BD组织管理诊断报告
- 1. 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 机密BD 组织管理诊断报告
- 2. 项目进程第1-4天08/28-08/31第5－7天09/01-09/03第8-9天09/04-09/05第10-12天09/06-09/08项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位说明书 勾画业务流程内部研讨 职位说明书中期报告汇报、定稿 确定下阶段计划访谈阶段 中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：119人次撰写报告 高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次 共计：56人次汇报第30－30天09/26-09/26中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析第13-29天09/09-09/25撰写报告 补访 内部研讨、汇报中层管理者访谈 资料搜集整理
- 3. 导读组织总论计划资源浪费协调总结控制
- 4. 19551985年份建所健康发展改革奋进197719661960文革BD发展阶段回顾初步发展苏联帮助下建所，建立相关专业从仿制到立足国内的转变破坏严重，科研工作艰难推进以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶计划经济时期计划经济向市场经济转变19982000受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转
- 5. 在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会所首长所办公室机动处行政笠财务科房产科卫生科食堂科幼儿园行政处一车间二车间五车间七车间机动科检验科政治处器材处技术处计划科材料科配件科干部科组织科宣传科保卫科计划科标准化科教育科档案资料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年组织结构图基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织
- 6. 自改革开放以来，BD的外部环境已发生了根本性变化1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能力军转民的大政策经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会环境变化
- 7. “适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式财务部审计监察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室 第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研试验厂科技委开发副院长物资供应部总工程师科技发展部条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长工会档案中心外事办 法律顾问室党委副书记院部管理副院长工会主席党办科技委主任 质量管理部标准化中心﹝产品发展部熔铸中心人力资源副院长党委书记 党委副书记 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方生产科研销售第二研究室后勤服务集团院长
- 8. 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择直线职能式事业部式所适应的环境 较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性优势 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优适应不稳定环境下的适度变化 由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意 跨职能的适度协调 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的组织中效果更好 决策分权劣势对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织目标的认识有限失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门化 产品线间的整合与标准化变得困难
- 9. 但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为BD的组织管理带来了一系列的问题……职能部门B院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅职能部门A职能部门X二级单位2二级单位1二级单位N……权责划分问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？资料来源：调查问卷
- 10. 导读组织总论计划资源浪费协调总结控制
- 11. 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构
- 12. 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布涉及因素部门化
- 13. 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……基本 原则任务 目标精干 高效分工 协作统一 指挥执行监督相结合责权利 相结合有效 幅度集分权 相结合稳定适应相结合协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以 实 现
- 14. BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心标准化中心标准建立流程标准化中心集团公司各工厂、院所上报建设项目审批国防科工委各编写单位组织主编单位开计划会落实各主编单位组织课题组编写初稿审核征求意见整理意见，完成送审稿审核开审查会提出修改意见再次确认形成报批搞确定标准标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为BD的职能部门
- 15. 又如航材中心航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门组织行业内技术人员技术培训、考核和发证 负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理 负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究航材中心的主要职责
- 16. 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱经营管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性 生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能对外对内科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能
