企业危机理咨询流程
流程图
图
二资料收集清单
1 现场实际调查：企业历史发展情况工厂基布局设备结构工艺技术水生产力生产方式产品性质特点市场销售途径状况等
2 企业外部资料：国家该类型企业方针政策计划指标国家省市区关统计资料关该企业产品市场原材料市场情报行企业情报资料国家该类型企业法律等等
3 企业部资料：产品目录说明书组织机构员编制表工厂布置设备配置图项济技术指标实际完成情况（35年）关标准规章制度种财务报表等
三诊断重点
1．营理部门
（1）企业领导班子
l 企业领导班子员组成
l 企业领导班子成员专业化知识化年青化水（包括历性格理力工作作风等）
l 领导班子成员营理态度
l 领导班子时例行会议占整工作重少
l 领导班子成员关竞争手合作者关系
l 期领导成员调整
（2）基方针
l 营活动否年度长期营目标进行
l 营目标否具体体现销售生产等营方针
l 企业营方针否全体员工充分理解
l 销售活动否反映销售方针
l 生产活动否反映生产方针
l 采购方针否确实生产计划仓库理求制订
l 财务方针否获利润前提
l 劳务方针否切实反映劳务理问题
（3）整体营计划
l 没制订长期营计划该计划营方针基础
l 没分制订季度半年年短期计划
l 没制订利润计划
l 没制订资金计划
l 没制订设备计划
l 没制订生产计划
l 计划理实际情况矛盾
l 没考虑适理方式保证计划实行实现
（4）组织机构
l 组织机构否符合企业营规模需
l 员配置否符合营职需（量质）
l 理员力否符合工作需
l 部门工作范围责权限否明确规定扯皮现象原
l 营思想否组织机构中扎根
（5）部监督制度
l 没建立部监督制度
l 部门计划实行结果否进行定期检查考核评活动
2．生产理部门
（1）生产计划
l 生产计划否长期计划短期计划分阶段制订
l 没确定月度生产计划没月末仓促制订实际执行中时频繁变更生产计划现象
l 制订生产计划时需基础资料否齐全（尤作业时间开动率标准日程等等）
l 制订生产计划时部门员参加（生产会议车间会议具体情况）
l 生产计划销售（订货）计划否协调致没销售计划完善准确导致生产计划落空现象
l 生产计划采购计划否协调否资金计划考虑
l 生产计划外协计划否协调厂加工力委托外厂加工者外协件交货时整进度推迟现象
l 生产计划设计采购外协日程妥全部落空现象
l 制订计划时没具体计算车间道工序工时工时足时（员机器设备等）没妥善解决方法
l 新产品计划扩充计划否适（机械设备工装计划工时计划员计划降低工时措施材料准备等）
l 作业计划表否详细作指令（包括车间种产品零件道工序等）
l 材料外协件需求量入库年月日否明确记载
（2）质量理
l 检查标准标准否实
l 没规定完成品中间工序零件材料进行检查标准包括重工序抽查全数检查
l 外观检查否受检查员观意志影响
l 废次品率否高
l 检查结果记录废次品控制否适效
（3）原材料采购理
l 采购组织机构业务分担范围否相适应
l 采购计划（原材料计划）生产计划否协调致交货期手续
l 采购方式（集中采购方式分散采购方式结合利）
l 原材料保整理情况
l 否效控制库存量（否掌握住库存量库存量——安全储备）
l 积压否快进行处理
3．市场销售理部门
（1）市场销售计划
市场销售计划否成长期营计划环
l 市场销售计划否客观
l 否常研究销售额增减原
l 制订市场销售计划时否关部门进行充分协商必调整
l 否常销售计划实际销售情况进行较
（2）市场调查市场预测
l 开展合理市场调查市场预测活动否常收集运企业外部关情报资料
l 实际销售情况否进行分析总结
l 推销员外驻机构否掌握住市场情报常汇报
l 市场调查结果否真正助企业销售活动
l 员工否解市场调查结果
（3）产品计划价格政策
l 现生产种产品3年5年销售额否增长
l 种产品行业中占位竞争角度预测潜危机
l 现研制新产品计划该计划制订否符合满足户需原（质量设计产品名称价格花色品种商标包装等等）
l 研制中新产品没进行产品分析（成工时质量）
l 厂产品商标信誉
l 销售价格否合理否维持企业继续发展
l 否常行企业类产品价格进行较分析决定厂产品价格
（4）广告推销
l 否计划开展广告宣传活动
l 否掌握广告效果
l 广告费支出效果情况
l 广告种类形式否适
l 促进销售效开展广告活动否收集应必资料
（5）销售员理
l 销售员工作否组织计划进行
l 销售员业务容求否明确具体
l 销售员考核奖惩制度否助发挥积极性
（6）销售渠道
l 目前销售渠道否妥否通销售渠道掌握住行业关动
l 销售分配标准制订时否分析时实际销售状况预测未市场需求量
l 时否协助指导代销单位工作
l 关单位户否进行考察收集必资料
l 关单位户否欠帐现象采取什措施
4．财务理部门
（1）组织机构帐簿系统事务处理
l 会计组织机构企业规模否相适应
l 该机构组成否符合会计原
l 帐簿系统否适应企业生产活动实际需
l 做做月度试算表果迟实价值
（2）财务机构
l 企业资金结构（营资金率）
l 流动资金角度短期负债否
l 销售额关系目前销售债权
l 销售债权库存品（原材料制品成品）等资金周转影响
（3）资金运
l 没规定销售债权限度佳库存量效运资金
l 销售债权回收理否妥
l 固定资产投资否
l 营资金部效率（固定资产周转率材料周转率制品周转率产品周转率等）
l 库存理基素情况
l 材料制品产品周转率否保持衡
（4）利润费收益理
l 满足资金利润率
l 销售利润率现保持种水
l 销售利润率否年年增长
l 营业费率增长趋势理费销售费构成否协调
l 预算实况否进行较
l 没采标准成
l 否进行成核算
l 没采取部门收支核算方式
（5）会计资料利
l 没利固定费变动费进行损益衡点分析
l 搞搞财务分析
四．问卷设计
调查项目
调查占例
否解厂年营目标
解
解
解
否解厂营方针
解
解
解
担负工作量
适
工作职责明确
明确
明确
明确
工作职责职权相
相
没明确职权
极相
业务专长发挥样
全部发挥
发挥部分
根
急需学什
文化
科学知识
理知识
影响工作劲头原什
分配工作
求高
相处关系
奖金少
生活困难
业务水低
领导关心够
头痛烦恼什问题
