2021
汽车制造业绩效考核方案
摘 3
1 绩效 3
1 1绩效定义 3
12绩效性质 3
2绩效考核 4
21绩效考核定义 4
22绩效考核目 4
221 组织层面 4
222 层面 5
23 绩效考核指标标准 5
231 绩效考核指标 5
232 绩效考核标准 5
233 绩效考核方法 6
3绩效理 7
3 1绩效理定义 7
311 系统性 7
312 目标性 8
313 强调沟通 8
32 绩效理意义 8
绩效理组织战略意义 8
32 2 绩效理力资源理系统中定位 8
33绩效理方法 9
331 目标理法 9
332 关键绩效指标法 11
333 衡计分卡 12
4 东风汽车绩效现状分析 12
41东风汽车企业概况 12
企业获荣誉称号 13
412 2004年济指标 13
企业未规划 13
42公司理现状 14
421财务盈利方面 14
422 部运营方面 14
4 3 东风汽车绩效理现状 15
431 员工层面 15
432 部门理层面 15
433 部门层面 15
公司层面 15
5 绩效考核体系设计 16
51绩效考核体系设计思路 16
绩效考核目原 16
绩效考核设计程序 17
52绩效考核体系设计前准备工作 17
5 2 1 成立绩效理委员会 17
522 完善职务分析 17
53 部门绩效考核体系设计 18
公司绩效考核周期 18
部门绩效考核指标体系确实定 19
533 部门绩效合签订 21
534 考核方式 22
54公司部门理绩效考核体系设计 23
部门理绩效考核指标体系 23
考核周期考核方式 25
考核结果应 26
55公司员工绩效考核体系设计 26
员工考核指标体系设计 26
绩效考核方式 29
绩效考核结果应 29
5 6绩效反应 30
561绩效反应目 30
562绩效反应原 30
563绩效反应程序 31
57考核申诉机制 31
6 绩效考核体系实施 31
61绩效考核相关制度建立 31
62绩效考核实施前相关培训 31
63绩效考核体系培训 31
摘
绩效理帮助企业维持提高生产力实现企业目标效手段20世纪80年代力资源理模式提出逐步意识员工企业价值努力员工企业奉献达化绩效理作评估改善员工表现种效手段已建立起套完整理体系企业理者属员提供时机家够坐属员工作行进行番审查理者属员通制定方案克服工作绩效评价程中揭示出低效率行时帮助理者强化属员已正确行外够运企业雇员职业开展规划制定程更重绩效评价提供信息助企业判断应做出种晋升工资方面决策
许新兴理样绩效理企业实际操作程中暴露完善方例评估标准明确评估程老实等原导致评估失败反应渠道通畅导致绩效增进失效等等文结合东风汽车工艺研究实际情况系统阐述企业中绩效理现状存问题针问题鉴国外先进验提出建立效绩效评估改善体系策建议
1 绩效
绩效牛津现代高级英汉词典原词performance〞释义执行履行表现成绩〞显然样释义没绩效精确定义企业更难进行实际操作着理实践深度广度断增加绩效概念涵认识断变化想测量理绩效必须先进行定义性质进行理解
1 1绩效定义
绩效含义广泛概念
首先学科领域绩效认识
济学角度绩效薪酬员工组织间等承诺关系绩效员工组织承诺薪酬组织员工做出承诺
社会学角度绩效意味着社会成员社会分工确定角色承份职责
理学角度绩效组织期结果组织实现目标展现层面效输出包括绩效组织绩效两方面员工绩效指员工某时期工作结果工作行工作态度总组织绩效指组织某时期组织务完成数量质量效率盈利状况
次理层面学派绩效理解概括言绩效概念理解分种
1绩效工作结果产出 绩效结果〞观点认绩效工作达结果工作成绩记录绩效工作成绩目标实现结果生产量
2绩效程行着绩效问题研究断深入局部学者发现工作产出结果体控制素决定分强调结果产出会理者法时获体活动信息进行指导帮助会导致短期效益
3绩效结果程统体字面绩〞指业绩员工工作结果效〞指效率员工工作程员工工作绩效指考评工作行表现结果组织言绩效务数量质量效率等方面完成情况员工说级事工作状况评价
绩效含义非常广泛绩效理解没简单正确错误分企业成长时期开展阶段甚企业部门绩效含义理者员工结合企业身实际情况绩效概念正确握绩效理利实施关键
12绩效性质
绩效性质指绩效性维性动态性
绩效性指绩效优劣取决单素受制技鼓励属员工身观性素环境时机客观性素影响绩效技鼓励时机环境四变量函数图11示
技
激 励
绩 效
环 境
机 会
图11 工作绩效模型
绩效维性指需种维度方面分析考评员工绩效员工绩效指工作绩效模型产量指标完成情况外质量原材料消耗耗出勤甚团结服纪律需综合考虑逐考核
绩效动态性指员工绩效成变着时间推移绩效差转绩效退步关键绩效理根绩效性质部门力资源工作者应该全面角度开展权变观点员工绩效
2绩效考核
21绩效考核定义
绩效考核称事考核绩效评估员工考核等等指定标准采科学方法检查评定企业员工职务规定职责履行程度确定工作成绩种效系统理方法图11示
绩效考核包括三层面含义
1绩效考核企业营目标出发员工工作进行考评考核结果力资源理职相结合推动企业营目标实现
2绩效考核力资源理系统组成局部运套系统贯制度性标准程序方法进行考评
3绩效考核组织成员日常工作中表现力态度业绩进行事实评价
企业开展目标
员工实际情况
绩效考核
培训考核
业绩目标差距
调配解聘
奖惩
职务分析
绩效考核指标标准
员工工作业绩
图21绩效考核体系图
22绩效考核目
绩效考核目种样年着企业理需求理水提高绩效考核目已扩展更广阔领域确保企业战略实现保障具体员工业务实现具体讲组织层面层面讨绩效考核目
221 组织层面
1)公司战略员工行紧密联系
2)促进企业文化开展通绩效考核牵引员工行组织需方开展促进益企业文化形成
3)利企业持续改良企业具断成长性绩效考核明确告诉理者企业方面具优势方面具成长潜力
4)增进员工部级间沟通企业部形成良沟通气氛
5)理者时获需信息通绩效考核理者更高效获理信息公司力资源现状客户需求满意度制定关决策提供参考
6)通绩效考核工作程保持合理数量质量进度协作关系项理工作够方案进行
222 层面
1)绩效考核作职务升降薪资调整
2)绩效考核作员工培训参考培训效果检验
3)绩效考核员工业绩评定认员工解企业真实评价清楚企业期
4)绩效考核评估员工现工作岗位胜程度未开展潜力助员工理加强员工理开掘员工潜提高员工工作绩效
5)绩效考核身种鼓励员工体验成感豪感增强工作满意感
23 绩效考核指标标准
绩效考核绩效衡量控制衡量控制绩效必需条件建立套科学合理绩效考核指标相应标准
231 绩效考核指标
绩效考核指标指方面工作产出进行衡量评估文仅阐述 东风汽车绩效考核设计中运指标
1)考核容分类绩效考核指标
力考核指标力考核指标衡量员工具什样力种力达种状态
态度考核指标态度考核指标员工创造绩效程中发挥身力时表现出热情动性员工工作程中表现责感观动性职业道德水准等等
业绩考核指标业绩考核指标员工拥力发挥身力取结果性指标
2)绩效考核指标设计SMART原
S(specific)指绩效考核指标设计应细化具体容切中团队导绩效目标情景变化变化容
M(measurable)指绩效考核指标应设计成数量化行化需数信息获
A(attainable)指绩效考核指标应设计通员工努力实现时限做目标
R(realistic)指绩效考核指标应设计成观察证明现实确实存〞目标
T(timebound)指绩效考核指标应时间限制关注效率指标
232 绩效考核标准
绩效考核标准指指标分应该达什样水
1)标准分类
考核标准角度分类通常分类方法五种考评手段分类考评尺度分类标准属性分类标准形态分类标准求分类
①考评手段分类考评手段考评标准分定量标准定性标准定量标准数量作标度标准工作力工作成果般分数作标度定性标准评语字符作标度标准员工性格描述
②考评尺度分类考评尺度考评标准分类标准等级标准等距标准值标准隶属度标准
③标准属性分类标准属性考评标准分观标准客观标准相标准绝标准
④标准形态分类标准形态分静态标准动态标准静态标准包括分段式标准评语式标准量表式标准式标准隶属度标准等五种形式动态标准行特征标准目标理标准情景评估工作模拟标准
⑤标准求分类标准求分根标准卓越标准根标准指某考评象言期达水判断考评者绩效否够满足根求决定非鼓励性事遇卓越标准指考评象未做求期达绩效水识角色典范决定鼓励性事遇
2)绩效考核标准特征
绩效考核标准准确反映企业目标成定目标鼓励断取良业绩指标标杆绩效考核标准针象应该工作员工标准身应该具体明确浅显易懂够度量
233 绩效考核方法
绩效考核方法业绩报告根底报告法业绩评定表法员工拟根底分级法成拟法强制分布法关注员工行性特征素考核法图解式考核法行锚定等级评定法量表法行观察评价法特殊事件根底关键事件法等方法面仅关绩效考核方法予介绍
2331 分级法
分级法考核员工绩效相优劣程度通拟确定相等级名次称排序法排出全体考核员工绩效优劣序种方法优点方法简单易理解解释便操作时间钱较方法缺点考绩结果概括性精确评出等级名次相意义法确定等级差时种方法员工数量较公司般适
2332 强制分布法
强制分布法数理统计中正态分布概念考核者定例入等级等例根需设定然考核者绩效相优劣程度强制列入中定等级例划分成优秀优良般低般合格五种强制分布法优点适数较情况考核总体状况简易方便防止考核者分偏宽偏严高度趋中等偏差缺点缺少具体分析总体偏优偏劣情况难实事求作出评价
2333 量表法
量表法应较广泛考绩方法通常做维度分解维度划分等级通设置量表(尺度)实现量化考核量表形式种量表法实际时设计出套操作考核表格设计程具体包括面三步骤
(1) 选定考核维度赋予权重
〔2〕确定考核量表尺度着选项定维度划分等级
〔3〕界定量表等级(刻度)意义量表法设计中核心容决定着考评精度效度
量表法具全面结果量化性强等优点维度分解等级界定难做准确明晰考核结果观性然较
2334 关键事件法
关键事件法指考核者时注意收集员工关键性事件表现进行书面记录形成考核资料关键性事件指员工关键绩效指标关优秀表现良表现关键事件描述应包括事实发生前背景发生时情况行效效事实事实果受员工控制程度
关键事件法优点针性强结易受观素影响绩效反应培训开发时设计开发考绩工具时找出合理考绩维度行性实例供作标尺刻度说明词缺点基层工作量难拟属绩效
2335 行锚定评分法
行锚定法实质量表评定法关键事件法结合起兼具两者长考核维度设计出评分量表典型行描述性说明词量表定刻度(评分标准)相应联系(谓锚定)作考核者实际表现评分时参考
行锚定评分法优点子考核标准相具体公正员工易解时重事件法水工作求进行描述缺点设计实施钱拟高考核者难针职务详细遗设计出行衡量标准行标准中时会时出现高低工作行表现考核者
难确定评价高低
种较常绩效考核方法种考核方法万优点缺点时需结合企业实际考核目标需结合种考核方法特点设计出合理绩效考核方法体系
3绩效理
3 1绩效理定义
绩效理绩效实现程素理基企业战略根底种理活动绩效理通企业战略建立目标分解业绩评价绩效成绩企业日常理活动中鼓励员工业绩持续改良终实现组织目标战略种正式理活动绩效理概念中包括重点
311 系统性
绩效理完整系统简单步骤环节图31示绩效理系统包括绩效方案绩效辅导绩效考核绩效反应
图31绩效理系统流程图
312 目标性
目标理处员工明白努力方理者明确更通员工目标员工进行效理提供支持帮助样绩效理强调目标理目标十沟通绩效理模式广泛提倡应绩效理目标明确理者员工努力会方会更加团结致致力绩效目标实现提高绩效力更效劳企业战略规划远景目标
313 强调沟通
沟通绩效理中起着决定性作制定绩效目标需沟通帮助员工实现目标需沟通年终考核需沟通分析原寻求进步需沟通总绩效理程员工理者持续断沟通程离开沟通企业绩效理会流形式绩效理致力理沟通改善全面提高理者沟通意识提高理者沟通技巧进改善企业理水理者理素质
32 绩效理意义
着社会断前开展力资源理参谋咨询作制定执行企业战略方面作日益加强作力资源理核心绩效理企业营理样起着重作
321绩效理组织战略意义
1)利绩效理实现组织目标整组织角度组织目标分解业务单元职位工作者目标达成构成业务单元目标达成组织整体目标业务单元绩效支持员工绩效支持见图32
图32组织目标绩效理
2)利绩效理构建核心竞争力提升系统绩效理培养提升企业核心竞争力重手段
32 2 绩效理力资源理系统中定位
绩效理企业力资源理机系统中占着核心位发挥着重作力资源理系统中模块实现接具体表现
32 21工作分析关系