- 17. 职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标 在BD，团体间冲突主要表现为横向冲突横向冲突的解决方式是：合并与协调科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突科技发展部产品发展部目标不同生产对科研的支持生产对科研的依赖有限的资金、物质设备和人力资源技术依存性科研项目的取得和完成产品研发立项与产品营销共享资源的争夺
- 18. 部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数党办主任干事1个人汇报书记（兼）1个人汇报副书记干事1个人汇报2个人汇报干事干事部长（审计）审计主管副部长（监察）1个人汇报审计监察部组织部纪委团委党办干事部长
- 19. 按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次作业层管理层决策层决策层管理关系到组织的全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做
- 20. 在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感，另一方面，职能部门所承担的责任太大 科技发展部 研究室 科研课题立项 科研课题计划 科研课题进度检查 科研过程管理 科研经费的使用 科研材料购买 科研人员的岗贴、奖金 科研协调 科研课题归档审查科研申请准备 建议课题组成员组成 较小权限的过程管理 课题归档文件的撰写 课题归档文件的审查 可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移
- 21. 又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题对全院各单位计量器具的检测外检对全院各单位计量工作的统一管理初检周检计量政策、法律法规的宣传贯彻计划审批 上帐、贴彩标、排周期 周检任务的下达、数据库维护 追溯管理、周期管理 状态（ABC类、报废、封存）变化管理 原始记录档案管理 院闲置计量器具的统一调配 院计量人员管理 型号计量管理 自检设备的管理 最高计量器的管理 设备（计量部分）验收中层管理职能作业职能现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开计量中心主要职能管理人员只维护了计量中心的利益，而忽视了全院的利益； 测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题； 中心主任花在事务上的时间多，不利于计量技术的提高，计量管理和计量技术都难管理好；
- 22. 同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题物质供应部部长稽核人员原材料复验货运管理人员地中衡保管员副部长（兼物质库主任）副主任自购物质验收综合主管业务员业务主管物质供应部组织结构图
- 23. 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力
- 24. BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象财务部审计监察部物资供应部科技发展部条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部非金属科研副院长 陈祥宝工会院部党办标准化中心党委书记、副院长 刘井宏有关形象的工作内容科技保密工作采购工作内容人力资源管理技改办档案中心法律顾问室质量管理部院长、党委副书记 葛子干总工程师 吴学仁科技委党委副书记 宋京平工会主席贺书奎开发副院长 张军条件保障副院长 于洁飞管理副院长 李晓红产品发展部科技委主任 益小苏外事办
- 25. 如宣传职能分散在四个部门分管宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视院部职能： 产品发展部职能：产品宣传、企业形象科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传职能分散不利于部门的规模化 职能分散易导致协调成本增加，甚至产生部门间的矛盾内部网、对外形象宣传
- 26. 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果对外发表论文流程经办人主管领导科技部知识产权主管科技委保卫保密部审核审核审核NNNYYY申请盖章投稿对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能
- 27. 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分副部长业务员业务主管416条保部部长副部长设备固定资产主管仪器改造主管设备改造主管进口设备主管设备计划主管设备购置主管条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门· · ·物质供应部部长综合管理
- 28. 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境职能缺失发挥不足
- 29. 使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理干部考核事务性工作，占据大量的时间和精力战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考
- 30. 又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能部长出纳报销会计档案管理会计工资核算会计销售核算会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核算会计副部长1人5人2人1人1人临时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室的三个岗位职责只由一人承担
- 31. 令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测BD资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注： 表示财务部门现有职责
- 32. 因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委科技委主任专职委员 （4人）技术主管 （2人）秘书 (1人)副主任 (兼职1人)副主任 (1人)副主任 (兼职1人)航材中心，非职能管理部门长期出差在外，一年有一半的时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够的时间和精力开展科技委的工作94年改选后，一直没有增选新的委员，委员会由53人减少至现在的15人，许多职能已无力承担