会议太
工作担子重
工作目标明确
分配奖金
职责清
认厂理中薄弱环节什
生产程组织
理组织
设备维修
物资供应
资金运
成核算
市场营
劳动事
认提高厂营理水应里入手
严格理制度
培训干部
推行现代化理方法
明确职责责权等
推行现代化理手段
营组织机构合理化
改进现职工作办法
已方案
正考虑
没信心办法
五．病症床表现形式
（）企业危机定义
危机指够潜企业声誉信造成负面影响事件活动分两种情况：失控制失控制
（二）危机分类
企业危机体分种：营危机制度危机理危机安全危机竞争危机
1营危机企业讲营企业性活动外性活动统营利目智力验财产手段进行行企业营环境包括两层次：微观济环境宏观济环境微观济环境包括产品定价产品受益生产成企业雇员等素微观素影响着单企业市场营活动宏观环境仅包括社会条件社会总供求矛盾运动包括政府宏观财政货币产业区域政策制定实施时国国际政治法律文化素宏观环境重构成部分
现代社会政治济文化社会环境发生前未变化企业营时刻面着危机企业营必须适应微观环境宏观环境双重变化激烈市场竞争中化解危机立败
2制度危机企业制度指企业产权构成组织方式理方式体系组合方式企业文化容企业制度实现企业目标力措施手段合理企业制度够保证企业活动正常运转协调领导理层员工间企业企业间关系调动方积极性创造性实现企业目标相反果企业制度合理会破化企业正常运转甚严重削弱企业市场竞争力导致企业营失败
传统企业制度面着越越挑战企业面危机加深危机表现：（1）传统企业制度产权结构治理结构难适应知识济时代需求（2）社会分工更加细化济体系部门产业间联系更紧密交易行外部化更加明显传统企业成——收益关系遇挑战成收益关系严重称分裂结构相稳定统制度化企业制度完全适应变化需求（
3）素流动加快资源配置效时间缩短资集聚流动转移更加频繁传统企业制度已适应变化需求柔性企业组织虚拟企业利益联盟灵巧企业组织形式出现避免传统制度化企业组织提出挑战（4）知识资化资源属元化企业活动跨越国家民族界限进步全球化国际化企业行法律辖规范属国权范围事企业制度带挑战（5）资权益空间时间进步分离企业部交易费升委托代理问题突出代理成涨势传统企业制度已难解决代理成升问题必须进行企业制度创新
3理危机现代济中企业理活动单纯微观企业行涉社会伦理道德生态环境保护问题道义民义义思潮日益盛行社会济体系中企业理面着前未压力危机（1）企业理伦理危机企业伦理准指企业济活动程中应遵循伦理标准社会正义行规范总包括公效率社会期等竞争广告公关系社会责消费者权企业行方式等方面价值规范（2）企业理绿色环境危机类面生态危机包括口危机资源危机环境危机资金技术危机企业理者必须面危机带挑战口压力增资源足环境受破坏资金足技术落物资短缺生态危机越严重理危机越
4安全危机企业安全涉企业生产安全营安全技术安全资金安全市场安全等方面（1）企业市场安全危机谓市场安全指企业够市场进行效营活动企业需素信息便利市场获企业产品服务方便市场售出够获丰富市场利润（2）企业技术安全危机表现方面：第技术市场垄断引起技术转困难企业获先进技术限制市场竞争力发挥第二企业技术开发费想企业长远发展言始终处短缺足位企业面技术稀缺难题限制企业发展企业技术安全保障第三技术资源储备足技术装备率高制约企业发展技术安全隐患（3）企业面金融危机压力金融已成现代济运行核心银行利率股市债券市场外汇市场等金融活动波动会企业济活动产生影响威胁企业安全运行
5竞争危机竞争危机表现知识技术竞争竞争信息占处理力竞争企业预测决策力竞争应付危机力竞争
总企业面危机简单表现图：
（三）企业危机症状典型床表现形式
症状
引发危机
典型床表现
1．员工满情绪
工作点发生暴力
年发生法国公汽车司机罢工事件航空公司罢工事件
2．令失财务结果
消极媒体报道：员工流失
士气问题
银广夏事件 美国安然公司
3．顾客抱怨
产品回收失业务产品
性诉讼
清华紫光笔记换芯事件
4．年龄CEO高级决策者
突然严重伤害
青岛啤酒集团总裁彭作义猝死事件
5．忽视代理会计师税务顾问建议
罚款处罚消极媒体报道丧失信信
6．健全环保程
罚款处罚昂贵诉讼丧失信信
桶装矿泉水信危机 关停煤矿造纸厂
7．研究投资减少
丢失市场份额糟糕财务表现声誉受损
三菱帕杰罗事件奔驰MB100设计缺陷
8．没充分考虑员工工
作计划
严重质量问题事失业务
新华航空公司飞行员疲劳驾驶
9．没持续计划
工作业绩佳集中组织部责
10．没营计划
缺乏战略战术长期计划工作业绩佳
11．没危机理计划
危机理消极媒体报道声誉受损
康泰克PPA事件
表格描述企业危机点症状果情况发展会引发危机
（四）典型床表现形式
康泰克PPA事件
企业应发生危机事件提前予报警企业充足时间拟定应方案做防患未然求企业必须建立长期危机预警机制时关注相关信息资料时进行汇总分析预防危机发生性PPA事件中美史克正没危机理意识结果导致禁令发布天库房里1亿粒康泰克存货PPA风波实际早已美国闹沸沸扬扬公司没作出关注注意新产品研发投资更新康泰克时红火销售蒙蔽眼睛拱手出相关药品市场80％市场份额
清华紫光笔记电脑换芯事件
事件缘位海顾客紫光笔记频繁出现死机现象发现台式机CPU紫光数度交涉然满意解决极度失致函相关媒体称清华紫光恶意欺诈消费者事媒体炒作清华紫光声誉产生极坏影响清华紫光产品形象顾客心目中落千丈面严重信誉危机清华紫光说明中媒体解释台式CPU笔记制造技术发展趋势果清华紫光早取消费者协会谅解预先INTEL公司协调强调笔记电脑台式CPU技术发展未方会面消费者指责时疲应付面恶意欺骗指责时处动位
青啤老总猝死案
2001年青啤老总彭作义游泳时猝死时正青岛啤酒处高速扩张战略关键时期
青岛啤酒否继续执行彭作义时代战略外界产生极怀疑部定分歧青啤花定精力外界传递青啤战略变思想国国企业领导高龄化现象普遍注意避免企业领导转接程中战略摇摆避免战略危机迫眉睫问题
六．典型案例
麦肯锡方案：带留
1998年年底1999年底半年实达引进麦肯锡咨询程中执行结果成功草草收兵甚造成数千万间接损失
时隔两年实达集团连续出现亏损吸引方关注目光时麦肯锡兵败实达话题重新挖掘出带着洋理水土服否疑问倍受中国企业家关注实达集团部反思造成亏损方方面面原程中执行麦肯锡方案程中失进行回顾分析