绩效理重根底工作分析工作分析目确定职位工作职责提供重工作产出制定职位进行绩效考核关键绩效指标关键绩效指标评价该职位职者提供绩效标准说工作分析提供绩效理根
32 22薪酬体系关系
越越企业员工薪酬绩效挂钩目前拟盛行3P理职位价值绩效决定薪酬绩效决定薪酬重素通常说职位价值决定薪酬中拟稳定局部绩效决定薪酬中变化局部绩效工资奖金等
32 23员甄选关系
员招聘进行开发程中通常采种样测评手段侧重考察价值观态度性格力倾行风格等难测量特征绩效考核针显质〞进行侧重考察已表现出业绩行表现评估现员工绩效理考评记录总结出具特征员工适合企业
32 24培训开发力资源规划关系
绩效理目解目前绩效状况中优势缺乏进改良提高绩效培训开发绩效考核重工作绩效考核员需根考核者绩效现状结合考核者开展愿考核者制定绩效改良方案未开展方案力资源部门根员工绩效评价结果面谈结果设计整体培训开发方案帮助员工实施培训开发
图33绩效理力资源理系统中核心位
33绩效理方法
种绩效理模式方法反映种具体理思想理原理具定科学性合理性时模式方法局限性适条件范围面种常绩效理方法予简单介绍
331 目标理法
目标理(Management by Objective MBO)概念早著名理师德鲁克1954年名著理实践中提出谓目标理种程序程组织中级起协商根组织命确定定时期组织总目标决定级责分目标目标作组织营考核奖励标准目标理指导思想Y理根底认目标明确情况够行负责目标理法众国外企业进行绩效理常见方法
1)目标理法实施程序
①绩效目标设定
绩效目标设定目标理程序第步实际级确定层级达绩效目标目标理法中绩效目标设定开始组织高层提出组织命声明战略目标然通部门层次传递具体员工目标指期达结果达结果应采取方式方法
②制定考核者达目标时间框架
目标理强调控制〞突破〞绝放弃理控制双沟通代专制理通确定绩效目标达成时间效约束更效保证组织目标实现
③实际达绩效水预先设定绩效目标相拟
目标理考核考核行考核绩效果目标确立具体验证考核程简单理者员工讨否完成目标研究什完成完成组织检查考核工作情况记录成正式绩效考核
④制定新绩效目标达新绩效目标采取新战略成功实现绩效目标考核者参新轮绩效考核周期绩效目标设置程没达定目标考核者直接级进行沟通判明困难出现否属偶然现象找出阻碍目标达成原制定相应解决方法行动矫正方案参新轮考核周期绩效目标设置
图34目标理法实施程序
2)目标理法优势
目标理法具许理优势总结：
①目标理助改良组织结构职责分工
②目标理助促进雇员间意见交流相互解改善组织部际关系
③目标理程度赋予员工理空间调动员工动性积极性创造性利益组织利益紧密联系起提高士气
④目标理较公
⑤目标理相实费高
3)目标理法缺乏
目标理法身存定缺陷缺乏具体表现
①目标难制定组织目标难定量化具体化许团队工作技术分解组织环境变素越越组织部活动日益复杂组织许活动制订数量化目标困难
②目标商定会带理钱增加目标商定需沟通统思想会花费量时间目标确定时候单位关注身目标完成忽略部协作滋长位义时观点急功利倾
③缺乏必行指导目标理员工注意力集中目标达成没具体指出达目标求行员工尤新员工成长利
④目标理倾短期目标考核期末加测量目标会导致员工试图达短期目标牺牲长期目标利企业长远规划开展
332 关键绩效指标法
企业关键业绩指标(KPI Key Performance Indication)通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解操作工作目标工具企业绩效理根底KPI法符合重理原理—二八原〞企业价值创造程中存着2080〞规律20骨干员创造企业80价值位员工身二八原理〞样适80工作务20关键行完成必须抓住20关键行进行分析衡量样抓住业绩评价重心
332l 关键绩效指标特点
关键绩效指标(KPI)公司组织运作程中关键成功素提炼纳关键绩效指标具特征：
①员工工作公司远景战略部门相连接层层分解层层支持员工绩效部门绩效公司整体效益直接挂钩
②保证员工绩效外部客户价值相连接实现客户价值效劳
③员工绩效考核指标设计基公司开展战略流程非岗位功
关键绩效指标般绩效指标相部门目标公司整体成败联系起具长远战略意义关键绩效指标体系集中测量公司需行简单明少精变控理员工言关键绩效指标体系员工绩效测量标准奖励标准做真正发挥绩效考核指标牵引导作
3322 关键绩效指标设计程序
①根企业战略目标找出企业业务重点确定关键业务领域关键业绩指标(KPI)企业级KPI
②部门需企业级KPI建立部门级KPI相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数(技术组织)确定实现目标工作流程分解出部门级KPI便确定评价指标体系
③部门部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素
④设定考核标准
界定绩效指标针绩效考核指标设定相应绩效考核标准数量化指标般设置数值范围考核者绩效表现标准相拟非数量化指标设定绩效标准时客户角度出发需答复样问题客户期考核者做什程度〞
⑤关键绩效指标进行审核
设定关键绩效指标标准需进步关键绩效指标进行审核关键绩效指标进行审核目确认关键绩效指标否够全面客观反映考核象工作绩效否适合考核操作调整绩效考核指标具体标准提供需信息具体包括指标标准客观性指标标准全面性指标标准操作性否提供反应修正信息
3323关键绩效指标工作目标关系
关键绩效指标工作目标绩效理中互相配合互补充
①点
关键绩效指标工作目标目标职位工作职责工作性质设定反映公司战略目标分解关键价值驱动素反映目标职位营活动效果非全部工作
②点
KPI计算公式计算出员工营活动量化结果侧重考察员工营结果直接控制力工作考察期绩效终营结果工作目标级领导分形式定性评价员工完成易量化工作情况侧重考察员工营成果直接控制力工作考察长期工作工作程工作目标完成效果评价弥补仅完全量化关键绩效指标考核缺乏便更加全面反映员工工作表现
3324 关键绩效指标法优势
①力推动公司战略执行防止战略性目标身整体性沟通风险造成传递困难
②级理者意识身部门组织战略实施中位置职责助破部门位义理者着眼整组织
③高层领导清晰解公司价值关键营操作情况促级理员集中精力业绩驱动力营活动时诊断营中问题采取行动
④业绩理级交流沟通奠定客观根底
333 衡计分卡
美国哈佛商学院教授卡普兰诺顿提出衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)围绕企业长远规划制定企业目标紧密联系表达企业成功关键素财务指标非财务指标组成业绩衡量系统四重方面衡量企业
财务角度企业营直接目结果股东创造价值企业战略长期短期利润求会差异毫疑问长远角度利润始终企业追求终目标
客户角度客户提供需产品效劳满足客户需提高企业竞争力客户角度正质量性效劳等方面考验企业表现
部流程角度企业否建立起适宜组织流程理机制方面存优势缺乏部角度方面着手制定考核指标
学创新角度企业成长员工力素质提高息息相关企业惟断学创新实现长远开展
衡计分卡优势实现企业财务指标非财务指标衡结果动衡长期目标短期目标衡部外部衡观客观衡
衡计分卡缺乏工作量极指标分解拟复杂专业企业般难握操作衡积分卡太适进行考核
4 东风汽车绩效现状分析
41 东风汽车企业概况
东风汽车东风汽车公司日日产汽车公司2003年6月9日设立合资公司公司注册湖北省武汉市武汉济技术开发区东风道10号注册资167亿元民币东风汽车公司日产汽车公司合资公司拥50股份迄止中国汽车行业合作规模员合作层次深领域广合资工程
——规模资规模公司注册资达167亿元超国家合资企业日产角度说日产历史仅次美国投资工程海外第二投资工程
——员合资公司员工数达70000目前国汽车行业员工数合资企业
——产品全东风汽车产品涵盖商车车零部件汽车装备国汽车行业第家全系列产品合资公司日产公司海外唯全系列合作工程
——层次深合作业务范围仅涉双方研发生产销售日产方合资公司提供包括产品规划采购物流质量控制品牌理市场开拓销售网络金融效劳等方面验涉整价值链环节
东风汽车生产商车东风品牌生产车日产品牌外分东风日产两品牌生产轻型商车
东风汽车附属公司：
1注册广州市花区东风汽车商车公司〔称东风日产车公司〕
2注册湖北十堰东风汽车商车公司〔称东风商车公司〕
3注册湖北武汉持股份达601沪市市公司东风汽车股份〔股票代码：600006〕
东风汽车设事业部：
1位武汉东风汽车零部件事业部
2位湖北十堰东风汽车装备公司
营业绩开展愿景
东风汽车成立年〔2003年〕实现车商车销售总298万台2007 年公司实现车商车销售总61万台圆满实现2003年11月发布23次方方案〞期间投放6款新车：天籁轩逸骏逸颐达琪达骊威日产柴联合开发重卡D310系列商车2006年3月广州成立车研发中心2006年6月武汉建立商车研发中心
2021年5月东风汽车发布名13方案〞2021－2021年中期事业方案根该方案公司目标2021年时通发布15款新车型实现年销售汽车100万辆年销售收入民币1000亿元达商车国产销量第车进入第阵营稳固轻型商车国市场份额第二目标
411 企业获荣誉称号
2007年8月获海证券报中国证券网联合公布2006具影响力中国海外市公司〞称号2021年8月入选美国波士顿咨询公司新全球挑战者〔New Global Challenger〕〞报告评具潜质成21世纪跨国集团〞公司
2021年8月位列财富〔中文版〕2021中国市公司100强〞
2021年10 月荣获2021财资杂志3A公司治奖
412 2021年营业绩
东风集团股份H股发行市3年东风集团股份总销量2005年全年5948万辆2007年全年9495万辆2021年全年预计突破110万辆均增长率2284合销售收入2005年41735亿元2007年59318亿元2021年半年37896亿元合净利润2005年全年1601亿元2007年3770亿元2021年半年达2472亿元2021年半年东风集团股份毛利率息税前利润率分达173112
企业未规划
中国汽车工业目前正处新升期胆畅想中国汽车业未企业继续提高创新力企业处外部环境宏观势产业环境区域环境三角度进行拟详细分析企业进行总体诊断根底考虑企业开展战略角度企业部状况进行详细分析产业选择业务组合前述企业外部部综合分析根底企业开展产业时机身实力两角度通盘考虑分析续企业总体战略思想战略规划设计提供根底企业未开展目标做出初步定位提出企业整体开展战略思想模式品牌汽车海外畅销确保日新月异汽车科技创新日益严格汽车环保政策国汽车工业健康开展注入持久动力
42公司理现状
许新兴理样绩效理企业实际操作程中暴露完善方例评估标准明确评估程老实等原导致评估失败反应渠道通畅导致绩效增进失效等等文结合东风汽车工艺研究实际情况系统阐述企业中绩效理现状存问题针问题鉴国外先进验提出建立效绩效评估改善体系策建议
421财务盈利方面
(1)资金周转缓慢缺乏相应财务预算方案合理规划资金垫资亏空较导致较工程缺乏资金马量资金压盈利力工程
(2)钱费高工程费日常理费居高钱收益断增加
(3)回款率低方面行业付款特性关方面相关员工相应职责约束考核指标缺乏相应鼓励致营部工程员提成拉工程催收回款积极性
(4)工程含金量较低缺乏工程马前认真考证缺乏整体握工程完工负利润
422 部运营方面
(1)部门职分工合理部门职责存定交叉工程回款营部负责工程部负责时部门职没具体界定导致两部门争抢资金信誉状况企业收款收款困难企业回避推卸第收款时间没积极动催收催款带许困难
(2)部门职定位存问题物资部直物资记账非物资理职责负责工具物资否入库否出库没踪负责物资否安否更理方法导致入库工具设备非正常报废没责公司蒙受量损失
(3)部门间协作支持够部门位义严重缺乏整体意识合作意识
(4)财务部成公司理瓶颈许重数信息时汇总反应影响决策速度质量
(5)采购流程合理采购费居高缺乏系统供商理方法询价流程符合实际情况工作员强烈抵触情绪
4 3东风汽车绩效理现状
1〕评估员工工作标准素全面科学
2000年度东风汽车工艺研究工程技术员采全新EVA绩效工资年度考核系统该系统根分两块：量化考核工程(权重95)工作态度(权重5)鉴研究种知识型企业特殊性质EVA考核系统实施起效果意发现考核系统太简单首先没根职位分析中确定工作职责具体区分职位工程技术员统划线造成实际操作中员工做工作列考核工程权重工作态度分外硬性关注工作数量例某完成少工程发表少文章等注重工作质量势必会造成员工盲目追求考核工程中包括硬性指标企业息息相关工作漠关心注重成没反映出团队合作精神针问题东风汽车工艺研究首先应该完善考核评估制度第应该注重工作结果注重工作程第二应具战略相关性第三应该针部门设定评估标准第四应该稳定