- 33. 岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部部长 (刘屏)副部长 (1人,李秉铎)副部长 (1人,吴振海)副部长 (1人,贺靠团)设备固定资产主管 （杨志琴）仪器改造主管 （李波）设备改造主管 （周宏明）进口设备主管 （于俊洁）厂房固定资产主管 （王雁）基建规划主管 （张智勇）设备计划主管 （韩琪）设备购置主管 （蔡连生）电气监理 （胡海博、张斌—借调）技改措施主管 （高泽）水暖监理 （赵君明）电力能源主管 （荣立华）水暖能源主管 （张志国）机械动力调度 （王俊安）环保主管 （梁若虹）技术安全主管 （张少萍）特种设备主管 （马品阑）技安巡查员 （田其昌----外借）土建监理 （王震宇）办公室人员 (1人，朱日旭)基层部门对条件保障部的工作满意度调查 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同时根据工作量，一岗可多人； 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别，如有关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但也设置一个岗位；资料来源：调查问卷
- 34. 岗位设置：又如外事办外事办主任译审翻译外遣员办事员1人1人1人1人1人存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 建议设1－2个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。资料来源：调查问卷您认为外事办应该如何调整？
- 35. 岗位设置：再如档案中心文书档案科研档案业务人员设备基建档案管理人员档案调拨人员档案编研员中心主任（院部部长兼）科研档案管理人员档案资料员112211 11领导助理1主要问题：岗位划分过细； 档案有价值信息挖掘不够。资料来源：调查问卷您认为档案中心应该如何调整？
- 36. 岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，可以合并一些岗位干部管理工人管理工资管理人事劳资统计劳动组织人事档案管理人事调配富余人员管理再就业管理研究生管理博士后管理岗位培训管理继续教育副部长副部长1人1人1人1人1人1人1人1人1人部长1人
- 37. 岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同111副部长金属主管非金属主管质量检验主管质量审核主管产品合格证主管11部长5个二级单位2个二级单位3个二级单位2个二级单位3个二级单位1111按业务管理流程进行划分按下属单位类别划分岗位设立时划分的标准不统一，直接造成岗位职能有重复，在工作的协调上会由于这种重复带来一些不必要的冲突质量管理部组织结构图
- 38. 岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象重点型号副部长 张庆玲部长 (赵希宏，副总师兼)非金属副部长 何鲁林工艺测试副部长 (空缺，刘平部长助理)*综合计划主管 （刘平----部长助理兼）#经费合同主管 （罗辉）#奖金岗贴主管 （罗辉）-综合统计主管 （罗辉）-技术主管 （魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立）-直九直十一冶金办 （陆本立----返聘）成果专利知识产权主管 （申裕后+魏邵斌）文件资料主管 （申裕后）重点型号办 （张焱、郑诗建）-行政内务主管 （申裕后）*试样加工测试主管 （杨忠明+杨永安---返聘）*外协供方主管 （杨忠明）*科技简报声像主管 （李文林—返聘）副总工程师 (5人)各类基金主管一人多岗，这几个岗位可考虑合并同样存在一人兼多岗现象没必要作为常设机构网络和锻造副总师，属因人设岗
- 39. 岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设部长出纳报销会计档案管理会计工资核算会计销售核算会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核算会计副部长1人5人2人1人1人临时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室的三个岗位职责只由一人承担报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理； 工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集中进行一次； 档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下才会发生，并集中处理；
- 40. 岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠宣传文化部部长1人电视新闻主管电视新闻编辑广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人报纸1.4版编辑 1人报纸2.3版编辑 1人形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人理论宣传主管部长助理1人形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人不利于经济规模化 易产生部门间的矛盾科技部：企业形象、科研能力宣传 产品部：产品宣传、企业形象 院部：内部网、对外形象宣传院其他部门的宣传职能部门岗位职能划分过细 建议一人多岗员工对宣传文化部改革的看法资料来源：调查问卷
- 41. 岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细主席副主席副主席组织美工、会计宣教及女工图书管理员福利出纳办事员俱乐部管理文体文化馆健身房消费服务社1111111111非必要岗位与人力资源职能相关据访谈发现，这些设施很少能够为职工提供应有的服务，可考虑由物业管理与团委的活动相关，不必单设
- 42. 岗位设置：院部的一些岗位没有随BD的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠院部部长政策主管形象主管公文秘书行政秘书（兼公文秘书）接待机要员打字员复印员11211问：你认为院部应该如何调整？有待调整的岗位存在必要性不强的岗位资料来源：调查问卷
- 43. 组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态调查：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定整个组织中，职能部门与二级核算单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在此状态下，容易出现资源冲突和相互推诿的现象，影响组织的运作效率问：您是否发现有属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？资料来源：调查问卷
- 44. 影响着各层次人员在组织中的工作效率问：下列哪些情形在BD日常工作中比较常见？资料来源：调查问卷
- 45. 同时多年来，BD职能部门改革不彻底问：你认为我院的改革处于何种状态？问：你认为我院的改革步伐是快是慢？资料来源：调查问卷
- 46. 造成机构臃肿，人浮于事的现状调查显示：近七成的员工认为机关机构臃肿、人浮于事是目前存在的最重要问题调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门的主要原因对职能部门工作不满意的原因调查对BD目前存在问题的调查资料来源：调查问卷
