诊断与咨询报告

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1. 北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年5月北京探索转型中的国有企业 ——河南开普化工诊断与咨询报告发展之路
2. Page *目录前言 ………………………………………………………(6) 上篇诊断报告第一章双方合作 ………………………………………………(7) 第一节合作缘起与战略共识 ………………………………………………(8) 第二节合作目标与预期成果 ………………………………………………(9) 第三节项目启动与合作推进 ………………………………………………(11) 第四节本报告内容与意义 …………………………………………………(12) 第二章尽职调查 ………………………………………………(14) 第一节开普化工历史延续 ………………………………………………(15) 第二节组织架构与管理体系 ………………………………………………(16) 第三节主营产品与行业地位 ………………………………………………(20) 第四节财务与经营状况 ………………………………………………(22) 第五节人力资源现状 ………………………………………………(27)
3. Page *目录（续）第六节企业文化特色 ………………………………………………(31) 第七节股份制改造与上市工作 ………………………………………………(33) 第八节企业战略发展规划 ………………………………………………(34) 第三章现状评价 ………………………………………………(35) 第一节企业环境 ………………………………………………(36) 第二节经营管理 ………………………………………………(37) 第三节发展战略 ………….……………………………………(39) 第四章 SWOT分析 ………………………………………………(42) 第一节充分挖掘企业优势 ………………………………………………(43) 第二节客观认识自身弱势 ………………………………………………(44) 第三节科学捕捉发展机会 ………………………………………………(45) 第四节高度警惕内外威胁 ………………………………………………(46) 第五章初步结论 ………………………………………………(47)
4. Page *目录（续）第一节对开普化工的总体评价 ………………………………………………(48) 第二节目前需要解决的主要问题 ………………………………………………(50) 第三节南洋林德总体建议 ………………………………………………(51) 下篇咨询意见 ………………………………………………(52) 第一章辩证认识开普化工企业性质 ………………………………………………(52) 第一节国外典型国有企业概览 ………………………………………………(53) 第二节从国企改革看开普化工 ………………………………………………(58) 第二章开普化工上市策略 ………………………………………………(63) 第一节核准制下国内主板上市分析 ………………………………………………(64) 第二节开普化工上市的策略谋划 ………………………………………………(67) 第三章开普化工经营战略 ………………………………………………(70) 第一节国内外基础化工行业态势研究 ………………………………………………(71) 第二节开普化工的三种选择 ………………………………………………(94)
5. Page *目录（续）第三节主营业务的强化与提升 ………………………………………………(96) 第四节科学和审慎地对待多元化经营 ………………………………………………(87) 第五节从战略高度认识集团与股份的关系 ………………………………………………(99) 第六节适度内部资产重组 ………………………………………………(102) 第七节构造企业核心竞争力 ………………………………………………(103) 第八节重建市场营销体系 ………………………………………………(104) 第九节以资产为基础的资本经营 ………………………………………………(105) 第十节滲透企业可持续发展思想 ………………………………………………(106) 第四章开普化工管理方略 ………………………………………………(107) 第一节围绕股份公司调整组织架构 ………………………………………………(108) 第二节领悟现代企业制度精髓 ………………………………………………(109) 第三节核心战略管理 ………………………………………………(113) 第四节人力资源管理 ………………………………………………(115)
6. Page *目录（续）第五节企业文化建设 ………………………………………………(118) 第六节财务战略管理 ………………………………………………(119) 第七节企业危机管理 ………………………………………………(121) 第八节高层决策管理 ………………………………………………(123) 后记 ………………………………………………(125) 附录《转型中的国有企业内部变革——兼论开普化工人力资源再造》（开普化工中层干部培训班专题讲座演示提纲稿） ………………………………………………(129)
7. Page *前言二00一年一月五日，北京南洋林德投资顾问有限公司（以下简称“南洋林德”）与河南开普集团有限公司暨河南开普化工股份有限公司（以下统称“开普化工”）签订了《企业战略发展与资本运作财务顾问协议书》，双方因此建立长期战略合作伙伴关系。二00一年二月二十六日，由南洋林德总裁、著名学者温元凯教授亲率项目组一行五人，专赴开普化工所在地河南省巩义市，按咨询顾问服务程序对开普化工实施为期一周的尽职调查，同时正式启动南洋林德对开普化工的咨询顾问工作。本报告旨在根据项目组尽职调查、专门研究和专业分析的情况，针对开普化工的企业发展战略与资本运作和经营管理等问题，提出南洋林德的总体咨询意见。本报告已经过开普化工认真审阅、修改和确认，现作为正式报告提交，为南洋林德第一阶段专业服务工作的文本性成果。
8. Page * 第一章双方合作第一节合作缘起与战略共识第二节合作目标与预期成果第三节项目启动与合作推进第四节本报告内容与意义上篇诊断报告
9. Page *第一节合作缘起与战略共识 2000年10月，河南省郑州市财务开发公司领导携河南开普化工股份有限公司国内主板上市全套申报材料进京，慕名拜会南洋林德总裁、著名学者温元凯教授，希望在国家证监会不同意重新接收开普化工上市申报材料的情况下，能通过我公司的社会关系设法将材料递送到证券会。经过一个多月时间的努力，南洋林德确认无法解决这一政策性难题，为郑重起见，我们将所了解的情况以商函形式向财务公司和开普化工作了通报，并依据我们的理解就开普化工的公开上市问题提出了一些分析意见和建议。财务公司和开普化工对南洋林德的专业意见高度重视，并召开专题会议进行认真研究。今年一月三日，开普化工董事长、总经理、财务总监、董事会秘书兼办公室主任及郑州财务公司以副总经理为首的代表一同抵京，与南洋林德就开普化工的上市工作进行专门洽谈，最终达成重大战略共识： 1、就企业长期发展而言，开普化工在原来努力的基础上，继续争取上市固然重要，但更关键的是如何充分认识整个企业战略发展和资本运作的重要性并予以有效实施。 2、由于南洋林德作为投资银行咨询顾问公司所具有的专业服务优势，能够为开普化工提供价值明确的“外脑”式服务，双方应结成紧密的长期战略合作伙伴关系，优势互补，资源共享，共同为企业的可持续性发展而努力。因此，双方签署协议，南洋林德将依据协议内容为开普化工提供企业战略发展与资本运作的财务顾问服务。
10. Page *第二节合作目标与预期成果根据双方协议，南洋林德与开普化工的合作应达到以下主要目标和预期实效： 1、运用南洋林德所拥有的资源网络和专家系统，协助开普化工进行企业发展战略规划的调整和战略管理工作，在充分论证开普化工未来在本行业、高科技产业和其它相关产业的发展空间和资源条件，企业在三到五年乃至更长时期的战略发展目标，以及实现战略发展目标相应的人才战略、组织机制、资产组合方案等问题的基础上，协助编制和调整集团公司下一步中长期战略发展规划，奠定企业可持续发展基础，并以此作为进一步吸收新的战略合作合资伙伴、重量级人才加盟以及建立包括对现有人才骨干的合理和量化的激励与约束机制基础。 2、根据开普化工的中长期战略发展目标，提出进一步开展资产重组和资本运营需要完成的工作，以及引进战略合作合资伙伴的可能途径、基本框架和思路；适时为开普化工在本行业、高科技产业及相关产业诸领域的投资开展必要的资产重组、剥离整合、兼并收购行动、物色新的投资项目作为新的经济增长点、培养未来可作为分拆上市的题材等资本运作课题提出建议和总体策划，帮助物色寻找合适的战略合作伙伴和操作路径，并在项目运作时提供实施的指导和组织人员的配合。 3、为开普化工整合引进事关企业战略发展、企业管理、人力资源开发、市场营销策划、研究与开发、企业文化建设、公关策划、竞争与商战谋略、金融运作和跨国发展等方面的战略资源，进一步扩大运作资源半径，提升开普化工不断成长的业绩形象和企业在资本市场上的投资价值，使开普化工能够逐步实现利用资本市场资源优化配置的功能，不断吸收
11. Page *到支持企业持续发展的资源和资金。 4、根据市场环境的变化和开普化工的实际条件，对开普化工开展跨国经营、开拓国际市场和进行跨国生产、品牌经营战略和跨国金融运作等举措适时提出建议，并提供可能的途径、基本框架和思路，向开普化工引荐相关的渠道和资源；在此过程中，适时协助开普化工组建海外运作平台，以作为开展跨国拓展的窗口和基地，逐步拓宽开普化工进一步吸收引进海外人才、技术、资金和信息等资源的管道。很显然，南洋林德与开普化工双方合作的“战略”色彩十分突出，涉及到企业发展战略的各个主要方面，而开普化工最初所关心的上市问题变成了整个战略提升过程的重要环节之一。一般而言，咨询顾问的服务特点与作用主要体现在三个方面：第一，以外部客观的眼光和超脱的第三者状态观察与分析企业的内部问题；第二，对企业进行专业化程度较高的智力输入；第三，将专家的研究与企业的实践有机地结合在一起，针对性很强地指导企业发展。因此，我们从本报告开始即会充分注意咨询顾问的工作特点，不是试图代替企业怎么做，而是希望指导企业怎么做，且更多的是通过工作过程中双方的有效互动，共同研究和探讨企业所关心的重大问题之解决方案。基于以上理由，双方本合作项目的预期成果将通过报告文本、咨询意见、专题讲座、主题研讨、正式或非正式的会议、信息传导、重大事项的指导实施等多种形式来体现。
12. Page *第三节项目启动与合作推进在南洋林德与开普化工的合作过程中，我们将按下述原则推进本项目，并特别注重实际咨询顾问工作效果，以获得以上预期成果：（1）通过尽职调查，全面了解开普化工的现状情况，启动项目。（2）针对双方协议所界定的主题内容，提出项目初期报告，与开普化工就进一步调整企业发展战略的各个方面形成一致意见。（3）在条件合适时，引入券商重新对开普化工进行上市辅导，并在此过程中三方紧密配合，结合核准制实施后政策环境的变化，有效推进开普化工的上市工作。（4）以各种形式对开普化工中高层管理人员进行咨询、培训、指导，改善实施新的战略发展规划所必需的人文条件。（5）在企业运作过程中，特别注意起到“智者在侧”的作用，就开普化工所关心的重大问题随时提供咨询意见。（6）为开普化工创造条件，循序渐进地实施人力资源管理计划、建立新的激励与约束机制、调整和优化内部资源配置等。（7）着重关注对开普化工资本运营有明确意义的其他项目信息与合作机会，争取在不太长的时间内确定培育开普化工新的经济增长点之有效途径。此外，开普化工在合作过程中的主动配合和双方积极的互动反馈，也将对项目的成效如何产生不可忽视的影响。
13. Page *第四节本报告内容与意义本报告内容共分两大部分，计上下两篇。报告的上篇是尽职调查分析，也是我们下一步所有咨询工作的必要前提。尽职调查涉及到开普化工的历史延续、现行管理体系与组织架构、主营产品与行业地位、公司财务与经营状况、公司人力资源现状、企业文化建设基础、公司实行股份制改造以来的上市工作情况、目前的企业战略发展规划等方面，我们将客观陈述项目组通过专业访谈和资料综合所了解到的情况，在此基础上对开普化工的经营历史与目前现状作出基本评价，对开普化工未来发展前景作出基本判断，总结归纳开普化工目前需要解决的主要问题。报告的下篇是针对开普化工下一步发展所涉及到的几个主要层面，提出我们初步的咨询意见，以期通过讨论后与企业主要领导在这些原则性问题上统一认识。首先，基于开普化工的国企性质，我们概略介绍并分析了国外一些典型的国有企业情况与特点，并针对性地回顾了我国国企改革历程，提出了对开普化工企业性质的辩证认识。其次，我们就开普化工特别关心的实现公开上市问题进行了分析，包括实施核准制后国内主板政策情况的变化，及开普化工相应的上市策略调整与分阶段操作规划，同时对即将出台的国内创业板相关规则进行了介绍，探讨开普化工进入创业板资本市场可能的新机会。报告的下篇就开普化工的经营战略问题提出了十个方面的咨询意见，包括对国内外基础化工行业态势的定性分析，及对开普化工的未来选择问题、主营业务问题、多种经营问题、集团与股份的关系问题、内部资产重组问题、核心竞争力问题、市场营销问题、资本经营问题、可持续发展问题。
14. Page * 报告下篇的最后部分是对开普化工企业管理整体提升可能涉及到的方面提出咨询意见，共分八大块内容，即集团与股份组织架构的调整、现代企业制度建设问题、核心战略管理、人力资源管理、企业文化建设、战略性财务管理、危机管理、决策管理。需要说明的是，本报告系以开普化工这一具体企业的情况为依据，撰写报告时我们注意了这样几个原则：第一，尽可能结合企业的实际情况；第二，适当阐述咨询意见的理论依据；第三，适度介绍与企业经营管理有关的专业知识或见解。我们希望，本报告在作为下一步南洋林德咨询顾问工作指导性文本的同时，也能够建设性地为开普化工高层领导的重大经营管理决策提供参考。本报告各章节所涉及到的观点、分析、立论，均只代表南洋林德咨询顾问的整体意见和认识，而并不代表开普化工内部或外部任何机构和个人的观点。南洋林德项目组为实现本项目目标所作的访谈、问卷、调研等，仅仅作为本报告的分析资料来源，项目组并假设在企业内外部调研过程中所获取的信息大多是准确、真实、公允的，因而不再对资料内容的正确与否作出判断。同时，南洋林德将根据职业的“诚信原则”对报告中所作出的评价和结论承担责任。
15. Page *第二章尽职调查第一节开普化工历史延续第二节管理体系与组织架构第三节主营产品与行业地位第四节财务与经营状况第五节人力资源现状第六节企业文化特色第七节股份制改造与上市工作第八节企业战略发展规划上篇诊断报告
16. Page *第一节开普化工历史延续河南开普集团有限公司（以下本报告统称“集团”或“集团公司”）及河南开普化工股份有限公司（以下本报告统称“股份” 或“股份公司” ）的前身是河南化工厂。 1967年，根据国家计委[67]计化字第640号文批准，由国家化工部投资6000万元，在河南省巩县（后改为县级市）兴建以氯碱及有机中间体为主要产品的大型综合性化工企业——河南化工厂。河南化工厂曾是国家化工部布点建设的我国四大有机中间体生产基地之一，1996年被确定为国家大型一档企业。 1992年，作为我国第一批定向募集设立的股份公司之一，根据豫体改字（1992）82号文批准，以河南化工厂生产经营主体进行股份制改造，采取定向募集方式改组设立“河南开普化工股份有限公司”，批准的总股本为8680万元，其中国家股（河南化工厂）3500万元，占股本总额的40.3%；法人股3445 万元，占股本总额的39.69%；内部职工股1735万元，占股本总额的19.99%。股份公司实际注册成立时，因法人股到位额不足，股本结构变更为河南化工厂（后由集团公司持有）51159261股、其他法人661200股、内部职工20125832股、股本总额7195万元。 1996年，根据豫经贸企（1996）579号文批准，组建成立国有独资的“河南开普集团有限公司”，郑州市人民政府作为国有资产的投资主体，对集团公司行使国有出资者职能。河南开普集团有限公司是开普集团的核心企业（母公司），河南开普化工股份有限公司为集团核心子公司，另有其他七个全资子公司及两个控股公司。集团和股份的成立手续合法、齐备，产权清晰。
17. Page *第二节组织架构与管理体系一、集团公司组织架构河南开普集团有限公司基本采取了集团公司型的组织架构与管理体系，但在形式上和实际操作上都与股份公司有程度不同的交叉。 1、集团的第一个层面是出资者的代表（董事会）及出资者监督机构（监事会）。董事长由郑州市人民政府（出资者）指定，董事由集团提名推荐、出资者与有关部门委派或更换。集团现任董事长为原河南化工厂厂长谢贤骅先生，另有四名董事。 2、集团的第二个层面为董事会聘任的经营班子，计总经理一名、副总经理三名、总工程师一名。集团现任总经理为张建华先生（同时兼任集团公司副董事长、股份公司董事长）。 3、集团的第三个层面为总部各管理机构，计有资产管理部、办公室（下设法律事务室、招待所、驻郑联络处）、经营管理部、发展部、劳动工资部（下设再就业中心、离退办）、计划财务部（下设信息中心、审计室）共六个部门。 4、集团的第四个层面为七个全资子公司及两家控股子公司。 5、集团的第五个层面为总经理直接管辖的、由于历史延续而部分交叉的机构，计有防腐工程分公司、化工机械分公司、大修安装分厂、汽车运输处、物业管理处（下设托儿所、居委会）、化工研究所、上海经理部共七个部门。此外，集团还设有党委、团委、工会（下辖女工委）、纪委（下辖监察部）、党委工作部（下辖内部电视台）、组织人事部等党群组织或机构。二、股份公司组织架构河南开普化工股份有限公司系按规范化的股份有限公司法人治理结构设置的组织架构与管理体系。
18. Page * 1、股份公司由集团总经理张建华先生兼任董事长，董事会成员共七名，由总经理一名、副总经理两名、财务总监一名、总工程师一名组成公司经营班子。 2、股份公司设有若干个处室，组成公司经营管理体系，计：企管办、生产处、技术处、机动处、计控处、环安处、质监处、规设处（下辖档案室、压力容器设计科）、办公室（下辖小车办）、证券部、财务处、清欠办、劳资处、仓储处、供应处、销运处（下辖外贸部、销售一科、销售二科、原料科、经营管理科、铁运队）、供销公司。 3、股份公司直接生产部门为八个专业化车间，计：烧碱车间、固碱车间、油品分厂、盐酸车间、氯化苯车间、苯胺车间、对氯苯车间、苯甲醚车间。 4、股份公司另有七个生产配套车间，计：原料车间、生化车间、供水车间、供电车间、供汽车间、仪表车间、空分车间。由于历史形成的原河南化工厂、河南开普集团有限公司、河南开普化工股份有限公司三位一体关系，股份公司没有独立的党群组织机构，统一由集团公司管理。三、管理体系开普化工（集团和股份）采取董事会领导下的总经理负责制，中层及以下的管理基本延续了原河南化工厂国有企业的老体制，突出特点是：在仍然高挂办公楼前第一排的“河南化工厂”牌匾下的集团与股份之间，实际反映出两者形分实难分的交叉管理关系。除股份公司的生产与销售系统相对清晰和独立外，在人事、干部、后勤等方面的“内部混业经营”色彩均十分明显。
19. Page *集团公司机构设置集团公司董事会总经理副总经理总工程师资产管理部法律事务室招待所驻郑联络处离退办再就业中心居委会托儿所审计室信息中心经济民警队消防队河南开普化工股份有限公司中牟造纸有限责任公司巩义市华苑工贸有限公司郑州开普绿色饮品有限公司郑州开普第三化工有限公司郑州保益健天然产品有限公司巩义市开泰实业有限公司大修安装分厂化工机械分公司防腐工程分公司物业管理处汽车运输处上海经理部化工研究所职工医院对外关系处保卫处子弟学校开普高中技工学校劳动工资部经营管理部计划财务部办公室发展部监事会