2〕评估员评估程中老实缺乏评估技
东风汽车工艺研究实行EVA绩效工资年度考核系统程中部门领导中普遍存没评估工作做充分准备问题表现缺乏评估技评估程失真等例评价者居中趋势偏松偏紧倾存偏见产生晕轮效应更严重评估程中弄虚作假现象例员工身绩效评定结果部门领导碍情面部门完成工作全部加身帮助勉强通考核
针问题力资源部门应该充分发挥职效劳功首先评估体系中融入强制分布法交排序法确保部门员工分布呈正态分布绩效等级中外评估员进行培训帮助防止出现观错误
431 员工层面
1)工作职责清没明确岗位职责没清晰工作流程部门理时分配务方案性员工知道事该干事该干时觉适
2)员工部门理间缺乏沟通难部门理处获时针性业务指导
3)员工法时获公司绩效反应知道公司力做工作否持肯定态度知道工作中需改良提高方知道公司中开展性员工普遍感觉压抑没方感属感工作气氛沉闷员工满意度低工作效率低
432 部门理层面
1)部门理公司总理间沟通存严重问题部门理感觉求容变化太快难准确握总理真实意图
2)部门理尤缺乏指导理协调等职责意识时顾忙业务视部门部部门间业务协调
433 部门层面
1〕反应时信息通畅
绩效评估程序运行应该次屡次反应确认雇员关注事项存特定问题查清造成问题原根底制定出解决问题行动方案然东风汽车工艺研究评估体系实施员级领导重视员工没直接效反应例21中提员工甲考核成绩0情况没通知考核结果更没绩效情况讨事谈问题时领导间互相推诿
鉴种情况首先应该理组织关系解决组织智障问题次努力提高理员反应培训意识解效反应仅提供员工评估结果理员员工时机讨前设定未目标
2〕缺乏绩效改善措施
反应会谈然会导致道程序实施制定行动方案然31出东风汽车工艺研究仅缺乏效沟通反应更缺乏绩效改善措施理员观念EVA绩效工资年度考核系统帮助做出晋升工资方面决策考核结束没意义
针种情况应该工艺研究部选出绩效考核中拟代表性部门进行绩效改善试点方案理员员工建立起行动方案工作单解什员工关注问题问题进行分析问题产生原什应采取种措施解决问题时通分析员工问题做出答案帮助员工设计职业开展道路
434公司层面
1)公司然目标没明确出许员工知晓者没统认识公司战略目标没贯彻部门员工具体工作中
2)系统绩效考核缺位 东风汽车行政处分代绩效考核员工预留出40奖金部门理根员工工作表现进行处分出勤相关标准外员工局部绩效表现没明确处分标准完全部门理观判断处分缺乏公正性信性处分没相应反应申诉机制员工觉切部门理说算没相应尊重时行政处分没绩效优秀者进行相应奖励致员工认干干少样甚干犯错误挨罚扣罚员工知道扣罚具体原行政处分绩效优秀员工绩效较差员工没起应强化作
3)公司关键流失严重储藏严重缺乏竞争状况开展趋势交通工程行业正劳动力密集型竞争逐步高技术型竞争渡市场竞争体逐步集中专业突出技术装备程度高型企业求越越高公司没着形势开展断吸引优秀反断流失关键
4)薪酬没起相应鼓励作原薪酬体系岗位工资加绩效工资模式绩效工资根走场没真正起绩效挂钩作然部门理权利表现员工进行扣罚绝数员工局部时间里全额领取绩效奖金样长久员工认绩效工资应保健素薪酬具鼓励价值扣罚全额领取绩效工资会身找原相反会认倒霉者部门理部门没统考核标准部门严格部门宽松员工觉公认干越罚越工作积极性直线降
东风汽车部存问题较理者认理尤绩效理成制约公司进步开展瓶颈现阶段迫切需建立套适合公司实际情况绩效考核体系通考核实施推进公司绩效理根层面问题针性设计部门部门理员工三层面绩效考核体系
5 绩效考核体系设计
东风汽车绩效考核体系覆盖范围公司部门部门理员工
公司总理副总理董事会单独考核次设计绩效考核体系包括公司总理副总理公司司机员工厂员薪酬体系司机员行驶公里数计算劳动报酬工厂员般工程直接招聘制造工厂队长负责理天计酬两者属公司正式编制纳入次绩效考核范围
51绩效考核体系设计思路
东风汽车绩效考核体系设计思路包含公司绩效理指导思想相关理运
1〕理部门员工间部门部门间理关系提高理效率优化理流程
2〕提升绩效目
3〕岗位职责战略目标紧密结合
511绩效考核目原
5111 绩效考核目
东风汽车深入调查公司高级理员充分访谈确定次绩效考核体系设计目：
1)公司层面
公司层面绩效考核公司诊断运营状况进行决策收集信息理层提供员工队伍工作态度性力状况工作绩效根状况公司员选拔晋升考核调动免工作提供决策干部备队伍建设提供
2)员工层面
加强员工理次绩效考核重目员工强化明确工作求员工责心增强明确应该样做更符合组织期
开掘员工潜通考核开掘员工潜调更挑战性更发挥潜工作岗位达更工作绩效
实现员工级更沟通绩效理提供级间部门部门间交流契机助级更解属想法助级更解司公司工作期双方目标更加致配合默契
提高员工工作绩效通绩效考核员工明确工作中成绩缺乏努力改善缺乏公司整体工作绩效进步提高
5112 东风汽车绩效考核原
1)公司战略致原公司战略出发目标进行层层分解结合员工岗位职责确定员工实现公司战略目标承职责解决公司战略具体业务脱节问题
2)透明公开原次绩效考核考核容考核流程考核结果员工透明公开进行持续沟通反应员工充分参绩效理中
3)客观考核原考核均需定行事实资料结果防止观判断
4)程结果结合结果进行考核时取结果程行进行考核
5)量化非量化结合原根考核容采量化考核定性评价相结合方法定性评价确定严格评价标准
512绩效考核设计程序
绩效考核程序包括制订方案技术准备收集资料信息分析评价绩效反应结果运六环节 东风汽车绩效考核设计程序图51示
图51公司绩效考核程序
52绩效考核体系设计前准备工作
5 2 1 成立绩效理委员会
东风汽车绩效理委员会公司总理副总理力资源理专家力资源部理相关员工组成总理担绩效理委员会力资源部理副绩效理委员会职责负责公司绩效考核方案设计实施出现问题进行协调具体包括制定绩效考核制度流程监督绩效考核方案执行绩效考核中出现偏差时进行纠正调整跨部门间问题进行协调负责绩效考核程中问题解答处理员工申诉营造公公正绩效考核气氛
522 完善职务分析
5221职务分析必性
东风汽车职务说明书六年前制订年开展中增加岗位合局部岗位然存岗位许业务发生重变化职务说明书没时进行修订绩效考核容绩效指标设计考核标准设定职务分析密切关系现职务说明书法作绩效考核根底根绩效考核体系设计前需重新进行职务分析分析评定职务功求明确职务职责权限承该职务员必备资格条件重新编制职务说明书
5222 职务分析工作流程
东风汽车职务分析覆盖总理普通员工32岗位工作流程首先确定样员工问卷调查访谈现场观察相结合方式收集岗位信息资料然结合 东风汽车业务相公司职位相关职务分析资料信息进行核实统计分析研究类形成包括职位根信息分析工作活动工作程序分析职资格分析三局部职位说明书
5223 职务分析结果意义
1)组织设计岗位设置原法指导现组织结构岗位进行整合建立健全公司组织结构部门岗位设置行政事部工作分析合局部岗位精简员提高效率工作量手缺乏物资部增设询价员岗位分担前采购员承询价行情调查专门负责需材料市场行情调查分析供商理采购员提供采购谈判信息支持
2)形成职位工作说明职资格明确岗位职责责权等
3)部门理事务性工作中解脱出更精力放部门员理业绩理绩效理做项职责落实部门理工作中绩效理实施良根底
53 部门绩效考核体系设计
东风汽车部门绩效考核指标根公司战略目标业务流程部门职责制定相应考核周期考核标准考核方式科学符合公司实际情况部门员工认
531公司绩效考核周期
力资源部深入调研针 东风汽车实际情况业务性质绩效理委员会确定公司考核周期季度考核季度初进行季度部门工作理员普通员工绩效考核拟定季度工作方案
5311 季度考核优点
1)公司业务性质相匹配
东风汽车业务性质交通工具制造工厂工程周期般较长统计公司制造工厂工程均周期32月季度考核目标完成情况进行回忆展形势目标进行重新审定
2)配合季度奖金发放
东风汽车薪酬体系季度分配奖金交通工具制造行业惯例季度考核方面考核结果作奖金分配重绩效考核结果时兑现
3)更观察测量力态度等周边绩效指标
员工部门理员力态度等周边绩效指标具相稳定性相较长时期充分表现出需较长时间出结样更准确全面解员工利员工培训晋升效提高员工整体素质
4)降低考核钱
考核钱方面花费必需济钱时更花费量时间钱季度考核起定期绩效进行检查反应提升作时节约钱
5312季度考核缺点
考核周期太长会导致绩效理时性够考核者受效应影响考核准确性降低
5313采取补充措施
通部门周工作汇报加强工作方案性加强绩效理连续性
部门周工作汇报计入考核结果作副总解部门工作情况部门理解员工工作情况收集考核信息考核结果评定部门周工作汇报作进行绩效指导促进考核双方沟通载体部门务目标务完成方式达成致工作程中存问题时沟通解决防止遗留问题形成理盲区
532部门绩效考核指标体系确实定
东风汽车部门绩效指标指部门承基公司战略实现KPI(Key Performance Indicator)指标
5321部门绩效指标建立流程
根 东风汽车KPI指标通绩效理委员会公司部门理会议利头脑风暴法鱼骨分析法找出公司实现目标业务重点业务重点公司关键结果领域确定业务重点头脑风暴法找出关键结果领域关键绩效指标(KPI)指标公司KPI指标然根部门业务性质工作产出公司KPI进行分解确定相关素目标分析绩效素(技术组织)确定实现目标工作流程分解出部门KPI确定评价指标体系
图52部门KPI绩效指标设定流程
营部KPI指标确定流程例根公司开展目标集团公司达济指标求 东风汽车年度实现工程结算收入9000万利润80万营部职责扩市场占率公司实现9000万销售收入目标营部首先必须高9000万工程合决定营部销售收入指标次公司实现80万元利润指标分解营部具体利润控制指标销售收入利润率销售费率应收账款回收率新客户资源开发率等具体指标
5322 部门绩效考核指标类型
根 东风汽车行业特点业务性质确定数量质量钱时限四类关键绩效指标表53中列出 东风汽车物资部门关键绩效指标类型
表53 东风汽车物资部门关键绩效指标
KPI
考核目
绩效标准
进场物资数量检验准确性
保证进场物资全部准确移交
数量检验出现失率低[ 1 ]
完备时完成入库登记手续
保证帐目物资完全应
办理入库手续完备出现失误次数少[ 3 ]次提供入库效劳满意度高[ 95 ]
物资完类保清点
保证物资保良类清晰
物资保良出现损坏率低[ 3 ]物资类理整齐
完备时完成出库发放手续
保证物资够时供供数量责做追溯记录
办理出库手续完备出现失误次数少[ 5]次提供出库效劳满意度高[95 ]
做物资理台帐保证准确反映帐物进出存情况
保证帐物相符作钱核算
保证帐物够应出现失少[5]处
时完整计财部报物资统计数
计财部进行钱核算提供支持
统计数报时间规定超[3 ]天提供统计数出现失少[ 3]处
关物资部绩效指标确定原：
保证进场物资全部准确移交物资移交程中较低出错率公司防止失原带必损失进场物资数量检验准确性〞作绩效考核关键指标
保证帐目物资完全应明确物资入库时交接手续清晰记录物资交接入库相关责清楚关员责助考核次入库工作满意度状况完备时完成入库登记手续〞作绩效考核关键指标
保证物资保良类清晰类方便库物资理做物资库时日常保保养工作防止保善带损失率升导致损失时通时清点时掌握关物资库仓储量配合生产销售等工作物资完类保清点〞作绩效考核关键指标
保证物资够时供供数量责做追溯记录明确物资出库时交接手续清晰记录物资交接出库相关责清楚关员责助考核次出库工作满意度状况时考察出库工作手续便捷性完备时完成出库发放手续〞 作绩效考核关键指标
保证帐物相符作钱核算便运筹公司物资仓储钱时保证帐物够应防止关员利职务职权公司造成损失公司进行相关钱预算时做物资理台帐保证准确反映帐物进出存情况〞作绩效考核关键指标
计财部进行钱核算提供支持通关部门间关联行指标化提高部门间工作交流中协调性动性达提高公司效率目时第时间通关联数核算查找问题便时发现解决问题时完整计财部报物资统计数〞 作绩效考核关键指标
5323部门绩效考核指标审核
部门指标确定需关键绩效指标三方面进行
1)关键绩效指标否够全面客观反映考核部门工作绩效否准确数源适合考核操作
2)部门间关键绩效指标数量实现难度否致衡
3)指标否涵盖企业财务客户部运营学成长四方面否够衡量组织四方面获全面提升
5324绩效考核标准