- 47. 原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义对员工重新选择岗位的调查如果仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择的调查结果调查显示：重新选择岗位的情况时，超过一半的员工将选择职能部门调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对部门的重新选择中有近六成的员工会选择职能部门资料来源：调查问卷
- 48. 原因之二：稳定、工作压力小如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不同部门间的选择如果仅以追求地位高为标准，员工在不同部门间的选择调查显示： 如果仅以追求地位高为标准，超过九成的员工会选择职能部门调查显示： 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%的员工会选择职能部门资料来源：调查问卷
- 49. 原因之三：接近权力、高高在上的传统观念研发生产营销会计人事财务研发职能职权层次权力核心权力职权与权力对照图锥体的中心是组织的权力核心，越接近这个权力核心，对组织决策的影响越大 一个人晋升得越高，反映在其职权的提升种，他与权力核心的距离越近 未必需要有职权才能产生权力，可以通过向权力核心的内圈作水平移动即可，而不必往上升迁 一些人向职能部门靠近就是为了向权力核心接近`如果仅以与权力中心接近为标准，员工对部门的不同选择资料来源：调查问卷
- 50. 原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响非正式团体不同研究室提拔起来的员工有亲戚关系的员工老领导班子时的不同派别一些中高层领导的小团体不同偏好的员工 非正式组织的缺点： 扰乱正常的沟通渠道 与组织目标不一致时，会降低组织效率 有时阻碍组织的变革非正式组织的优点： 给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 满足人们社交的需要 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时会提高组织效率调查显示：有近五成的员工认为多年复杂的人际关系阻碍BD的改革关于BD改革主要阻力的调查资料来源：调查问卷
- 51. 导读组织总论计划资源浪费协调总结控制
- 52. 从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了… 对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位
- 53. 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注 本企业内 部经营企业内部 的各个作 业部门宏观性、 方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状不清晰衔接不顺畅导向迷茫
- 54. BD目前发展战略尚不清晰一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？问：你是否知道BD的战略目标问：你认为什么因素影响BD的前途资料来源：调查问卷
- 55. 同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来对经济环境和技术环境的分析不够 行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面 对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有 缺乏从事组织战略研究的关键人员院领导班子财务部科技发展部对BD的战略规划缺乏分析的广度和深度财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持科学技术委员会产品发展部科技委委员多年没有改选，委员由53人减少到现在的15人，参谋职能发挥不充分对资源争夺的冲突历史等原因，现沟通不畅
- 56. 人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步战 略 制 定 过 程人 力 规 划 过 程战略规划 (长期) 宗旨 环境 目标 战略分析问题 院需求 外部因素 内部供给 分析 经营规划 (中长期) 规划所需资源及配置策略 新项目开发规划 关停并转规划 年度计划 (短期) 工作目标 项目计划与安排 监督与控制 制定行动方案 岗位分析与配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 预测需求 员工数量 员工结构 组织和工作设计 净需求量 BD战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源 规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进
- 57. BD的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险型号科研经费横向课题经费生产利润综合开发能力核心能力指标科研基础人才一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险闲置设备多，设备新度低科研优势在不断弱化没有重视员工能力的提高 员工能力发挥不足 优秀员工在不断流失财务性指标问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？设备发挥不畅或无法发挥资料来源：调查问卷
- 58. 预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一预算的方法 增量预算 零基预算预算的种类 收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算 可变预算 固定预算原料采购预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算管理费用预算售出产品成本预算资本支出预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表直接材料预算期末存货预算总预算图注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一
- 59. 目前BD财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析各部门负责人财务部部长资金评审会预算会计编部门年度预算汇总各预算方案、备案审核讨论部门的预算方案按预算执行通过不通过院长审核预算会计当场修改预算表按预算执行财务预算流程各基层业务单位在去年的基数值上简单的进行加成、汇总、讨论形成 缺乏对外部环境、BD内部资源做出针对性的分析
- 60. 作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想 运作中,计划制定较多,但计划执行过程中报批太多，造成计划的衔接不强； 销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好； 作业计划销售计划供应计划生产计划营销计划问：您部门是否制定计划?员工反映事务的报批过程一般要经历的时间资料来源：调查问卷