20. Page *股东大会总经理董事会董事会秘书副总经理财务总监总工程师监事会氯化苯车间对氯苯车间苯甲醚车间烧碱车间固碱车间油品分厂盐酸车间苯胺车间原料车间空分车间仪表车间供汽车间供电车间供水车间生化车间企管办生产处技术处机动处计控处环安处质监中心规设处工程处办公室证券部财务处清欠办公室仓储处供应处销运处外贸部原料科铁运队劳动工资处供销公司小车管理办销售一科销售二科经营管理科档案室压力容器设计科股份公司机构设置
21. Page *第三节主营产品与行业地位开普化工登记注册的经营范围是氯碱、盐酸、润滑油、氯化石蜡、有机化工中间体系列及日用化工产品、化工机械设备制造、防腐工程、公路货运、技术服务、咨询服务。作为典型的基础化工类企业，开普化工的主营产品为氯碱及有机中间体，其中氯碱类产品主要有烧碱、液氯、盐酸，有机中间体类产品主要有氯化苯、对硝基氯化苯、邻硝基氯化苯、硝基苯、苯胺。目前产品总体状况见下表。序号产品名称市场容量（万吨）市场占有率（%）产品毛利率（%） ① 烧碱 650 国内0.93，省内21 17.5 ② 液氯约160 1.86 50.44 ③ 盐酸约420 0.97 56.45 ④ 氯化苯 20 8.30 5 ⑤ 硝基氯苯 18 8.46 对位-7.62 邻位20.46 ⑥ 苯胺 14 7.68 12.61
22. Page * 开普化工拥有河南省最大的氯碱生产装置和多套万吨级苯系有机中间体生产装置，年生产能力接近20万吨。基础化工产品的市场需求相对稳定，特别是上个世纪八十年代，曾因为国内整体经济发展速度的加快，产品一度供不应求，开普化工也因此而在经营业绩上获得短暂辉煌，资金积累迅速增加，企业经营如日中天，生产一线如火如荼。进入20世纪九十年代中后期，由于市场供求趋于阶段性平衡，个别产品在全局范围或大部分产品在个别地区出现供大于求的情况，市场竞争日趋激烈，开普化工也饱受市场挤压之苦，企业盈利水平明显下降。开普化工的氯碱类产品市场基本局限于河南省境内，省内的行业竞争对手有焦作化电集团、开封东大化工集团、信阳化工厂、郑州农药厂、郑州化工厂等生产厂家。有机中间体的市场主要在华东、华北及中南部分地区，行业竞争对手有吉化染料厂、南京化工厂、扬州农药厂、蚌埠八一化工集团等企业。开普化工的主要原料供应商为：山东羊口盐场（原盐）、宝钢、首钢、安钢、武钢（原苯）等。开普化工近年来曾投资开发了部分新产品，包括胡萝卜综合利用提取ß-胡萝卜素及果胶、银杏叶提取物黄酮甙（GBE）、新型表面活性剂烷基多苷（APG）等，虽然取得了一定的新项目开发经验，但总体来说尚未能为企业创造出实际生产价值，亦没有形成对主营业务起到补充作用的能力，且大部分新产品开发处于欲罢不能、欲进不可的尴尬境地。从总体来说，开普化工在我国基础化工行业的产品竞争能力处于中等水平，市场竞争能力处于中等偏下水平。
23. Page *第四节财务与经营状况一、一般财务情况根据开普化工提供的最近三年财务报表，我们汇总了企业的基本财务数据，并进行了企业偿债能力、资金周转、获利能力的一般财务分析。表1 开普化工主要财务数据项目年度资产（万元）负债（万元）所有者权益（万元）净利润（万元）集团股份集团股份集团股份集团股份 1998 66002 29636 52248 16806 13755 12830 － 736 1355 1999 77094 30079 58809 16420 18284 13659 － 14163 829 2000 72127 30602 61680 16986 10447 13616 － 17578 1252
24. Page * 二、一般财务分析以开普化工1998－2000年的财务报表为依据，我们进行了三方面的财务分析。 1、偿债能力。由于企业对应收帐款的追回措施得力，使得短期偿债能力（反映在速动比率上）从1999年开始改善，到2000年速动比率达0.845,相对于1999年又有明显改进，但就绝对值来说还是偏低。正常情况下，一般企业的流动比率应接近2、速动比率接近1为妥，因此开普化工的短期偿债能力仍然不强。（一）偿债能力分析 1、短期 1998 1999 2000 （1）流动比率流动资产/流动负债 1.032 0.976 1.044 应接近2 （2）速动比率速动资产/流动资产 0.796 0.802 0.845 应接近1 2、长期（1）负债比率负债总额/资产总额 0.567 0.546 0.555 （2）利息保障倍数（税前利润+利息费用）/利息费用 3.499 2.838 3.849 应>1
25. Page * 从公司的长期偿债能力来看，开普化工的负债比率维持在50％－60％，相对偏高，这也是现在众多化工类老国企的特点。从时间序列上看，从1998年－2000年企业负债比率逐年减少，利息保障倍数逐年下降，但对利息的支付应该不成问题。 2、资金周转状况。从存货周转情况来看，2000年较1998年和1999年均有较大改进，说明公司切实注重了产销环节的管理。应收帐款周转情况趋好，尤其是2000年较1999年有很大程度的改善，说明公司在推行销售信用政策和有关追缴应收款方面的做法起到了很重要的作用。另外，资产周转状况与1999年相比虽有较大改善，但整体水平不是很好，说明通过科学管理仍有较大潜力可挖。（二）资金周转状况分析 1998 1999 2000 1、存货周转率销售收入/平均存货 6.337 7.502 9.543 2、应收帳款周转率赊销收入净额/应收帐款均值 3.165 2.377 2.941 应收帳款周转天数 113.729 151.467 122.43 3、流动资产周转率销售收入/流动资产均值 1.688 1.527 1.760 4、固定资产周转率销售收入/固定资产净值均值 1.619 1.594 1.857 5、总资产周转率销售收入/资产均值 0.826 0.779 0.903
26. Page *3、获利能力分析（三）获利能力分析 1998 1999 2000 1、资产报酬率（利润总额+利息费用）/资产平均总额 0.045 0.044 0.044 2、所有者权益报酬率税后净利润/所有者权益 0.108 0.065 0.092 3、销售利税率税前利润总额/净销售收入 0.078 0.050 0.072 从表列数据看，开普化工的获利能力不是很强，处于盘整状态,没有明显改善。三、基本经营状况开普化工的盈利来源基本集中在股份公司。从去年的财务资料反映，除股份公司外，集团所属各子公司绝大部分处于亏损状态，尤其是集团最大的经营包袱中牟造纸厂全年亏损725万元，加上开泰公司（亏损46万元）、郑化三厂（亏损113万元）、保益健公司（亏损99万元），各子公司累计亏损近千万元，成为吞噬集团利润的庞大黑洞。从股份公司的经营情况看，面对激烈的市场竞争环境，公司通过强化经营，领导层采取强势管理，使公司在没有获得任何银行贷款而又承受巨大内外压力的同时，实现了1252万元的利润，这是很不容易的。
27. Page * 股份公司2000年的主要产品产量情况为：烧碱61911吨（同比增长15%）、氯化苯13214吨、硝基苯11479吨、苯胺8419吨、对硝基氯苯9171吨、邻硝基氯苯4894吨，整个主营产品的产值在全国同类规模企业中居中等偏上水平。出于大型国有企业的历史成因，开普化工附属经营机构繁多，非生产部门比例不小。从招待所、物业管理处、职工医院、开普高中、子弟学校等五个有代表性的后勤服务部门去年的经营情况看，在依托集团资金的前提下，均采取了一定的增收节支措施并取得效果，相比于同类型的国有企业，没有对集团经营造成太大的拖累。另外，集团拟从今年起对部分非盈利性内部经营机构实行经济责任制，可望在进一步压缩非生产性支出方面更见成效。四、开普化工二00一年经营目标 1、集团实现工业总产值34000万元，销售收入33000万元，控亏700万元，集团公司控亏1500万元；股份公司实现工业总产值32900万元，销售收入32000万元，实现利润1500万元。 2、中牟造纸厂控亏600万元；保益健公司实现工业总产值 650万元，销售收入550万元，持平或微利；华苑公司实现工业总产值450万元，销售收入400万元，实现利润20万元，抵冲潜亏；开泰公司实现工业总产值706万元，销售收入640万元，实现利润30万元，抵冲潜亏；郑州化工三厂控亏120万元。
28. Page *第五节人力资源现状开普化工集团范畴的干部职工总数达6000多人，其中股份公司2000余人。首先看高层管理团队。开普化工的核心领导人物为现任集团董事长兼党委书记谢贤骅先生、现任集团副董事长、总经理兼股份公司董事长张建华先生。谢贤骅先生出生于1943年，毕业于上海华东化工学院有机合成专业（本科），高级工程师，历任原河南化工厂技术科副科长、汽缸油车间主任、工程师办公室主任、副总工程师、副厂长、厂长。河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司董事长、党委书记兼总经理。张建华先生出生于1961年，毕业于郑州工学院无机化工专业（本科），高级工程师，历任原河南化工厂烧碱车间副主任、主任、厂长助理、副厂长，河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司董事、副董事长副总经理、董事总经理、集团公司董事副总经理。另外，股份公司现任总经理彭飞先生，1951年出身，中国社科院研究生院在职研究生学历，高级工程师。历任原河南化工厂生技处副处长、生产办公室主任、厂长助理，河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司副总经理、集团公司董事副总经理。开普化工集团和股份董事会及高层经营班子的特点是：第一，基本都是从原河南化工厂基层逐级提拔，历经企业发展至今的全过程；第二，教育水平均在大专以上，且绝大部分为本科学历，所学专业基本与企业主业经营相联系；第三，年龄结构为老中青结合，最大的59岁，最小的37岁。开普化工股份公司的中层干部及专业技术人员结构情况见下表（图）。
29. Page *分类内容研究生本科大专中专高级中级助理员级集团 3 165 501 239 50 272 297 101 其中：女 42 193 139 11 101 103 52 股份 1 73 299 122 21 124 155 60 其中：女 7 107 63 1 22 30 26 开普化工人员结构情况表单位：人说明：集团总人数969人，其中股份482人。
30. Page *开普化工人力资源现状图（1）
31. Page *开普化工人力资源现状图（2）
32. Page *第六节企业文化特色企业文化是一个企业之所以能够区别于其他同类企业的拟人化特色。开普化工属于转型中的大型国有企业，从计划经济体制下的河南化工厂到现代企业制度形式下的开普集团，三十多年的历史沉淀了开普化工固有的企业文化，其突出特点是中国特色的国有企业之共性。 1、企业领导人风格。第一，收入低，责任重。开普化工主要领导人代表政府承担着国有资产的保值增值重任，而平均月收入仅一千多元，更多的是靠自觉的责任心任劳任怨地工作；第二，面对浓厚国企特色的经营环境，包括来自政府部门的非生产性无形约束（如主管部门的印象、似可抗实不可抗的指令、不得不迎合某些政治需要的行为造成的各种消耗、若有若无的外部藩篱等）及来自企业内部的思想观念障碍。第三，长期国企熏陶形成的定向思维模式与固定行为方式；第四，企业进入体制转型期后在操作上的两难困惑；第五，在企业内部保持着形式上的号召力，重大决策的非技术成本低。 2、行为组织方式。开普化工的党政工团组织齐全，沿袭多年的国企思想教育、组织工作、全民运动等仍然具有不可低估的威力。 3、内部人文环境。首先，从上到下都对企业有着朴素而深厚的感情，设身处地地关心企业的前途命运；其次，多年的积累形成了虽然设备水平不是太高、运行系统却相当可靠而过硬的企业生产硬环境；最后，受企业地域和性质的影响而相对封闭、信息闭塞的状况，造成相当一部分干部职工的思想惰性与观念落伍。
33. Page * 4、项目组对尽职调查访谈过程中了解到的几件事留下了深刻印象。第一件事：对股份公司上市的态度。从92年企业改制设立股份公司，到获得97年河南省上市指标，到现在上市结果仍遥遥无期，加上相当一部分职工已经实际出资购买股权，股份公司的上市问题自然成了开普人特别关心的话题。访谈结果表明，大部分中层干部都难得地对上市工作持有客观冷静的态度，比较集中的观点是：充分肯定和无条件地支持企业上市工作，但一致认为首先应该打好企业自身发展基础，并没有明显表现出我们原来想象中热衷于尽快上市的急功近利心态。第二件事：虽然河南化工厂理论上早已不复存在，但在开普化工办公大楼正面仍然高挂“河南化工厂”的大牌，而且雄居集团和股份公司匾牌之上。同时，企业干部职工的习惯称呼仍然是动辄“厂长”、“厂里”如何如何，很少使用“公司”、“董事长”、“总经理”等词汇，很多人说不清集团与股份之间到底有什么区别，企业许多大型活动（职代会、群众文化活动等）都是将集团和股份混为一体，不加分别。第三件事：企业为实现干部队伍精简，曾拟定一个不失为高明的改革方案，即让少部分尚未到正式退休年龄、但已不能适应领导岗位工作的中层干部让出位子，保留物质待遇不变。当事人极不情愿，原因是舍不得丢掉“官帽”，哪怕涨工资也不干。上述三件事都从不同侧面在一定程度上反映了开普化工的企业文化特色。第一件事表明，改制运作近十年已实实在在提高了干部认识水平；第二件事表明，开普人还有很深的“恋厂情结”；第三件事表明，国企干部队伍的观念更新任重而道远，远非一朝一夕的工夫。
34. Page *第七节股份制改造与上市工作开普化工曾享有很多幸运的机会，从最早的全国第一批国有企业股份制改革试点开始，几乎每一项国家或地方对国有企业的重大改革举措都有开普化工一份。当然，每一次机会也都意味着挑战，企业都会为之付出相应代价。开普化工的股份制改造尽管开始得最早，但实施的不算彻底，这一点从集团公司与股份公司的资产关系、管理关系、甚至政府相关批文内容等都可以明显看出来。在完成股份制改造后不久，开普化工就赶第一班车开始了争取公开上市的运作，从整体上说，开普化工的上市操作是颇富成效的，基本工作方向和推进步骤是正确的，最大的进展是曾经一度获得了额度审批制下河南省97年度上市指标，如果不是因为出现了不可控的意外冲击，应该说开普化工现在很可能已经实现公开上市。虽然如此，企业在推进上市的过程中仍然已经获得了许多宝贵的经验，同时也对企业的规范化运作和促进企业经营管理水平的提高、改善企业盈利状况等方面起了不可多得的作用。当然，开普化工在额度制下的上市努力最后相当可惜地功亏一篑，有一点应该指出，即企业的危机公关能力、商业敏感能力和商业操作能力、领导班子的整体作战能力等方面都需要大力加强，尤其是在自身专业操作资源（主要是人力资源）有限的情况下，应该特别注意借助外力、包括借助高水平中介机构的专业力量来实现目标。今年三月我国证券市场正式实施上市核准制后，由于整个政策环境的变化，开普化工的公开上市工作基本上要从头开始。
35. Page *第八节企业战略发展规划开普化工比较重视企业的发展规划。1996年，集团公司制定了“九五”技术改造及发展规划，去年又制定了“十五”期间的发展远景规划，其要点有三个方面。 1、公司定位。继续巩固现有主导产品的综合规模优势，依靠技术创新，提高科技含量，发展品牌产品，参与国际经济合作和竞争，重点发展专用中间体和精细化工品。优先发展苯胺及对（邻）硝基氯苯及其引伸加工产品。进行产品结构战略性调整，发展化工信息产业，以信息化带动工业化，实现公司全方位跨越式发展。 2、业务组合。按照专业分工协作和规模经济原则，加快企业组织结构调整。形成自主知识产权，主业突出、核心能力强，提高产业集中度和产品开发能力。 3、公司3—5年的目标与规模。第一，在行业规模中确保氯碱全省第一位，全国氯碱最大企业之一，有机中间体国内同行第三、第四优势地位；第二，完成重点技改项目和部分新产品开发项目。开普化工实现“十五”规划目标将需要新增投资53451万元。如果目标达到，开普化工将新增销售收入92540万元，利税 24523万元，集团将成为以氯碱及有机中间体为主体，精细化工产品及中高档文化用纸等多品种、高附加值、高技术含量、快速发展的大型综合性企业集团。
36. Page *上篇诊断报告第三章现状评价第一节企业环境评价第二节经营管理评价第三节发展战略评价
37. Page *第一节企业环境评价 1、开普化工面对的宏观政策环境比较有利，国家对国有企业的改革问题已基本不存在大的政策壁垒，企业在市场经济条件下主动出击的空间十分广袤。从局部来说，由于开普化工作为国家大型一档企业在当地的长期影响和税收贡献，在地方经济格局中占有不可忽视的一席之地，故地方政府对企业的发展举措也将在力所能及的范围内予以积极支持（这一点已在项目组拜访河南省经贸委、证监会驻郑州特派办等政府职能部门时得到明确印证）。 2、开普化工具有比较好的资源环境，包括上条所述政策资源及其他政府资源和企业几十年经营积累下来可操作性强的各种综合资源。 3、虽然基础化工行业的产品应用领域广泛，市场需求相对稳定，但开普化工目前面临的产品市场环境却不容乐观。一方面，企业现有主营产品的科技含量和核心技术竞争力尚为有限，主要是在拼底子；另一方面，整个基础化工行业的市场竞争愈来愈激烈，包括已实现公开上市的行内各上市公司都在竭力谋求产品升级换代或资源优化组合。 4、开普化工的内部经营管理环境是在沉闷中透射出希望，躁动中孕育着生机。额度制下的公开上市未果之后，企业主要领导已经充分意识到了进一步规范公司运行机制、真正建立现代企业制度的紧迫性和艰巨性（企业今年的工作计划中已对此作出了基本部署）。 5、开普化工需要重新建立和夯实企业长期稳步发展的持续经营环境。
38. Page *第二节经营管理评价 1、法人治理结构。由于河南开普集团实际上不完全具备按照规范要求组建集团型企业的条件，是当时国有企业向韩国跟风及一味讲究“大公司、大集团、大基地”的特定历史产物，所以开普集团公司的法人治理结构是不完善的，其实际运行在某种程度上讲也相当于“河南化工总厂”之类的企业。开普股份公司的法人治理结构虽然在形式上是完备的，但其从股东大会到董事会与经营管理层的规范化作用或功能同样还差距明显。 2、经营班子组合。开普化工的高级经营管理层存在结构上的缺陷，主要表现在：第一，职业经理人缺位；第二，知识结构与人文文化趋同；第三，责权利不到位。 3、组织架构与信息传导。集团与股份之间事实上的管理与信息交叉是开普化工比较突出的问题，而如何真正实现从老国有企业惯性化运作流程向现代企业运行机制的根本性转型，也是开普化工组织架构体系下一步需要集中解决的关键问题之一。 4、中层管理队伍。开普化工需要尽快采取积极有效的措施，大力提高企业中层干部队伍的管理素质和业务素质，尤其是加强市场经济条件下的商业操作意识和商业实战能力，剔除 “等、靠、要”和“尾大不掉”等陋习，增强危机感、紧迫感。 5、市场营销管理。开普化工的产品营销工作基本还停留在国有企业的大众化水平，还没有建立相对专业化的市场营销体系来领先性地指导和推动生产经营，这一点在开普化工的组织架构上的反映就很有代表性，整个企业都没有设立功能明确的市场营销部门，与销售有关的职能机构也很少有专业化的市场开拓活力。 6、生产组织管理。由于长时期的中规中矩积累，开普化工的生产组织和管理水平很出色，充分表现出这一类国有企业