部门考核指标全部量化关键绩效指标界定部门关键绩效指标绩效考核标准部门副总根公司战略目标公司实际情况综合确定根思路实现公司战略目标公司期该部门指标考核期应达目标
前文述达公司规定9000万销售额根底实现80万利润指标公司营部销售费率必须控制55销售费指标考核标准果考核者绩效表现超标准说明考核者做出超出期水卓越绩效表现果考核者绩效表现低标准说明考核者存绩效缺乏问题需进行改良
明确性公开性客观性操作性考核标准根求制定考核标准程中求副总部门理充分沟通确保双方标准定义指标计算方式致理解
5325绩效考核指标权重设定
绩效考核指标权重采取德尔菲专家决策法〞 东风汽车高层理者力资源部理交通工程绩效理专家背背〞设定然取均值
指标权重分配原公司战略重性高指标权重高综合性强指标权重高
设定项指标权重时典型通指标部门理费控制率〞培训方案完成率〞部门占权重均保持统表达致性表达指标轻重缓急指标间权重差异控制5
考虑 东风汽车处阶段处开展期提高企业效益扩市场份额然公司业务重点突出重点次权重设计时财务类指标占较重适考虑客户类部营运类指标学成长类指标权重较
533 部门绩效合签订
季度初物资部门理副总充分沟通考核指标考核标准指标权重达成致部门理代表部门副总签订部门绩效合
绩效合容
部门绩效合包括季度部门项指标项指标标准权重信息收集方式项指标评价方式完成项工作难点实现目标需支持等
表54物资部绩效合表
部门： 部门负责：
副总： 考核周期：
关键绩
考核
指标
信息
计算评
完成项指
需支持
绩效预期
效指标
标准
权重
源
价方式
标难点
入库数量检验
失率〔〕
10
财务数
入库登记
失误次数〔次〕
10
财务数
物资损坏率
损坏率〔〕
20
财务数
出库数量检验
失率〔〕
10
财务数
帐物
失〔次〕
15
财务数
数核
失〔次〕
15
部门评估
部满意度
满意度〔〕
15
部门评估
5
双方已述合容达成致合约定进行考核
部门负责签字：
副总签字：
签订日期：
534 考核方式
东风汽车部门绩效副总部门绩效合表根相关数信息进行评价填写部门季度考核表力资源部审核确认
公司部门绩效考核分事副总根 东风汽车达KPI指标进行指标分解设计部门员工绩效考核指标体系组织实施考核考核期末部门绩效方案表考核表合变更申请表面谈反应表报总公司 东风汽车力资源部审核确认
表55物资部季度考核表
考核部门： 部门理：
考核者： 考核期：
关键绩效指标
绩效目标标准
目标达成情况
分
权重
绩效分
入库数量检验
(绩效预期)
10
入库登记
(绩效预期)
10
物资损坏率
(绩效预期)
20
出库数量检验
(绩效预期)
10
帐物
(绩效预期)
15
数核
(绩效预期)
15
部满意度
(绩效预期)
15
(绩效预期)
5
考核确认： 时间：
考核者确认： 时间：
535 考核结果应
5351 考核结果处理
方便考核结果应部门考核成绩分分数区间分五等级等级应分数
表56物资部考核等级确实定
考核等级
A
B
C
D
E
评分范围
90分
80~89分
60~79分
50~59分
50分
5352考核结果应
l)确定物资部门绩效奖金
财务部根公司薪酬政策核算部门应发绩效奖金副总根部门考核成绩确定部门实发绩效奖金
实发绩效奖金应发绩效奖金*奖金分配系数
期考核成绩A部门确定奖金分配系数13期考核成绩B部门确定资金分配系数11期考核成绩C部门确定奖金分配系数1期考核成绩D部门确定奖金分配系数08期考核成绩E部门确定奖金分配系数05部门理绩效奖金根员工考核期考核成绩进行二次分配
2)优秀部门评选
年度三次考核成绩A部门公司年底会予表彰定济奖励
3)部门理进行考核
54公司部门理绩效考核体系设计
部门理考核设计着眼两方面方面业绩结果衡量方面部门理潜力挖掘未开展身力素质提高
541部门理绩效考核指标体系
根部门承组织战略命部门理职位说明部门理考核指标包括业绩指标关键职责指标力指标态度指标三类
5411业绩指标
部门绩效指标达成局部部门理理前期调研访谈中发现 东风汽车部门理理意识较弱 东风汽车绩效考核体系设计中部门考核成绩纳入部门理业绩考核中样促进部门理部门职责已防止英雄义部门目标实现作终极目标促进部门整体开展提高
业绩指标占部门理考核指标50部门考核成绩计算单独进行考核
5412关键职责指标
东风汽车部门理技术岗位开展培养起业务力拟突出外协调理指导员工意识力相薄弱甚出现部门理员工需帮助置理员工抢业务等情况严重制约公司整体绩效水制定关键职责指标考核部门理理协调等易量化职性工作关键职责指标权重30
根物资部承KPI指标物资部理岗位职责确定物资部理关键职责指标表57示：
表57物资部理关键职责指标
指标
标准
分
部门部务分配
非常高效合理组织调配物资部力物力部力
性合理分配工作严格监控目标实施部门时高质
完成分配工作务
10~9
够合理组织调配物资部力物力物资部工作务
进行分解关注目标务实现程结果部门时完成
分配务
8~7
根够部门务进行分解分工根合理够组织
求监控目标实施部门根够时完成分配工作
6~5
根够部门务进行分解分工根合理员工完成目
标程结果缺乏关心部门工作进度完成
4~3
部门局部工合理员工工作积极性低员工完成目标
程结果漠关心部门常完成分配工作务
2~0
部门员工指导
动询问发现员工工作困难针性指导属工作
员工续工作进行踪提高低属整部门工作质量
工作效率
10~9
属求助时般够进行时针性指导员工
续工作进行踪提高低属整部门工作质量工作效率
缺乏动意识
8~7
根够指导属工作提高员工部门工作质量工作效率
6~5
局部员工求助需求根满足缺乏动辅导持续辅
导意识
4~3
员工求助漠关心甚会表现出轻蔑耐烦情绪
没什指导部门工作质量工作效率较差
2~0
5413力态度指标
部门理力态度指标考核基实现业绩指标关键职责指标程控制时部门理进行针性培训指导提升利干部队伍整体水提高力态度指标权重20
部门理力态度指标包括专业技术力沟通协调力创新力组织领导力学力方案决策力应变力局观协作性客户意识责感遵守规章制度等根部门理部门业务特点副总部门理确定力态度指标般控制5左右
表58部门理力态度指标
指标
标准
分
专业技术力
强专业特长够充分发挥
10~9
较强专业特长够适应拟广知识面
8~7
定专业特长够适应专业力知识求知识面般
6~5
根专业特长够适应部门专业力知识求知识面窄
4~3
专业特长够适应部门专业力知识求知识面窄
2~0
创新力
善创新探索常新点子改革设想工作实践效果明显
10~10
尚创新新思想见解
8~8
定创新意识少新思想见解
6~6
思想拟保守工作倾安现状
4~4
思想保守工作循守旧
2~1
组织理力
善知派事善分析问题检讨工作成果
10~11
知派事认识问题通完成工作
8~9
尚知派事解问题失职
6~7
善分析问题检讨工作成果
4~5
理全然关心
2~2
团结协作
动班子成员团结协作善团结观点
10~12
够班子成员团结协作够容纳观点
8~10
般班子成员团结协作容纳观点
6~8
般班子成员事团结协作
4~6
班子成员团结协作气量狭隘
2~3
责感
劳怨竭完成工作
10~13
工作努力 份工作非常完善
8~11
责心动觉完成务
6~9
交付工作常需督导完成
4~7
敷衍责感粗心意
2~4
542考核周期考核方式
部门理考核采取评副总评价相结合方式评分占考核成绩20副总评价分占考核成绩80
副总评价优势：
副总绩效辅导绩效沟通中部门理工作成绩工作方式较解业务辅导中易收集绩效信息：具备定业务理权威评定较客观副总部门理间进行横拟
副总评价缺乏弥补：
指标部门理互动中表现出副总难直接感受判断考核针具体考虑公司文化实际情况考核中没考虑级评定360度考核法然副总进行考核副总信息收集中注意倾听部门员工意见
考核时间部门绩效考核步季度考核
表59物资部理季度考核表
考核
XXX
考核
XXX
属部门
东风汽车物资部
工作职责
高效合理组织调配物资部力物力部力性合理分配工作严格监控目标实施部门时高质完成分配工作务动询问发现员工工作困难针性指导属工作员工续工作进行踪提高低属整部门工作质量工作效率
指标类权重
指标明细
系数
评分
副总评分
分
业务指标50
部门考核分计算
关键职责指标30
物资调配
06
监控实施
02
督导工作
02
记
力态度指标20
方案设计
01
部门战略
04
责心
03
协调关系
02
记
总分
考核等级
考核确认签名
日期
备注：1关键职责指标力态度指标系数均10具体指标系数分配根指标重程度副总部门理确定：2分[评分*20+副总评分*80]*系数〔业务指标外〕业务指标综合分部门考核分3总分∑〔指标记分*指标权重〕
543考核结果应
5431绩效奖金分配
根部门理考核成绩确定绩效奖金实发例应情况见表：
表510物资部理考核成绩等级确定
考核等级
A
B
C
D
E
评分范围
90分
8089分
6079分
5059分
50分
绩效奖金系数
13
11
1
08
05
某部门理次考核中获B假设核定应发季度绩效奖金3000元实际绩效奖金：
实际绩效奖金实际绩效奖金系数*应发绩效奖金1 I * 30003300元
5432优秀部门理评选
公司年底会根部门理考核成绩评选优秀部门理模范部门理
年度三次考核结果A考核中D E出现部门理评优秀部门理济方面根工资增长5福利方面额外予3天年休假奖励
年度考核二次考核结果A考核中D E出现部门理评模范部门理福利方面额外予2天年休假奖励
5433提供针性培训
力资源部根考核结果部门理存性问题性问题需求组织开展相关培训
5434干部调配
考核合格部门理予相应辅导培训提出绩效改良方案进入半年考查期考查期合格撤消部门理职务
55公司员工绩效考核体系设计
551员工考核指标体系设计
员工绩效考核指标包括业绩指标力态度指标两类
5511业绩指标标准
业绩指标根员工工作容采指标标准首先 东风汽车员工进行分类：
1)业务员指承公司营指标员工营部业务员工程部工程员采购员等业绩指标根部门关键绩效指标考核标准部门KPI指标考核标准数量分解充分表达部门关键绩效指标奉献营部业务员业绩指标根负责区域确定考核期应承工程合签订额销售费率应收账款回收率等指标额度
2)行政勤员指事根底理工作员工力资源部财务部技术部行政员营部工程部勤员类员业绩指标源职位应承关键责整业务流程中相关部门绩效目标奉献通考核周期工作务工作求界定实现考核标准般完成工作务时性准确性物资部询价员业绩指标时准确营部合评审提供材料钱预算时性求必须营部求时限提供预算报告准确性求工程合实际钱预算钱误差控制3(合变更外)
5512力态度指标标准
更培养员工员工绩效考核中样设置力态度指标目帮助部门理分析员工绩效优秀缺乏原针性解决问题提高员工绩效
员工力态度指标考核方式部门理相指标设置指标具体容部门理员工力态度指标侧重身业务目标实现中需具体指标解决问题力分析判断力语言文字表达力服性积极性责感协作性钱意识工作方案性等
表512物资部员工力态度指标考核标准
指标
标准
分
解决问题力
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决方法设法解决
10~9
问题发生够分析关键问题找解决方法设法解决
8~7
发生问题够想方法解决时抓住关键
6~5
遇问题努力思考解决方法没成效
4~3
遇问题束手策等帮助解决
2~0
分析判断力
总纷繁复杂信息中作出决策作出决策良权衡评估
10~9
够迅速作出决策偶尔会点失误根影响工作进程
8~7
够信息作出致筛选根够作出正确判断评估
6~5
事物概评估判断缺乏方法手段结果十分信
4~3
日常工作常判断失误影响工作进程
2~0
服性
遵守公司规章制度事动局着想服公司安排事司热情礼
10~9
根够公司局重事局着想然时会想法根服公司安排
8~7
违反纪律事司态度坏
6~5
根够维持遵守公司规章制度时抵触情绪偶尔会违反
4~3
工作中阴阳怪气冷漠常迟早退缺勤规章制度办事
2~0
积极性
满足现状积极改良工作促进工作业务合理化提高工作成效积极事司提建议
10~9
职份外工作热情较高积极动改良工作促进工作业务合理化遇困难时时会退缩
8~7
够积极动完成工作安现状份外事情缺乏热情
6~5
根够独立完钱职工作职责外工作抵触情绪
4~3
职工作份事精采需催促
2~0
责感
工作富责感动承责充分信
10~9
领导分配务时高质量完成根信
8~7
责心较肯干
6~5
领导分配事情根够完成偶尔会怨言
4~3
常推诿工作推卸责
2~0