理问题提出
叶龙总裁回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡理咨询某种意义说种救行实达真正认识身理薄弱驾驭业务运作力心希通引进先进理体制遏制亏损漫延建立新发展台
1996年实达电脑股票市实达集团跃更广阔台投资项目骤然增说时次董事会议投资议案需审议着投资战线拉长子公司政理失控资源理企业发展步伐弊端已显露遗企业部着产业重组利实施实达已拥涵盖流非流硬件软件产品群断增产品种类理求越越高原理方式缺陷日益显现出企业资源（尤市场资源）享产品中心理体系直接削弱实达产品客户影响力忽视市场营销造成企业运行（产品战略销售环节）低效率意性等等极阻碍实达更高层面发展
时电脑科技公司常务副总理现该公司副董事长陈文立先生说：10年快速发展实达集团巨成绩背沉积少问题失败造成损失巨1998年4月份陈文立代表监事会参加质量万里行活动务调查良资产维修服务方面存问题然三方时周发现少问题：良资产规模宏断增加服务体系中产品公司条块分割造成资源浪费服务成法控制难树立服务品牌问题根源架构合理理善集团种重营轻理倾许精英力量放抓单子占市场做形象少认真研究理问题殊知企业发展天样规模市场规模扩带理难度成倍增加理善造成损失成倍增加
实达快速发展国信息产业流供应商必须突破理瓶颈
时外部环境中国IT业竞争已进入白热化阶段尤IT业流领域表现更明显竞争加剧导致IT业进入微利时代背景企业间竞争更表现理水竞争建立理基础包括品牌质量附加值成核心技术力市场力等方面全方位竞争
说实达现（指连续亏损）请麦肯锡时机言差矣稍常识知道病方延医非智举实达体质尚强壮时候寻求良医正体现实达远见胆略1998年实达请麦肯锡诊断咨询时候企业处片声中种理问题已显露属实达思路已力解决问题客观说中国企业20年摸索出理验实达创业10年时间理探索足设计出适应IT企业未发展组织架构运行程序吸收鉴国际先进理验通理体制变革形成竞争优势成实达必然选择
二导入麦肯锡
1998年5月份叶总北京康柏谈合作事宜康柏中国区总裁谢克告诉叶总1997年花费巨资请某国际咨询公司做中国区诊断谢先生实达老朋友说话直直认实达市场策划够国际合作需提高层面建议实达咨询公司联系进行次企业诊断
叶总回班子商量件事决定请麦肯锡咨询公司实达集团进行诊断1998年8月初开始咨询项目组三周时间评价集团现市场营销销售体系出结：实达成立业务取飞速发展建立国终端市场领先位较短时间建立具相规模PC业务现销售体系实达天成功作出巨贡献二着新产品线引入逐步成长现销售体系结构程序力缺陷变越越明显直接影响实达充分挖掘销售潜力效率力阻碍实达建立真正竞争优势取产品线长期获利增长三考虑调整销售组织结构时实达应更注重建立系统化营销销售工作程序建立套效业绩理系统加强销售员培训四建立起面未发展流市场销售体系实达应树立起坚定领导决心克服阻力采重点分步骤改革方式逐步完成流营销销售体系渡
次初步合作实达留深印象进步合作奠定基础然时表示担心认麦肯锡太洋化然问题判断出针实达产品销售现状进行市场营销销售组织机构设计毕竟没提出
时总裁秘书陈承作项目组全陪踪整咨询程说：麦肯锡咨询诊断题目建立高绩效市场营销销售组织体系项目启动时候集团决策慎重时方面集团营销理方面较资源较分散客户资源法享方面公司规模存整合必性麦肯锡够提供普遍性原没怀疑出企业特殊性考虑必须慎重考虑麦肯锡国情况国企业实际运作情况解程度首先请麦肯锡公司做关公司核心竞争力优劣评估评估结果令集团核心领导层十分满意项目理成章进入阶段
1998年10月16日开始实达集团开始导入新组织架构理体系场媒体称千换岗变革开始拆散原产品事业部基础进行资源整合理重组成立横交叉特征矩阵型组织体系次理重组前进行产权重组产业重组起称实达战略重组
重组实达强环节销售体系开始尤突出营销销售分开集团高级副总裁黄奕豪时说：次产业重组感触深两点产品中心转变客户中心二理权力中心转变程序中心现产业整合形成矩阵式理站户立场考虑什样投入户户够实惠获回报切高度信息享基础展开
然执行程中麦肯锡没提供明确帮助集团运作程中环节感觉想象业务流程做出现事情职责清业务流程明确造成效益低扯皮推诿事情相关理制度没出现物流混乱帐物符信息流通畅等等弊病业务量急剧萎缩导致调整失败
三困难预计遇困难
组织架构调整付出代价短期甚营造成倒退点实际集团实施方案前充分准备执行程发生量变质变结果合作双方留遗憾
新组织体系设计七程序包括新产品开发程序定价程序广告促销程序品牌理程序关键客户理程序渠道战略理程序业务计划程序某种意义说麦肯锡出学术理想模式然说程序万事吉麦肯锡公司纽约办事处工作埃森·拉塞尔著述麦肯锡方法书中提确保解决办法适合客户解组织优势弱势力麦肯锡提醒实达程序成功运作必须具备关键素：集团高层领导坚定决心监督保证进行放权总裁高层领导抽查确保程序严格执行集团逐步形成制度化程序化理文化树立尊重程序观念容忍程中失败失败放弃实践成功验迅速推广实践程中修正程序断更新促进市场销售运作程序动态静态
麦肯锡时提出分三步骤走渐进局部整合开始先子公司部实行成功集团推广实达选择步位直接集团部进行全局性调整麦肯锡提步位难度没说难里
时市场营销事业部商家产品营销部总理邓宗煌说：整改难度权力中心形成程序规相互配合工作方式思维方式频繁进行跨部门跨体系合作协调信息交流沟通时反馈重性更加突出建立效信息传递渠道成迫切求变化非常快PC产品说跨部门进行协调环节增产品理做工作存反应速度减慢效率降低问题
公司意识作完整体系新体系实达挑战首先实达成功作法改善甚成功否定员工必须足够心理承受力正视改变次新体系西方产生国环境较差距存中国化实达化问题适应熟悉程
次重组中面较突出问题三方面：硬件产业产品公司调整幅度相外机构均相独立部门员组合许员彼间认识相互间解磨合成重课题二许员次重组中调整工作岗位事熟悉工作许专业重新开始学员工力疑挑战三机构间原熟悉工作方式改变出现系列规范化新理程序新工作程序出现部门间岗位间工作关系发生变化行政命令少协商沟通基础决策事请示少拍脑袋决策少数分析科学断求高原总理决定事现通常职位高（例产品理客户理等）协调决定三方面特方面会带许适应甚导致出现反弹现象处理会出现效率没提高反降情况