39. Page *的独特优势。 7、人力资源管理。开普化工的人力资源管理工作处于粗放式阶段。一方面作为国有企业多年来行之有效的组织、政工、人事传统概念和管理手法仍在企业占据主导地位，并继续发挥着相应作用；另一方面，涉及现代企业人力资源管理理论和实践的各个环节明显薄弱，很多基础性工作亟待补课，包括人力资源的战略规划与决策系统、薪酬福利与激励系统、绩效考评系统、教育培训系统等。 8、财务管理。开普化工的常规性财务分析和监控管理工作很有成效，包括资金的科学计划与合理调度、困难环境下的开源节流、在流动资金十分短缺时频率高达每周一次的资金平衡会等财务管理制度和措施，基本保证了企业正常经营需要。特别需要指出的是，在全力推动额度制下企业公开上市的过程中，开普化工没有像一些为上市而不惜一切代价、最终黑洞巨大的企业那样走向上市误区，对个中分寸的把握颇为适度。 9、制度化建设。开普化工的企业制度化建设基础扎实，不仅针对其特定行业所需的各种标准、规范、规则种类齐全，而且就企业经营管理涉及的各个方面都建立了基本的制度体系。需要进一步完善的有两点，一是按现代企业制度的内在规律，结合开普化工的行业特征和战略发展规划要求，更科学地对整个制度框架进行研究、分析、调整、充实；二是强调各个环节制度的可操作性，避免做表面文章。
40. Page *第三节发展战略评价一、对近年来主要实行的实际战略原则之评价 1、主业经营与多元化经营问题。作为有三十多年历史的基础化工行业大型国有企业，开普化工主营业务具有比较雄厚的基础，也曾经给企业带来短暂的业绩辉煌，但前几年一度出现过经营战略的失误，存在“为多元化而多元化”的倾向，在一定程度上给企业造成了有限资源（主要是资金资源）的非良性分流，并可能贻误提升主业盈利水平的商机。现在这种情况已经得到改变，经营班子的年度报告和企业“十五”发展远景规划都充分反映了企业经营战略的调整。 2、股份制改造的得与失。开普化工的股份制改造相对而言是一种被动行为，是国有企业改革大潮的历史必然产物。股份制改造为开普化工奠定了可持续发展的制度基础，与股份制改造工作相适应的、特别是为争取公开上市而进行的一系列规范化运作给开普化工带来许多生机。但是，在开普化工的股份制改造过程中，由于各个方面的原因，也使得企业付出了沉重代价，最典型的就是对中牟造纸厂的不成功兼并，已成为极难卸掉的重压，形成对整个企业发展一时难以避开的巨大障碍。 3、新项目开发战略。开普化工近年来主要开发了胡萝卜综合利用提取ß-胡萝卜素及果胶、银杏叶提取物黄酮（GBE）、新型表面活性剂烷基多苷（APG）等新技术与新产品，为之投入了不菲的人力物力，目前为止尚未产生明显效益。究其原因，至少有两个方面的问题值得引起警觉，一是战略部署问题，二是商业操作问题。以黄酮甙项目为例，我们认为可以总结两条教训。第一，以出资购地，新建厂房，新购设备，一切从零开始进行新技术、新产品项目开发的操作手法一般不太可取；
41. Page *第二，该项目持续投资的重要依据之一是公司与某个个人签署的《联合经营合同书》，而这里面存在商业操作上的重大误区：其一，签约主体。合同书中的乙方作为个人不具备承担本合同书规定责任的能力，包括显然难以由一个人承担的技术履约能力和违约责任能力；其二，合同的核心条款没有体现执行合同的保证条件和约束条件。 4、人才战略评价。开普化工对人才引进工作是重视的，也通过很多具体措施取得了实效。需弥补的是要致力于建立企业内系统的人力资源战略，特别是切实可行的人才激励机制和立足于企业自身的内部培训机制。二、对“十五”发展远景规划的评价 1、开普化工“十五”发展远景规划是在总结近几年企业经营成功与失误的基础上，结合原来“九五”技术改造及发展规划的实施情况，并考虑进入新世纪后国内外市场竞争条件和行业生态环境的变化而制定的，体现了一定的战略高度，对企业中长期发展具有实际指导作用。 2、规划对企业的定位和业务拓展组合基本准确可行，对企业在未来3—5年的发展目标、规模及行业地位与国内影响的预期切合实际。 3、规划针对企业主营业务提出的对（邻）硝基苯技改项目、苯胺技改项目可取，实现后能够大大提高主营产品的盈利能力。规划对离子膜烧碱、苯甲醛、胺基苯、二苯胺、RT培司、氯乙酰氯、烷基多苷等围绕本企业的氯碱及有机中间体资源优势进行开发或加强的项目指导思想应该充分肯定并努力实行之，但应注意轻重缓急和资金投放策略，尤其是在项目推进过程中应以先行一步的市场营销工作为基础。
42. Page * 4、规划提出的黄酮甙浸膏技改项目和杨木制浆及高档文化用纸项目须郑重，特别是后者。黄酮甙的市场潜力主要在欧美，公司目前对国际市场的分析和开发之把握还十分缺乏力度，且如前所述，公司前期对该项目的操作本来就存在战术上的失误，现有技术开发水平离市场要求还有明显距离。如果在充分市场研究的基础上继续开发此项目，我们建议：第一，彻底改变原来的开发模式，走资本经营、资源组合的道路；第二，以科学方式扎扎实实做好研发工作，确保产品的技术核心竞争力。此外，如果不考虑中牟造纸厂的因素，杨木制浆及高档文化用纸项目与公司业务资源基本没有关联，这一类项目本身又属于资源消耗型和环保遏制型，殊不可取。 5、无可讳言，整个“十五”发展远景规划多少还存留着国有企业类似工作的痕迹，专业化程度亦嫌不高，主要反映在：第一，结构性缺陷。例如，任何战略规划都是建立在一定的特定前提条件之下，而规划对开普化工目前已有的和将来可能开发的企业资源缺少分析，没有清楚地阐述整个规划的宏观与微观基础。此外还有营销战略、人力资源战略、企业可持续发展战略等等都没有涉及；第二，缺少专业性的市场调查与论证，没有基础数据的支持；第三，各个项目的战略实施之阶段性划分和项目管理原则不明；第四，实现整个战略规划的保证条件阙如。
43. Page *上篇诊断报告第四章 SWOT分析第一节充分挖掘企业优势第二节客观认识自身劣势第三节科学捕捉发展机会第四节高度警惕内外威胁
44. Page *第一节充分挖掘企业优势南洋林德认为，开普化工宜充分挖掘和尽量发挥以下四个方面的优势。优势一：大型国有企业独有的优势，包括政策环境优势、人文文化特点的正面优势、产品质量保证优势、资源占有优势、生产组织与调度优势、企业组织管理优势等。优势二：企业主要领导人的主观能动优势。开普化工现任主要领导人的搭配对企业发展很有利，集团董事长从河南化工厂起就长期担任一把手，对整个企业的了解和把握有必然的深度，并具有广泛的社会公共关系网络资源；股份公司董事长属于中年成熟强势型领军人物，事业成就感突出，既有从基层走上主要管理岗位的内部积累优势，又对二十一世纪新经济形势下的企业发展战略有自己的认识。优势三：企业长期经营积累优势。从1967年成立河南化工厂开始，开普化工已经走过三十多年的历史，经历了中国从计划经济向市场经济过渡的全过程，经受了历次重大历史转折关头的政策、市场、产品、思想观念等各个方面的考验，不断的经验、教训、成功、挫折伴随着企业一起，成为企业最宝贵的财富之一，是新生代企业所难以比拟的。优势四：地缘经济优势。开普化工地处中原地区的河南省巩义市，其产品规模、市场影响力、在河南省范围的行业地位、对地方经济发展的影响等各个方面都具有明显的地缘特征和相应优势，如果能够加以客观分析和更充分的利用，对企业的长期持续发展将发挥积极的促进作用。
45. Page *第二节客观认识自身劣势南洋林德认为，以下六个方面是开普化工企业发展可能存在的劣势。劣势一：行业与产品。开普化工属于基础化工行业，在原来封闭性的计划经济体制下，企业以产定销，产品在全国范围的环闭系统内自然循环，基本不存在市场竞争问题。现在，开普化工已被迫置身于激烈甚至残酷的市场环境中，已经很难再以产品的不变应万变，而传统产品的更新换代、特别是新产品开发又不会一蹴而就。劣势二：集团与股份的关系。从近年来开普化工的财务报表和开普集团所属各子公司的整体经营状况可以清楚地看出，股份公司本来就不尽如人意的利润积累中，由于交叉关系对股份公司造成的集团内综合性消耗不能小看，到一定程度就会发展成为股份公司甚至整个集团的重大制肘。劣势三：与绝大多数大型国有企业一样，开普化工的非经营性历史包袱比较沉重，由于牵涉到与企业相关联的诸多方面，更存在不可轻视的社会与政治因素的影响，估计短期内很难很有效地甩掉这些包袱。劣势四：现代营销理念与市场经济观念的淡薄，及高素质企业经营管理人才的匮乏。劣势五：长期国有企业环境造成的对企业重大改革举措思想认识上的障碍，包括少数中高层管理人员认识水平的明显局限。劣势六：企业战略发展规划技术上的欠缺，特别是本章第三节指出的项目规划方面的不足，可能影响到具体项目的决策方向与实施效果。
46. Page *第三节科学捕捉发展机会南洋林德认为，开普化工可以注意并认真研究以下四个方面的机会。机会一：不进则退的客观形势逼迫。在同等规模和类型的国有企业中，开普化工处于所谓“不上不下”的中间状况。鉴于国内行业与市场形势的变幻莫测，开普化工这种情况不可能维持太长时间，严格说来是逆水行舟，不进则退。近年来众多企业的不断“出局”之实例已足够提示，如果开普化工不能在本质上实现从传统国有企业向现代企业制度的转型，从某个时候起一泻千里地倒退将不会是危言耸听：这种形势的逼迫同时会给开普化工带来新的机会，所谓“置之死地而后生”。机会二：资本经营的广阔天地。以争取公开上市为代表，开普化工事实上已经进入企业资本经营的初级领域，在企业新的战略思想指导下，收购、兼并、资产重组、参股经营、股权操作、国际合作等丰富多样的资本经营手法将为开普化工提供更多新的商机。机会三：基础化工行业的延伸性需求。基础化工既说不上是朝阳产业，更不是夕阳产业，由于其与国民经济许多层面的关联度都很高，产品延伸领域广阔（如精细化工、新型功能性材料、信息化产品等），关键看企业的应对，抓住了就是机会。机会四：新经济时代企业经营条件的变化。进入二十一世纪以后，企业的传统经营环境发生了根本性变化，网络经济与电子商务、现代物流、虚拟经营等具有革命性内涵的新概念、新方法层出不穷，开普化工不可简单轻视其中蕴涵的大量企业拓展机会。
47. Page *第四节高度警惕内外威胁南洋林德认为，开普化工须警惕来自以下五个方面的威胁。威胁一：市场竞争可能带来的企业生存危机。“居安而思危”是开普化工现在就可以认真探究的严肃话题。在传统操作环境里，开普化工这样的大型国有企业不会出现生存问题，充其量只会涉及到企业的生存质量。但是，市场经济条件下的所谓“优胜劣汰”决非戏言，现在的市场竞争已不乏刀光剑影，谁也不能保证做“不倒翁”。威胁二：企业经营的多元化陷阱。开普化工在多元化经营的问题上是有过教训的，企业今后发展过程中仍然回避不了这个问题。多元化经营本身不存在对与错，主要是看企业在什么条件下、为了什么目的、采取什么方法来进行，避免走入“为多元化而多元化”的误区。威胁三：上市工作不能误入歧途。开普化工最终实现公开上市是企业资本经营的必由之路，也是企业一项长期而艰巨的战略任务，其原则、方法、过程和尺度的把握相当重要，同样不能走入“为上市而上市”的怪圈。威胁四：现金流短缺造成的危机。开普化工是生产型企业，对流动资金的需求量很大，弄不好就是“一分钱难倒英雄汉”，所以企业高层领导须特别注意建立现金流管理的预警系统，避免因一朝失策而造成经营危机。威胁五：实施重大改革举措的轻重缓急与方法问题。作为有数千名干部职工的老国有企业，开普化工任何事关企业发展大局的动作都会牵涉到方方面面的切身利益。另一方面，这一类企业需要解决的问题量大且性质各异，因此宜特别讲究战略原则和战术方法，谋定而后动，否则也可能形成对企业发展的潜在威胁。
48. Page *上篇诊断报告第五章初步结论第一节对开普化工的总体评价第二节目前需要解决的主要问题第三节南洋林德总体建议
49. Page *第一节对开普化工的总体评价一、对开普化工经营历史与目前现状的基本评价 1、开普化工是我国计划经济体制下的产物，曾对当地经济发展作出过明显贡献，在我国基础化工行业具有一定的区域性影响。 2、开普化工在九十年代初实行股份制改造以来，虽然已经从形式上建立了现代企业制度，但实际经营管理过程中仍遗留有许多原“河南化工厂”操作体系的明显痕迹，特别是集团与股份之间的资金连带运作影响及所造成的实际结果很不利于企业发展。 3、核准制的实施意味着开普化工运作了几年的“97指标”上市工作划上句号，企业的整个战略布局、包括在新的政策条件下的资本经营都要重新考虑（开普化工领导班子已经为此进行了必要的部署）。 4、作为大型国有企业，开普化工既不是经营难以为继甚或濒临破产、又不是蓬勃发展或势头强劲这两种“两头尖”的典型国有企业，而是处于困难与机会并存、有可能真正实现由计划经济向市场经济转型的中间境地，是这一类规模的国有企业普遍面对的状况。二、对开普化工未来发展前景的基本判断 1、如果企业战略定位准确，经营管理到位，开普化工应该能够获得持续稳定发展，其可能的模式是：（1）经过二到三年左右的时间，股份公司在国内资本市场脱颖而出，成为形象佳、业绩稳定、资产规模适中、成长性明显的公众上市公司；（2）集团公司逐渐淡出，其直接经营功能最大限度地弱化。
50. Page * 2、如果不能实现战略方针的突破与整体经营管理水平的提升，开普化工将在维持一种表面生存的假象下走向日渐式微的下坡路，企业将常年疲于应付，三到五年内被动解体（或被兼并收购，或名存实亡，或全面改组）。 3、如果不能在有效分离集团包袱的条件下，重新打造以股份公司为盈利核心的旗舰，一到两年内整个企业将会因为竭泽而渔出现实际的生存危机。
51. Page *第二节目前需要解决的主要问题南洋林德认为，作为新经济形势下面临实际转型中的国有企业，开普化工需要解决的问题千头万绪，需要有长期的思想准备。从尽职调查所了解和上面分析的基本情况来看，建议开普化工在目前阶段重点研究和部署六个方面的工作。 1、重新修正和制定未来三至五年的企业发展战略规划。 2、着手理顺集团与股份之间的资产关系和管理关系，适度进行内部资产重组。 3、针对企业发展需要，设计和启动开普化工的人力资源再造工程。 4、在高层经营班子内统一认识，强化和突出主业经营。 5、为达到争取今后公开上市的必要条件，尽快重新启动上市辅导工作。 6、寻求构造开普化工今后一段时期新的经济增长点。
52. Page *第三节南洋林德总体建议作为对开普化工第一阶段尽职调查的结果，根据南洋林德的专业分析，我们就双方下一步合作问题提出四点具体建议。 1、在南洋林德项目组指导下，用一个月左右时间重新制定开普化工的企业战略发展规划并发布实施，作为开普化工在今后三到五年内的战略指导性文件。 2、在南洋林德项目组指导下，循序渐进地解决好集团与股份之间的双重关系，目的是在可能的条件下尽量减少股份公司的非经营性负担，保证造血机能。 3、在南洋林德项目组指导下，针对开普化工的中长期发展需要，结合企业目前实际条件，实施开普化工的人力资源再造工程，并借此建立良好的引才、育才、用才、留才机制和适合开普化工具体情况的内部激励与约束机制。 4、在南洋林德项目组指导下，尽快寻找和确定开普化工新的经济增长点，为明显提高企业整体盈利条件打好基础。根据上述四条建议，我们将在下面的报告第二部分内容里先针对性地就开普化工的企业性质之辩证认识、新政策环境下的上市策略、企业经营战略、企业管理方略共四个大的方面提出南洋林德的第一阶段定性咨询意见。
53. Page *下篇咨询意见第一章辩证认识开普化工企业性质第一节国外典型国有企业概览第二节从国企改革看开普化工
54. Page *第一节国外典型国有企业概览 “ 国有企业”和“国企改革”都不是中国独创的概念，国企这种组织形式亦非“中国特色”，本节作为一种参考资料性质，框架性地介绍中外国有企业的基本情况。一、美国国有企业：在自由市场经济下生存美国是当代经济实力最强的发达资本主义国家之一，在美国的市场经济体制中，私营企业是市场活动的主体，占国民生产总值的绝大部分。国有经济比重很小，主要集中在四个领域：第一，包括土地和各种建筑物在内的政府不动产；第二，各级政府投资兴建的交通、桥梁、机场等基础建设；第三，政府创办的国有企业和官私合营企业（混合所有制企业）；第四，国家对教育、经济的投资。这四类财产占美国国有财富的25%。美国的国有企业有多种形式，包括管理局、政府公司、混合所有投资公司、基金会、银行、总署或总局、管理委员会、处理专门事务的委员会、代理机构等，其最早的联邦企业是 1789年根据宪法作为一个特别机构设立的邮政事业。美国对国有企业的管理包括两个方面，一是国会通过立法对国有企业尽心监督，二是政府根据企业性质对国有企业尽心分类管理。政府一般不直接参与企业的经营管理，而是通过设置董事会对国有企业进行微观管理。二、英国国有企业：私有—国有—私有大变动英国是一个老牌资本主义国家，最早进行产业革命，其国有经济的起源可以追溯到17世纪中叶。1945年至1951年掀起第一次国有化高潮，对银行、煤炭、交通、航运、运输、电力、邮电及钢铁等部门大规模实施国有化，1974年又形成第二次国有化高潮。
55. Page * 1979年，撒切尔政府开始英国历史上规模最大、范围最广的私有化运动，其目标是将国有企业在国民生产总值中的比重降到6%左右，只保留英国煤炭公司、邮局、英国铁路公司、伦敦市内公共交通公司和英格兰银行五家国有企业。英国的国有企业管理体制是：重大问题决策权掌握在政府（各个主管部、财政部、内阁专业委员会）和议会手中，在此前提下由公司董事会发挥自身主动性。对某些特大型国有企业，国家和议会甚至直接参与其决策和管理。值得指出的是，英国的私有化并没有从根本上解决问题，包括计划中的提高企业效率、大众拥有股份、减轻财政负担、削弱工会组织影响、增强竞争和增加消费者选择。三、德国国有企业：社会市场经济下的创造德国的国有企业系公共企业，从财政统计的角度定义，就是政府或其他公共机构所有和经营的企业以及政府或其他公共机构占有多数股权（50%以上）的企业，是政府或其他公共机构所占有的经济实体。德国国有企业的形成和发展与20世纪德国的历史阶段相联系。二次世界大战期间，国家曾拥有当时德国最大的83家企业50%以上的股份。二战后，原联邦德国在社会市场经济体制下具有重要作用的国有企业经历了私有化改造，同时对国有企业采取了打破国家垄断、鼓励私有企业与其竞争、对盈利的国有企业实行股份制经营、国家与国有企业签订计划合同等一系列改革措施。
56. Page * 德国国有企业管理的原则是：任何国有企业都不能靠补贴，并采取委托监事会代理的宏观管理体制，监事会体现国家所有权。德国的国有企业大多为股份公司，采用董事会、监事会和股东大会三权均衡的法人治理结构。德国的国有企业除了受联邦政府控制外，还受到企业内部的监督（监事会）、外部的监督（联邦政府经济检查员、主管业务部、联邦审计署）及联邦议院和公众舆论三个方面的监督。四、日本国有企业：规模小、能量大日本的国有企业是经过战后世界性的私有化风潮之后重新形成和发展起来的新型国有企业，有国家或地方公共团体直接经营的企业、政府间接管理的由特殊私人法人经营的企业、国家和私人企业共同投资的企业三种形式。日本国有企业的经营范围主要分布在四个方面：第一，交通运输、供水、供电、供热、供气等基础设施；第二，水、石油、农地、森林等自然资源开发；第三，金融保险事业；第四，医疗、保健、住宅等社会福利事业。日本国有企业在整个国民经济中比重较小（在非农业部门和公共部门分别占2%和16%左右），但其作用十分突出，主要体现在为私人企业开展产经营活动提供必要的基础设施和廉价服务，为私人企业直接提供庞大的国内市场；国有金融企业为私人企业提供巨额低息贷款。国有企业还是政府推行产业政策、加强宏观经济调节的物质手段，对国家各个时期的经济战略目标实现具有重要推动作用。
57. Page * 日本政府对国有企业的管理，是在国会监督下由各个主管省厅具体实施。八十年代以来，日本开始进行国有企业改革，其目标是提高经营管理效率，主要措施是逐步下放经营自主权，减少政府对经营活动的干预，广泛推行国有企业的民营化。五、韩国国有企业：政府主导下国家发展的杠杆国家资本、私人资本、外国资本是韩国的主要所有制形式，因而国有企业、私人企业、外资企业是其三种基本企业形式。韩国的国有企业亦称公营企业，按其投资来源可分为中央政府企业和地方政府企业，中央政府投资的又可分为政府独资企业、政府投资控股企业、政府出资参股企业和政府投资企业的子公司四种类型。韩国国有企业大部分为政府控股公司，国有资本所有权经由政府各主管部及经济计划部组成的管理评价委员会，通过国有企业董事会具体落实。韩国国有企业宏观管理体制的特点是：第一，国家通过董事会行使资本所有权；第二，通过经营实绩评价，推行经营管理责任制；第三，限制垄断，引入竞争机制。进入八十年代以后，韩国开始了历史性的经济调整和体制改革，核心内容是使其市场经济体制从政府主导型向民间主导型转化。1987年4月，韩国开始实行国有企业民营化计划，其内容包括：①国家经营目的已达到，或由于情况变化而不必继续保留的国有企业，以及有类似民间企业与其竞争的企业，将政府持有的股份全部卖给民间企业；②对国民经济影响重大而需由政府掌握经营权的企业，将部分股份以国民股形式分散卖给一般民众；③国有企业之间、国有企业和民间企业之间重复设立或竞争激烈的部分企业，移交给民间或调整其职能。