协作性
常计失动进行协作
10~9
找时根够力帮助解决问题
8~7
体事保持睦相处互相帮助关系
6~5
时候会动协作问题愿寻求帮助
4~3
事关高高挂起常牢骚满腹职工作满挑挑拣拣
2~0
出勤
请假迟早退
10~9
绝少请假迟早退正原
8~7
偶尔请假迟早退
6~5
常请假迟早退
4~3
请假迟早退
2~0
352绩效合
员工考核侧重绩效辅导绩效沟通达目 东风汽车绩效考核体系设计中求部门理位员工签订绩效合运员工绩效合方式员工业绩指标进行考核
5521员工绩效合签订程序
1)部门理根部门工作目标员工岗位职责进行目标分解根指标重程度确定初步考核权重
2)部门理员工进行初步沟通部门理应员工解释说明公司整体目标分解部门目标实现部门目标部门理希员工完成业绩指标达成什样结果(指标标准)员工应部门理表达工作目标完成目标方式认识工作疑惑解处完成工作中遇问题需资源部门理员工意见建议进行记录整理
3)部门理根初步沟通结果调整指标指标标准
4)调整指标进行审核审核容包括两方面方面员工业绩指标进行审核确保指标遵循SMART原具挑战性提升空间方面部门部进行全面衡确保员工业绩指标覆盖部门全部绩效目标员工指标实现难度致相
5)审核指标员工进行沟通鼓励员工完成绩效目标
6)双方达成致情况签订绩效合书
5522员工绩效合容
员工绩效合容包括员工根信息岗位职责员工业绩指标考核标准业绩指标关键控制点需支持绩效合容应量详细具体信息表达明确防止产生歧义意思模糊绩效合中双方项容进行确认表示合容认理解达成致
表513物资部员工绩效合
员工
XXX
部门理
XXX
职位
保员
职务
科员
隶属部门
物资部
考核时间
业绩指标
考核标准
指标权重
关键控制点
需资源帮助
仓储损失
业绩考核
03
仓储记录
业绩考核
04
出勤率
全勤率〔〕
02
工作满意度
事级评价
01
双方已述合容达成致合进行考核
员工确认
部门理确认
签订时间
5523员工绩效合意义
员工绩效合设计增加双方沟通承诺助绩效考核体系深入贯彻推行加强基层员工绩效考核理解接受时加强部门理绩效动态理力促进员工部门理间持续双沟通公司理层绩效考核组织设计者明确绩效考核进展存问题
553绩效考核方式
员工绩效考核方式部门理考核方式相包括评部门理评分两种方式评分权重20部门理评分权重80然部门员工业务需配合部门工作应赋予部门理定考核权重更全面更客观考虑部门间合作员工工作局部没采取相关部门理考核
表514物资部员工季度考核表
考核
XXX
考核
XXX
属部门
东风汽车物资部
工作职责
负责物资进出仓库清理盘点仓储物资日常保防护措施消种导致物资损失潜素
指标类权重
指标明细
系数
评分
部门理评分
分
业绩指标60
仓储清理
01
仓储记录
04
仓储损失
03
日常保
01
记
力态度指标40
出勤率
05
服性
02
应激性
03
记
总分
考核等级
考核确认签名
日期
备注：1关键职责指标力态度指标系数均10具体指标系数分配根指标重程度确定：2分[评分*20+部门理评分*80]*系数3总分∑〔指标记分*指标权重〕
554绩效考核结果应
5541绩效考核等级评定
绩效考核结果应中员工考核成绩成绩区段分5等分AE员工部门理说明绩效优秀合格具体事实原
表315 员工考核等级确定
等级
A
B
C
D
E
分
90分
8089分
6079分
5059分
50分
5542绩效考核结果应
1)绩效奖金分配
部门考核分确定部门实绩效奖金总额部门绩效奖金员工考核分进行二次分配
2)优秀员工评选
年度末公司会根考核成绩评选出优秀员工标准年度考核成绩33A员工
考核结果年度连续四次均A员工予次年工资浮动级予3天年休假奖励考核结果3连续次A员工DE成绩予2天年休假奖励
3)建立绩效档案考核结果员工进行分层级理
力资源部建立员工绩效档案次考核容考核成绩考核中突出优势缺乏续理中应注意关键点员工培养方案等进行记录员工理职业生涯规划奠定根底
绩效优秀员工增加理角色培训锻炼作公司备理予培养
绩效考核结果次E两次D员工设置半年考核期考核期考核合格工资降级公司保存续签劳动合权利
绩效进步较快员工设立成长奖分析绩效进步原
4)培训
力资源部员工绩效考核中表现出性性问题设计开展针性培训提高员工力素质业绩水改变态度行符合组织期
5 6绩效反应
出绩效考核结果意味着绩效考核工作结束作考核考核结果反应考核级绩效考核便失重鼓励奖惩培训功 东风汽车求部门理员工考核结果反应考核员工员工解组织工作法评价发扬优点克服缺点时部门理员工针绩效考核中发现问题采取纠正措施进行绩效改良
561绩效反应目
绩效反应目员工绩效表现达成双方致法员工客观认识成缺点针员工缺乏改良方面制定具体绩效改良方案双方进协商绩效考核周期目标绩效标准
562绩效反应原
进行绩效反应时部门理应做理真诚具体
理部门理绩效反应准备阶段指导原理指部门理指导思想正确应该恶绩效考核宗旨目出发发现问题解决问题提升绩效出发点指部门理应该观点结提供理考核初制订绩效目标方案员工职位说明书考核表员工确认绩效记录等
真诚具体指部门理进行绩效反应面谈时原绩效反应面谈中部门理应做：
1)具体描述员工存缺乏事描述作判断员工某点缺乏作出员工行类感性判断
2)客观准确指责描述员工行带果客观准确描述员工行带果员工意识问题指责僵化员工间关系面谈结果益
3)员工角度聆听态度听取员工法听员工问题直喋喋休教导
4)员工探讨步改良措施员工商定未工作中加改良形成书面容
563绩效反应程序
1)部门理根员工考核成绩员工特点员工会容疑问容须员工作特澄清说明设计初步绩效反应面谈方案
2)面谈方案表发员工时面谈重性告知员工员工做充分准备
3)选择适宜时机适宜点进行面谈
4)面谈结果达成识暂时异议没形成识问题员工约次面谈时间专门问题进行二次面谈
5)双方考核表绩效反应表中签字确认
57考核申诉机制
然进行绩效考核体系设计时量追求制度完善量令员工满意进行绩效考核程中会种原导致员工绩效考核程结果满意出现投诉必然效员工投诉处理仅绩效考核利推行时提高绩效考核效果重手段设立正式绩效考核申诉程序员工设置畅通申诉渠道样员工通正式途径表达满满达理层时理员积极面回避积极态度解决问题员工满逐渐降低逐步培养起员工企业心力员工目标企业整体目标进步协调统
员工果季度绩效考核工作重疑义考核结果满接考核结果正式通知5工作日力资源部提出申诉力资源部申诉处理程序：
调查事实：申诉涉方面员核实员工申诉事项听取员工事部门理副总相关员意见建议解事情原便申诉事实进行准确认定
协调沟通：解情况掌握事实根底促进申诉双方事沟通理解申诉双方事探讨协商解决途径
提出处理意见：综合方面意见情况申诉涉事实进行认定确认绩效理中否存违反公司规定行申诉提出处理建议
落实处理意见：事实认定结果申诉处理意见反应申诉双方事部门理监督落实
6 绩效考核体系实施
61绩效考核相关制度建立
绩效考核实施前力资源部制定系列绩效考核制度制度层面 东风汽车绩效考核理提供良保障环境
东风汽车绩效考核制度包括素考核宗旨目考核原考核象范围考核组织领导考核执行关系考核周期考核容考核手段方法考核程序步骤流程考核结果求考核结果运反应考核考前须知考核申诉渠道考核资料保考核制度解释权限等
员工进行宣讲绩效考核制度流程绩效考核做成公开透明开放系统员工解明白参进时考核中出现问题解决
62绩效考核实施前相关培训
东风汽车没进行系统绩效考核员工绩效考核缺乏解数部门理没系统培训理方面知识绩效考核认识全面缺乏绩效考核方法技巧实施绩效考核较紧张消员工部门理绩效考核陌生感恐惧感绩效考核实施前力资源部组织系列关绩效考核培训培训方式集中讲授培训分组讨式培训力资源部局部部门理员工非正式沟通目绩效考核理念传输解答员工关心问题存疑虑绩效考核实施奠定良根底
63绩效考核体系培训
东风汽车绩效理制度蓝力资源部理全体员工(包括部门理基层员工)讲解什绩效考核什绩效理公司绩效考核体系设计思想宗旨目方法容流程程序绩效考核员工部门理公司战略实现等方面作员工部门理绩效考核中角色定位等员工部门理绩效理正确认识绩效理认感时组部门部讨中充分听取员工意见备绩效考核体系优化
力资源部理外部专家部门理高级理员进行培训培训容整绩效理程中考核者角色定位应掌握技巧方法通培训部门理掌握确定关键绩效指标建立切实行考核标准员工签订绩效合进行绩效沟通绩效表现性格员工沟通技巧考核评估方法介绍防止考核评估中误差进行绩效反应绩效反应面谈技巧等
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2021
汽车制造业绩效考核方案
摘 3
1 绩效 3
1 1绩效定义 3
12绩效性质 3
2绩效考核 4
21绩效考核定义 4
22绩效考核目 4
221 组织层面 4
222 层面 5
23 绩效考核指标标准 5
231 绩效考核指标 5
232 绩效考核标准 5
233 绩效考核方法 6
3绩效理 7
3 1绩效理定义 7
311 系统性 7
312 目标性 8
313 强调沟通 8
32 绩效理意义 8
绩效理组织战略意义 8
32 2 绩效理力资源理系统中定位 8
33绩效理方法 9
331 目标理法 9
332 关键绩效指标法 11
333 衡计分卡 12
4 东风汽车绩效现状分析 12
41东风汽车企业概况 12
企业获荣誉称号 13
412 2004年济指标 13
企业未规划 13
42公司理现状 14
421财务盈利方面 14
422 部运营方面 14
4 3 东风汽车绩效理现状 15
431 员工层面 15
432 部门理层面 15
433 部门层面 15
公司层面 15
5 绩效考核体系设计 16
51绩效考核体系设计思路 16
绩效考核目原 16
绩效考核设计程序 17
52绩效考核体系设计前准备工作 17
5 2 1 成立绩效理委员会 17
522 完善职务分析 17
53 部门绩效考核体系设计 18
公司绩效考核周期 18
部门绩效考核指标体系确实定 19
533 部门绩效合签订 21
534 考核方式 22
54公司部门理绩效考核体系设计 23
部门理绩效考核指标体系 23
考核周期考核方式 25
考核结果应 26
55公司员工绩效考核体系设计 26
员工考核指标体系设计 26
绩效考核方式 29
绩效考核结果应 29
5 6绩效反应 30
561绩效反应目 30
562绩效反应原 30
563绩效反应程序 31
57考核申诉机制 31
6 绩效考核体系实施 31
61绩效考核相关制度建立 31
62绩效考核实施前相关培训 31
63绩效考核体系培训 31
摘
绩效理帮助企业维持提高生产力实现企业目标效手段20世纪80年代力资源理模式提出逐步意识员工企业价值努力员工企业奉献达化绩效理作评估改善员工表现种效手段已建立起套完整理体系企业理者属员提供时机家够坐属员工作行进行番审查理者属员通制定方案克服工作绩效评价程中揭示出低效率行时帮助理者强化属员已正确行外够运企业雇员职业开展规划制定程更重绩效评价提供信息助企业判断应做出种晋升工资方面决策
许新兴理样绩效理企业实际操作程中暴露完善方例评估标准明确评估程老实等原导致评估失败反应渠道通畅导致绩效增进失效等等文结合东风汽车工艺研究实际情况系统阐述企业中绩效理现状存问题针问题鉴国外先进验提出建立效绩效评估改善体系策建议
1 绩效
绩效牛津现代高级英汉词典原词performance〞释义执行履行表现成绩〞显然样释义没绩效精确定义企业更难进行实际操作着理实践深度广度断增加绩效概念涵认识断变化想测量理绩效必须先进行定义性质进行理解
1 1绩效定义
绩效含义广泛概念
首先学科领域绩效认识
济学角度绩效薪酬员工组织间等承诺关系绩效员工组织承诺薪酬组织员工做出承诺
社会学角度绩效意味着社会成员社会分工确定角色承份职责
理学角度绩效组织期结果组织实现目标展现层面效输出包括绩效组织绩效两方面员工绩效指员工某时期工作结果工作行工作态度总组织绩效指组织某时期组织务完成数量质量效率盈利状况
次理层面学派绩效理解概括言绩效概念理解分种
1绩效工作结果产出 绩效结果〞观点认绩效工作达结果工作成绩记录绩效工作成绩目标实现结果生产量
2绩效程行着绩效问题研究断深入局部学者发现工作产出结果体控制素决定分强调结果产出会理者法时获体活动信息进行指导帮助会导致短期效益