- 61. 导读组织总论计划资源浪费协调总结控制
- 62. 职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式
- 63. 但在BD院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一财务部审计监察部科技委开发副院长 张军物资供应部总工程师 吴学仁科技发展部条件保障副院长 于洁飞条件保障部保卫保密部计量中心退休处离管处团委宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长 陈祥宝工会档案中心法律顾问室党委副书记 宋京平院部管理副院长 李晓红工会主席贺书奎党办科技委主任 益小苏质量管理部标准化中心产品发展部党委书记、副院长 刘井宏院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致院长、党委副书记 葛子干外事办纪委人力资源部
- 64. 副院级分工过细，为部门间协调增加难度院长财务部审计监察部科技委开发副院长产品发展部物资供应部总工程师科技发展部标准化中心条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心质量管理部党办纪委退休处离管处团委人力资源副院长人力资源部宣传部组织部技改办副总质量师工会熔铸中心外事办档案中心法律顾问室管理副院长工会主席共8个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理5个职能部门，按照管理跨度为4－6人的原则，实际上是管理幅度较大非金属科研副院长科技委主任益党委书记党委副书记院部
- 65. 个别职能部门出现了双重领导现象总工 程师科技发展部标准化中心非金属科研副院长院长每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从多头指挥调查资料来源：调查问卷
- 66. 在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象例子： 他不听你的，还找事，你没有权力把他怎么样，他却可以炒了你； 许多事没法办，他只要每天来上班，什么事不做也要给工资基层管理人员近五成的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利职能部门管理人员近六成的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利资料来源：调查问卷
- 67. 多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在，影响着BD指挥系统的正常运作重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象接近七成的人在日常工作中接受多头指挥问：BD在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象问：是否经常出现多个领导向你分派任务的情况资料来源：调查问卷
- 68. 一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不健全情况下，不能很好地履行职责监督考核外部监督内部监督内部考核外部考核被服务人员向部门领导反映部门领导对主管的管理本部门成立的考核小组对主管的业绩进行考核除本部门之外的，与主管工作相关的员工参与考核因怕报复，此路不通作用有限作用有限有效，但没有实行两种管理控制方式调查:关于您对BD的一些看法资料来源：调查问卷
- 69. 为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏斗，所有的事情首先要找的就是基层领导各研究室的领导多是专业研究的带头人，在各种日常事务性工作中投入了太多的精力和时间基层领导工会的活动工会的活动工会的活动工会的活动工会的活动工会的活动工会的活动团委活动团委活动团委活动团委活动其他杂事统计数据统计数据统计数据统计数据统计数据各类报批各类报批各类报批各类报批调查：基层单位负责人工作时间资料来源：调查问卷
- 70. 纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围调查显示：对工作存在问题时,只有不到一半的人直接与上级沟通,很多人更认为说了也没有用问：请您评价一下我院的内部沟通情况： 上、下级沟通渠道问：如果您对BD的工作存在疑问，您将怎样？调查显示：员工普遍反映上下级沟通渠道差强人意资料来源：调查问卷
- 71. 横向沟通方面，部门间的横向沟通效果不尽如人意对BD部门间信息交流渠道状况的调查调查显示： 只有不到5%的认为部门间信息沟通是畅通的，有43%的员工认为是不畅通的，接近五成的员工认为一般资料来源：调查问卷
- 72. 造成不同部门相应人员间信息传递速度慢，工作效率不高对员工能否及时了解到本院和本部门相关经营管理信息的调查调查显示： 只有不到9%的认为能及时了解到经营管理信息，有近86%的员工认为是不能及时了解到本院和本部门相关的经营管理信息资料来源：调查问卷
- 73. 二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题问：您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么？资料来源：调查问卷
- 74. 实际调查发现，BD管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题对我院的管理制度是否能得到严格执行的调查对我院衡量个人成功主要标准的调查资料来源：调查问卷
- 75. 为此，BD管理走向规范化，需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于BD的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事 扼杀积极性和创造性， 人才流失 法治市场经济发展的必然有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争利于授权、利于BD的进一步发展 易形成积极进取的良好的工作氛围
- 76. 导读组织总论计划资源浪费协调总结控制
- 77. 有效的控制系统一般有十个方面的特性准确性：提供正确的数据适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法
- 78. 对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现控制体系业绩控制 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准 对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息 信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人员控制权限控制
- 79. 如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评反复循环新的计划下级人员目标的初步说明可利用的资源相互一致上级下级管理过程一定要形成一个闭环上级领导为下属推荐的目标