58. Page * 六、新加坡国有企业：新兴市场经济体制下国有企业成功的典范新加坡的国有企业大致有两大类：一是政府投资控股公司所拥有的企业，二是法定机构及其投资的企业，它们的经营范围广泛，涉及制造业、通讯、交通运输、金融、贸易、旅游及房地产等产业部门，主要集中在基础设施、基础工业、公用事业、金融以及科研机构。新加坡的国有企业实绩优、亏损少、效率佳，国有企业的经营状况大大好于本地私有企业，这是其独到的管理体制和管理方式决定的，对我国的国有企业改革有良好启示。新加坡国有企业的管理体制是两类机构（国有控股公司、法定机构）、三个层次（政府、控股公司和法定机构、控股公司下属全资或参股公司），并由此而实现三个分离：一是政府部门和控股公司、法定机构的分离，政府只集中政策法规的制定和监督；二是控股公司和法定机构的分离，后者主要在基础设施和社会服务领域营造市场环境，通常兼有一些行政职能，前者通过对国有企业的参股投资参与市场竞争，着重于资产和股权管理，不带行政色彩；三是行政管理、营造市场环境和产权管理间的分离。新加坡国有企业的成功经验表明，国有企业运作的得失不在于企业性质本身，更重要的是针对不同国情、民情所设计的宏观管理体制之科学性和有效性。
59. Page *一、国企在我国国民经济中的地位与作用国有经济的具体存在形式就是国有企业。作为社会化大生产的一种组织和经营形式的现代意义上的国有企业，是社会生产力发展到一定阶段的必然产物，是在工业革命之后西方市场经济国家首先发展起来的。综合而言，西方市场经济国家国有企业的功能和作用主要体现在几个方面：①实现社会公共目标； ②对自然垄断行业进行控制；③弥补市场经济的不足；④实现政府宏观调控目标；⑤对一些特殊行业进行控制。中国的国有企业是通过没收官僚资本、对民族资本主义工商业进行社会主义改造及政府投资设立新企业而形成和发展起来的。虽然，我国的国有企业在经过二十多年改革之后仍然存在诸多众所周知的问题，但这并不能否定国有企业在我国国民经济中的重要地位和作用，更不能否定国有企业存在和发展的必然性。建国以来，我国国有工业从无到有、从小到大、从弱到强，建立了门类齐全的工业体系，应该说国有企业功不可没，正是国有企业使得我国国力不断增强，为中国这样一个人口大国提供了大量就业机会，并成为国家财政收入的主要来源，承担了经济、社会变革的主要成本。作为社会主义国家，我国的国有企业作用主要是：弥补市场缺陷，发展战略性民族产业及作为公有制的实现形式之一。前两个作用体现市场经济的共性，后一个作用体现社会主义市场经济的特性。二、国企改革历史回顾中国的经济体制改革已经进行了二十多年，国有企业的改革一直是经济体制改革的焦点和瓶颈。我国国企改革总体上经过了三个阶段：第二节从国企改革看开普化工
60. Page * 1、传统行政集权体制框架内的放权让利式改革阶段。通过扩大企业自主权，实行企业利润留成制度，特别是两步利改税，使得国有企业生机凸现，但同时也产生了两个方面的副作用：一是宏观调控与微观调节的失衡，二是改善外部环境与加强内部管理的失衡。 2、以探索“两权分离”和实施承包制为主要形式的改革阶段。承包制曾在我国农村改革中取得巨大成功，但在国企改革中的实践却是弊病甚多，并非完全对症良药，其根本原因是企业的经营承包责任制绕过了企业产权界定这一核心环节，所以出现不少“放牛的把牛卖了”的尴尬情况。 3、以探索转换企业经营机制和建立现代企业制度为核心的改革阶段。这一阶段的改革可以概况为许多国企领导人耳熟能详的十六字诀，即所谓“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，但是，现代国有企业制度是现代企业制度的一个子系统，尽管国有企业也具有一般企业的共性，但毕竟是一种特殊企业，其行为特征和行为规范都具有明显的、实质性的特殊性，包括究竟如何理解和实施上述“十六字诀”，国企如何真正适应开放的市场环境，等等，在理论上和实践中都还存在许多问题。三、国企改革三年脱困目标与现实二十多年的国企改革每一阶段都取得了相应成果，同时也不断发现新问题。九十年代后期，国家提出对国企改革打攻坚战，并具体规定了国企三年改革脱困目标，其实现的主要标志是：国有及国有控股企业实现利润大幅度增长；大多数行业实现整体扭亏或继续增盈；各省、自治区、直辖市全部实现整体盈利；大多数国有大中型亏损企业实现脱困；大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。
61. Page * 事实上，我国国有企业的改革还远没有进入成熟期，所谓 “路漫漫兮其修远兮”，最重要的特点是，现阶段的国有企业改革已经由原来的被动跟进型进入主动变革期，国有企业的发展前景更多地需要企业自己来把握，而不能再等待国家推着走，改革的操作空间发生了根本变化，原因是：①从国家来说，国企改革的大政方针和方向目标均已明确。如关于所有制结构调整问题，关于把国企改革与改组、改造、加强管理结合起来，关于抓大放小、对国企实施战略性改组，关于鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程，关于完善分配结构和分配方式的问题等。②一些可能由政府统一规定的改革办法和途径已经基本齐备。“十五大”以后，国家对国企改革中的一些重点、难点问题进一步作出规定，以求突破。如破产问题、人员分流与社会性失业问题、国企的过度负债问题等。四、辩证认识开普化工企业性质国有企业的改革是一个博大精深的国家性课题，其本身不是我们能够在这里探讨的问题。前面介绍其他国家国有企业情况和我国国有企业改革历史与现状的目的，是为了对开普化工的企业性质有一个辩证的认识，从而确定我们的操作指导方针。 1、开普化工的企业性质当然很明确，从集团公司来说是国有独资，从股份公司来说是国有绝对控股，一言以蔽之，是地地道道的“国有企业”。但是，不管“国有”还是“民营”，最终目的都是要通过企业的经营来创造财富，追求股东利益最大化。从这一角度而言，企业领导在任何情况下都应该将企业本身的发展作为第一责任，尽可能排除政治因素影响和非经营性干扰，争取只做“企业人”。
62. Page * 2 、如前所述，国企改革已进入主动竞技阶段，企业领导人引导企业发展的主观能动性已经具备了相当大的表现空间，政策壁垒减少到了最低限度。因此，我们应该针对企业发展需要，在不损害企业根本利益的前提下，大胆尝试各种行之有效的内部改革措施，营造自己的改革特色，而不必特别顾虑原来对国有企业的种种藩篱。 3、国有企业改革事业发展到今天，企业性质本身对企业的发展制约已经退居到了很不起眼的地位，可以说尚存的最大障碍是思想观念问题，尤其是对开普化工这样的老牌国有企业，一批体制内的“观念老人”往往成为企业变革的阻力，企业领导人需要通过“观念轰炸”的手段来推动深层次改革，而且必定将为此付出相当代价。 4、传统的国有企业固然确实存在很多由于体制带来的弊端，但我们同时也不应低估长期以来形成的特有优势，需要辩证地看问题：（1）人的问题。几十年传统教育的结果虽然在某种程度上封闭了国企职工的认识，另一方面也正因为国企中规中矩的管理环境熏陶形成了国企职工朴素的思维方式，“爱厂如家”等中国特色的思想教育力量不可小看，这使得我们在推行一些先进的改革措施时，措施的效用更具说服力，不需要太多的理论说教。一个很好的例子就是：去年开普化工在企业流动资金短缺时，能够通过内部集资方法迅速筹措巨额现金，缓解燃眉之急，这在一般民营企业就很难做到。
63. Page * （2）产品内在质量优势。改革开放初期，人们常常看到商家出售产品（特别是日用消费品）时专门注明“国营”，以强调产品的可信度。这一现象其实反映了一种深层次的认识：虽然国有企业的“以产定销”模式违背了市场经济法则，但国有企业的产品质量保证本身却具有无可比拟的内在优势，对开普化工这类生产型企业而言，这种国有企业多年积累的优势便能够转化成很现实的企业经营价值。（3）资源优势。除了由于历史上国有企业在国民经济中独一无二的地位所占据的生产资料等资源优势外，更重要的是一直延续到现在的人文环境优势。世界现代经济史表明：除了极少数例外，凡是实行较成功的企业制度的国家，国有企业都是被当做特殊企业来对待的，各国绝大多数成功的国有企业都是按某种特殊的法律法规来运行。当然，我们的观点不是引导企业再去指望“优惠政策”之类，而是强调国有企业相对良好的人文环境资源，尤其在中国的国情下更是如此。
64. Page *下篇咨询意见第二章开普化工上市策略第一节核准制下国内主板上市分析第二节开普化工上市的策略谋划
65. Page *第一节核准制下国内主板上市分析一、国内主板市场历史回顾九十年代以前，国人对于股票市场还完全陌生。1990年11 月26日，上海证券交易所成立，一个星期后，深圳证券交易所挂牌，标志着社会主义中国再次拥有了自己的股票市场，至今已有一千多家公众上市公司，股票总市值达三万多亿元，占国民生产总值近30%，成为中国市场经济不可或缺的组成部分。若从非纯理论的角度分析，以主板为标志的我国股票市场经历了四个各具特征的不同历史阶段。第一阶段的时间在九十年代初上交所、深交所挂牌营业之前。这一阶段最能反映股市经济在中国重新浮出初期的混沌和无序状态，集中表现在两个方面。一是绝大多数尚不知股票究竟为何物的“准股民”，怀着既兴奋又惶然的复杂心态，握有了一大堆暂时无法转换成现款的“股款收据”、“股权证”、“股票”；二是那些既富有冒险精神、又具备高灵敏度商业嗅觉的企业老板，仅靠一纸“同意定向募集设立××股份公司”的批文便轻易摄取动辄数千万的巨额现金。第二阶段是充分展现股市魅力的时期，一方面前述“准股民”手中的“纸”不可思议地变为几倍、数十倍的现金，另一方面越来越多的企业从直接效果上认识到了“资本市场”的巨大威力，纷纷挤向“上市”的独木桥。第三阶段是二十世纪九十年代后期，中国股市开始从表面上走向有序化，相关配套政策法规逐渐出台，上市、交易、股份公司运作等工作基本有据可依。第四阶段以去年颁布《证券法》、今年三月正式废止上市额度制为标志，意味着中国资本市场真正开始进入规范化。二、实施核准制后企业上市操作环境的变化以“用友软件”挂牌交易为标志，作为我国股市过渡期基本规则之一的上市审批额度制正式结束了其历史使命，能更好地
66. Page *体现“公平、公开、公正”原则的上市核准制新鲜出炉。这一基本游戏规则的变化意味着今后企业公开上市一系列操作环境的改变，可以归纳为五个方面。第一，管理层政策调控原则的变化，最突出的特征之一是政府监管部门转变主要职能，由权高位重的“裁判员”变成为游戏规则的制定者，与之相适应的是竭力加强对证券市场、特别是上市公司的监管力度。第二，对（拟）上市公司内在要求的变化，企业靠“包装” 在股民口袋里圈钱的做法将成为历史。实施核准制后，上市企业将更多地面对市场的严酷考验，对公司经营业绩和盈利能力的要求更高、更明确、更严格，包括不仅是资产负债率过高的企业难以上市，资产负债率偏低的企业也很难拿到上市通行证，那种借编得天花乱坠的所谓“募集资金投向”而囤积现金的取巧手法宣告失灵。第三，券商角色与功能的变化。在额度制条件下，券商的日子相对轻松好过，其主要角色是与企业一起作“运动员”，譬如怎样绞尽脑汁地帮企业拿到“指标”，而一旦“指标”到手，券商基本上就可以下场休息、准备清点袋中所获了，至于场上的运动员表现如何已经无关紧要。在核准制环境下，券商变成为 “教练员”，不仅要对企业的过去负责，还要对企业的现在负责，更要对企业的将来负责。核准制条件下的上市辅导和券商保荐制就十分充分地体现了券商这种角色与功能的实质性变化。第四，行内游戏规则的变化。今年以来，政府监管部门配合核准制的实施，相继出台了一系列文件，调整了国内整个资本市场的游戏规则，包括对上市申请文件、上市公告、招股说
67. Page *明书、信息披露、法律意见书、律师工作报告、新股发行、上市公司配股等涉及拟上市企业和已上市企业各个层面的规章，同时包括了对券商操作的详细规定。尤其需要指出的是，退市制度的建立彻底打破了过去上市企业一劳永逸地在股市横冲直撞的美梦，“上市”本身弄不好也会成为烫手的山芋。第五，上市公司整体格局的变化。从某种意义上可以说，改革开放后中国股市的重新建立，最初及接下来相当长时期的主要任务是为国有企业的改革脱困做铺路石，因此也就决定了目前一千多家上市企业中，以国有股为主要成分的企业占据了绝大多数。核准制的实施将结束基本由国有企业在资本市场一统天下的局面，国有股减持和早晚将要实现的国有股流通必定会导演出一幕又一幕收购、重组、兼并的资本运作大戏，今后的资本市场一定是“牌大的说话”，整个上市公司的格局将发生根本性变化。
68. Page *第二节开普化工上市的策略谋划本报告的上篇尽职调查相关章节中，已经简单回顾了开普化工股份制改造以来为争取公开上市所走过的坎坷之路。从我们对实施核准制后国内主板市场已经发生和将要发生的若干变化之分析来看，开普化工需要从现在起全面调整上市策略。一、继续推进主板上市的应对之策根据前述实施核准制后主板上市各种条件的变化，尤其是监管部门对券商操作规则的改变，开普化工再走主板上市的道路之困难增加了很多，不能再对似乎曾经到手的“97指标”抱任何幻想，几乎需要一切从头开始，乐观估计也可能要再花上两到三年左右的时间。因此，南洋林德建议： 1、集中精力研究和吃透核准制条件下的政策法规，认认真真地比照核准制要求所涉及到的各个方面重新创造或完善上市条件。 2、把上市工作纳入企业长期发展战略轨道，扎扎实实打好企业自身可持续发展的基础，切忌“为上市而上市”。 3、采取各种有效手段努力提高企业净资产盈利能力，争取在一到两年时间内使净资产盈利能力达到15%左右。 4、积极寻找和培育企业新的经济增长点，在现主营业务盈利空间有限的客观条件下，通过有效的、有目的的适度多种经营和外部资源组合，为企业整体盈利水平的提高创造条件。 5、苦练内功，争取从实质上改善企业内部经营环境，尤其是调整好集团和股份之间的关系，适当进行内部资产重组。 6、充分发挥我财务顾问公司和上市辅导券商的专业指导作用，尽量少走弯路。据最新消息，国家证券会对由券商进行的上市辅导工作提出了新要求，即辅导期满后，如果企业尚不具备正式推荐上市的条件，券商应专门阐述理由，这一点显然对开普化工在辅导期内的表现提出了更高期望。
69. Page *二、充分考虑国内创业板可能带来的新机会二十一世纪的第一年起，与国内资本市场有关的最热门话题，就是管理层计划推出国内二板交易市场。最初是考虑为高科技企业、特别是民营高科技企业建立有效的融资渠道，所以一度称之为“高科技板”、“高新技术板”，直到去年年底前国家证监会正式向社会发布的咨文才最后确定为“创业板”。创业板的出台对中国资本市场将产生根本性影响，这方面已有大量资料论述，本报告不再予以阐述，这里只就创业板整体动态提供几点信息：第一，如果没有相当意外的情况发生，至今年年底前后，千呼万换的创业板将正式“闪亮登场”，中国的资本市场格局将再次发生历史性变化；第二，截至今年5月中旬，已在深交所备案并进入辅导期的创业板拟上市企业已达三百多家，另外还有一千余家盈利水平好的企业在券商手中等待进行辅导。虽然到目前为止国家尚未最后公布正式的创业板上市规则，但创业板可能遵循的主要游戏规则已略见端倪，企业在创业板上市的必要条件将包括： 1、对企业的经营特征强调高科技型、高成长性，并特别注重后者，相应地企业规模不再重要（首次发行新股后股本总额只需二千万元以上即可）。 2、以股份公司形式运作两年，且上市必须的企业持续盈利能力以绝对数额计，有形净资产须达到800万元，最近两年（申报上市前）主营收入净额500万元，最近一年主营收入净额300万元）。 3、资产负债率不高于70%。
70. Page * 4、主承销商辅导期满（一年）。 5、已聘请保荐人。 6、公司法人治理结构完善（包括至少有两名独立董事）。应该说，国内创业板的推出很有可能给开普化工的上市运作带来新的机会，开普化工完全可以在继续推进主板上市工作的同时，充分考虑创业板资源。从目前可能预计到的创业板上市条件分析，开普化工并非不能创造条件向创业板靠拢，其核心问题仍然是企业的持续盈利能力。建议开普化工充分利用运作创业板上市的过程，集中优化组合企业内部资产和资源，结合新的经济增长点之构造，重新调整企业的经营格局，特别是在不打乱企业整体布局的前提下，可以选择条件合适的三级机构进行内部资产重组，面向创业板要求进行资本运作。
71. Page *下篇咨询意见第三章开普化工经营战略第一节国内外基础化工行业态势研究第二节开普化工的三种选择第三节主营业务的强化与提升第四节科学和审慎地对待多种经营第五节从战略高度认识集团与股份的关系第六节适度内部资产重组第七节构造企业核心竞争力第八节重建市场营销体系第九节以资产为基础的资本营第十节视可持续发展为企业之生命
72. Page * 第一节国内外基础化工行业态势研究开普化工目前的主营产品为氯碱及有机中间体，其中烧碱类产品主要有烧碱、液氯、盐酸等，有机中间体类产品主要有氯化苯、对硝基氯化苯、邻硝基氯化苯、硝基苯、苯胺等。从产品大类来说，均属于基础化工范畴，因此，目前基础化工业的世界态势及国内发展现状都将直接影响开普化工产品的市场和未来拓展方向，其中氯碱工业在中国的股市中表现如何还将是分析开普化工未来产品战略和经营战略的基础。一、世界化工工业的发展趋势化工产品是重要的基础原材料工业，与国民经济各部门及人民生活密切相关。化学工业属于技术密集和资金密集型工业，其发展水平在一定程度上代表国家的经济发展水平。90年代以来，世界化工业步入成熟期，主要化工产品的生产能力大部分已满足世界市场的需要，世界性的市场竞争和技术竞争越来越激烈，经营环境发生了巨大变化，促使国内外化工行业进行战略性调整，其发展趋势可概括为五个方面。 1、从相互竞争向彼此联合、强化垄断地位的方向发展随着世界经济的发展和科学技术向广度和深度的推进，市场竞争日趋激烈，世界大型化工企业为减少成本和获得更多的市场利润，纷纷由竞争转向联合，以强化在某一方面的技术开发领先地位和市场垄断地位，如：BP和阿莫科合并成为石化行业巨人，拜尔和赫司特合并成立的Dystar公司成为染料行业中的巨人。 2、从多元化经营向增强核心优势产业方向发展近年来，世界化工企业间的并购大多是从多元化发展转向专业化发展。通过并购收缩经营范围，放弃弱项，加强核心产业，并逐步退出低附加值和污染严重的传统化工领域。
73. Page * 3、从传统产业向高新技术产业方向发展由于世界化工产业已进入成熟期，市场格局基本定型，且市场份额的大小已不能充分体现其效益的大小。另一方面，生物技术、新材料、新能源技术等高科技日新月异，发达国家的化工企业都进一步加大了风险投入，以技术创新作为发展主线，致力于开发新技术和新产品，主要方向集中在生物技术、基因工程、蛋白工程、生命技术、新型功能性材料、信息产业用化学品、催化技术、新型环保技术等方面。 4、化工生产布局转移世界范围的化工生产布局正在不断调整，跨国公司的投资已从原来以欧美为主逐渐向原料、市场所在地和生产综合成本较低的地区转移。近年来，发展中国家经济增长迅速，并拥有原料和市场的优势，已成为大型化工企业投资增长较快的地区。 5、实施可持续发展战略可持续发展战略是全球经济发展的特点，化学工业是可持续发展战略中的重点。化学工业不仅是能源消耗大、废弃物量大，同时也是技术创新快、发展潜力大的产业，因此，世界各国化学工业的发展都将可持续发展作为目标，重视环保和安全技术，将产品的生产和整个社会生态环境得失尽可能协调和统一起来。二、我国化学工业的发展现状与差距 1、化学工业在我国国民经济中的地位我国化学工业包括：以石化基础原材料为加工对象的延伸化工、煤化工、盐化工、生物化工及精细化工等，是我国民经济最基础的产业部门之一，与国民经济各部门及人民生活有着极为密切的关系。有关统计资料表明：国外每施用一吨氮、磷、钾