3绩效结果程统体字面绩〞指业绩员工工作结果效〞指效率员工工作程员工工作绩效指考评工作行表现结果组织言绩效务数量质量效率等方面完成情况员工说级事工作状况评价
绩效含义非常广泛绩效理解没简单正确错误分企业成长时期开展阶段甚企业部门绩效含义理者员工结合企业身实际情况绩效概念正确握绩效理利实施关键
12绩效性质
绩效性质指绩效性维性动态性
绩效性指绩效优劣取决单素受制技鼓励属员工身观性素环境时机客观性素影响绩效技鼓励时机环境四变量函数图11示
技
激 励
绩 效
环 境
机 会
图11 工作绩效模型
绩效维性指需种维度方面分析考评员工绩效员工绩效指工作绩效模型产量指标完成情况外质量原材料消耗耗出勤甚团结服纪律需综合考虑逐考核
绩效动态性指员工绩效成变着时间推移绩效差转绩效退步关键绩效理根绩效性质部门力资源工作者应该全面角度开展权变观点员工绩效
2绩效考核
21绩效考核定义
绩效考核称事考核绩效评估员工考核等等指定标准采科学方法检查评定企业员工职务规定职责履行程度确定工作成绩种效系统理方法图11示
绩效考核包括三层面含义
1绩效考核企业营目标出发员工工作进行考评考核结果力资源理职相结合推动企业营目标实现
2绩效考核力资源理系统组成局部运套系统贯制度性标准程序方法进行考评
3绩效考核组织成员日常工作中表现力态度业绩进行事实评价
企业开展目标
员工实际情况
绩效考核
培训考核
业绩目标差距
调配解聘
奖惩
职务分析
绩效考核指标标准
员工工作业绩
图21绩效考核体系图
22绩效考核目
绩效考核目种样年着企业理需求理水提高绩效考核目已扩展更广阔领域确保企业战略实现保障具体员工业务实现具体讲组织层面层面讨绩效考核目
221 组织层面
1)公司战略员工行紧密联系
2)促进企业文化开展通绩效考核牵引员工行组织需方开展促进益企业文化形成
3)利企业持续改良企业具断成长性绩效考核明确告诉理者企业方面具优势方面具成长潜力
4)增进员工部级间沟通企业部形成良沟通气氛
5)理者时获需信息通绩效考核理者更高效获理信息公司力资源现状客户需求满意度制定关决策提供参考
6)通绩效考核工作程保持合理数量质量进度协作关系项理工作够方案进行
222 层面
1)绩效考核作职务升降薪资调整
2)绩效考核作员工培训参考培训效果检验
3)绩效考核员工业绩评定认员工解企业真实评价清楚企业期
4)绩效考核评估员工现工作岗位胜程度未开展潜力助员工理加强员工理开掘员工潜提高员工工作绩效
5)绩效考核身种鼓励员工体验成感豪感增强工作满意感
23 绩效考核指标标准
绩效考核绩效衡量控制衡量控制绩效必需条件建立套科学合理绩效考核指标相应标准
231 绩效考核指标
绩效考核指标指方面工作产出进行衡量评估文仅阐述 东风汽车绩效考核设计中运指标
1)考核容分类绩效考核指标
力考核指标力考核指标衡量员工具什样力种力达种状态
态度考核指标态度考核指标员工创造绩效程中发挥身力时表现出热情动性员工工作程中表现责感观动性职业道德水准等等
业绩考核指标业绩考核指标员工拥力发挥身力取结果性指标
2)绩效考核指标设计SMART原
S(specific)指绩效考核指标设计应细化具体容切中团队导绩效目标情景变化变化容
M(measurable)指绩效考核指标应设计成数量化行化需数信息获
A(attainable)指绩效考核指标应设计通员工努力实现时限做目标
R(realistic)指绩效考核指标应设计成观察证明现实确实存〞目标
T(timebound)指绩效考核指标应时间限制关注效率指标
232 绩效考核标准
绩效考核标准指指标分应该达什样水
1)标准分类
考核标准角度分类通常分类方法五种考评手段分类考评尺度分类标准属性分类标准形态分类标准求分类
①考评手段分类考评手段考评标准分定量标准定性标准定量标准数量作标度标准工作力工作成果般分数作标度定性标准评语字符作标度标准员工性格描述
②考评尺度分类考评尺度考评标准分类标准等级标准等距标准值标准隶属度标准
③标准属性分类标准属性考评标准分观标准客观标准相标准绝标准
④标准形态分类标准形态分静态标准动态标准静态标准包括分段式标准评语式标准量表式标准式标准隶属度标准等五种形式动态标准行特征标准目标理标准情景评估工作模拟标准
⑤标准求分类标准求分根标准卓越标准根标准指某考评象言期达水判断考评者绩效否够满足根求决定非鼓励性事遇卓越标准指考评象未做求期达绩效水识角色典范决定鼓励性事遇
2)绩效考核标准特征
绩效考核标准准确反映企业目标成定目标鼓励断取良业绩指标标杆绩效考核标准针象应该工作员工标准身应该具体明确浅显易懂够度量
233 绩效考核方法
绩效考核方法业绩报告根底报告法业绩评定表法员工拟根底分级法成拟法强制分布法关注员工行性特征素考核法图解式考核法行锚定等级评定法量表法行观察评价法特殊事件根底关键事件法等方法面仅关绩效考核方法予介绍
2331 分级法
分级法考核员工绩效相优劣程度通拟确定相等级名次称排序法排出全体考核员工绩效优劣序种方法优点方法简单易理解解释便操作时间钱较方法缺点考绩结果概括性精确评出等级名次相意义法确定等级差时种方法员工数量较公司般适
2332 强制分布法
强制分布法数理统计中正态分布概念考核者定例入等级等例根需设定然考核者绩效相优劣程度强制列入中定等级例划分成优秀优良般低般合格五种强制分布法优点适数较情况考核总体状况简易方便防止考核者分偏宽偏严高度趋中等偏差缺点缺少具体分析总体偏优偏劣情况难实事求作出评价
2333 量表法
量表法应较广泛考绩方法通常做维度分解维度划分等级通设置量表(尺度)实现量化考核量表形式种量表法实际时设计出套操作考核表格设计程具体包括面三步骤
(1) 选定考核维度赋予权重
〔2〕确定考核量表尺度着选项定维度划分等级
〔3〕界定量表等级(刻度)意义量表法设计中核心容决定着考评精度效度
量表法具全面结果量化性强等优点维度分解等级界定难做准确明晰考核结果观性然较
2334 关键事件法
关键事件法指考核者时注意收集员工关键性事件表现进行书面记录形成考核资料关键性事件指员工关键绩效指标关优秀表现良表现关键事件描述应包括事实发生前背景发生时情况行效效事实事实果受员工控制程度
关键事件法优点针性强结易受观素影响绩效反应培训开发时设计开发考绩工具时找出合理考绩维度行性实例供作标尺刻度说明词缺点基层工作量难拟属绩效
2335 行锚定评分法
行锚定法实质量表评定法关键事件法结合起兼具两者长考核维度设计出评分量表典型行描述性说明词量表定刻度(评分标准)相应联系(谓锚定)作考核者实际表现评分时参考
行锚定评分法优点子考核标准相具体公正员工易解时重事件法水工作求进行描述缺点设计实施钱拟高考核者难针职务详细遗设计出行衡量标准行标准中时会时出现高低工作行表现考核者
难确定评价高低
种较常绩效考核方法种考核方法万优点缺点时需结合企业实际考核目标需结合种考核方法特点设计出合理绩效考核方法体系
3绩效理
3 1绩效理定义
绩效理绩效实现程素理基企业战略根底种理活动绩效理通企业战略建立目标分解业绩评价绩效成绩企业日常理活动中鼓励员工业绩持续改良终实现组织目标战略种正式理活动绩效理概念中包括重点
311 系统性
绩效理完整系统简单步骤环节图31示绩效理系统包括绩效方案绩效辅导绩效考核绩效反应
图31绩效理系统流程图
312 目标性
目标理处员工明白努力方理者明确更通员工目标员工进行效理提供支持帮助样绩效理强调目标理目标十沟通绩效理模式广泛提倡应绩效理目标明确理者员工努力会方会更加团结致致力绩效目标实现提高绩效力更效劳企业战略规划远景目标
313 强调沟通
沟通绩效理中起着决定性作制定绩效目标需沟通帮助员工实现目标需沟通年终考核需沟通分析原寻求进步需沟通总绩效理程员工理者持续断沟通程离开沟通企业绩效理会流形式绩效理致力理沟通改善全面提高理者沟通意识提高理者沟通技巧进改善企业理水理者理素质
32 绩效理意义
着社会断前开展力资源理参谋咨询作制定执行企业战略方面作日益加强作力资源理核心绩效理企业营理样起着重作
321绩效理组织战略意义
1)利绩效理实现组织目标整组织角度组织目标分解业务单元职位工作者目标达成构成业务单元目标达成组织整体目标业务单元绩效支持员工绩效支持见图32
图32组织目标绩效理
2)利绩效理构建核心竞争力提升系统绩效理培养提升企业核心竞争力重手段
32 2 绩效理力资源理系统中定位
绩效理企业力资源理机系统中占着核心位发挥着重作力资源理系统中模块实现接具体表现
32 21工作分析关系
绩效理重根底工作分析工作分析目确定职位工作职责提供重工作产出制定职位进行绩效考核关键绩效指标关键绩效指标评价该职位职者提供绩效标准说工作分析提供绩效理根
32 22薪酬体系关系
越越企业员工薪酬绩效挂钩目前拟盛行3P理职位价值绩效决定薪酬绩效决定薪酬重素通常说职位价值决定薪酬中拟稳定局部绩效决定薪酬中变化局部绩效工资奖金等
32 23员甄选关系
员招聘进行开发程中通常采种样测评手段侧重考察价值观态度性格力倾行风格等难测量特征绩效考核针显质〞进行侧重考察已表现出业绩行表现评估现员工绩效理考评记录总结出具特征员工适合企业
32 24培训开发力资源规划关系
绩效理目解目前绩效状况中优势缺乏进改良提高绩效培训开发绩效考核重工作绩效考核员需根考核者绩效现状结合考核者开展愿考核者制定绩效改良方案未开展方案力资源部门根员工绩效评价结果面谈结果设计整体培训开发方案帮助员工实施培训开发
图33绩效理力资源理系统中核心位
33绩效理方法
种绩效理模式方法反映种具体理思想理原理具定科学性合理性时模式方法局限性适条件范围面种常绩效理方法予简单介绍
331 目标理法
目标理(Management by Objective MBO)概念早著名理师德鲁克1954年名著理实践中提出谓目标理种程序程组织中级起协商根组织命确定定时期组织总目标决定级责分目标目标作组织营考核奖励标准目标理指导思想Y理根底认目标明确情况够行负责目标理法众国外企业进行绩效理常见方法
1)目标理法实施程序
①绩效目标设定
绩效目标设定目标理程序第步实际级确定层级达绩效目标目标理法中绩效目标设定开始组织高层提出组织命声明战略目标然通部门层次传递具体员工目标指期达结果达结果应采取方式方法
②制定考核者达目标时间框架
目标理强调控制〞突破〞绝放弃理控制双沟通代专制理通确定绩效目标达成时间效约束更效保证组织目标实现
③实际达绩效水预先设定绩效目标相拟
目标理考核考核行考核绩效果目标确立具体验证考核程简单理者员工讨否完成目标研究什完成完成组织检查考核工作情况记录成正式绩效考核
④制定新绩效目标达新绩效目标采取新战略成功实现绩效目标考核者参新轮绩效考核周期绩效目标设置程没达定目标考核者直接级进行沟通判明困难出现否属偶然现象找出阻碍目标达成原制定相应解决方法行动矫正方案参新轮考核周期绩效目标设置
图34目标理法实施程序
2)目标理法优势
目标理法具许理优势总结：
①目标理助改良组织结构职责分工
②目标理助促进雇员间意见交流相互解改善组织部际关系
③目标理程度赋予员工理空间调动员工动性积极性创造性利益组织利益紧密联系起提高士气
④目标理较公
⑤目标理相实费高
3)目标理法缺乏
目标理法身存定缺陷缺乏具体表现
①目标难制定组织目标难定量化具体化许团队工作技术分解组织环境变素越越组织部活动日益复杂组织许活动制订数量化目标困难
②目标商定会带理钱增加目标商定需沟通统思想会花费量时间目标确定时候单位关注身目标完成忽略部协作滋长位义时观点急功利倾
③缺乏必行指导目标理员工注意力集中目标达成没具体指出达目标求行员工尤新员工成长利
④目标理倾短期目标考核期末加测量目标会导致员工试图达短期目标牺牲长期目标利企业长远规划开展
332 关键绩效指标法
企业关键业绩指标(KPI Key Performance Indication)通组织部流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解操作工作目标工具企业绩效理根底KPI法符合重理原理—二八原〞企业价值创造程中存着2080〞规律20骨干员创造企业80价值位员工身二八原理〞样适80工作务20关键行完成必须抓住20关键行进行分析衡量样抓住业绩评价重心
332l 关键绩效指标特点
关键绩效指标(KPI)公司组织运作程中关键成功素提炼纳关键绩效指标具特征：
①员工工作公司远景战略部门相连接层层分解层层支持员工绩效部门绩效公司整体效益直接挂钩