惜切幸言中信息产业领域技术更新市场变化速度非常快求企业必须极高反应速度运作效率次理重组客观信息传递部协调环节增少短期组织整体效受影响运作效率降低运作效率高构成IT企业致命威胁
四退回原
1998年年底开始进行重组保证年销售业绩受影响保证翌年1月1日够全面运作新体系计划安排组织机构调整员培训显较仓促叶总回忆麦肯锡咨询时谈：导入时机1998年半年正实达全面扩张战略受挫折处全线紧张时候种情况引入全新理体制乱原运作流程新运作体系快发挥效导致业务急剧萎缩派生出种问题集团导入程推进控制出现较失误新体制建立难度估计足两种体制引发撞原运作惯改变缺乏必应种复杂事纠纷利益突束手策推进中出现种问题矛盾时效化解外方案身行性需相关支持条件认识足业务实达否融合实达文化否适应体制信息系统否时建立起实达否具备足够营承担新体制设定职等等
关矩阵型组织优势足陈文立先生矩阵式理模式探讨（见2001年第4期实达杂志）文中作详细分析时认：1999年实达集团变革失败根源矩阵式架构复杂性认识足力资源准备充分缺少科学程序化理流程匆忙马
知道矩阵型组织量协调性事务特征权责容易模糊更适合规模制造性企业较济规模整合资源获成优势时市场营销事业部代理产品营销部总理刘中东认：样架构市场变化快求反应速度快产品克服传递环节增加带效率减退信息变形缺乏灵活性缺乏应变力必然减弱竞争力市场竞争残酷什样结构牺牲效率代价
部资讯网题坛员工发表观点：麦肯锡理思想技术思路没什错推动实施时出错误推行实施咨询成功害处实达营销销售队伍适应程序化理没程序化基础时程序化理验数终端公司理队伍通ISO9001程序化理训练培训工作没程序化理重工作进行程序规范培训培训系统工程实达进行麦肯锡方案实施时象征性作培训没专业培训机构专业员负责没培训统筹全局营销信息系统信息沟通台没带系列问题包括物流财务理混乱政业务运作模式洗牌太早承诺难兑现部文化互兼容耗太等等甚造成部分优秀流失
集团高级副总裁贾红兵参加年4月份中央台话节目时候说：执行程出现问题1999年头5月务完成全年25％家急决定撤前咨询公司沟通咨询公司说做样觉出意料做错面发现顶住干脆撤确保年整营指标完成
五批产品理成长起
陈承坚持认假麦肯锡咨询着次高层次培训理队伍思维模式变化批年轻产品理成长起投入咨询费应该值
起初家普遍认产品理产品线虚拟拥者实际产品理权限产品线初需求提出研发生产制造协调营运市场营销销售售服务甚回款全线踪整环节中起桥梁作产品理职位设立通研产销环节企业够定机制作保证断差异化产品占更市场份额产品理新职位设立集团样批客户导长远发展高度规划产品组织协调集团关资源监控理产品整程努力产品客户公司实现效益产品理次改革中出现新事物关键岗位实达集团组织机构岗位设置国际化企业拢重标志
实施机构重组时集团硬件产品设立产品理组产品理组产品理产品助理组成设立产品理组目弥补产品理技术市场销售方面足时产品线扩充培养员产品理组设立提高产品理工作专业水准刚设立产品理职位机构说必产品理工作驱动协调说解决问题方法更沟通协商具备产品公司总理行政命令指挥权提出意见基综合方面意见集体决定产品理素质提出高求强沟通协调力学会数说话时产品理客户线销售单位生产研发单位间桥梁充分听取客户销售部门意见研发生产部门进行沟通研发生产部门起制定产品计划发展策略第线阐述推动
刚开始段时间位产品理深切感受做产品理累产品理权力实际时候通方面沟通力协调力事情办公司产品理求高重视产品理承受压力定感受刚整合口变动较时传媒说千换岗尤销售口（包括产品理）换新岗位新角色定位较模糊需适应程位产品理说：刚开始公司发产品理手册没什感觉季度基摸索中二季度思路较清晰体会知道该做
时担印机产品理技术助理林秋祥说：岗位仅已知识停学停吸收新东西时面着思维方式改变面物（做产品开发）转面面流程面动态市场变化信息输入截取分析原许正样变化压力集团部催生批年轻实践验职业理2000年林秋祥已成长电脑设备公司印机产品部总理
六麦肯锡实达留什？
麦肯锡方案实达留什？叶总2000年初回顾1999年营理时谈：集团理体系方面进行懈探索年初麦肯锡方案’集团推行提升集团现代理理念方法提高集团理员现代理素质起良作成果必未体现
认实达引入麦肯锡体制付出高昂代价没回报：方案导入实达理水新台阶培养批初步具现代理意识职业理麦肯锡体制子公司承传生根开花结果子公司理水提高意义言喻
网络科技公司总理阮加勇说：麦肯锡方案集团运行5月终止实际没退回原处企业整体素质提升网络公司年初实施销售机构改革某种意义说延续麦肯锡方案思路基础产生现外界评洋药惹祸觉里双重理解谓方案前提客户够实施时实达步骤太快想步位结果机构位思想观念没位通常说理部分科学部分艺术麦肯锡提供套科学方法听起家说套模式没执行套模式重方案没相应执行者行说失败里遇具体事情时麦肯锡量化具体细节操作具体事情处理价值观结处理程说矩阵式理模式中双重领导汇报果未摆脱官位思想者说具备更职业化素质工作起知谁汇报产品理资源没权力权力没资源官位思想定谁官听谁谁听谁问题企业文化价值观念改变蹴需潜移默化程
电脑科技公司总理邓宗煌说：现回头麦肯锡方案方面想法首先麦肯锡倡导市场营销导时产品线理产品理理结束整合然集团发扬光项营业务发展产生良作种运作模式集团长远发展价值次时整合失败（执行层面）涉程序没相配套执行面东西确保程序执行里面企业文化问题权力中心程序中心转变容易强力关企业文化价值观转变推动较位外时步子太快集团时没充分考虑PC类产品行业产品包括网络通讯产品运作模式导致库存理运作PC求快速响应更新换代快库存停留时间短特性相适应
实达麦肯锡方案者说西方先进成熟理技术中学实践许东西尤实现产品中心客户中心转变时留值进步思考问题：更咨询结果？真正形成种学文化创新文化？传统文化基础融合西式文化思想深处现代企业制度合拍西化起适应中国市场国际竞争IT行业特殊环境？
实达寻求麦肯锡合作初衷疑正确旨断通建立完善现代企业制度断根客观环境市场户需求变化快速适时调整产业结构产品结构积极引进先进理技术验引进理脑力延伸求缩短国外优秀企业差距然否助外脑实达特色问题终结合实达特色解决
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流程图