- 80. 在日常管理中，BD存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题超过五成的员工认为的时间观念差，13.12%的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果问：在BD日常工作中比较常见的情形？资料来源：调查问卷
- 81. 财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性院属公司生产中心各研究室目前BD审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计合同审计职能部门其他
- 82. 成本控制：财务部成本管理室的成本会计管理职能发挥不完全对BD生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。反映职能计划和预算职能成本计划是预先规定组织计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。控制职能分析、评价职能通过对组织成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，寻求降低成本的途径。BD现在的成本会计的反映职能还没有完全发挥出来
- 83. 成本控制：科研经费的使用方式为二级单位成本转移提供了可能因为缺乏对基层核算人员的控制10%院留奖金岗贴专业方向研究室使用，节余可留存，用于以后使用5%5%5%75%没有对研究室进行成本自我控制的有效激励没有会计帐实相符的监督控制研究室会尽量想办法用完这笔经费研究室可以将其他成本转移到科研费用中原因分析科研经费使用方向
- 84. 绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础，成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因科 研生 产利润成本收入科研是以科研经费的到帐额来计算，与科研过程的成本消耗没有关系生产奖金是以利润的多少来计算的，在销售收入一定条件下，成本的转移是在数字上扩大利润的有效手段对二级单位来说，将生产成本转移到科研是成本最低、最方便的选择
- 85. 成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便部长出纳报销会计档案管理会计工资核算会计销售核算会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核算会计副部长5人2人1人1人临时工2人1人1人1人1人1人1人作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导，但人员属于其所在的二级核算单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对基层核算人员控制的情况下，对二级核算单位的财务控制失去了基础
- 86. 成本控制：以上情况导致科研成本、生产成本核算不清的现象院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊，那么BD的成本核算也就失去了基础，造成了成本不清的问题成本科 研生 产利润成本特点是弹性大，不易控制为其成本的转移提供了方便
- 87. 财务缺乏准确的成本核算，带来一系列的问题不能解决，包括利润不清、奖励不公、考核不力等生产、科研成本不清，无法为高层决策提供有力的支持研究室不愿将科研与生产分开科研人员无法摆脱生产“利润”的诱惑，影响科研水平的提高，从而不利于BD科研实力的增强生产部门不计成本的从事生产，侵蚀全院利益，有些产品的生产成本如果不进行转移，未必是有利润的一些不进行生产的研究室科研人员感到收入不公带来的一系列问题
- 88. 采购控制：采购部门缺乏监督机制，如物资供应部物质供应部器材采购合同确定流程业务员购买申请人接受任务供应部部长审核是否合格供方是否进行供方评定草拟合同开发副院长是否大于30万合同评审签订合同合同评审签订合同否是参与合同评审过程控制和抽查其他人员
- 89. 库存控制：库存管理混乱，内控不足，盘点工作至今仍无一清晰结果物质供应部二级库室主任物质库采购商品盘点入库使用课题组库存管理流程原材料日用品入库申请审批领取物质供应部采购的原材料未经盘点就入二级库，在二级库，管理混乱，浪费严重，二级库没有能力每天盘点。整个原材料院内无人清楚，流动资产利用率不高
- 90. 信息控制：归档文件保密体系不健全，审核不到位，威胁BD的科研成果积累课题组科技部主管副总师室主任写出报告审核汇报归档科技部长科研文件归档流程总结小结签字审核总师档案室审阅技术主审审核一些重要文件以小结的方式未经科技发展部的审核，而室主任审核经常不严，成为一个漏洞室主任对科研过程最为了解，是审核过程的重要一环，但室主任事务太多，且在权责不对等情况下，室主任可以不负责任；各研究室科技委作用也几乎没有发挥受专业和时间的限制原因分析： 保密体系不完善，科研人员不信任 科研成果转化制度不健全 科技部将科研过程管理过多，对应的审核工作无力完成 对研究室的考核缺少这方面的内容，室主任可以不负责任地签字
- 91. 绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利有些二级单位是适合用经济指标来考核，如9室、12室等由于设备的原因，投入的劳动量是不同的，以经济指标考核，易在员工中产生不公平情绪有些二级单位是不适合用经济指标来考核，如4室、16室等对公共服务性二级单位，他们不直接创造利润，采用经济指标考核，易产生节节留利现象
- 92. 绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，在院内形成了一个垄断市场，使部门间协调不力，服务质量差，内协交易成本过高，运行不畅，影响到全院的运作效率现象一： 一线研究室不愿分课题给服务性研究室，服务性研究室则以需要研究为名，要求科研费，实际技术上已经不需要再进行研究增加了我院产品的生产成本，造成产品在市场上没有竞争力人为拉长生产周期，不能很好地满足客户的需求垄断的市场需要公共管理部门代表公众的利益来干涉其定价等行为，并进行协调、监督如果完全依经济关系为纽带，内协是一个垄断的市场干涉定价监督协调缺失成本高不健全现象二： 一些服务性业务部门以加急件为由，提高服务价格现象三： 一些服务性业务部门在不能提高服务价格的情况下，以各种理由拖拉不提供及时服务不良后果在不同业务部门间产生不必要的冲突，影响员工士气
- 93. 绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科研人员的积极性科研成果转化的两种现状没有回报有回报，但实现不多，因无法了解科研成果创造的效益到底是多少，缺乏制度管理和保障例子：熔铸中心的发展后劲不足，原研究室没有得到应有的回报例子：12室原某公司出去后，只送过一个小皮包，请吃过一次饭科研成果转化不健全的不良后果归档文件虚假现象出现，影响我院的科研积累科研人员自己从事生产活动，不能扬长避短，浪费稀缺的科研资源担心归档后，技术被他人偷窃，自己从中没有回报科研人员为确保自己的科研成果得到回报，干脆自己去做向生产的转化科研人员抱着科研成果不放，无法为我院的发展做贡献科研人员自己无力将其转化为生产，又不愿没有回报地交给他人来做