②保证员工绩效外部客户价值相连接实现客户价值效劳
③员工绩效考核指标设计基公司开展战略流程非岗位功
关键绩效指标般绩效指标相部门目标公司整体成败联系起具长远战略意义关键绩效指标体系集中测量公司需行简单明少精变控理员工言关键绩效指标体系员工绩效测量标准奖励标准做真正发挥绩效考核指标牵引导作
3322 关键绩效指标设计程序
①根企业战略目标找出企业业务重点确定关键业务领域关键业绩指标(KPI)企业级KPI
②部门需企业级KPI建立部门级KPI相应部门KPI进行分解确定相关素目标分析绩效驱动数(技术组织)确定实现目标工作流程分解出部门级KPI便确定评价指标体系
③部门部门KPI员起KPI进步细分分解更细KPI职位业绩衡量指标业绩衡量指标员工考核素
④设定考核标准
界定绩效指标针绩效考核指标设定相应绩效考核标准数量化指标般设置数值范围考核者绩效表现标准相拟非数量化指标设定绩效标准时客户角度出发需答复样问题客户期考核者做什程度〞
⑤关键绩效指标进行审核
设定关键绩效指标标准需进步关键绩效指标进行审核关键绩效指标进行审核目确认关键绩效指标否够全面客观反映考核象工作绩效否适合考核操作调整绩效考核指标具体标准提供需信息具体包括指标标准客观性指标标准全面性指标标准操作性否提供反应修正信息
3323关键绩效指标工作目标关系
关键绩效指标工作目标绩效理中互相配合互补充
①点
关键绩效指标工作目标目标职位工作职责工作性质设定反映公司战略目标分解关键价值驱动素反映目标职位营活动效果非全部工作
②点
KPI计算公式计算出员工营活动量化结果侧重考察员工营结果直接控制力工作考察期绩效终营结果工作目标级领导分形式定性评价员工完成易量化工作情况侧重考察员工营成果直接控制力工作考察长期工作工作程工作目标完成效果评价弥补仅完全量化关键绩效指标考核缺乏便更加全面反映员工工作表现
3324 关键绩效指标法优势
①力推动公司战略执行防止战略性目标身整体性沟通风险造成传递困难
②级理者意识身部门组织战略实施中位置职责助破部门位义理者着眼整组织
③高层领导清晰解公司价值关键营操作情况促级理员集中精力业绩驱动力营活动时诊断营中问题采取行动
④业绩理级交流沟通奠定客观根底
333 衡计分卡
美国哈佛商学院教授卡普兰诺顿提出衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)围绕企业长远规划制定企业目标紧密联系表达企业成功关键素财务指标非财务指标组成业绩衡量系统四重方面衡量企业
财务角度企业营直接目结果股东创造价值企业战略长期短期利润求会差异毫疑问长远角度利润始终企业追求终目标
客户角度客户提供需产品效劳满足客户需提高企业竞争力客户角度正质量性效劳等方面考验企业表现
部流程角度企业否建立起适宜组织流程理机制方面存优势缺乏部角度方面着手制定考核指标
学创新角度企业成长员工力素质提高息息相关企业惟断学创新实现长远开展
衡计分卡优势实现企业财务指标非财务指标衡结果动衡长期目标短期目标衡部外部衡观客观衡
衡计分卡缺乏工作量极指标分解拟复杂专业企业般难握操作衡积分卡太适进行考核
4 东风汽车绩效现状分析
41 东风汽车企业概况
东风汽车东风汽车公司日日产汽车公司2003年6月9日设立合资公司公司注册湖北省武汉市武汉济技术开发区东风道10号注册资167亿元民币东风汽车公司日产汽车公司合资公司拥50股份迄止中国汽车行业合作规模员合作层次深领域广合资工程
——规模资规模公司注册资达167亿元超国家合资企业日产角度说日产历史仅次美国投资工程海外第二投资工程
——员合资公司员工数达70000目前国汽车行业员工数合资企业
——产品全东风汽车产品涵盖商车车零部件汽车装备国汽车行业第家全系列产品合资公司日产公司海外唯全系列合作工程
——层次深合作业务范围仅涉双方研发生产销售日产方合资公司提供包括产品规划采购物流质量控制品牌理市场开拓销售网络金融效劳等方面验涉整价值链环节
东风汽车生产商车东风品牌生产车日产品牌外分东风日产两品牌生产轻型商车
东风汽车附属公司：
1注册广州市花区东风汽车商车公司〔称东风日产车公司〕
2注册湖北十堰东风汽车商车公司〔称东风商车公司〕
3注册湖北武汉持股份达601沪市市公司东风汽车股份〔股票代码：600006〕
东风汽车设事业部：
1位武汉东风汽车零部件事业部
2位湖北十堰东风汽车装备公司
营业绩开展愿景
东风汽车成立年〔2003年〕实现车商车销售总298万台2007 年公司实现车商车销售总61万台圆满实现2003年11月发布23次方方案〞期间投放6款新车：天籁轩逸骏逸颐达琪达骊威日产柴联合开发重卡D310系列商车2006年3月广州成立车研发中心2006年6月武汉建立商车研发中心
2021年5月东风汽车发布名13方案〞2021－2021年中期事业方案根该方案公司目标2021年时通发布15款新车型实现年销售汽车100万辆年销售收入民币1000亿元达商车国产销量第车进入第阵营稳固轻型商车国市场份额第二目标
411 企业获荣誉称号
2007年8月获海证券报中国证券网联合公布2006具影响力中国海外市公司〞称号2021年8月入选美国波士顿咨询公司新全球挑战者〔New Global Challenger〕〞报告评具潜质成21世纪跨国集团〞公司
2021年8月位列财富〔中文版〕2021中国市公司100强〞
2021年10 月荣获2021财资杂志3A公司治奖
412 2021年营业绩
东风集团股份H股发行市3年东风集团股份总销量2005年全年5948万辆2007年全年9495万辆2021年全年预计突破110万辆均增长率2284合销售收入2005年41735亿元2007年59318亿元2021年半年37896亿元合净利润2005年全年1601亿元2007年3770亿元2021年半年达2472亿元2021年半年东风集团股份毛利率息税前利润率分达173112
企业未规划
中国汽车工业目前正处新升期胆畅想中国汽车业未企业继续提高创新力企业处外部环境宏观势产业环境区域环境三角度进行拟详细分析企业进行总体诊断根底考虑企业开展战略角度企业部状况进行详细分析产业选择业务组合前述企业外部部综合分析根底企业开展产业时机身实力两角度通盘考虑分析续企业总体战略思想战略规划设计提供根底企业未开展目标做出初步定位提出企业整体开展战略思想模式品牌汽车海外畅销确保日新月异汽车科技创新日益严格汽车环保政策国汽车工业健康开展注入持久动力
42公司理现状
许新兴理样绩效理企业实际操作程中暴露完善方例评估标准明确评估程老实等原导致评估失败反应渠道通畅导致绩效增进失效等等文结合东风汽车工艺研究实际情况系统阐述企业中绩效理现状存问题针问题鉴国外先进验提出建立效绩效评估改善体系策建议
421财务盈利方面
(1)资金周转缓慢缺乏相应财务预算方案合理规划资金垫资亏空较导致较工程缺乏资金马量资金压盈利力工程
(2)钱费高工程费日常理费居高钱收益断增加
(3)回款率低方面行业付款特性关方面相关员工相应职责约束考核指标缺乏相应鼓励致营部工程员提成拉工程催收回款积极性
(4)工程含金量较低缺乏工程马前认真考证缺乏整体握工程完工负利润
422 部运营方面
(1)部门职分工合理部门职责存定交叉工程回款营部负责工程部负责时部门职没具体界定导致两部门争抢资金信誉状况企业收款收款困难企业回避推卸第收款时间没积极动催收催款带许困难
(2)部门职定位存问题物资部直物资记账非物资理职责负责工具物资否入库否出库没踪负责物资否安否更理方法导致入库工具设备非正常报废没责公司蒙受量损失
(3)部门间协作支持够部门位义严重缺乏整体意识合作意识
(4)财务部成公司理瓶颈许重数信息时汇总反应影响决策速度质量
(5)采购流程合理采购费居高缺乏系统供商理方法询价流程符合实际情况工作员强烈抵触情绪
4 3东风汽车绩效理现状
1〕评估员工工作标准素全面科学
2000年度东风汽车工艺研究工程技术员采全新EVA绩效工资年度考核系统该系统根分两块：量化考核工程(权重95)工作态度(权重5)鉴研究种知识型企业特殊性质EVA考核系统实施起效果意发现考核系统太简单首先没根职位分析中确定工作职责具体区分职位工程技术员统划线造成实际操作中员工做工作列考核工程权重工作态度分外硬性关注工作数量例某完成少工程发表少文章等注重工作质量势必会造成员工盲目追求考核工程中包括硬性指标企业息息相关工作漠关心注重成没反映出团队合作精神针问题东风汽车工艺研究首先应该完善考核评估制度第应该注重工作结果注重工作程第二应具战略相关性第三应该针部门设定评估标准第四应该稳定
2〕评估员评估程中老实缺乏评估技
东风汽车工艺研究实行EVA绩效工资年度考核系统程中部门领导中普遍存没评估工作做充分准备问题表现缺乏评估技评估程失真等例评价者居中趋势偏松偏紧倾存偏见产生晕轮效应更严重评估程中弄虚作假现象例员工身绩效评定结果部门领导碍情面部门完成工作全部加身帮助勉强通考核
针问题力资源部门应该充分发挥职效劳功首先评估体系中融入强制分布法交排序法确保部门员工分布呈正态分布绩效等级中外评估员进行培训帮助防止出现观错误
431 员工层面
1)工作职责清没明确岗位职责没清晰工作流程部门理时分配务方案性员工知道事该干事该干时觉适
2)员工部门理间缺乏沟通难部门理处获时针性业务指导
3)员工法时获公司绩效反应知道公司力做工作否持肯定态度知道工作中需改良提高方知道公司中开展性员工普遍感觉压抑没方感属感工作气氛沉闷员工满意度低工作效率低
432 部门理层面
1)部门理公司总理间沟通存严重问题部门理感觉求容变化太快难准确握总理真实意图
2)部门理尤缺乏指导理协调等职责意识时顾忙业务视部门部部门间业务协调
433 部门层面
1〕反应时信息通畅
绩效评估程序运行应该次屡次反应确认雇员关注事项存特定问题查清造成问题原根底制定出解决问题行动方案然东风汽车工艺研究评估体系实施员级领导重视员工没直接效反应例21中提员工甲考核成绩0情况没通知考核结果更没绩效情况讨事谈问题时领导间互相推诿
鉴种情况首先应该理组织关系解决组织智障问题次努力提高理员反应培训意识解效反应仅提供员工评估结果理员员工时机讨前设定未目标
2〕缺乏绩效改善措施
反应会谈然会导致道程序实施制定行动方案然31出东风汽车工艺研究仅缺乏效沟通反应更缺乏绩效改善措施理员观念EVA绩效工资年度考核系统帮助做出晋升工资方面决策考核结束没意义
针种情况应该工艺研究部选出绩效考核中拟代表性部门进行绩效改善试点方案理员员工建立起行动方案工作单解什员工关注问题问题进行分析问题产生原什应采取种措施解决问题时通分析员工问题做出答案帮助员工设计职业开展道路
434公司层面
1)公司然目标没明确出许员工知晓者没统认识公司战略目标没贯彻部门员工具体工作中
2)系统绩效考核缺位 东风汽车行政处分代绩效考核员工预留出40奖金部门理根员工工作表现进行处分出勤相关标准外员工局部绩效表现没明确处分标准完全部门理观判断处分缺乏公正性信性处分没相应反应申诉机制员工觉切部门理说算没相应尊重时行政处分没绩效优秀者进行相应奖励致员工认干干少样甚干犯错误挨罚扣罚员工知道扣罚具体原行政处分绩效优秀员工绩效较差员工没起应强化作
3)公司关键流失严重储藏严重缺乏竞争状况开展趋势交通工程行业正劳动力密集型竞争逐步高技术型竞争渡市场竞争体逐步集中专业突出技术装备程度高型企业求越越高公司没着形势开展断吸引优秀反断流失关键
4)薪酬没起相应鼓励作原薪酬体系岗位工资加绩效工资模式绩效工资根走场没真正起绩效挂钩作然部门理权利表现员工进行扣罚绝数员工局部时间里全额领取绩效奖金样长久员工认绩效工资应保健素薪酬具鼓励价值扣罚全额领取绩效工资会身找原相反会认倒霉者部门理部门没统考核标准部门严格部门宽松员工觉公认干越罚越工作积极性直线降
东风汽车部存问题较理者认理尤绩效理成制约公司进步开展瓶颈现阶段迫切需建立套适合公司实际情况绩效考核体系通考核实施推进公司绩效理根层面问题针性设计部门部门理员工三层面绩效考核体系
5 绩效考核体系设计
东风汽车绩效考核体系覆盖范围公司部门部门理员工
公司总理副总理董事会单独考核次设计绩效考核体系包括公司总理副总理公司司机员工厂员薪酬体系司机员行驶公里数计算劳动报酬工厂员般工程直接招聘制造工厂队长负责理天计酬两者属公司正式编制纳入次绩效考核范围
51绩效考核体系设计思路