74. Page *肥（按有效成份计）可增产10吨粮食，我国平均每使用1万吨化肥大体上可增产粮食6—8万吨，化肥对农业增产所起的作用约占40％。施用农药每年可挽回粮、棉损失分别达250亿公斤和800多万担。化学工业也直接推动轻工、机械、纺织、建筑、交通、汽车等相关部门的发展，如：平均每一吨合成纤维从生产树脂到抽成丝，需要各种化工原料和助剂约2.35吨；化工材料占自行车生产总成本的46％；轮胎和新型化工材料是汽车与交通业向高性能、安全化方向发展的重要因素；化学建材是未来建筑业的支柱，以塑代木、以塑代钢成为未来发展的方向。据统计，多年来我国化学工业产值一直以每年7％以上的发展速度递增。同时，化学工业还是国家经济和国防安全的重要保障。化工提供工农业生产的关键性原料，只有在质量、数量以及价格上的相对稳定才能使国民经济稳步发展，不至于受制于国外的操作和控制；化工工业肩负着为国防配套的高技术材料生产任务，也是国家常规战略物资的重要提供者；化工行业在国民经济生产中占有相当大的比重，是利润和回报率较高的行业，也是国家出口创汇的大户，在进出口贸易方面有至关重要的影响。 2、我国化学工业发展现状改革开放以来，我国化学工业的发展取得了长足进步，总体水平的提高超过了历史上任何一个时期，化学工业已提前四年完成到2000年实现国民生产总值翻两番的目标。目前，我国的化学工业已经形成具有相当规模、门类比较齐全、品种大体配套、基本可以满足国内需要的工业体系。1998年我国县以上化工企业从业人数400多万人，资产净值达2440亿元，全行业实现产值2965亿元，实现利税159亿元，其中利润11.5亿元，出口创汇141亿美元。
75. Page * 目前，我国有十余种主要化工产品产量位居世界前列，其中：合成氨、化肥、电石、染料居世界第一位；硫酸、农药、纯碱居世界第二位；硫铁矿、磷矿、磷肥、烧碱、醋酸、涂料、轮胎等也在较前位次。近年来，化学工业突出抓好产业结构调整，优先发展四大系列产品，使化工产品的结构调整收到明显成效。如在氮肥中高效尿素的比例由48％上升到54％；在磷肥中高浓度磷富肥的比例由15％增加到23％；农药生产品种从170种增加到200种，产量从27万吨增加到40万吨左右；在烧碱产品中，离子膜烧碱的比例由11％增加到20％；在轮胎产品中，子午线轮胎产量的比例由12％增加到20％。
76. Page *产品名称 1999年能力 1999年产量合成氨 4066．8 3162．7 化肥 3807．6 2871．9 其中：氮肥 2909．9 2175．2 磷肥 854．1 662．9 钾肥 43．7 33．8 硫铁矿 1169．5 1485 磷矿 2026 2709．1 硫酸 2471．3 2049．2 纯碱 777．0 736．8 烧碱 685．8 518．4 甲醇 317．5 158．1 醋酸 94．5 58．8 苯酐 41.8 25.7 聚氯乙烯 207．6 159．9 农药 76．2 40．7 染料 30．1 26．4 涂料 196．7 80 轮胎（万条） 12488 7977 感光材料（万平方米） 4900 3245 我国1999年的基础化工产品有关数据统计
77. Page *1999年纯碱、烧碱、聚氯乙烯生产能力、产量对比（单位：万吨）生产能力产量
78. Page * 3、与国际化工行业的差距 ⑴市场战略差距经过多年的建设和发展，国内化工产品的供应能力大大提高，主要化工产品已摆脱了供应短缺的状况，大部分化工产品已从过去的卖方市场转变为买方市场。但是，国内很多化工企业、特别是国有大中型企业还停留在过去的经营方式，没有建立起市场化机制，不能随着市场变化而及时改变生产及营销策略，而且相当多企业仅局限在区域市场或国内市场，还没有进入国际大市场，缺乏市场战略布局。 ⑵结构上的矛盾十分突出第一，企业规模小而分散，集中度低，难以形成规模效益。目前化工系统内中小型企业占了90％，许多装置达不到经济规模。如烧碱装置平均规模不足2.5万吨/年，而美国平均规模为 58万吨/年，且八大烧碱公司的生产能力约占总能力的86％，集中度很高。国内PVC树脂生产企业平均规模为25万条，而国外平均高达300－400万条。第二，产品结构落后，产品结构不合理，集中表现在高新技术产品的比例很低，而高消耗、粗加工、低附加值产品的比例偏高。如：新品种农药仅占农药总量20％（其品种数也只能满足农业需求量的65％），新品种染料仅占染料的35％（其品种数只能满足纺织业需求的50％），离子膜烧碱仅占烧碱的25％，重质碱仅占纯碱的16％（发达国家已达80％以上），子午线轮胎仅占轮胎18％（世界平均已达80％），节能低污染涂料仅占涂料的15－20%（发达国家已达60％以上），精细化工率仅占化工产量的35％左右（发达国家已达60％以上），许多精细化工产品在国内还是空白。
79. Page * 第三，很多产品原料技术路线落后。目前我国乙烯法PVC树脂的生产能力仅占PVC总量的40％左右，而高耗能、高成本的电石法比重高达60％，电石乙炔法醋酸乙烯约占总能力50％，氯丁橡胶全部采用电石乙炔路线，而上述产品在国外已基本被石油化工路线取代。在国际上早已被淘汰的磺化法苯酚、萘法笨酐、酒精法醋酸、发酵法丙酮、丁醇等在我国化工产品中仍占相当比例。第四，各地区化工产品结构趋同。我国各地区发展水平存在较大差异，但在化工生产布局上都力求大而全或小而全，产品结构趋同，不能按比较优势合理分工和进行专业化协作。 ⑶生产装备落后我国化工装备技术更新缓慢，大多处于国际七十年代水平， 60％以上的生产设备处于国内一般以下水平，这导致了生产中能耗和物耗高。如我国烧碱与发达国家相比吨碱电耗高达250 度以上，蒸汽消耗高达近2倍，综合能耗高0.5-0.7吨标煤。我国的纯碱生产中，大型纯碱厂的盐耗与国外接近，但氨耗和能耗差距较大，其中氨碱法的氨耗大约比国外先进水平高出2倍左右，综合能耗平均比先进水平高50％左右。 ⑷科研基础薄弱，科研体制亟待转轨我国化工科研和国际化工科技进展相比差距较大，主要表现在：缺乏创新机制以及引进技术消化能力低，如主要精细化工产品靠仿制国外产品而发展，化肥、烧碱、环氧丙烷、子午线轮胎等成套引进十几套甚至几十套，但全套国产化的并不多。 ⑸环保问题成为发展中的重要制约因素。
80. Page *三、我国化学工业发展方向和重点 1、预计未来发展方向第一，促进化学工业结构调整。通过实行控制总量、提高集约度、增强竞争力和增加经济效益为目的的结构调整，使主要行业产品结构和企业结构基本与世界总体水平接近，彻底摆脱目前高档次产品不足、低档次产品过剩和企业小而分散、竞争乏力的被动局面。第二，全面提高化工科研水平。以创立与完善新型的科研开发体系为先导，建立科研评判和制约制度，强化自主开发能力，不断推进技术进步。第三，实行对外开发，积极参与国际竞争，加大利用外资的力度和引进先进技术、特别是高新技术的力度，以全面、合理地吸纳整个世界的资源（包括自然资源、人力资源、技术资源和金融资源）。第四，实行可持续发展战略。以保护环境、促进资源合理利用为前提，把节能、节材、节水、资源再利用及推行清洁生产、减少和治理“三废”为目的的技术改造放在重要位置上，使我国化工行业的资源综合利用及环境保护与国际接轨。 2、预计未来发展重点第一，继续把农用化学品的发展放在重要地位，确保农业生产的需要。中国是一个农业大国，在化学工业总产值中，农用化学品占40%。无论是从对国民经济的重要性考虑，还是从化学工业自身内部比重来看，农用化学品的发展都将是重中之重。
81. Page * 第二，优化化工原料技术路线，大力推进资源合理配置与利用。在基础有机原料（如苯酐、丁辛醇、苯酚、丙酮、醋酸乙烯）、PVC、氯丁橡胶等主要产品的生产中大力进行原料路线改造，将世界上早已淘汰的落后工艺坚决摒弃掉，摆脱目前高能耗、高消耗、高污染、缺乏竞争力的现状。第三，增强为机械电子、汽车工业、建筑业等支柱产业配套的能力，为其提供大量的化工配套产品和原料。目前，这些重点产业的发展已进入加速期，对其配套化工产品需求呈明显的上升趋势，如化工新型材料（有机硅、有机氟、膜材料、工程塑料）、聚氨酯类材料、子午线轮胎、汽车、机械用新型橡塑制品、建筑用塑料（包括助剂）及制品、建筑用高档涂料及原料、防水材料及原料、胶粘剂等。第四，加快精细化工产品的发展，提高整个化工产业的精细化工率。精细化工是当今世界各国发展化学工业的战略重点，也是国家综合技术水平的重要指标之一，如超细和纳米级无机盐产品、饲料添加剂、食品添加剂、现代生物化工、水处理化学品、造纸化学品、电子化学品等。第五，加快节能、环保与节约资源的改造步伐。重点针对一些生产能力已过剩，能耗高、环境污染严重与资源利用率较差的行业，如无机化工、氯碱、染料、涂料等，开展以节约能源、加强“三废”治理与综合利用，提高资源利用率为目的的技术改造和产业整顿，以此促进整个化工向清洁、高效方向发展。 3、预计未来五年化学工业发展的总体目标据有关部门预计，未来五年化学工业发展速度应保持和国民经济总体发展速度基本一致，年均增长7%，到2005年，化学工业产值将达到4600亿元。主要行业的产品结构状况如下表。
82. Page *我国化学工业产品结构状况表产品名称 98年的比例到2005年的比例高浓度化肥占化肥总产量的比例 47% 65% 其中：高浓度氮肥占氮肥的比例 54% 68% 高浓度磷肥占磷肥的比例 20% 45% 重质碱总产量的比例 20% 40% 精细无机盐占无机盐总产量的比例 50% 离子膜烧碱占烧碱总产量的比例 21% 40% 羰基合成法醋酸占醋酸总产量的比例 37% 60% 邻二甲苯法苯酐占苯酐总产量的比例 92% 95% 乙烯法聚氯乙烯占聚氯乙烯总产量的比例 36% 70% 低毒农药占农药总产量的比例 33% 60 高档染料占染料总产量的比例 20% 30% 节能低污染涂料占涂料自总产量的比例 30% 40% 子午线轮胎占轮胎总产量的比例 21．5% 45%
83. Page * 4、化学工业投资要今后五年保证化学工业增长速度7%的要求，投资规模预计将达到3000亿元，其中分行业投资比例如下。行业名称投资（%）化学矿山 5．6 化肥 39．0 无机化工 3．9 基础有机原料 11．1 氯碱及氯化物 0．8 涂料 1．7 染料 0．6 农药 0．8 橡胶加工 6．7 信息化学品 1．1 化工新型材料 4．5 新领域精细化工 16．7
84. Page *四、氯碱工业现状走势分析（一）、氯碱行业现状氯碱行业是非常重要的基础化工行业，其最终产品主要为烧碱和聚氯乙烯，此外也同时生产其它系列氯产品，如液氯、盐酸、次氯酸钠、漂粉精、氯乙烯、二氯乙烷等，品种超过900 多种。随着国民经济的发展，我国的烧碱和聚氯乙烯等主要氯产品生产能力、产量及消费量均有较大增长，尤其是从20世纪 90年代以来，我国由烧碱进口国变为出口国，1999年烧碱全国产量达到518万吨，比1998年增长9.5％；聚氯乙烯产量达到 190.7万吨，比1998年同比增长23.4％。总体来说，氯碱业是技术含量不高的传统产业，近年全行业盈利水平一直不理想，尤其烧碱一直亏损，必须依靠聚氯乙烯的盈利来弥补，行业整体利润受聚氯乙烯价格高低的影响极大。 1、烧碱市场持续亏损但表现平稳烧碱生产的工艺主要有隔膜法和离子膜法两种，其中离子膜法工艺比较先进，在发达国生产的烧碱中该工艺占绝大多数。国内烧碱市场自1995年以来一直处于严重供过于求状态，东南亚金融危机的爆发又使烧碱出口数量明显下降，对烧碱市场来说更是雪上加霜，价格持续低迷。进入2000年后，由于宏观经济的好转，烧碱价格有所回升，目前隔膜法烧碱约2100元/吨，而离子膜法烧碱约2500元/吨，与1999年相比涨幅约10％，市场销售状况也有所好转，但总体来看仍然比较平稳。 2、聚氯乙烯价格影响巨大　相对于亏损的烧碱来说，聚氯乙烯和其它氯产品状况相对较好，基本上是盈利的，但也受国内外市场价格影响，不时出　　
85. Page *现大幅度的波动。聚氯乙烯在国内产需缺口比较大，近年50％以上从亚洲周边国家进口，因此国内企业聚氯乙烯的盈利状况就取决于两方面的因素，一是周边国家和地区如日本、韩国、台湾产品的聚氯乙烯向中国出口状况，二是原油价格对这些企业成本的影响因素。1998年东南亚金融危机的时候亚洲部分国家的聚氯乙烯以极低的价格向中国大量走私和抛售，1998年底价格比年初下跌了32.9％，当年聚氯乙烯一度达到5000元/吨左右的低价，下半年在打击走私力度加大的影响下才出现反弹。进入1999年，亚洲经济的复苏和国际原油价格的飚升推动了亚洲市场聚氯乙烯价格的上涨，国内市场所受压力大为减轻，聚氯乙烯价格第二季度开始出现反弹，从5200元/吨小幅上涨到6000 元/吨，后回调到5500元/吨一带整理，第三季度在国际原油上涨和中国进口塑料政策收紧的背景下升势凌厉，一举上冲8000 元/吨，第四季度则在7200元/吨左右小幅波动，全年平均价格约为6300元/吨。2000年以来，受国际原油价格居高不下的影响，聚氯乙烯更是价格持续保持在8000～8200元/吨的高位，较1999 年6300元/吨上涨1700～1900元/吨。可见，聚氯乙烯市场近年来呈现探底回升的态势。 3、化工企业视工艺不同表现各异　前已指出，聚氯乙烯是氯碱企业的主要盈利产品，因此氯碱行业的经营状况主要就看聚氯乙烯价格的高低和销售是否顺畅，其次是企业生产成本的变化，而生产成本则取决于企业的生产工艺。
86. Page * 聚氯乙烯的生产工艺主要有电石法、乙烯法和EDC法三种。电石法聚氯乙烯成本较高，1999年企业平均成本大致达到5500元/ 吨以上，但1999～2000年原油处于高价、聚氯乙烯暴涨的形势下，在聚氯乙烯价格从1999年平均6300元/吨上涨到后来的平均8000 元/吨的同时，由于原料电石价格从2150元/吨下跌到1850元/吨，电石法成本反而略有下降，达到5400元/吨左右。因此，电石法聚氯乙烯每吨毛利2000年比1999年上升约1800元/吨，是三种工艺中利润增长最大的；乙烯法质量较好，成本低于电石法，1999 年约4100元/吨，但由于乙烯价格上涨较多（从1999年平均420美元/吨左右到后来600美元/吨），聚氯乙烯的乙烯成本约上升700 元/吨，达到约4800元/吨，相应每吨利润比1999年同期约上升 1100元/吨，2000年企业利润增长幅度不如电石法企业；EDC法在 1999年上半年EDC价格低廉的时候，每吨聚氯乙烯成本仅3800～ 4000元/吨，而后来EDC价格涨幅惊人，2000年以来每吨EDC价格基本保持在420美元/吨左右，成本上升到6000元/吨，与1999年相比是三种工艺中成本上升幅度最大的，因此2000年EDC法生产聚氯乙烯的企业经营状况最不乐观。（二）、氯碱行业上市公司概况　涉及到氯碱生产的上市公司很多，但以下两类公司与本报告主题有一定差距，因此不是我们研究的重点：一是以往为氯碱行业公司，但目前已进行了较大力度的资产重组，氯碱产品在营业收入中所占比例已经下降（如“明天科技”重组前就是氯碱行业的公司，但目前软硬件方面的业务占了相当大的比重）。二是一些大型综合性化工公司，虽然聚氯乙烯等氯碱产品的规模很大，但在营业收入中所占的比例并不大，氯碱行情涨跌对公司业绩影响
87. Page *也相对有限（如“齐鲁石化”的聚氯乙烯和烧碱产能均达到20万吨以上，1999年这两项产品销售收入也达到了10.5亿元，在国内同类企业的排名相当靠前，但在该公司的主营业务收入中占的比例仅为18％，因此也不列入氯碱类公司）。除了上述公司，目前仍以氯碱化工为主业、而且氯碱产品占营业收入大部分的上市公司共有九家，即氯碱化工、ST渤化、沧州化工、江苏索普、金路集团、沈阳化工、北京化二、锦化氯碱和南化股份。这些上市公司大都是国内氯碱行业的大型企业，产量在国内氯碱企业中位居前列，如1999年国内聚氯乙烯产量占首位的是氯碱化工，达到23.8万吨，以下依次是渤海化工、齐鲁石化、北京化二、沧州化工、锦化氯碱等；从烧碱看，1999年在全国557万吨的产量中，上海天原集团（上海氯碱化工母公司）以 41.2万吨的产量居国内第一，以下依次是渤海化工34.6万吨、齐鲁石化22.1万吨、锦化氯碱16.3万吨和北京化二12万吨。分析这几家氯碱类上市公司，我们可以看到几个明显的特点： 1、产品均以聚氯乙烯和烧碱为主，工艺上以乙烯法应用较广，而电石法主要在规模较小的厂家应用。首先从产品看。沈阳化工生产的是糊状PVC，其余八家为烧碱和普通PVC树脂。一般PVC以悬浮法制得，而糊状PVC为乳液法，其特点是易发泡，容易加工成型，但工艺复杂，成本高，且不能加工为硬质制品。除了PVC 外，大多数厂家一般还生产一些氯产品如次氯酸钠、发泡剂等，如江苏索普的ADC发泡剂，沈阳化工的石蜡。其次从工艺看。聚氯乙烯电石法和乙烯法生产工艺的不同及烧碱隔膜法和等离子膜法
88. Page *工艺的不同，均会对公司的经营业绩产生巨大影响。氯碱化工、北京化二是乙烯法聚氯乙烯的典型公司，南化股份则主要是电石法，而锦化氯碱是50％的电石法和50％的乙烯法。从烧碱的工艺看，主要就是隔膜法和离子膜法的区别，锦化氯碱全部是离子膜法，而沧州化工8万吨烧碱中隔膜法和离子膜法各4万吨，在南宁化工的6万吨产量中，4万吨是离子膜法，其余2万吨则是隔膜法。沧州化工聚氯乙烯工艺的变化具有较大的代表性，该公司原以电石法工艺生产聚氯乙烯，1999年开始变为EDC法，在当时EDC价格较低的时候取得了较好的收益，公司股价因此而大幅飚升，成为生产工艺变更导致影响股价的典型例子。 2、近年行业整体不理想，但业绩呈现探底回升的走势　从下表可以看出，氯碱行业上市公司的平均净利润和净资产收益率在98下半年达到最低点，99年基本上是逐渐回暖的格调， 99年下半年行业回升较为明显。如不包括渤化的七家公司，98 年下半年平均净利润为1575万元，而1999年下半年平均净利润为3746.8万元，增长达138％；从平均净资产收益率看， 1998年下半年为0.44％，而1999年下半年为4.07％。以上走势和聚氯乙烯市场的变化情况是吻合的。　　指标平均值 98上半年 98下半年 99上半年 99下半年　　(包括ST渤化)净利润 481.3 -6336.5 -1398.8 1259.4 　　净资产收益率 1.7 -4.4 -0.14 1.67 　(不包括ST渤化)净利润 545.3 1575.1 1439.14 3746.8 净资产收益率 1.96 0.44 2.03 4.07 　　注：净利润单位为万元，净资产收益率单位为％。
89. Page * 　 3、不少公司有调整产业结构的趋势　上市时间不长的南宁化工代表了氯碱类公司的某一类想法，即涉足其它行业，优化产业结构。南宁化工是一家涉及生化的氯碱类公司，但该公司在继续保持原有氯碱产能的同时，其募股资金主要投向木瓜蛋白酶及木瓜蛋白酶血腥试剂等项目，在一定程度上改变了该公司的形象，因此对于该公司来说，更引人注目的就是其在生化行业的进展。ST渤化与天津市政投资有限公司所属的路、桥、污水处理厂等进行资产重组，涉足环保产业，事实上也有异曲同工之妙。　其它氯碱类公司是否有意涉及高新技术行业也是一个很重要的因素，就小公司而言，涉及其它行业往往意味着公司的彻底转型，而对于大公司则是产业结构的优化组合，同时这种产业调整往往还和股权的运作结合在一起，如金路集团与三通集团在1998年的重组就是范例。