- 94. 绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量调查反映职能部门办事人员服务意识差，部门人员过多，人浮于事等是员工不满意于职能部门的主要原因问：您对各职能部门不满意的原因是什么？资料来源：调查问卷
- 95. 导读组织总论计划资源浪费协调总结控制
- 96. 内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑组织资源财务资源人力资源技术资源隐形资源物资资源时间、积极性和精力、发挥等各种专业和素质的研发者、管理者、生产者、营销者利用率、可转移性、增值性厂房、土地、设备等物资资源 成果水平、可产品化能力技术能力、 专利、 诀窍等知名度、美誉度、忠诚度品牌形象、客户资源、公共关系等增长性、信用度、稳定性营业利润、投资收益、银行授信额度
- 97. 对组织资源的评价可以通过利用度—转移性矩阵来描述转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度指资源被占用和使用的紧张程度、余量的多少；闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高
- 98. 对于活力资源周围的资源，组织应当给予高度的重视闲置资源活力资源固化资源这部分资源在组织内部没有得到太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象； 这部分资源又是组织内部最具活力和有效性的资源，是组织进行其他业务活动时最有力的支持。资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中高
- 99. 物资资源：设备整体利用度低，转移性中等设备 在战略不清晰情况下，各方面从整体而言缺乏统一规划，包括设备的购置、使用、提升，以及在科研与生产开发方面如何相互兼顾、如何衔接等。为此造成院内各类设备的购置带有一定的盲从性、随意性，缺乏长期性资源的综合性安排； 在课题的压力、研究室间缺乏协作的条件下，为减少完成任务中的瓶颈现象（如技术服务单位的价格过高和时间过长等），各室对设备购置模式以满足自身短期利益为前提，逐步发展成为小而全的模式，目前闲置设备较多，利用率不高； 为各细分专业配套服务的通用设备在专业领域之外可采用度中等 ；高高资 源 转 移 性低中资 源 利 用 度低中设备
- 100. 物资资源：其中，生产开发设备利用度低，转移性中等高高资 源 转 移 性低中资 源 利 用 度低中生产开发用设备 各研究室生产开发设备是为某细分专业专门配套服务的设备，研究室内各产品可以交互式使用，该细分行业之外通用性设备转移性中等，专用性设备转移性差； 因BD各室众多产品中的90%属小批量、多品种、技术含量高、中间型产品，市场应用范围不大，设备一般利用度不高； 如BD各研究室内的生产开发设备每日开工时间只有8小时，远低于一般制造工厂内车间设备的利用率； 再如熔铸中心设备的利用率只达30%左右等；生产开发用设备
- 101. 物资资源：科研用设备利用率低，转移性差高高资 源 转 移 性低中资 源 利 用 度低中科研用设备 各研究室科研用设备是为某课题专用的设备，属通用性设备转移性中等，专用性设备转移性差； 针对某一课题的专用设备，对于该课题的完成利用率较高； 但从BD整体考虑，各研究室中遗弃的较多，一方面由于设备的陈旧性，另一方面由于课题间的关联性不高，造成整体科研用设备利用度不高； 科研用设备
- 102. 物资资源：科研测试用设备利用度低，转移性高科研测试用设备，如显微镜高高资 源 转 移 性低中资 源 利 用 度低中科研测试用设备 科研测试用设备属于为BD科研服务类的公用类设备，转移性较高； 但由于各从事测试研究室对内采用内协价格，且服务周期较长，其他研究室为尽快缩短科研期，分别在可能的情况下购置测试设备，此类设备利用率不高； 如显微镜，除第21 、22室外，其他各室分别购置不同数量的显微镜；
- 103. 物资资源：库存原材料利用率低，转移性中等库存原材料高高资 源 转 移 性低中资 源 利 用 度低中库存原材料 BD各研究室都有仓库，且采购的物资是未经物资库盘点直接存入各研究室仓库； 物资领用程序在现实中的断链造成各研究室不是因需领取各类物资，而是先领后用，导致物资在各研究室中逐步沉积，造成浪费、流失； 作为金属或非金属类研究、生产类物资具备一定的通用性，在一定范围内具有一定的转移性。
- 104. 物资资源：库存产成品利用率低，转移性中等库存产成品高高资 源 转 移 性低中资 源 利 用 度低中库存产成品 战略目标的不清晰，投资的随意性造成BD的产成品库存量居高不下； 2000年库存产成品4396万元，利用度低； 作为某一领域、某一条件下使用的产品，只在一定范围内具有一定的转移性，与大众类产品对比，通用性差；
- 105. 人力资源：整体利用度低，转移性高人力资源高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性低中低中近六成的人力资源未得到充分利用认为自己的才能在目前岗位上没有得以发挥的员工在各个学历中所占的比重人力资源 本科以上人员占院总人数1613人的58%以上； 调查中近六成的BD被调查者认为自己的才能未得到充分利用，其中的61%是本科以上学历； 本科以上人员即使专业不佳，但在社会中的生存发展能力超过其他人员，转移性较高；您认为您的才能在目前岗位是否得以发挥？资料来源：调查问卷
- 106. 人力资源：其中，科研人员利用度低，转移性高科研人员高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性低中低中没有发挥自己的才能的员工在各个部门所占的比重科研人员 被调查的科研人员中有72.34%认为收入较低； 近24.77%的被调查科研人员认为个人能力未发挥； 上述两方面将直接影响科研人员对工作的积极性； 长期在科研第一线工作各方面能力持续在提高，对环境的适应力趋强；科研人员对我院各类人员收入情况的了解资料来源：调查问卷
- 107. 人力资源：职能人员利用度低，转移性中等资 源 转 移 性职能人员高高资 源 利 用 度低中低中职能人员 机构臃肿，人浮于事造成在事务的处理上存有推诿现象。人多并非力量大，在管理中人多可能带来资源的争夺和消极性的浪费； 考核的不到位令各职能人员对基层服务差的反映置若罔闻； 长期的悠闲工作已令部分职能人员失去原有的竞争力，包括原科研人员；近九成选择职能部门人员认为工作不紧张、稳定是吸引他们所在的原因之一资料来源：调查问卷
- 108. 人力资源：基层管理者能力利用度低，转移性高基层管理者 基层管理者在事务报批上所耗时间较长，过六成的基层管理人员反映完成报批需1-2天以上的时间； 在近六成认为没有发挥自己的才能的员工中，基层管理者占两成以上； BD一般自科研骨干中选拔基层管理者人员，该类人员无论是管理者还是课题带头人，转移性较高在进行事务报批过程中，基层管理者一般需要：没有发挥自己的才能的员工在各个部门所占的比重高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性低中低中基层管理者能力资料来源：调查问卷
- 109. 人力资源：尖端科研人才匮乏尖端科研人员 作为以科研为本的研究院所，技术带头人的涌现曾为我院发展做出了较大的贡献； 人才引进的困难，中青年技术人员的流出将直接影响BD的技术发展速度；目前BD高级人才的引进面临：近年各部门流出的人员为：您认为BD长远发展的风险来自：资料来源：调查问卷