图
二资料收集清单
1 现场实际调查：企业历史发展情况工厂基布局设备结构工艺技术水生产力生产方式产品性质特点市场销售途径状况等
2 企业外部资料：国家该类型企业方针政策计划指标国家省市区关统计资料关该企业产品市场原材料市场情报行企业情报资料国家该类型企业法律等等
3 企业部资料：产品目录说明书组织机构员编制表工厂布置设备配置图项济技术指标实际完成情况（35年）关标准规章制度种财务报表等
三诊断重点
1．营理部门
（1）企业领导班子
l 企业领导班子员组成
l 企业领导班子成员专业化知识化年青化水（包括历性格理力工作作风等）
l 领导班子成员营理态度
l 领导班子时例行会议占整工作重少
l 领导班子成员关竞争手合作者关系
l 期领导成员调整
（2）基方针
l 营活动否年度长期营目标进行
l 营目标否具体体现销售生产等营方针
l 企业营方针否全体员工充分理解
l 销售活动否反映销售方针
l 生产活动否反映生产方针
l 采购方针否确实生产计划仓库理求制订
l 财务方针否获利润前提
l 劳务方针否切实反映劳务理问题
（3）整体营计划
l 没制订长期营计划该计划营方针基础
l 没分制订季度半年年短期计划
l 没制订利润计划
l 没制订资金计划
l 没制订设备计划
l 没制订生产计划
l 计划理实际情况矛盾
l 没考虑适理方式保证计划实行实现
（4）组织机构
l 组织机构否符合企业营规模需
l 员配置否符合营职需（量质）
l 理员力否符合工作需
l 部门工作范围责权限否明确规定扯皮现象原
l 营思想否组织机构中扎根
（5）部监督制度
l 没建立部监督制度
l 部门计划实行结果否进行定期检查考核评活动
2．生产理部门
（1）生产计划
l 生产计划否长期计划短期计划分阶段制订
l 没确定月度生产计划没月末仓促制订实际执行中时频繁变更生产计划现象
l 制订生产计划时需基础资料否齐全（尤作业时间开动率标准日程等等）
l 制订生产计划时部门员参加（生产会议车间会议具体情况）
l 生产计划销售（订货）计划否协调致没销售计划完善准确导致生产计划落空现象
l 生产计划采购计划否协调否资金计划考虑
l 生产计划外协计划否协调厂加工力委托外厂加工者外协件交货时整进度推迟现象
l 生产计划设计采购外协日程妥全部落空现象
l 制订计划时没具体计算车间道工序工时工时足时（员机器设备等）没妥善解决方法
l 新产品计划扩充计划否适（机械设备工装计划工时计划员计划降低工时措施材料准备等）
l 作业计划表否详细作指令（包括车间种产品零件道工序等）
l 材料外协件需求量入库年月日否明确记载
（2）质量理
l 检查标准标准否实
l 没规定完成品中间工序零件材料进行检查标准包括重工序抽查全数检查
l 外观检查否受检查员观意志影响
l 废次品率否高
l 检查结果记录废次品控制否适效
（3）原材料采购理
l 采购组织机构业务分担范围否相适应
l 采购计划（原材料计划）生产计划否协调致交货期手续
l 采购方式（集中采购方式分散采购方式结合利）
l 原材料保整理情况
l 否效控制库存量（否掌握住库存量库存量——安全储备）
l 积压否快进行处理
3．市场销售理部门
（1）市场销售计划
市场销售计划否成长期营计划环
l 市场销售计划否客观
l 否常研究销售额增减原
l 制订市场销售计划时否关部门进行充分协商必调整
l 否常销售计划实际销售情况进行较
（2）市场调查市场预测
l 开展合理市场调查市场预测活动否常收集运企业外部关情报资料
l 实际销售情况否进行分析总结
l 推销员外驻机构否掌握住市场情报常汇报
l 市场调查结果否真正助企业销售活动
l 员工否解市场调查结果
（3）产品计划价格政策
l 现生产种产品3年5年销售额否增长
l 种产品行业中占位竞争角度预测潜危机
l 现研制新产品计划该计划制订否符合满足户需原（质量设计产品名称价格花色品种商标包装等等）
l 研制中新产品没进行产品分析（成工时质量）
l 厂产品商标信誉
l 销售价格否合理否维持企业继续发展
l 否常行企业类产品价格进行较分析决定厂产品价格
（4）广告推销
l 否计划开展广告宣传活动
l 否掌握广告效果
l 广告费支出效果情况
l 广告种类形式否适
l 促进销售效开展广告活动否收集应必资料
（5）销售员理
l 销售员工作否组织计划进行
l 销售员业务容求否明确具体
l 销售员考核奖惩制度否助发挥积极性
（6）销售渠道
l 目前销售渠道否妥否通销售渠道掌握住行业关动
l 销售分配标准制订时否分析时实际销售状况预测未市场需求量
l 时否协助指导代销单位工作
l 关单位户否进行考察收集必资料
l 关单位户否欠帐现象采取什措施
4．财务理部门
（1）组织机构帐簿系统事务处理
l 会计组织机构企业规模否相适应
l 该机构组成否符合会计原
l 帐簿系统否适应企业生产活动实际需
l 做做月度试算表果迟实价值
（2）财务机构
l 企业资金结构（营资金率）
l 流动资金角度短期负债否
l 销售额关系目前销售债权
l 销售债权库存品（原材料制品成品）等资金周转影响
（3）资金运
l 没规定销售债权限度佳库存量效运资金
l 销售债权回收理否妥
l 固定资产投资否
l 营资金部效率（固定资产周转率材料周转率制品周转率产品周转率等）
l 库存理基素情况
l 材料制品产品周转率否保持衡
（4）利润费收益理
l 满足资金利润率
l 销售利润率现保持种水
l 销售利润率否年年增长
l 营业费率增长趋势理费销售费构成否协调
l 预算实况否进行较
l 没采标准成
l 否进行成核算
l 没采取部门收支核算方式
（5）会计资料利
l 没利固定费变动费进行损益衡点分析
l 搞搞财务分析
四．问卷设计
调查项目
调查占例
否解厂年营目标
解
解
解
否解厂营方针
解
解
解
担负工作量
适
工作职责明确
明确
明确
明确
工作职责职权相
相
没明确职权
极相
业务专长发挥样
全部发挥
发挥部分
根
急需学什
文化
科学知识
理知识
影响工作劲头原什
分配工作
求高
相处关系
奖金少
生活困难
业务水低
领导关心够
头痛烦恼什问题