90. Page *（三）、重点上市公司分析在进行了产品市场分析、原料市场分析以及公司其它基本面的分析后，我们便可以对各氯碱类公司进行较为具体的分析。我们的主要观点是： l、由于聚氯乙烯的价格飚升，氯碱类公司2000年利润均比 1999年出现较大幅度的增长，而且由于这些公司1999年每股收益均不高，有的甚至是微利，因此相应的增长幅度很大，但同时这种变化主要表现在2000年利润的相对增长幅度上，而从绝对价位的角度考虑，即使是以增长后的2000年每股收益衡量，市盈率也并不很低。 2、技术原本相对落后的电石法工艺公司在原油、乙烯和聚氯乙烯价格上涨的背景下，由于原料价格上涨不明显，故利润增长最为显著；乙烯法由于乙烯价格上涨而影响了利润增长的幅度，但也有一定程度的增长；EDC法利润率反而比1999年下降。 3、机会较大的公司并不一定是利润增长幅度最大的公司，也不一定是以2000年每股收益计算市盈率最低的公司，而是在利润增长的基础上，绝对股价不高，同时公司在资本运作方面又有一定想法的公司。北京化二（0728）　1999年烧碱产量11.7万吨，聚氯乙烯产量14.8万吨，以此计算，2000年在不考虑烧碱价格变化的情况下，仅14.8万吨聚氯乙烯价格上涨即可增加营业利润1.39亿元，折算每股税后利润增加0.34元，预计北京化二2000年每股收益可以达到0.25～ 0.30元左右。
91. Page *锦化氯碱（0818）　聚氯乙烯年产量为5.3万吨，其中电石法和乙烯法各2.6万吨。假设该公司2000年电石法聚氯乙烯每吨盈利上升1800元，乙烯法聚氯乙烯每吨盈利上升1100元，预计5.3万吨的产量可增加利润5583万元，折合每股收益增加0.164元。沈阳化工(0698) 　2000年该公司主要产品糊树脂、液氯价格均出现大幅上涨，且销售形势较好，故上半年公司主营业务收入、净利润均比 1999年大幅提高，每股收益出现一定增幅。沧州化工(600722)　　 1999年的表现在于其聚氯乙烯生产的EDC法工艺，但事实上 1999下半年随着原油价格上涨，国际EDC价格已出现了上涨的苗头。进入2000年，虽然聚氯乙烯价格居高不下，但EDC价格更是涨幅惊人，EDC法工艺生产聚氯乙烯的成本已达到了6000元/吨上下，因此沧州化工难以从2000年聚氯乙烯价格上涨中有所受益。氯碱化工（600618）　 1999年烧碱产量32万吨，聚氯乙烯产量为23.8万吨，以此计算，2000年在不考虑烧碱价格变化的情况下，仅23.8万吨聚氯乙烯价格上涨即可增加营业利润1.9亿元，折算每股税后利润增加0.16元，预计氯碱化工2000年每股收益可以达到0.15～ 0.20元左右。
92. Page *股票代码公司名称总股本流通股本每股收益 2000.7.14收盘价　0510 金路集团 29287 19319 0.007 8.76 　0698 沈阳化工 42240 16640 0.27 9.13 　0728 北京化二 34521 10400 0.017 9.56 　0818 锦化氯碱 34000 9000 0.14 8.52 　600301 南化股份 15225 4000 0.18 12.42 　600618 氯碱化工 105862 2530 0.034 12.95 　600722 沧州化工 39240 10000 0.35 16.58 　600746 江苏索普 15654 4191 0.12 26.30 　600874 ST渤化 133000 11249 -0.28 8.39 氯碱类上市公司情况一览表代码公司名称烧碱 PVC 其中：乙烯法其中：电石法备注 600618 氯碱化工 32 23.8 23.8 / 600874 ST渤化 34.6 22.27 数量不明 600722 沧州化工 8 28.4 / 14 其余EDC法 600746 江苏索普 5.11 / / / 无PVC 0510 川金路 5 5 / 5 0698 沈阳化工 14 3 / 3 糊状PVC 0728 北京化二 11.7 14.8 14.8 / 0818 锦化氯碱 16.3 5.3 2.6 2.6 600301 南宁化工 6 1.35 / 1.35 氯碱行业上市公司产品一览表注：产量单位均为万吨。
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95. Page *第二节开普化工的三种选择通过上一节对国内外基础化工行业的总体分析，尤其是参照国内典型上市公司的情况，作为一家有一定规模和历史的基础化工类国有企业，我们认为开普化工将来面临着上、中、下三种局面的选择。上策：强化主业，资本经营开普化工的主营产品为基本化工原料或有机中间体。氯碱类产品和氯化苯等中间类产品均具有相当强的不易替代性，产品的寿命周期也相对较长。就整个基础化工行业而言，开普化工的主营产品收益具备获利长期性和相对稳定性两个重要特征，且由于具有较大的行业进出资金与技术壁垒，开普化工宜坚定不移地强化主业经营，而不再像前几年那样轻易受到多种经营的诱惑，或单纯地为上项目而上项目。强化主业的战术手段之一就是有目的地贯穿资本经营思想，纲举目张，尤其是通过资本经营整合资源，构造新的经济增长点。中策：稍安勿躁，徐图发展本报告上篇第五章第一节已经指出，开普化工的整体状况在同类国有企业中属于居中水平，或者说是“不上不下”，这种情况对企业主要领导人是一种考验。一方面，企业经营多年，早已完成原始积累，日常经营管理工作也有一整套基本定型的运作程序，企业不需要太多的特别动作也能够依惯性走下去；另一方面，如果从开普化工的长远发展计，又亟须给企业注入新的活力，在经营管理的各个环节寻求有效变革，而这种变革是要付出代价甚至需要承担风险的。所以，比较稳妥的做法是 “不要急，慢慢来”。
96. Page * 下策：强行上市，单兵突进由于曾经获得额度制下河南省97年度上市指标，后来又出现种种变故导致至今上市未果，所以开普化工的上市问题一度成为鸡肋：食之无味，弃之可惜，同时也在企业内部形成或积极、或消极的各种思潮。正如本篇第二章所分析的，今年三月国内主板上市实施核准制后，大的政策环境发生了根本性变化，开普化工几乎唾手可得的“上市指标”已经成为历史。在这种情况下，如果企业主要领导人不能接受客观现实，仍然抱着“处理遗留问题”的侥幸心理将争取上市当作企业第一要务，单兵突进，不顾企业自身实力水平而强行推进上市，则结果必定是走向主观愿望的反面，不仅企业实现不了公开上市，还会因为这种急功近利的短视行为而将企业引向“为上市而上市”的怪圈，最终劳而无功甚至鸡飞蛋打。因此，我们把上市工作中的冒进行为视为开普化工的下策。
97. Page *第三节主营业务的强化与提升开普化工的主营业务与产品系基础化工行业的氯碱及有机中间体，从近几年的财务报表反映，企业1998年主营收入为 24016万元、成本 19607万元、利润4251万元、其他业务利润 86万元；1999年主营收入为23270万元、成本 19679万元、利润3502万元、其他业务利润54万元； 2000年主营收入为27408 万元、成本 21389万元、利润5829万元、其他业务利润-227万元。综合来看，开普化工的主营业务一直比较稳定，但对原材料价格和市场需求的变化之影响比较敏感，整体净资产盈利水平相对偏低。实施核准制后，市场准入条件更加严格，对拟上市企业的盈利能力要求越来越高，而且在同样盈利的情况下还要择优排序。以开普化工的经营环境来说，努力提高净资产盈利能力不仅是决定能否进入资本市场的要害问题，同时也是保证企业持续发展的重要根基，其主要手段有两个，一是围绕主营业务的强化和提升做文章，使企业的主营业绩水平保持稳中有增；二是为企业构筑新的经济增长点。南洋林德建议考虑三个方面的原则来提高开普化工主营产品的盈利水平。 1、在企业高层领导班子中统一认识，始终坚持突出主业的经营指导思想不动摇。 2、大力加强产品研发工作。这里不仅仅是指对以主业资源为基础的新产品之开发，针对现有产品的挖潜改革更不能忽略，一定时期内甚至更加重要，包括现有生产设备和工艺流程的技术改造、通过引进新的技术手段或提高产品科技含量来降低生产成本、通过建立专家系统降低企业综合管理成本等。 3、建立现代化的产品市场营销体系，在主营产品的应用领域里主动引导市场需求，力求形成产品与市场的互动效应。
98. Page *第四节科学和审慎地对待多元化经营在企业经营积累达到一定水平后，一般都免不了面对多元化经营的诱惑，其原因有二：第一，企业的局部成功或阶段性辉煌很容易使企业主要领导人产生“一通百通”的错觉，甚至自以为曾经有过的经验是放之四海而皆准；第二，企业已有的条件很可能使责任人能够不太困难地尝试多元化经营，所谓居危思安易，居安思危难。国内企业界因为不恰当的多元化经营而走向衰败甚至灰飞烟灭的沉痛实例实在太多，这里不必展开阐述。开普化工前一段时期的多元化经营之经验教训本身即可资借鉴，今后也还会遇到类似的情况。南洋林德的意见是： 1、一定形式的多元化经营是企业发展到相应规模后继续拓展经营业绩的有效途径之一，既不必畏之如虎亦不应本末倒置，关键在于以科学而审慎的态度，将多元化经营纳入开普化工的战略规划范畴来系统考虑。 2、研究开普化工是否具备多元化经营的条件，及已经具备哪些条件，如人力资源储备、资金准备计划、商业操作水平、市场把握程度、行业进入壁垒等。 3、明确开普化工多元化经营的目的，如是否为了改善企业形象、或是否为了抓住新的发展机会、或是否为了强占市场先机、或是否为了增加盈利增长点、或是否为了改善企业现金流等。 4、开普化工准备以什么样的方式进行多元化经营，包括是普遍撒网、广种薄收，还是重点出击、一抓不放？是靠企业自身积累介入，还是与其他企业联合经营？是简单的产品经营，还是资本运作型经营？等等。 5、开普化工选择什么样的项目进行多元化经营？或高科技，或新产品，或新技术，或新材料，或三产领域等。
99. Page * 南洋林德特别对开普化工目前面临的几个多元化经营项目问题提出以下建议。 1、中牟造纸厂。开普化工对中牟造纸厂的兼并到现在虽然变成了如骨在喉的尴尬局面，兼并当时却是另一番境况，包括希望通过兼并后就地消化企业10%左右的氯碱产品、培育新的经济增长点等良好愿望。实施兼并后的实际情况发展已经使开普化工明确意识到必须承认失败，目前也正在与政府有关部门积极洽商治本之策。我们提供几条思路供开普化工考虑。第一，虽然解除兼并的牵涉面太广，短期内不可能达到目的，但开普化工对内对外的原则态度须明确，不必遮遮掩掩；第二，虽然中牟造纸厂本身的生存问题牵扯到许多社会因素甚至政治因素，开普化工自己还是要尽可能努力将其调整到商业行为上来处理，至少要尽快断流止血；第三，在不得已的情况下也要将负担局限在集团公司范围内，再不要把股份公司压进去。一则毕竟是集团公司签署的兼并协议，理论上只需集团公司承担履约责任，二则不能把股份公司拖垮，否则再无翻身余地。 2、黄酮甙项目。第一，不再轻易追加投资；第二，重点做好产品的国际市场研究工作和严格的技术论证工作，重新完成规范化的可行性研究；第三，通过资本经营手段改变项目开发方式，其可选方式之一是以开普化工目前为止的综合投入为出资条件，联合相关科研院所或高校（技术）、其他实力企业或投资机构（资金）组建高科技型股份公司进行项目开发—— 前提当然是该项目确实可行。 3、 ß-胡萝卜素项目。在获得新的市场突破口之前建议停止继续开发。
100. Page *第五节从战略高度认识集团与股份的关系从92年河南化工厂改组为股份公司起，开普化工的资产结构和组织形式发生过一系列变化，目前已形成以股份公司为核心的集团式运作架构。企业集团本是现代企业先进和高级的联合形式，是生产集中和资本积聚规模的最新表现，也是社会化大生产和市场经济发展的必然产物。我国的企业集团是十一届三中全会以后在横向经济联合基础上产生并逐步发展起来的，其主要特点之一就是基本都由国有大中型企业作为企业集团形成的重要物质基础，并且政府直接参与了为数不少的集团公司之组建，开普集团便是典型代表之一。严格意义上将，开普集团从规模、功能、组织结构、控制结构、行为机制等各个方面都并不完全具备现代企业集团的组建条件，颇有点勉力为之的味道。开普股份公司既是开普集团的核心子公司，亦是整个集团的盈利主体。目前的问题是：集团公司既要承担大量历史造成的经营性或非经营性责任，除股份公司外其本身又基本没有利润来源（其他子公司几乎均处于严重亏损状态），只有从股份公司摄取资源和资金。仍以兼并中牟造纸厂为例。中牟造纸厂在1997年由开普集团公司实施兼并前已处于事实上的破产状态，出于可以理解的原因，本报告对兼并行为本身不做评论，只分析一个涉及到股份公司资源消耗的重要细节：虽然兼并协议是由集团公司与中牟造纸厂签订，即由“河南开普集团有限公司” 兼并“河南省中牟造纸厂”，但事实上是股份公司承担了全部的偿债、投资责任，在到现在为止已经可以断言兼并失败的情况下，股份公司不仅消耗了巨额前期资金，同时还在实际上承担着近亿元的偿债义务。关于兼并工作的《可行性报告》中“资金来源”一段表述更直接地说明了股份公司将要为集团公司此兼并行为长期承担的资金责任，兹摘录如下：
101. Page *（兼并）资金来源：“本方案所需投入资金19100万元中近期投入资金4100万元，从开普化工股份有限公司公开发行股票所募集资金中解决。远期规划技改投入资金为15000万元，将通过银行贷款或未来几年内开普化工股份有限公司配股增资所获资金来解决”。值得注意的是，在股份公司的招股说明书中，募集资金投向并没有实际包括这一项内容——当然也不可能包括这一明显不能成立的内容。南洋林德建议，开普化工领导班子、特别是开普化工的主要领导人须从战略高度调整对集团公司与股份公司关系的认识。 1、在中国二十多年改革过程中，国企改革往往是“政府搭台、企业唱戏”，或者说在不同的历史阶段、根据不同的政策要求，往往会派生出一些具有中国特色的产品（如开普这样的所谓“企业集团”），企业自身要对此有清醒的认识，热闹过后要冷静地看看接下来的戏到底怎么唱。 2、以开普化工现在的基础，三、五年内很难真正达到规范的集团化经营要求，更难实现企业组织结构合理化、产业结构合理化、推动存量资产的合理流动和社会资源的优化配置、增强参与国际竞争的能力、带动中小企业发展、提高政府宏观调控的有效性等特别赋予企业集团的特定功能。 3、开普化工究竟是否以“企业集团”的形式发展目前已不是根本问题，重要的是务实、客观地分析企业现状条件，必要时可以果断地收缩经营责任面，甚至壮士断臂，舍卒保车。如本报告第二篇第一章所述，国企改革到今天已没有太多的政策藩篱，即“什么能干、什么不能干”已更多地取决于企业自身的主观能动水平和决策把握能力。
102. Page * 4、将集团固有优势集中发挥在股份公司的发展上，调整双方的因果关系。从经营绩效而言，股份公司与集团公司是 “一损俱损、一荣俱荣”，休戚与共。虽然眼下股份公司给集团公司的“输血”能够解决集团范围短期面临的问题，但在股份公司本身“造血机能”不足的情况下反而会明显消耗其“体能”，更不用说对中牟造纸厂这样的“大放血”，弄不好就会使股份公司彻底“休克”。因此，开普化工宜在不造成明显冲击的前提下对股份公司与集团公司之间的经营关系、管理关系、资金运用关系进行适度调整。 5、从股份公司目前的股本结构来看，集团公司持有总股本7195万股中的5116万股，占71.11%，处于绝对控股地位。集团公司应该集中精力行使好大股东法定权力，分清角色，而在集团公司本身的经营工作中一定要量力而为，譬如，将对股份公司的利益期望值严格限定在股权收益上，切忌以“老大”的身份把股份公司作为活水源头——曾经风光一时、现在竟然沦落到破产境地的上市公司猴王股份就是触目惊心的实例，不可不以为训。
103. Page *第六节适度内部资产重组开普化工股份公司组建之初是以原河南化工厂的经营性资产为主体进行改组，而事实上并不尽然，在股份公司内核的外部仍然笼罩着整个化工厂，集团的优质资产并没有特别有效地集中到股份公司。考虑到开普化工的实际情况，大幅度进行新的资产重组显然不具备条件，但以改善股份公司资产质量、提高股份公司盈利能力为目的的适度内部资产重组还是完全可能的。 1、不管愿不愿意接受这种现实，集团公司在今后一定时期内都只可能更多地充当为股份公司铺路搭桥的角色，其自身的经营进入良性循环还需要一段不短的时间，因此可以考虑适当地进一步剥离股份公司非经营性资产放到集团公司消化，同时将集团公司内有利于增强股份公司经营实力的优质资产进一步注入股份公司，更有效地实现内部资源优化配置。 2、选择基础条件相对较好、在开普化工主业经营中占据重要地位的生产车间进行内部股份制改造，设立有限责任制三级子公司，股份公司在其中以控股股东身份操作。这种方法的意义在于，在不改变集团公司整体布局的前提下，可以由下而上地进一步引入现代企业运作机制，并通过夯实主要的生产环节来提高股份公司的产品竞争能力。在操作得当的情况下，也可以在股份公司更大的层面内推广这一思路，由更多的三级子公司相互持股，形成内部循环竞争格局。 3、集团公司亦可在其他全资子公司或控股子公司范围内适当优化组合内部资源，和合法的前提下适当鼓励经营手段上的“两极分化”，形成优胜劣汰。
104. Page *第七节构造企业核心竞争力企业的核心竞争力有很多种表现方式，包括技术、产品、市场、资源等各个方面，开普化工目前尚没有形成明显突出的核心竞争力。在当今全球经济一体化、信息革命风起云涌的新经济时代，靠“一招鲜吃遍天”或“只此一家别无分店”来形成企业竞争力的老套路已经基本成为过去，尤其是像开普化工这样跻身于传统产业领域的老国有企业，要在全国众多的氯碱类企业中靠独特的核心竞争力脱颖而出殊非易事。建议开普化工从三个方面研究企业核心竞争力的构造问题。第一，“勤能补拙”的指导思想。即以提高企业的整体经营管理水准来实现市场抗风险能力和综合竞争力，尽量减少企业的“软肋”，保护企业的“命门”。第二，市场圈地运动。即依托多年经营积累的基础，在已经具备明确影响力的目标市场范围内，通过出色的商业操作手法建立“红色根据地”，营造忠诚度高的基本客户群。第三，创造条件针对基础化工行业的辐射领域自主引进新技术、新产品，如纳米材料、精细化工产品等。这里须注意的是不要完全走“自力更生”的老路，要讲究“站在巨人肩膀上”的战术原则，否则就会事倍功半，甚至得不偿失。
105. Page *第八节重建市场营销体系对于生产性企业而言，产品市场营销工作的重要性不言而喻。评价一个企业经营优劣的关键标准无疑是最终营销业绩（销售额、市场占有率、利润、品牌知名度等），而营销业绩取决于企业的营销实力，包括企业的硬资源实力（厂房、设备、资金等）和软资源实力（现代营销意识与营销管理）。作为转型中的传统国有企业，开普化工的营销硬资源实力基础相对扎实，而软资源实力相对薄弱。从最初普遍的“以产定销”到后来的“以销定产”，从简单意义上的“销售”到市场化的“营销”，企业经历了产品市场的概念、观念、方法、环境等一系列冲击。从财务数据看，开普化工每年的销售费用一般都不到主营业务收入的2%，这在一个方面也反映了企业综合投入的不平衡，而企业目前从机构设置、人才储备、销售方法等都还远没有达到“营销”的高度。南洋林德认为，开普化工提高主营业务盈利能力的重要一环是，以现代营销理论为指导，重建适应市场经济要求的企业营销体系，并建议： 1、聘请专业化的营销企划公司对开普化工的营销组织、营销控制、营销管理、营销评估等各个环节进行系统性的重整。 2、调整经营班子中负责营销工作的高层管理人员之职能、定位，相应地对涉及产品营销工作的现有机构（供应、仓储、销运等）进行专业分工与协作的重整。 3、引进专业化水平高的营销人才，培养企业营销工作的领军性人物，同时视条件组织开办专门的营销培训班，以期建立一支结构完整的营销队伍。