- 110. 技术资源：军品研究技术的利用度低，转移性差军用研究技术 军用研究技术多为国防预研课题，尖端技术多，技术水平较高，目前BD在国防预研课题的获取上具备一定的实力和良好的口碑； 但在应用转化上，若军用技术转为民用产品，必须从材料、工艺等方面进行调整，开展应用性的开发研究，在满足市场需求下，使其在确保性能质量的前提下尽量降低成本； 由于科研和生产开发分属不同职能部门管理，并都以收入指标考核，造成两部门各自为政，成为两个彼此独立的利益团体。在各自职责范围内争取最大利益，在彼此职责交叉范围内的业务经常互为争夺或老死不相往来，导致BD科研与生产开发的整体规划和互动步骤上难以取得统一的认识和行动。尤以科研技术转为民用，衔接性差，导致军用研究技术利用率并不很高，转移性不是很好； 在科研技术的归档程序中，因对各研究室主任并不考核其所管辖室内科研技术的情况，故研究室主任的监督效用并未充分应用。同时科技发展部在管理众多项目的前提下无法面面俱到，造成一些科研技术归档的真实性令人堪忧，直接影响科研技术的应用率和应用效果；军用研究技术高资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中
- 111. 技术资源：民品技术开发转移性高，但开发不足民品研究技术高资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中民品技术开发 产品发展部掌握BD生产开发基金，但作为专业生产运作管理部门，对科研管理并非精通。并且在开发上科技发展部对产品发展部的支持较弱，造成该基金的利用率不高，产生的效益低或基本没有； BD产品开发目前多以研究室为主，基本情况为立项少，规模小，力量分散，推广开发的渠道不畅，资源利用率不高。但资源转移性很高，可应用于航空、航天、机械、汽车、铁路、造船、轻工、化工、电子、建材、石油、生物医学工程等领域；
- 112. 隐形资源：BD品牌资源利用度低，转移性高在科研课题的争取上 纵向课题基本由科技发展部牵头组织各研究室相关人员申请、竞标，以院方统一品牌竞争，利用率较高； 横向课题主要利用各室专业人员的个人关系、专业特长，航材品牌综合利用率不高；科研课题品牌民品开发品牌低低中中高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性在民用支柱产品开发上 统一了“BIAM”品牌，但知名度限于专业圈子内，在下游顾客群、消费群知名度不高，未来有更多向其他领域转移的发展潜力；
- 113. 隐形资源：直接影响型号任务的主机厂所军品客户资源利用度低，转移性高军品客户 军工产品基本是定点研究，定点生产，客户也为固定的群体，转移性不高； BD直接高层军品客户是总装、科工委。对此类客户资源基本以院长、书记出面维护或开拓，在实际中该类客户对BD预研课题的争取上提供着较大的支持，利用的较为充分； 对直接影响型号产品任务获取的各类主机厂所，BD目前无明确的单位或岗位承担相应的职责，造成该类客户关系的维系，时有时断，资源利用率不高，同时该类客户转移性较高。主机厂所客户高层军品客户低低中中高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性
- 114. 隐形资源：民品客户资源利用度低，转移性高民品客户 民用客户涉及航空、航天、机械、汽车、铁路、造船、轻工、化工、电子、建材、石油、生物医学工程等众多领域，客户覆盖面广，部分客户产品应用规模大，开发潜力高，但现在由于各室孤军作战，对客户利用率不高； 民品客户资源受产品实力和市场推介能力影响，竞争激烈，客户转移性大。民品客户低低中中高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性
- 115. 隐形资源：BD综合研究能力资源和小批量加工能力资源利用度低，转移性高小批量重要部件加工能力 主要分布在各研究室，利用度不高；既可加工军用，也可加工民用重要部件，转移性好；综合研究开发能力 BD航空材料、热工艺、理化测试方面经过多年积累专业多，设备齐，形成了一般同类院所不具备的综合优势； 这种综合研究开发能力从军品转到民品的困难度不大； 综合研究开发能力的实现要求各方人员具备高度的团队协作能力。在目前的BD内，由于各研究室的考核是以研发收入和生产开发利润作为主要指标，故对于内协收入占总收入比重较大的单位，即各类从事测试服务单位，为更多的获取收益经常会采用一些影响综合研发能力发挥的行动，如变相提高服务价格、拖延时间等，此直接影响该能力的充分发挥； 但实际中除了型号项目外，调动全院资源的项目不多，综合研究开发能力利用度低；综合 开发能力 小批量 加工能力低低中中高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性
- 116. 财务资源：综合分析财务资源并不丰富，现有资源利用度低，可转移性差，并且隐含不可忽视的财务风险财 务 资 源正常可动 用资金投资收益筹资现有帐面 货币资金不少属沉没成本，收益不高借贷专项基金 4000-5000万元2-3亿元经营现金 流净额低低中中高高资 源 转 移 性资 源 利 用 度财务资源利润
- 117. 财务资源：融资利用度中等，可转移性差，但其中潜在的财务风险较高融资2.7亿元低低中中高高资 源 转 移 性资 源 利 用 度流动负债82.3%，其中的短期借款49.0%长期负债借款17.7%在建工程积压961万元，库存产成品积压2300万元，可转移性差 战略目标的不清晰，投资的随意性导致一些对外投资以高额贷款方式注入资金，至今投资收益不容人乐观融资
- 118. 财务资源：货币资金，利用度低，可转移性高低低中中高高资 源 转 移 性资 源 利 用 度货币资金 货币资金4477万元，一般作为随时可支出的活性资源，其可转移性高，利用度高； 但BD由于还贷、在职职工与离退休职工的每月工资奖金发放、医疗费支出、利息支取等的货币支出压力，造成利用度应该较高的货币资金无法自由支出，实际利用度较低；货币资金
- 119. 导读组织总论计划资源浪费协调总结控制
- 120. BD在发展战略不清晰背景下，多次改革不到位，遗留下来以下一些主要问题协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务人：逆向流动；人才断层；科研：生产吃科研，以成本转件不真实影响科研积累生产：生产得不到科研技术上的有力支持冲突：生产与科研争夺资源移来实现；科研归档文业务部门内：生产与科研的关系没有完全理顺，缺少良性循环 业务部门间：因考核指标单一，节节留利，配合不畅 职能部门内：一些部门因人设岗，工作量不饱满，人浮于事 职能部门间：职能存在交叉、错位和界定不清晰情况 职能部门与业务部门间：权责界定不够明确，主要表现为职能 部门过于集权，业务部门活力不足分配不公，人浮于事财：并不丰富；存在财务风险物：缺乏统筹安排协调不力，利用度低
- 121. 为此，建议按一定步骤解决BD现存的诸多问题阶段时间第一步 明晰战略第二步 业务部门第三步 职能部门对外部环境的细致分析 对内部资源能力的细致分析 制定出明确的发展战略，包括战略目标，实施步骤对业务部门进行调整，做到物尽其用 理顺关系，明确业务部门的职责及相互间的关系 确定对业务部门的管理方式，明确职能部门与业务部门的运作关系人力资源的重新配置，做到人尽其才 建立新的考核体系和薪酬体系第四步 人力资源配置对职能部门进行调整，解决人浮于事、职能混乱问题 理顺关系，明确职能部门的职责及相互间的关系 明确职能部门与业务部门的运作关系
- 122. 谢 谢
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