会议太
工作担子重
工作目标明确
分配奖金
职责清
认厂理中薄弱环节什
生产程组织
理组织
设备维修
物资供应
资金运
成核算
市场营
劳动事
认提高厂营理水应里入手
严格理制度
培训干部
推行现代化理方法
明确职责责权等
推行现代化理手段
营组织机构合理化
改进现职工作办法
已方案
正考虑
没信心办法
五．病症床表现形式
（）企业危机定义
危机指够潜企业声誉信造成负面影响事件活动分两种情况：失控制失控制
（二）危机分类
企业危机体分种：营危机制度危机理危机安全危机竞争危机
1营危机企业讲营企业性活动外性活动统营利目智力验财产手段进行行企业营环境包括两层次：微观济环境宏观济环境微观济环境包括产品定价产品受益生产成企业雇员等素微观素影响着单企业市场营活动宏观环境仅包括社会条件社会总供求矛盾运动包括政府宏观财政货币产业区域政策制定实施时国国际政治法律文化素宏观环境重构成部分
现代社会政治济文化社会环境发生前未变化企业营时刻面着危机企业营必须适应微观环境宏观环境双重变化激烈市场竞争中化解危机立败
2制度危机企业制度指企业产权构成组织方式理方式体系组合方式企业文化容企业制度实现企业目标力措施手段合理企业制度够保证企业活动正常运转协调领导理层员工间企业企业间关系调动方积极性创造性实现企业目标相反果企业制度合理会破化企业正常运转甚严重削弱企业市场竞争力导致企业营失败
传统企业制度面着越越挑战企业面危机加深危机表现：（1）传统企业制度产权结构治理结构难适应知识济时代需求（2）社会分工更加细化济体系部门产业间联系更紧密交易行外部化更加明显传统企业成——收益关系遇挑战成收益关系严重称分裂结构相稳定统制度化企业制度完全适应变化需求（
3）素流动加快资源配置效时间缩短资集聚流动转移更加频繁传统企业制度已适应变化需求柔性企业组织虚拟企业利益联盟灵巧企业组织形式出现避免传统制度化企业组织提出挑战（4）知识资化资源属元化企业活动跨越国家民族界限进步全球化国际化企业行法律辖规范属国权范围事企业制度带挑战（5）资权益空间时间进步分离企业部交易费升委托代理问题突出代理成涨势传统企业制度已难解决代理成升问题必须进行企业制度创新
3理危机现代济中企业理活动单纯微观企业行涉社会伦理道德生态环境保护问题道义民义义思潮日益盛行社会济体系中企业理面着前未压力危机（1）企业理伦理危机企业伦理准指企业济活动程中应遵循伦理标准社会正义行规范总包括公效率社会期等竞争广告公关系社会责消费者权企业行方式等方面价值规范（2）企业理绿色环境危机类面生态危机包括口危机资源危机环境危机资金技术危机企业理者必须面危机带挑战口压力增资源足环境受破坏资金足技术落物资短缺生态危机越严重理危机越
4安全危机企业安全涉企业生产安全营安全技术安全资金安全市场安全等方面（1）企业市场安全危机谓市场安全指企业够市场进行效营活动企业需素信息便利市场获企业产品服务方便市场售出够获丰富市场利润（2）企业技术安全危机表现方面：第技术市场垄断引起技术转困难企业获先进技术限制市场竞争力发挥第二企业技术开发费想企业长远发展言始终处短缺足位企业面技术稀缺难题限制企业发展企业技术安全保障第三技术资源储备足技术装备率高制约企业发展技术安全隐患（3）企业面金融危机压力金融已成现代济运行核心银行利率股市债券市场外汇市场等金融活动波动会企业济活动产生影响威胁企业安全运行
5竞争危机竞争危机表现知识技术竞争竞争信息占处理力竞争企业预测决策力竞争应付危机力竞争
总企业面危机简单表现图：
（三）企业危机症状典型床表现形式
症状
引发危机
典型床表现
1．员工满情绪
工作点发生暴力
年发生法国公汽车司机罢工事件航空公司罢工事件
2．令失财务结果
消极媒体报道：员工流失
士气问题
银广夏事件 美国安然公司
3．顾客抱怨
产品回收失业务产品
性诉讼
清华紫光笔记换芯事件
4．年龄CEO高级决策者
突然严重伤害
青岛啤酒集团总裁彭作义猝死事件
5．忽视代理会计师税务顾问建议
罚款处罚消极媒体报道丧失信信
6．健全环保程
罚款处罚昂贵诉讼丧失信信
桶装矿泉水信危机 关停煤矿造纸厂
7．研究投资减少
丢失市场份额糟糕财务表现声誉受损
三菱帕杰罗事件奔驰MB100设计缺陷
8．没充分考虑员工工
作计划
严重质量问题事失业务
新华航空公司飞行员疲劳驾驶
9．没持续计划
工作业绩佳集中组织部责
10．没营计划
缺乏战略战术长期计划工作业绩佳
11．没危机理计划
危机理消极媒体报道声誉受损
康泰克PPA事件
表格描述企业危机点症状果情况发展会引发危机
（四）典型床表现形式
康泰克PPA事件
企业应发生危机事件提前予报警企业充足时间拟定应方案做防患未然求企业必须建立长期危机预警机制时关注相关信息资料时进行汇总分析预防危机发生性PPA事件中美史克正没危机理意识结果导致禁令发布天库房里1亿粒康泰克存货PPA风波实际早已美国闹沸沸扬扬公司没作出关注注意新产品研发投资更新康泰克时红火销售蒙蔽眼睛拱手出相关药品市场80％市场份额
清华紫光笔记电脑换芯事件
事件缘位海顾客紫光笔记频繁出现死机现象发现台式机CPU紫光数度交涉然满意解决极度失致函相关媒体称清华紫光恶意欺诈消费者事媒体炒作清华紫光声誉产生极坏影响清华紫光产品形象顾客心目中落千丈面严重信誉危机清华紫光说明中媒体解释台式CPU笔记制造技术发展趋势果清华紫光早取消费者协会谅解预先INTEL公司协调强调笔记电脑台式CPU技术发展未方会面消费者指责时疲应付面恶意欺骗指责时处动位
青啤老总猝死案
2001年青啤老总彭作义游泳时猝死时正青岛啤酒处高速扩张战略关键时期
青岛啤酒否继续执行彭作义时代战略外界产生极怀疑部定分歧青啤花定精力外界传递青啤战略变思想国国企业领导高龄化现象普遍注意避免企业领导转接程中战略摇摆避免战略危机迫眉睫问题
六．典型案例
麦肯锡方案：带留
1998年年底1999年底半年实达引进麦肯锡咨询程中执行结果成功草草收兵甚造成数千万间接损失
时隔两年实达集团连续出现亏损吸引方关注目光时麦肯锡兵败实达话题重新挖掘出带着洋理水土服否疑问倍受中国企业家关注实达集团部反思造成亏损方方面面原程中执行麦肯锡方案程中失进行回顾分析