106. Page *第九节以资产为基础的资本经营资本经营的概念在国内企业界已经不再陌生，相反倒是许多对资本经营内涵一知半解的人动辄祭起资本经营的旗号，颇有“拉大旗做虎皮”之嫌，甚至不少人将资本经营半懂半不懂地比作“空手套白狼”的游戏——其实，如果连“资本”都谈不上，何来“经营”？因此，我们对开普化工提出的是以资产为基础的资本经营。资本实际上也就是资产，只不过资本是资产的价值形式，而资产是资本的载体。开普化工可以注意资本经营的四个特点。第一，资本经营一定是以价值为中心的导向机制，即始终以使资产增值最大化为目标；第二，资本经营的运作对象是资产的四种价值形态（实体资产、现金资产、信贷资产、证券资产），而生产经营也是、同时也只是资产经营的一部分（实体资产的运作）；第三，资本经营注重资产的流动性（资源配置过程），强调资产价值形态变换的便利性（资源配置效率）；第四，资本经营实际上就是一种资产结构优化的过程。开普化工的资产状况一般。多年的固定资产投资使其实体资产相对雄厚，但现金资产储备明显不足，主要只能用于企业的流动资金保证；信贷资产（或称为债权资产，主要指银行贷款和应收帐款）良性运用程度不高，证券资产（有价证券）基本空白。南洋林德强调，开普化工不能将资本经营简单地局限在争取“上市”的范畴，而要充分研究上述资本经营的几个特点，运用资本经营理论和方法直接指导企业的经营战略，例如，不再像黄酮甙项目那样采取简单的直接投资方式，或者不要将产品销售仅仅定位为资金变现过程，等等。
107. Page *第十节渗透企业可持续发展思想企业可持续发展是一个严肃的命题。纵观中国改革开放二十多年来的企业沉浮，虽然不乏一度叱咤市场风云的“明星”企业，但也有更多曾经辉煌的企业成为商界流星，所谓“各领风骚三五年”。开普化工至今已经存续了三十四年，这并不意味着其企业生命能力已经固化，从市场经济角度而言，也许可以说还处于蹒跚学步的阶段。要做“百年老店”其实是言易行难。十分难能可贵的是，我们从开普化工现任主要领导身上没有发现一般国有企业非常容易出现的短视行为或急功近利心态，尤其在重新启动公开上市工作的指导思想上突出表现了这一点。企业的可持续发展涉及两个概念，一是企业的存续周期，二是企业的生存质量。人类进入二十一世纪以后，企业的生存环境发生了重大变化，建议开普化工潜心研究以下事关企业发展大局的问题： 1、企业高层领导集体内对可持续发展问题的认识之统一（特别包括应有的危机意识），及班子成员面对企业内外环境要求的自身综合素质之提高。 2、如何针对企业未来发展制定专业化水准高的、切合企业实际的、可操作性强的中长期战略发展规划。 3、如何解决企业各个发展阶段的人力资源储备问题。 4、是否可能在目前部分优势产品的基础上，形成开普化工的自己的品牌产品、并进一步营造出开普化工的品牌优势。
108. Page *下篇咨询意见第四章开普化工管理方略第一节围绕股份公司调整组织架构第二节领悟现代企业制度精髓第三节核心战略管理第四节人力资源管理第五节企业文化建设第六节财务战略管理第七节企业危机管理第八节高层决策管理
109. Page *第一节围绕股份公司调整组织架构开普集团计有一家核心企业（河南开普集团有限公司）、一家核心子公司（河南开普化工股份有限公司）、七家全资子公司、两家控股子公司。基于以下两个原因，本报告管理方略部分仅针对股份公司和集团公司并以股份公司为主提出咨询意见：第一，股份公司是整个企业集团的盈利中心和运营中心；第二，项目组第一次尽职调查工作基本只围绕股份公司和集团公司进行，没有能够掌握集团下属各子公司的具体资料。股份公司现行运营体系存在的主要缺陷在前面相关章节已经予以分析，这里不再重复。南洋林德的咨询意见是： 1、股份公司现任董事长（在很大程度上还实际担当着股份总经理的职能）同时兼任集团公司总经理，从工作上讲是利弊并存。有利的是可以在必要时考虑为股份公司从整个集团范畴调动资源，不利的也正是如何最有效地处理“点”与“面”的关系。建议强化作为股份公司董事长的功能，同时在条件合适时适当改变董事会结构，引进独立董事，提高整个董事会的决策能力和决策水平。 2、以智囊团形式成立松散型的专家委员会，以集聚战略谋划、企业管理、金融运作、资本经营、营销企划及基础化工领域的资深专家为主，作为董事会重大经营决策的顾问机构，并为其建立实质性的运行机制。 3、设立“人力资源部”，摒弃传统的组织人事工作方式，实践现代人力资源管理。 4、设立“市场营销部”，整合企业现有销售体系，建立现代化的市场营销系统。 5、适当组建有限责任制的三级子公司（见本篇第三章第六节），建立内部制度竞争机制。
110. Page *第二节领悟现代企业制度精髓正如“资本经营”这种市场化概念的名词已不再陌生一样， “现代企业制度”的提法也早就不是什么新鲜事，尤其 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的十六字诀更是被许多国企领导人倒背如流。然而，现代企业制度远非就是成立股份公司这样简单，个中深刻内涵需要从理论到实践的长期实践和用心领悟。举一个很有意义的例子。1998年1月，受亚洲金融风暴的影响，号称真正能够与来自华尔街的专家们一决雌雄的、在香港甚至东南亚和国际资本市场声名赫赫的港资投资银行百富勤（上市公司）被强制清盘。为此，香港特区政府专门耗资980万元，完成了关于百富勤倒闭的独立调查报告，结论是：导致百富勤倒闭的主要原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统均不足，并建议香港特区政府取消前百富勤董事杜辉廉、黄永昌、伍健文等四人再出任香港公司董事的资格，前百富勤总经理梁伯韬则因为自己分管的业务状况良好而无须承担责任。百富勤的企业制度不可谓不“现代”，其管理亦不可谓不“规范”，为什么仍然会出现对于企业而言最悲惨的倒闭结局？从上面港府结论中可以略见端倪：还是制度建设和管理问题。值得欣慰的是，开普化工主要领导人并没有将企业完成股份制改造视作建立现代企业制度工作的完结，至少在理论高度上已经充分意识到这一项工作的长期性、艰巨性，开普化工在股份制改造完成九年以后的今天，其提出的总体工作思路重要内容之一仍然是“以建立真正的现代企业制度为目标，完善制度，使企业改革与管理再上新台阶”。
111. Page * 南洋林德认为，开普化工至少已经具备现代企业制度的组织形式这一必要条件，后续工作中重要的环节是，努力通过制度本身的创新来真正完成从传统国有企业向适应市场经济要求的现代企业之转型，而且这种“创新”不是标新立异，更不是对现代企业制度理论做学术上的研究，而是结合开普化工的具体情况和现代企业制度的要义建立一整套行之有效的制度体系—— 这也正是我们所理解的现代企业制度精髓之一。如本报告上篇第三章第二节所指出的，开普化工的制度建设基础较好，但也存在明显不足。一个表面现象是，项目组在尽职调查过程中虽然收集到了开普化工不少制度与规章文件，但并没有发现企业已经整理完成的系统而完整的制度范本，这至少从一个侧面反映了开普化工制度建设的规范化程度还嫌不够。此外，所谓“一样水养百样人”，现代企业制度的基本原理是一致的，但具体应用到某一企业则表现各异，必须充分体现不同企业的不同要求。以开普化工来说，一是属于老牌国有企业改制设立的股份制公司，二是属于大型生产型企业，三是地处相对封闭的地理环境，另外还要考虑干部职工对现代企业制度改革的心理承受能力等。南洋林德提供以下制度体系的树型结构和梯次构造供开普化工参考。
112. Page *公司发展战略经营管理现状业务运作流程公司文化特点未来管理团队组织结构设计公司治理结构组织结构图部门关系图部门职能划分部门职务说明书各个部门工作职责职能部门管理制度业务部门项目管理制度质量管理手册出发点基干树枝各个岗位职责描述各个岗位操作程序业务规范树叶树型结构
113. Page * 公司根本大法公司基本制度业务流程制度操作规范公司章程法人治理结构与公司组织架构的界定各部门职责说明各部门职能规章质量管理手册项目管理手册其他程序文件梯次构造根据管理层次、幅度和授权决策次序，将制度分四个不同梯次构造
114. Page *第三节核心战略管理企业战略是一个博大精深的学术性课题，不同的角度对其有不同的理解，用比较通俗的说法可以这样解释：企业战略是企业为维持其优于其他竞争对手的独特优势而进行的努力。企业战略涉及到总体经营战略、目标市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人力资源战略、产品研发战略等非常多的方面，本报告只就对开普化工现阶段有意义的核心战略管理问题提出相关建议，即对战略本身的管理问题。企业外部环境分析企业内部条件分析企业战略方向和战略目标之规定反馈战略方案评价与选择战略指导思想的确定战略实施战略控制与评价核心战略管理基本框图
115. Page * 1、战略制定的管理。这一环节是为了对制定战略的所有复杂工作进行科学而有序的管理，包括企业使命的确定、战略单位的划分、战略管理职责的落实、选择战略制定的方式、战略规划的内容及其侧重点等五个方面的管理工作。 2、战略实施的管理。企业战略的实施比战略的制定来得困更难、更复杂，这一环节是积极创造实施战略的环境、战略实施模型的选择、战略方案的分解和组织机构管理体制的调整三个方面的管理工作，这里特别介绍五种常用的战略实施模型： 3、战略控制的管理。包括战略控制的目的与任务、战略控制的程序、战略控制机制的选择三个方面的管理工作。 4、战略变革的管理。包括对战略变革的需要之判断、战略变革的阻力分析、变革计划的实施、变革的评价和控制四个方面的管理工作。模型企业主要领导人所研究的战略问题企业主要领导人的角色指令型应如何制定出最佳战略？理性行为者转化型战略已考虑成熟，现在应该如何实施？设计者合作型如何能使高管层一开始即对战略承担各自的责任？协调者文化型如何使整个企业都保证战略的实施？指导者增长型如何激励管理人员执行好战略？评判者
116. Page *第四节人力资源管理开普化工建立有门类齐全的党政工团系统，对传统的人事管理工作轻车熟路，而南洋林德特别愿意提醒的，正是开普化工如何在企业转型过程中同时实现从传统的人事管理到现代人力资源管理的质的跨跃。企业的传统人事管理（尤其是传统国有企业的人事管理）有三个突出特点，与现代人力资源管理也就存在相应的差异。第一，前者是以“事”为中心，其管理的形式和目的是“控制人”，而后者却是以“人”为核心；第二，前者将“人”假设为一种成本，把“人”当作工具，而后者将“人”作为一种资源；第三，前者是企业某一职能部门（如人事处）单独使用的一种工具，而后者要求作为企业规划、决策、制度设计的重要辅助机构，与企业其他部门成为有机整体。一言以蔽之，现代人力资源管理的核心本质就是了解人性、尊重人性、以人为本，将“人”作为企业的宝贵资源来开发和管理，求才、用才、育才、激才、留才。南洋林德建议，开普化工可以结合企业自身条件及时设计和启动开普化工的人力资源再造工程，具体可考虑从三个方面着手： 1、在企业内推行职务分析与岗位评价技术。概念：对某一特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为过程；作用：职务分析与岗位评价技术是人力资源管理所有职能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）的基础；方法：收集信息、分析信息。职务分析与岗位评价技术的实行结果是：企业能够形成一系列完整的职务描述、岗位设置、岗位评价规范化文件。
117. Page *职务分析与岗位评价组织机构设计工作设计与生产力提高人力资源规划招聘、甑选、录用人力资源开发与培训激励职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估上面的关系图可以描述职务分析与岗位评价技术在整个人力资源管理流程中的作用和位置。
118. Page * 2、在企业内推行工作绩效考核技术。绩效函数关系公式： P=F（SOME） S：技能；O：机会；M：激励；E：环境。绩效考核的指标体系：譬如学识水平、业务能力、工作实绩、职业道德等。绩效考核的标准：定量准确、内容合理、针对性强、简洁通俗。绩效考核的方法：分级法、量表法、情景模拟法、评语法、面谈法等。绩效考核的实施原则：明确化、公开化原则；客观考评原则；直接上级原则；反馈原则；差别原则。 3、适度改革开普化工现行内部分配体制，推行薪酬（PAYMENT）设计与管理。薪酬的主要职能是补偿、激励、调节、效益四个方面，对薪酬管理的决策依据是：企业文化价值观、企业战略与政策、企业工资总体水平、岗位工资水平、个人薪酬水平、薪酬支付与提升形式。薪酬体系需要遵循的设计原则是：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。以上三个方面统称为核心人力资源管理，即所谓“3P方案”—— 职位（POSITION）、绩效（PREFORMANCE）、薪酬（PAYMENT），因为它基本涵括了现代人力资源管理的核心骨架，从开普化工目前状况来看，已经具备实施核心人力资源管理的基本条件，而且完全有可能通过这一形式来循序渐进地全面启动企业的人力资源再造工程。例如，在目前已有两千多万股内部职工股的基础上，通过进一步实施经营层与员工持股计划，尽量解除现行低动力的激励机制与低风险的约束机制之羁绊。
119. Page *第五节企业文化建设企业文化建设说到底就是一个企业区别于其他企业的内涵与外延之特征，更形象地表述就是一个企业提倡什么、反对什么。开普化工企业文化的突出特点是大型国有企业的共性，此点在本报告上篇的第二章第六节中已经进行概括性分析。南洋林德在这里提出的建议是，开普化工须特别注意到，企业文化建设与企业主要领导人有相当密切的关系，故宜在企业的文化建设工作中调正关系。一般而言，企业文化涉及三个层面，即精神、制度、物质，而企业主要领导人个人价值观的群体化辐射会直接影响到所在企业的主导价值观（精神），他（们）同时是企业文化更新的推动者（制度），也是企业文化建设的指挥者（物质）。物质层制度层精神层精神层面制度层面物质层面企业精神和风气企业的规章制度企业工作环境等企业主要领导人在企业文化建设中发挥着关键作用组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化组织主要领导者是组织文化更新的推动者组织主要领导者是组织文化建设的指挥者具体内容三个层面
120. Page *第六节财务战略管理开普化工已经具备一套作为大型国有企业多年形成的严格、系统、行之有效的财务管理制度和方法，我们这里要讨论的不是常规的企业财务处理问题（或者说普通的企业会计工作），而是作为企业管理战略组成部分的财务战略概念，这也正是许多国有企业（包括开普化工）欠缺的环节。财务战略是指企业对资金运行流动引起的财务活动和财务关系进行全局性、长期性、纲领性的谋划，包括财务活动战略（资金筹措战略、资金投放战略、资金消耗战略或称为成本管理战略、资金回收战略、资金分配战略等）及财务关系战略（财务竞争战略、财务冲突化解战略、财务合作战略、银企联合战略等）两个方面。像开普化工这样的大型企业，其财务系统既复杂又具有动态特征，须借鉴企业的经营战略、营销战略等全局性的系统思维方式，建立企业的战略财务管理思想。基于开普化工的大型生产型企业特点，及企业今后将突出资本经营工作的需要，南洋林德建议两种财务战略管理思想供开普化工研究。 1、成本减除战略，或叫做成本领先战略，其含义是要求企业是本行业内企业成本（注意：不简单指“生产成本”）的最低者，而不仅仅是本行业内若干有竞争地位的低成本企业之一。虽然“成本控制”本身是毋须多言、企业领导尽人皆知的常识，但在整个企业经营活动中将“成本领先”摆到战略位置来考虑的却并不普遍，常见的误区有：第一，将“成本”局限于生产活动，尤其是生产型企业。事实上，企业总成本中相当一部分是产生于市场营销、技术开发、基础设施建设等活动中，而它们往往在成本分析得不到应有的重视，这就需要进行企业“价值链分析”（包括行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等）；第二，采购问题。生产型企业的采购活动量十分庞大，
121. Page *而企业往往过于集中关注原材料价格，忽略采购战略（包括外购投入和其他价值活动的成本联系，甚至稍加改变采购方法就能产生成本上的重大经济效益）；第三，对成本驱动因素的错误判断。例如，一家全国市场占有率最大同时又是成本最低的企业，很可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本，而企业的成本领先地位实际上可能来源于企业在所经营的地区较大的地区市场占有率。判断错误的后果是直接影响产品竞争策略的确立。第四，成本控制中的自相矛盾。譬如企业试图通过增加市场占有率的规模经济方式降低成本，同时又由于不断增加上市产品品种抵消了部分规模效益。 2、资产组合战略。我们在本报告中多次提到开普化工的资源优化配置问题，并特别分析了以资产为基础的资本经营。一个众所周知的化学现象颇能说明资产组合的意义：同由碳元素构成的的石墨和金刚石，仅仅由于分子结构不同而一个廉价一个昂贵。“淮南为橘、淮北为枳”表明的是同一道理。资产组合又可以通俗地理解为投资组合，或财务经济资源配置问题，包括企业的收购与兼并、企业分拆、股权调整与转让或股权投资、存量资产盘活等。建议开普化工在实施资产组合战略时注意三个原则，即可能资产组合原则、有效资产组合原则和最优资产组合原则。顺便指出，从项目组尽职调查了解的情况看，开普化工尚需大力加强财务管理专业队伍的建设，尤其是要重视培养和引进金融型专业人才。
122. Page *第七节企业危机管理我们曾经建议开普化工“居安而思危”。其实“危机”是一个中性词，当然，危机发展到一定程度必然就会影响到企业的生存问题。对于开普化工而言，危机的概念表示企业在从传统国有企业向现代企业转型过程中不可避免的新旧体制、新旧秩序之矛盾和摩擦，而危机管理也是所有现代企业都必须正视的管理战略课题。 “危机”一词本身就反映两个方面的辩证关系。“危”是危险，而“机”正是机会，即所谓“机会与风险并存”。危机管理的最重要特征是预防性，正如律师的高级工作层面并不是怎么样帮人打官司，而是帮人怎么样尽量不打官司。企业危机管理的本质就是及时发现危机征兆、对可能的危机进行科学的监测、测试、预控。 1、开普化工可能遭遇危机的征兆。第一，企业销售额持续下降，表明企业已处于经营被动状态（如果是因为行业萎缩则预示企业前途暗淡，则应及时转产。开普化工一般尚不存在这个问题）；第二，销售额增加但企业利润停滞不前（很可能坏帐和呆滞产品比例过大）；第三，人员费用的增长率超过销售额和利润的增长率；第四，自有资金严重短缺；第五，企业失去不断创新的激情。 2、危机监测指标。首先是最常运用的财务分析指标（资产负债率、速动比率、流动比率、资产周转率、资产报酬率等），其次是企业的经营安全率指标，即盈亏平衡点分析。设A为企业销售总收入，B为盈亏平衡点销售额，则C=（A－B） ÷A可以代表企业的经营安全率，C值越高表示企业的经营安全程度越大（C达到10%以下时企业便处于危险状态）。与危机监测相配合的企业危机程度测试，主要是从财务报表反映的数据进行定量的企业运营资金分析与监测，此处不再展开介绍。
123. Page * 3、危机预控问题。危机预控是在危机监测的基础上，对可能引发危机的各种因素进行事先控制，尽可能防止危机爆发。企业危机预控的源头是战略规划工作，若企业的战略决策基础与企业环境或自身状况差距甚远，则危机的发生是势在必然—— 这也正是我们特别强调开普化工战略规划问题的原因之一。此外，良好的制度建设是企业危机预控的前提。危机公关也是开普化工需要引起重视的危机管理工作之一。事实上，“97上市指标”问题便多少反映了企业危机公关能力的缺陷。出现“告状”事件后，开普化工所采取的对策主要集中在如何澄清事实方面，而忽略了商战环节的复杂因素，安钢之所以能够乘虚而入并得以阶段性成功，不能不说开普化工有自身就有可以反思之处。危机管理功能预防处理危机监测危机预控危机应对计划危机决策危机处理