理问题提出
叶龙总裁回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡理咨询某种意义说种救行实达真正认识身理薄弱驾驭业务运作力心希通引进先进理体制遏制亏损漫延建立新发展台
1996年实达电脑股票市实达集团跃更广阔台投资项目骤然增说时次董事会议投资议案需审议着投资战线拉长子公司政理失控资源理企业发展步伐弊端已显露遗企业部着产业重组利实施实达已拥涵盖流非流硬件软件产品群断增产品种类理求越越高原理方式缺陷日益显现出企业资源（尤市场资源）享产品中心理体系直接削弱实达产品客户影响力忽视市场营销造成企业运行（产品战略销售环节）低效率意性等等极阻碍实达更高层面发展
时电脑科技公司常务副总理现该公司副董事长陈文立先生说：10年快速发展实达集团巨成绩背沉积少问题失败造成损失巨1998年4月份陈文立代表监事会参加质量万里行活动务调查良资产维修服务方面存问题然三方时周发现少问题：良资产规模宏断增加服务体系中产品公司条块分割造成资源浪费服务成法控制难树立服务品牌问题根源架构合理理善集团种重营轻理倾许精英力量放抓单子占市场做形象少认真研究理问题殊知企业发展天样规模市场规模扩带理难度成倍增加理善造成损失成倍增加
实达快速发展国信息产业流供应商必须突破理瓶颈
时外部环境中国IT业竞争已进入白热化阶段尤IT业流领域表现更明显竞争加剧导致IT业进入微利时代背景企业间竞争更表现理水竞争建立理基础包括品牌质量附加值成核心技术力市场力等方面全方位竞争
说实达现（指连续亏损）请麦肯锡时机言差矣稍常识知道病方延医非智举实达体质尚强壮时候寻求良医正体现实达远见胆略1998年实达请麦肯锡诊断咨询时候企业处片声中种理问题已显露属实达思路已力解决问题客观说中国企业20年摸索出理验实达创业10年时间理探索足设计出适应IT企业未发展组织架构运行程序吸收鉴国际先进理验通理体制变革形成竞争优势成实达必然选择
二导入麦肯锡
1998年5月份叶总北京康柏谈合作事宜康柏中国区总裁谢克告诉叶总1997年花费巨资请某国际咨询公司做中国区诊断谢先生实达老朋友说话直直认实达市场策划够国际合作需提高层面建议实达咨询公司联系进行次企业诊断
叶总回班子商量件事决定请麦肯锡咨询公司实达集团进行诊断1998年8月初开始咨询项目组三周时间评价集团现市场营销销售体系出结：实达成立业务取飞速发展建立国终端市场领先位较短时间建立具相规模PC业务现销售体系实达天成功作出巨贡献二着新产品线引入逐步成长现销售体系结构程序力缺陷变越越明显直接影响实达充分挖掘销售潜力效率力阻碍实达建立真正竞争优势取产品线长期获利增长三考虑调整销售组织结构时实达应更注重建立系统化营销销售工作程序建立套效业绩理系统加强销售员培训四建立起面未发展流市场销售体系实达应树立起坚定领导决心克服阻力采重点分步骤改革方式逐步完成流营销销售体系渡
次初步合作实达留深印象进步合作奠定基础然时表示担心认麦肯锡太洋化然问题判断出针实达产品销售现状进行市场营销销售组织机构设计毕竟没提出
时总裁秘书陈承作项目组全陪踪整咨询程说：麦肯锡咨询诊断题目建立高绩效市场营销销售组织体系项目启动时候集团决策慎重时方面集团营销理方面较资源较分散客户资源法享方面公司规模存整合必性麦肯锡够提供普遍性原没怀疑出企业特殊性考虑必须慎重考虑麦肯锡国情况国企业实际运作情况解程度首先请麦肯锡公司做关公司核心竞争力优劣评估评估结果令集团核心领导层十分满意项目理成章进入阶段
1998年10月16日开始实达集团开始导入新组织架构理体系场媒体称千换岗变革开始拆散原产品事业部基础进行资源整合理重组成立横交叉特征矩阵型组织体系次理重组前进行产权重组产业重组起称实达战略重组
重组实达强环节销售体系开始尤突出营销销售分开集团高级副总裁黄奕豪时说：次产业重组感触深两点产品中心转变客户中心二理权力中心转变程序中心现产业整合形成矩阵式理站户立场考虑什样投入户户够实惠获回报切高度信息享基础展开
然执行程中麦肯锡没提供明确帮助集团运作程中环节感觉想象业务流程做出现事情职责清业务流程明确造成效益低扯皮推诿事情相关理制度没出现物流混乱帐物符信息流通畅等等弊病业务量急剧萎缩导致调整失败
三困难预计遇困难
组织架构调整付出代价短期甚营造成倒退点实际集团实施方案前充分准备执行程发生量变质变结果合作双方留遗憾
新组织体系设计七程序包括新产品开发程序定价程序广告促销程序品牌理程序关键客户理程序渠道战略理程序业务计划程序某种意义说麦肯锡出学术理想模式然说程序万事吉麦肯锡公司纽约办事处工作埃森·拉塞尔著述麦肯锡方法书中提确保解决办法适合客户解组织优势弱势力麦肯锡提醒实达程序成功运作必须具备关键素：集团高层领导坚定决心监督保证进行放权总裁高层领导抽查确保程序严格执行集团逐步形成制度化程序化理文化树立尊重程序观念容忍程中失败失败放弃实践成功验迅速推广实践程中修正程序断更新促进市场销售运作程序动态静态
麦肯锡时提出分三步骤走渐进局部整合开始先子公司部实行成功集团推广实达选择步位直接集团部进行全局性调整麦肯锡提步位难度没说难里
时市场营销事业部商家产品营销部总理邓宗煌说：整改难度权力中心形成程序规相互配合工作方式思维方式频繁进行跨部门跨体系合作协调信息交流沟通时反馈重性更加突出建立效信息传递渠道成迫切求变化非常快PC产品说跨部门进行协调环节增产品理做工作存反应速度减慢效率降低问题
公司意识作完整体系新体系实达挑战首先实达成功作法改善甚成功否定员工必须足够心理承受力正视改变次新体系西方产生国环境较差距存中国化实达化问题适应熟悉程
次重组中面较突出问题三方面：硬件产业产品公司调整幅度相外机构均相独立部门员组合许员彼间认识相互间解磨合成重课题二许员次重组中调整工作岗位事熟悉工作许专业重新开始学员工力疑挑战三机构间原熟悉工作方式改变出现系列规范化新理程序新工作程序出现部门间岗位间工作关系发生变化行政命令少协商沟通基础决策事请示少拍脑袋决策少数分析科学断求高原总理决定事现通常职位高（例产品理客户理等）协调决定三方面特方面会带许适应甚导致出现反弹现象处理会出现效率没提高反降情况