124. Page *第八节高层决策管理首先需要区别“决策管理”和“管理决策”的概念，后者是指通常意义下对管理工作涉及到的具体事项进行决策（例如做什么不做什么），而前者则是针对决策行为本身的管理，因此两者的逻辑关系截然不同。南洋林德建议开普化工特别注意两个决策管理方面的问题。第一，高层决策机制的调整和健全；第二，企业整体决策水平的提高。 1、按现代企业制度特点，股份公司的决策分三个层面，即股东大会、董事会、经理层，其各自的决策功能与决策权限不用赘述。开普化工股份公司的控股股东是开普集团有限公司，如众多国企改组的股份公司一样，开普股份公司的股东大会基本上等同于董事会，或者说董事会决策基本上代替了股东大会的决策。有意思的是，开普化工还有一个“党政联席会议”，出席者包括集团公司与股份公司的高级党务和行政人员，企业的重大事项实际上一般都由党政联席会议决定，董事会最多走一形式，或者决议之后被告知而已。从长远考虑，这种高层决策机制必须改变。事实上，本报告多次提到的集团与股份之间的负交叉就与“党政联席会议”这种决策机制不无关系。当然，除了企业主要领导的思想认识与行为方式之调整外，这几年越来越多地讨论的“董事”要“懂事”亦是相当重要的因素，包括本篇第五章第一节建议的，开普化工宜在条件合适时建立独立董事制。 2、国有企业在决策管理上容易走向两个极端，即或者是高度的集权或者是不尽负责任的所谓“集体决策”。当企业整体决策水平偏低时，集权式决策方式往往能表现出短期的优势，尤其是当企业主要领导人的个人综合素质较高时更是如此。但
125. Page * 是，我们决不能小看这种决策机制潜在的危险，当其走向极端时破坏力会相当惊人。另一方面，中国特色的“集体决策”在很多情况下其实已经走进误区，“集体负责”的结果是谁也不负责或谁也负不了责，往往成为重大决策失误最有用的挡箭牌。因此，如何真正提高企业高层领导班子的整体决策能力是开普化工值得花大力气研究的问题，可以考虑几条措施。第一，结合企业的内部改革（组织架构调整等）重建董事会决策权威；第二，通过制度建设改变现行决策机制，譬如，制定《董事会议事规则》、《董事长工作条例》、《总经理办公会制度》等行为规范；第三，建立和试行高层管理人员决策能力考核制，将定期或不定期的考核结果与个人工作绩效挂钩。最后需要补充提出的是，开普化工现行经理层的决策功能过于弱化，虽然可能有一些很难避开的客观原因影响，但毕竟不是长久之计。无论从形式到内容，这种状况最终都会直接影响到股份公司的规范化运作，恐须在一定时候采取果断措施加以解决。
126. Page * 后记本报告是南洋林德项目组集体智慧的结晶，并在温元凯教授的直接指导下完成。从报告的初步框架结构开始，到相关资料的分析、研究、查询，项目组以各种形式进行了数十次讨论和多次修改调整，在开普化工完成对报告初稿正式审阅并提出修改意见的基础上，形成了现在的定稿。需要说明几点。第一，整个报告使用的名词或术语可能相对较多，此并非报告撰写者有意为之。一则作为对开普化工带纲领性的尽职调查分析和咨询顾问意见，必然涉及到有关企业经营管理的各个层面，因而避免不了带上一些理论色彩，或引用和介绍一些已被证明行之有效的公开研究成果；二则报告撰写者主观上已尽力将对相关企业管理的理论研究与项目组的具体学习心得体会有机结合在一起，试图用我们所理解的方式加以应用。第二，基于本报告的性质，我们在报告下篇针对开普化工的经营战略和管理方略所提出的咨询意见均为原则性的或指导性的，目的在于“谋”，即仅保持在“战略”的层面。从另一方面说，这两部分所涉及的每一项内容之实施都是各为完整的
127. Page *子课题，亦不可能由本报告一次性到位。如“人力资源管理”问题，如果开普化工确认南洋林德的建议可以在企业内实施，则须在我公司进一步的具体指导下相应地进入“人力资源再造工程”的子项目操作程序。第三，本报告定名为《探索转型中的国有企业发展之路》，反映了项目组对开普化工现阶段企业行为定位的一种认识。我们衷心祝愿开普化工借新经济时代新的发展契机，在三到五年时间内真正发展成为有一定行业影响力、在资本市场表现出色、有明确社会存在价值和名副其实的现代化企业。最后，今年四月，南洋林德项目组负责人曾应邀在开普化工中层干部培训班上进行了为期一天的专题讲座。作为双方合作项目的增值性服务内容之一，我们特将该讲座的演示提纲稿作为本报告附录，一并提供给开普化工管理层参考、指正。因讲座的部分内容系当时从本报告讨论稿中摘录或浓缩出来，考虑到其结构的完整性在这里并未作删改，故可能存在一些主题性重复，当请阅者见谅。
128. Page * 附录
129. Page * 转型中的国有企业内部变革 ——兼论开普化工人力资源再造北京南洋林德投资顾问有限公司副总裁、工学博士杨平
130. Page * 一、开普化工面临的企业环境二、管理队伍的思想观念革命三、开普化工的人力资源再造研讨主题 2001年4月25日河南巩义开普化工中层干部培训班讲座
131. Page * 一、开普化工面临的企业环境漫漫国企改革路改制与转型木桶理论与青蛙理论我劝天公重抖数
132. Page *漫漫国企改革路（一）第三只眼看国企 ——国企改革：牵动最高层的沉重话题 ——非国有、国有资产退出不是万能药 ——不可轻视的闪光点（资源、人心、产品）重温国企改革十六字诀 ——产权清晰：为谁挣钱、谁来挣钱？ ——权责明确：谁赋予权力、赋予谁权力？谁承担责任、怎么承担责任？ ——政企分开：何谓政、何谓企？如何分开？ ——管理科学：怎么衡量？
133. Page *漫漫国企改革路（二）国企改革脱困三年目标实现的主要标志（官方表述） ——国有及国有控股企业实现利润大幅度增长 ——大多数行业实现了整体扭亏或继续增盈 ——各省、自治区、直辖市全部实现整体盈利 ——大多数国有大中型亏损企业实现脱困 ——大多数国有大中型骨干企业初步建立了现代企业制度不能回避的现实：路漫漫兮其修远 ——微观情况容不得乐观 ——身为局中人，最了局中事
134. Page *改制与转型万事开头难 ——改制的文章非做不可 ——核心任务：建立现代企业制度与公司化运作基础 ——主要目的：为企业进入市场良性循环创造必要条件改制不等于转型 ——改制必须转型 ——换汤更须换药 ——最根本的在于观念革命
135. Page *木桶理论与青蛙理论言易行难 ——说不清的短边：体制、市场、资金、项目、人才······ ——永远推不到顶的巨石 ——关键在于打造不漏水的木桶温水中的青蛙 ——水温55℃：有些燥热 ——是否大难即将临头 ——蛙跳解困
136. Page *我劝天公重抖数承认现实而不屈服于现实 ——不要太怨天忧人 ——同一首歌有不同的唱法兵熊一个将熊一窝 ——路线方针确定之后，干部是决定因素 ——分兵把守，层层设防 ——管好自己的一摊子从来就没有救世主 ——上市又如何？ ——关键看发展
137. Page *二、管理队伍的思想观念革命艰难的角色转换市场经济条件下的为“官”之道歪批“名利思想” 疑人要用，用人要疑凝聚力与向心力的辩证关系不学习必定被淘汰
138. Page *艰难的角色转换 “处级和尚”与无主管企业鱼和熊掌不可兼得向自己索取剩余价值学做企业人
139. Page *市场经济条件下的为“官”之道要做“官”，不唯“官” ——如何认识人生价值新官场现形记 ——大洗牌 ——市场无情 ——葫芦里要有真药不求尽如人意但愿无愧我心 ——平常心做平凡事
140. Page *歪批“名利思想”如何看待“名”、“利”二字事业有成是为名价值体现是为利名与信誉利与人格
141. Page *疑人要用用人要疑是驴是马溜溜看 ——德才兼备新考：有德无才是废物，有才无德是害物 ——重要的是不要让花旦唱西洋歌剧游戏规则是最可靠的信任 ——利益是永恒的 ——制度化是最有力的保证没有绝对的“好人”，更没有绝对的“坏人” ——中距离视人 ——物尽其用，人尽其心有用人之量，怀容人之心
142. Page * 凝聚力与向心力的辩证关系一花独放与万木成林 ——摈弃个人英雄主义 ——团结就是力量明镜高悬与阳光普照 ——清官难清 ——唤起民众将兵与将将
143. Page *不学习必定被淘汰新经济时代的不二法门 ——山中方一日，世上已千年（CEO、 CIO、CFO、CTO） ——学习、学习、再学习手握钢鞭打豺狼 ——市场经济ABC：莫做外行 ——羞为井底之蛙：信息为本 ——搜寻独门密籍：一艺在身学习的革命 ——三人行必有我师 ——广采博纳与兼收并蓄
144. Page * 三、开普化工的人力资源再造人力资源管理（HRM）初探开普化工人力资源简析核心人力资源管理（3P方案）开普人必将再创辉煌
145. Page * 人力资源管理（HRM）初探（一）大写的人 ——再论英雄创造历史 ——一人为人，三人为众，众志成城 ——企业的灵魂：去“人”即“止” 与“人事部门”拜拜 ——中国特色：易令人望而却步的衙门 ——“人事工作”：对付“人” ——吾生也有涯，人生苦短
146. Page * 人力资源管理（HRM）初探（二）人力资源管理的本质：一言以蔽之 ——将“人”作为资源现代人力资源系统 ——人力资源的战略规划与决策系统 ——人力资源的成本核算与管理系统 ——人力资源的招聘选拔与录用系统 ——人力资源的教育培训系统 ——人力资源的工作绩效考评系统 ——人力资源的薪酬福利与激励系统 ——人力资源的保障系统 ——人力资源职业发展设计系统 ——人力资源政策法规系统 ——人力资源的诊断系统
147. Page *开普化工人力资源简析组织结构教育程度技术职称
148. Page * 开普化工人力资源简析（续一）现状情况 ——典型的传统企业组织人事关系 ——不患寡而患不均 ——共性：企业发展最大的瓶颈
149. Page * 开普化工人力资源简析（续二）认识调整 ——外来的和尚不一定念得好经 ——三角形需求理论：生存、安全、尊重、自我实现 ——合适的人才结构：三六九等 ——营造气氛：学习型组织 ——伯乐与千里马：最大的认识误区 ——老调重弹：走出去、请进来 ——造就八千子弟兵
150. Page * 核心人力资源管理（3P方案）国内知名企业人力资源管理理念 ——联想：办公司就是办人 ——海尔：领导者的任务不是去发现人才，而是建立可以出人才的机制 ——长虹：尊重每一个人 ——春兰：企业的动力源主要是人，是人的观念改变 ——小天鹅：企业人的一个显著特征就是始终充满忧患意识 ——荣事达：营造“和商”环境，规范员工行为 ——TCL：要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍 ——横店集团：要像珍惜我们的生命一样去珍惜我们的人才 ——格兰仕：人气是企业最大的财富 ——杉杉集团：人才是企业之本，人才是利润之源
151. Page * 核心人力资源管理（3P方案）职务分析与岗位（POSITION）评价技术 ——概念：对某特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为过程 ——作用：人力资源管理所有职能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）的基础 ——方法：收集信息、分析信息 ——结果：职务描述、岗位设置、岗位评价
152. Page * 核心人力资源管理（3P方案）工作绩效（PREFORMANCE）考核技术 ——绩效公式：P=F（SOME） S：技能；O：机会；M：激励；E：环境 ——指标体系：譬如学识水平、业务能力、工作实绩、职业道德等 ——考核标准：定量准确、内容合理、针对性强、简洁通俗 ——考核方法：分级法、量表法、情景模拟法、评语法、面谈法等 ——实施原则：明确化、公开化原则；客观考评原则；直接上级原则；反馈原则；差别原则
153. Page * 核心人力资源管理（3P方案）薪酬（PAYMENT）设计与管理 ——薪酬职能：补偿、激励、调节、效益 ——决策依据：企业文化价值观；企业战略与政策；企业工资总体水平；岗位工资水平；个人薪酬水平；薪酬支付与提升形式 ——设计原则：公平性原则；竞争性原则；激励性原则；经济性原则；合法性原则经营层与员工持股设计（ESO&ESOPS）简介
154. Page *经营层股票期权（Executive Stock Option, ESO）的概念： ESO是公司给予经营层人员的一种权力。持有这种权力的经营者可以在规定时期内以某一确定价格（行权价格Exercise Price）购买本公司一定数额的股票，这个购买的过程称为行权（Exercise）。行权以后，经营者可以获得行权价与行权日市场价之间的差价，ESO持有者可以自行决定在适当的时机出售所得股票而套现。ESO在西方被称为经理人的“金手铐”。员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans，ESOPs）的概念： ESOPs是指公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托工会持股会进行集中管理的一种产权组织形式。其实质是一种员工福利计划，员工通过持有公司股份而兼有“员工”和“股东”双重身份。经营层、员工持股计划（ESO & ESOPs）基础理论（1）
155. Page * 委托—代理理论经营者和股东之间存在委托—代理关系，经营者作为经济人其行为会偏离股东利益。为了实现股东利益最大化，必须有一种激励机制，将经营者的利益（主要体现为薪资）和股东利益（主要表现为公司业绩）有机联系起来，形成共同的利益取向和行为导向. 风险理论风险水平和预期报酬水平成正比，企业特别是高科技企业趋向于高风险高回报的项目。企业经营管理过程中产生的风险归属和相应的报酬归属不对称，经营者是风险的厌恶者。鼓励经营者承担必要的风险，并给予对称的报酬。激励理论股权激励能克服道德风险，形成利益共同体，减少代理成本，促使公司业绩上升。期权激励收益的不确定性，激励经营者和员工不断创新。在新技术不断涌现的今天，技术生命周期越来越短，企业的发展关键在于创新。 ESO & ESOPs理论基础（2）
156. Page *财务效应： ESO可以为公司节约现金，避免交纳过高的税收但是其比现金奖励方式具有更大的激励作用经营效应优化决策，减少短视行为提高管理效率，对管理人员行为产生导向作用，并形成良性循环提高经营者的积极性、竞争性、责任性和创造性鼓励经营者承担必要的风险人力资源效应：经理选择：有助于选择有能力的经营者经理激励：有助于稳定工作出色的管理者经理吸引：形成开放式股权结构，有助于吸引人才ESO & ESOPs经济效应
157. Page *时间ESO & ESOPs原理图ABC行权日收益=B-C 出售日收益=A-C
158. Page *ESO & ESOPs内容详解（1）股票期权的类型：激励股票期权（Incentive Stock Option，ISO）非法定股票期权（Non Qualified Stock Option，NQSO）其他类型股票期权（指数化期权IO，杠杆期权LO，业绩期权PO，换新期权RO）股票期权的赠与条件：股票期权的收益人股票期权的赠与时机股票期权行权的确定方法股票期权授予期的安排股票期权的不可转让性股票期权的结束条件：自愿离职退休丧失行为能力死亡并购控制权变化
159. Page *股票期权的执行方法：现金行权无现金行权无现金行权并出售股票期权的行权时机： “窗口”期（Window Period）行权时机股票期权的权利获得期（Vesting Period）安排：股票期权匀速授予股票期权加速授予股票期权的其他实施要素：股票期权的税收规定赠予外部董事的股票期权规定公司对股票期权计划的管理股票期权的重新定价ESO & ESOPs内容详解（2）
160. Page *ESO & ESOPs国内常见模式（1）中国典型的期权、期股激励模式持股计划公司根据经营者的个人业绩考核以管理干股的形式赠予股票或以低价售与，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能出售变现。公司股价上升时可以收益，下降时受到损失。包括对经营者过去贡献的补偿，长期激励作用受到一定制约。延期支付计划将高级管理人员的部分奖金以股票形式发放，股票数量按照公平市场价格计算，并存在于托管帐户，在既定的年限内高级管理人员不能出售，在规定年限期满或退休时可以出售变现。具有长期激励效果和减税作用。
161. Page *虚拟股票（红股）在国有独资企业中，指对经营者给予现金年薪以外的特别奖励—虚拟股票，持有虚拟股票的高级关键性人员可以享受分红，没有表决权。长期激励作用不明显（我国分红水平不高）。认股权证对高级管理人员给予现金年薪以外的特别奖励—认股权证，持有认股权证的高级管理人员可以在一定期限内以事先确定的认股价格购买本公司的股票，认股前可分红，认股后获得所有权。比较接近ESO模式，激励效果比较明显。经理层融资收购（MBO）由管理层出资成立产权清晰的新公司，新公司通过贷款和私募逐渐购买原公司的资产，最终完成对原公司的股权控制，达到明晰产权的目的。ESO & ESOPs国内常见模式（2）
162. Page *目前期权、期股激励的有效性还有待提高 “对以前的补偿”和“对以后的激励”缺乏合理的界定，国内一些企业的期权、期股激励具有一定程度的短期激励性质国内控股企业的现实环境国内企业所有者和经营者分离不完全，职业经理人市场不完善，企业经营者的任命和流动不符合市场规律国内一些企业对期权激励还存在后顾之忧一些管理层顾虑和普通员工之间因期权激励产生的巨大收入差距，收入差距造成管理难度提高产权和政策法律问题国内企业长期以来一直是以单一的所有制为特征，在产权改革过程中存在思想障碍。在认识上和实践中还没有对管理层持股形成系统的观点，指导规范这类行为的政策和法规目前还不完善，上述问题带来一定的技术障碍：股票来源、比例、价格、资金的来源、考核和监督等方面还没有形成规范的方法体系ESO & ESOPs现存障碍和主要问题（1）
163. Page *资本市场弱有效股价波动并不能完全反映企业业绩的变化，根据股价评价管理层的经营业绩不合理经营努力弱有效管理层的努力在客观上并非一定能提高企业业绩国内企业高级管理人员队伍的整体素质存在各种缺陷外部环境对企业高级管理人员的决策管理仍然有诸多干涉高级管理人员的努力有可能要经过很长一段时间才能体现ESO & ESOPs现存障碍和主要问题（2）
164. Page * 非流通性：员工持股不转让，不交易，不继承。 认购比例：员工持股的比例较大，一般在保持法人或个人控股的前提下，员工持股比例可视公司规模而定。 回购方式：员工因辞职、退休或死亡而离开公司，经离任审计后，可由持股会按每股帐面净资产回购股份值。 预留股份：公司根据发展需要可预留部分员工股份，以备新增人员认购，或奖励有突出贡献的人员。 认购方式：个人出资一部分，公司成立专项基金借给经营者一部分，或由公司给员工担保向金融机构贷款购股。 托管方式：员工持股的托管方式灵活多样，可由持股会托管，也可由企业证券部托管，地方股权证托管中心托管。 分红方式：员工所得红利用于归还借款本息，不足部分从工资或奖金中扣还。同时还可以采用“期股”的方式。 参与管理：员工选举出代表进入公司的董事会和监事会，参与公司的经营管理和重大决策。ESO & ESOPs的特点
165. Page * 通过“员工持股”的机制，把员工的命运和公司的命运紧紧联系起来; 通过“员工持股”结构设计，真正能够激励为公司发展作出特殊贡献的经营者，让更多优秀人才加盟企业; 通过“员工持股”的运作，在“按劳分配”原则的基础上，推动公司分配制度激励制度的进一步完善; 通过“员工持股”的运作，强化约束机制。员工持有的股份，不仅有收益性，而且有风险性。公司一旦亏损，员工持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，员工就会加强自我约束和自主约束，追求公司利润最大化和长期稳定的发展; 通过“员工持股”，强化监督机制。员工持股使其具有“员工”和“股东”的双重身份，作为股东，对公司的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为员工，对公司的经营状况和各层领导人员的行为比较了解，能及时发现问题，因而这种监督是主动而有效的。ESO & ESOPs能给企业带来什么
166. Page *开普人必将再创辉煌有志者事竟成新经济时代商机无限时不我待而今迈步从头越

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