惜切幸言中信息产业领域技术更新市场变化速度非常快求企业必须极高反应速度运作效率次理重组客观信息传递部协调环节增少短期组织整体效受影响运作效率降低运作效率高构成IT企业致命威胁
四退回原
1998年年底开始进行重组保证年销售业绩受影响保证翌年1月1日够全面运作新体系计划安排组织机构调整员培训显较仓促叶总回忆麦肯锡咨询时谈：导入时机1998年半年正实达全面扩张战略受挫折处全线紧张时候种情况引入全新理体制乱原运作流程新运作体系快发挥效导致业务急剧萎缩派生出种问题集团导入程推进控制出现较失误新体制建立难度估计足两种体制引发撞原运作惯改变缺乏必应种复杂事纠纷利益突束手策推进中出现种问题矛盾时效化解外方案身行性需相关支持条件认识足业务实达否融合实达文化否适应体制信息系统否时建立起实达否具备足够营承担新体制设定职等等
关矩阵型组织优势足陈文立先生矩阵式理模式探讨（见2001年第4期实达杂志）文中作详细分析时认：1999年实达集团变革失败根源矩阵式架构复杂性认识足力资源准备充分缺少科学程序化理流程匆忙马
知道矩阵型组织量协调性事务特征权责容易模糊更适合规模制造性企业较济规模整合资源获成优势时市场营销事业部代理产品营销部总理刘中东认：样架构市场变化快求反应速度快产品克服传递环节增加带效率减退信息变形缺乏灵活性缺乏应变力必然减弱竞争力市场竞争残酷什样结构牺牲效率代价
部资讯网题坛员工发表观点：麦肯锡理思想技术思路没什错推动实施时出错误推行实施咨询成功害处实达营销销售队伍适应程序化理没程序化基础时程序化理验数终端公司理队伍通ISO9001程序化理训练培训工作没程序化理重工作进行程序规范培训培训系统工程实达进行麦肯锡方案实施时象征性作培训没专业培训机构专业员负责没培训统筹全局营销信息系统信息沟通台没带系列问题包括物流财务理混乱政业务运作模式洗牌太早承诺难兑现部文化互兼容耗太等等甚造成部分优秀流失
集团高级副总裁贾红兵参加年4月份中央台话节目时候说：执行程出现问题1999年头5月务完成全年25％家急决定撤前咨询公司沟通咨询公司说做样觉出意料做错面发现顶住干脆撤确保年整营指标完成
五批产品理成长起
陈承坚持认假麦肯锡咨询着次高层次培训理队伍思维模式变化批年轻产品理成长起投入咨询费应该值
起初家普遍认产品理产品线虚拟拥者实际产品理权限产品线初需求提出研发生产制造协调营运市场营销销售售服务甚回款全线踪整环节中起桥梁作产品理职位设立通研产销环节企业够定机制作保证断差异化产品占更市场份额产品理新职位设立集团样批客户导长远发展高度规划产品组织协调集团关资源监控理产品整程努力产品客户公司实现效益产品理次改革中出现新事物关键岗位实达集团组织机构岗位设置国际化企业拢重标志
实施机构重组时集团硬件产品设立产品理组产品理组产品理产品助理组成设立产品理组目弥补产品理技术市场销售方面足时产品线扩充培养员产品理组设立提高产品理工作专业水准刚设立产品理职位机构说必产品理工作驱动协调说解决问题方法更沟通协商具备产品公司总理行政命令指挥权提出意见基综合方面意见集体决定产品理素质提出高求强沟通协调力学会数说话时产品理客户线销售单位生产研发单位间桥梁充分听取客户销售部门意见研发生产部门进行沟通研发生产部门起制定产品计划发展策略第线阐述推动
刚开始段时间位产品理深切感受做产品理累产品理权力实际时候通方面沟通力协调力事情办公司产品理求高重视产品理承受压力定感受刚整合口变动较时传媒说千换岗尤销售口（包括产品理）换新岗位新角色定位较模糊需适应程位产品理说：刚开始公司发产品理手册没什感觉季度基摸索中二季度思路较清晰体会知道该做
时担印机产品理技术助理林秋祥说：岗位仅已知识停学停吸收新东西时面着思维方式改变面物（做产品开发）转面面流程面动态市场变化信息输入截取分析原许正样变化压力集团部催生批年轻实践验职业理2000年林秋祥已成长电脑设备公司印机产品部总理
六麦肯锡实达留什？
麦肯锡方案实达留什？叶总2000年初回顾1999年营理时谈：集团理体系方面进行懈探索年初麦肯锡方案’集团推行提升集团现代理理念方法提高集团理员现代理素质起良作成果必未体现
认实达引入麦肯锡体制付出高昂代价没回报：方案导入实达理水新台阶培养批初步具现代理意识职业理麦肯锡体制子公司承传生根开花结果子公司理水提高意义言喻
网络科技公司总理阮加勇说：麦肯锡方案集团运行5月终止实际没退回原处企业整体素质提升网络公司年初实施销售机构改革某种意义说延续麦肯锡方案思路基础产生现外界评洋药惹祸觉里双重理解谓方案前提客户够实施时实达步骤太快想步位结果机构位思想观念没位通常说理部分科学部分艺术麦肯锡提供套科学方法听起家说套模式没执行套模式重方案没相应执行者行说失败里遇具体事情时麦肯锡量化具体细节操作具体事情处理价值观结处理程说矩阵式理模式中双重领导汇报果未摆脱官位思想者说具备更职业化素质工作起知谁汇报产品理资源没权力权力没资源官位思想定谁官听谁谁听谁问题企业文化价值观念改变蹴需潜移默化程
电脑科技公司总理邓宗煌说：现回头麦肯锡方案方面想法首先麦肯锡倡导市场营销导时产品线理产品理理结束整合然集团发扬光项营业务发展产生良作种运作模式集团长远发展价值次时整合失败（执行层面）涉程序没相配套执行面东西确保程序执行里面企业文化问题权力中心程序中心转变容易强力关企业文化价值观转变推动较位外时步子太快集团时没充分考虑PC类产品行业产品包括网络通讯产品运作模式导致库存理运作PC求快速响应更新换代快库存停留时间短特性相适应
实达麦肯锡方案者说西方先进成熟理技术中学实践许东西尤实现产品中心客户中心转变时留值进步思考问题：更咨询结果？真正形成种学文化创新文化？传统文化基础融合西式文化思想深处现代企业制度合拍西化起适应中国市场国际竞争IT行业特殊环境？
实达寻求麦肯锡合作初衷疑正确旨断通建立完善现代企业制度断根客观环境市场户需求变化快速适时调整产业结构产品结构积极引进先进理技术验引进理脑力延伸求缩短国外优秀企业差距然否助外脑实达特色问题终结合实达特色解决
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