东风汽车绩效考核体系设计思路包含公司绩效理指导思想相关理运
1〕理部门员工间部门部门间理关系提高理效率优化理流程
2〕提升绩效目
3〕岗位职责战略目标紧密结合
511绩效考核目原
5111 绩效考核目
东风汽车深入调查公司高级理员充分访谈确定次绩效考核体系设计目：
1)公司层面
公司层面绩效考核公司诊断运营状况进行决策收集信息理层提供员工队伍工作态度性力状况工作绩效根状况公司员选拔晋升考核调动免工作提供决策干部备队伍建设提供
2)员工层面
加强员工理次绩效考核重目员工强化明确工作求员工责心增强明确应该样做更符合组织期
开掘员工潜通考核开掘员工潜调更挑战性更发挥潜工作岗位达更工作绩效
实现员工级更沟通绩效理提供级间部门部门间交流契机助级更解属想法助级更解司公司工作期双方目标更加致配合默契
提高员工工作绩效通绩效考核员工明确工作中成绩缺乏努力改善缺乏公司整体工作绩效进步提高
5112 东风汽车绩效考核原
1)公司战略致原公司战略出发目标进行层层分解结合员工岗位职责确定员工实现公司战略目标承职责解决公司战略具体业务脱节问题
2)透明公开原次绩效考核考核容考核流程考核结果员工透明公开进行持续沟通反应员工充分参绩效理中
3)客观考核原考核均需定行事实资料结果防止观判断
4)程结果结合结果进行考核时取结果程行进行考核
5)量化非量化结合原根考核容采量化考核定性评价相结合方法定性评价确定严格评价标准
512绩效考核设计程序
绩效考核程序包括制订方案技术准备收集资料信息分析评价绩效反应结果运六环节 东风汽车绩效考核设计程序图51示
图51公司绩效考核程序
52绩效考核体系设计前准备工作
5 2 1 成立绩效理委员会
东风汽车绩效理委员会公司总理副总理力资源理专家力资源部理相关员工组成总理担绩效理委员会力资源部理副绩效理委员会职责负责公司绩效考核方案设计实施出现问题进行协调具体包括制定绩效考核制度流程监督绩效考核方案执行绩效考核中出现偏差时进行纠正调整跨部门间问题进行协调负责绩效考核程中问题解答处理员工申诉营造公公正绩效考核气氛
522 完善职务分析
5221职务分析必性
东风汽车职务说明书六年前制订年开展中增加岗位合局部岗位然存岗位许业务发生重变化职务说明书没时进行修订绩效考核容绩效指标设计考核标准设定职务分析密切关系现职务说明书法作绩效考核根底根绩效考核体系设计前需重新进行职务分析分析评定职务功求明确职务职责权限承该职务员必备资格条件重新编制职务说明书
5222 职务分析工作流程
东风汽车职务分析覆盖总理普通员工32岗位工作流程首先确定样员工问卷调查访谈现场观察相结合方式收集岗位信息资料然结合 东风汽车业务相公司职位相关职务分析资料信息进行核实统计分析研究类形成包括职位根信息分析工作活动工作程序分析职资格分析三局部职位说明书
5223 职务分析结果意义
1)组织设计岗位设置原法指导现组织结构岗位进行整合建立健全公司组织结构部门岗位设置行政事部工作分析合局部岗位精简员提高效率工作量手缺乏物资部增设询价员岗位分担前采购员承询价行情调查专门负责需材料市场行情调查分析供商理采购员提供采购谈判信息支持
2)形成职位工作说明职资格明确岗位职责责权等
3)部门理事务性工作中解脱出更精力放部门员理业绩理绩效理做项职责落实部门理工作中绩效理实施良根底
53 部门绩效考核体系设计
东风汽车部门绩效考核指标根公司战略目标业务流程部门职责制定相应考核周期考核标准考核方式科学符合公司实际情况部门员工认
531公司绩效考核周期
力资源部深入调研针 东风汽车实际情况业务性质绩效理委员会确定公司考核周期季度考核季度初进行季度部门工作理员普通员工绩效考核拟定季度工作方案
5311 季度考核优点
1)公司业务性质相匹配
东风汽车业务性质交通工具制造工厂工程周期般较长统计公司制造工厂工程均周期32月季度考核目标完成情况进行回忆展形势目标进行重新审定
2)配合季度奖金发放
东风汽车薪酬体系季度分配奖金交通工具制造行业惯例季度考核方面考核结果作奖金分配重绩效考核结果时兑现
3)更观察测量力态度等周边绩效指标
员工部门理员力态度等周边绩效指标具相稳定性相较长时期充分表现出需较长时间出结样更准确全面解员工利员工培训晋升效提高员工整体素质
4)降低考核钱
考核钱方面花费必需济钱时更花费量时间钱季度考核起定期绩效进行检查反应提升作时节约钱
5312季度考核缺点
考核周期太长会导致绩效理时性够考核者受效应影响考核准确性降低
5313采取补充措施
通部门周工作汇报加强工作方案性加强绩效理连续性
部门周工作汇报计入考核结果作副总解部门工作情况部门理解员工工作情况收集考核信息考核结果评定部门周工作汇报作进行绩效指导促进考核双方沟通载体部门务目标务完成方式达成致工作程中存问题时沟通解决防止遗留问题形成理盲区
532部门绩效考核指标体系确实定
东风汽车部门绩效指标指部门承基公司战略实现KPI(Key Performance Indicator)指标
5321部门绩效指标建立流程
根 东风汽车KPI指标通绩效理委员会公司部门理会议利头脑风暴法鱼骨分析法找出公司实现目标业务重点业务重点公司关键结果领域确定业务重点头脑风暴法找出关键结果领域关键绩效指标(KPI)指标公司KPI指标然根部门业务性质工作产出公司KPI进行分解确定相关素目标分析绩效素(技术组织)确定实现目标工作流程分解出部门KPI确定评价指标体系
图52部门KPI绩效指标设定流程
营部KPI指标确定流程例根公司开展目标集团公司达济指标求 东风汽车年度实现工程结算收入9000万利润80万营部职责扩市场占率公司实现9000万销售收入目标营部首先必须高9000万工程合决定营部销售收入指标次公司实现80万元利润指标分解营部具体利润控制指标销售收入利润率销售费率应收账款回收率新客户资源开发率等具体指标
5322 部门绩效考核指标类型
根 东风汽车行业特点业务性质确定数量质量钱时限四类关键绩效指标表53中列出 东风汽车物资部门关键绩效指标类型
表53 东风汽车物资部门关键绩效指标
KPI
考核目
绩效标准
进场物资数量检验准确性
保证进场物资全部准确移交
数量检验出现失率低[ 1 ]
完备时完成入库登记手续
保证帐目物资完全应
办理入库手续完备出现失误次数少[ 3 ]次提供入库效劳满意度高[ 95 ]
物资完类保清点
保证物资保良类清晰
物资保良出现损坏率低[ 3 ]物资类理整齐
完备时完成出库发放手续
保证物资够时供供数量责做追溯记录
办理出库手续完备出现失误次数少[ 5]次提供出库效劳满意度高[95 ]
做物资理台帐保证准确反映帐物进出存情况
保证帐物相符作钱核算
保证帐物够应出现失少[5]处
时完整计财部报物资统计数
计财部进行钱核算提供支持
统计数报时间规定超[3 ]天提供统计数出现失少[ 3]处
关物资部绩效指标确定原：
保证进场物资全部准确移交物资移交程中较低出错率公司防止失原带必损失进场物资数量检验准确性〞作绩效考核关键指标
保证帐目物资完全应明确物资入库时交接手续清晰记录物资交接入库相关责清楚关员责助考核次入库工作满意度状况完备时完成入库登记手续〞作绩效考核关键指标
保证物资保良类清晰类方便库物资理做物资库时日常保保养工作防止保善带损失率升导致损失时通时清点时掌握关物资库仓储量配合生产销售等工作物资完类保清点〞作绩效考核关键指标
保证物资够时供供数量责做追溯记录明确物资出库时交接手续清晰记录物资交接出库相关责清楚关员责助考核次出库工作满意度状况时考察出库工作手续便捷性完备时完成出库发放手续〞 作绩效考核关键指标
保证帐物相符作钱核算便运筹公司物资仓储钱时保证帐物够应防止关员利职务职权公司造成损失公司进行相关钱预算时做物资理台帐保证准确反映帐物进出存情况〞作绩效考核关键指标
计财部进行钱核算提供支持通关部门间关联行指标化提高部门间工作交流中协调性动性达提高公司效率目时第时间通关联数核算查找问题便时发现解决问题时完整计财部报物资统计数〞 作绩效考核关键指标
5323部门绩效考核指标审核
部门指标确定需关键绩效指标三方面进行
1)关键绩效指标否够全面客观反映考核部门工作绩效否准确数源适合考核操作
2)部门间关键绩效指标数量实现难度否致衡
3)指标否涵盖企业财务客户部运营学成长四方面否够衡量组织四方面获全面提升
5324绩效考核标准
部门考核指标全部量化关键绩效指标界定部门关键绩效指标绩效考核标准部门副总根公司战略目标公司实际情况综合确定根思路实现公司战略目标公司期该部门指标考核期应达目标
前文述达公司规定9000万销售额根底实现80万利润指标公司营部销售费率必须控制55销售费指标考核标准果考核者绩效表现超标准说明考核者做出超出期水卓越绩效表现果考核者绩效表现低标准说明考核者存绩效缺乏问题需进行改良
明确性公开性客观性操作性考核标准根求制定考核标准程中求副总部门理充分沟通确保双方标准定义指标计算方式致理解
5325绩效考核指标权重设定
绩效考核指标权重采取德尔菲专家决策法〞 东风汽车高层理者力资源部理交通工程绩效理专家背背〞设定然取均值
指标权重分配原公司战略重性高指标权重高综合性强指标权重高
设定项指标权重时典型通指标部门理费控制率〞培训方案完成率〞部门占权重均保持统表达致性表达指标轻重缓急指标间权重差异控制5
考虑 东风汽车处阶段处开展期提高企业效益扩市场份额然公司业务重点突出重点次权重设计时财务类指标占较重适考虑客户类部营运类指标学成长类指标权重较
533 部门绩效合签订
季度初物资部门理副总充分沟通考核指标考核标准指标权重达成致部门理代表部门副总签订部门绩效合
绩效合容
部门绩效合包括季度部门项指标项指标标准权重信息收集方式项指标评价方式完成项工作难点实现目标需支持等
表54物资部绩效合表
部门： 部门负责：
副总： 考核周期：
关键绩
考核
指标
信息
计算评
完成项指
需支持
绩效预期
效指标
标准
权重
源
价方式
标难点
入库数量检验
失率〔〕
10
财务数
入库登记
失误次数〔次〕
10
财务数
物资损坏率
损坏率〔〕
20
财务数
出库数量检验
失率〔〕
10
财务数
帐物
失〔次〕
15
财务数
数核
失〔次〕
15
部门评估
部满意度
满意度〔〕
15
部门评估
5
双方已述合容达成致合约定进行考核
部门负责签字：
副总签字：
签订日期：
534 考核方式
东风汽车部门绩效副总部门绩效合表根相关数信息进行评价填写部门季度考核表力资源部审核确认
公司部门绩效考核分事副总根 东风汽车达KPI指标进行指标分解设计部门员工绩效考核指标体系组织实施考核考核期末部门绩效方案表考核表合变更申请表面谈反应表报总公司 东风汽车力资源部审核确认
表55物资部季度考核表
考核部门： 部门理：
考核者： 考核期：
关键绩效指标
绩效目标标准
目标达成情况
分
权重
绩效分
入库数量检验
(绩效预期)
10
入库登记
(绩效预期)
10
物资损坏率
(绩效预期)
20
出库数量检验
(绩效预期)
10
帐物
(绩效预期)
15
数核
(绩效预期)
15
部满意度
(绩效预期)
15
(绩效预期)
5
考核确认： 时间：
考核者确认： 时间：
535 考核结果应
5351 考核结果处理
方便考核结果应部门考核成绩分分数区间分五等级等级应分数
表56物资部考核等级确实定
考核等级
A
B
C
D
E
评分范围
90分
80~89分
60~79分
50~59分
50分
5352考核结果应
l)确定物资部门绩效奖金
财务部根公司薪酬政策核算部门应发绩效奖金副总根部门考核成绩确定部门实发绩效奖金
实发绩效奖金应发绩效奖金*奖金分配系数
期考核成绩A部门确定奖金分配系数13期考核成绩B部门确定资金分配系数11期考核成绩C部门确定奖金分配系数1期考核成绩D部门确定奖金分配系数08期考核成绩E部门确定奖金分配系数05部门理绩效奖金根员工考核期考核成绩进行二次分配
2)优秀部门评选
年度三次考核成绩A部门公司年底会予表彰定济奖励
3)部门理进行考核
54公司部门理绩效考核体系设计
部门理考核设计着眼两方面方面业绩结果衡量方面部门理潜力挖掘未开展身力素质提高
541部门理绩效考核指标体系
根部门承组织战略命部门理职位说明部门理考核指标包括业绩指标关键职责指标力指标态度指标三类
5411业绩指标
部门绩效指标达成局部部门理理前期调研访谈中发现 东风汽车部门理理意识较弱 东风汽车绩效考核体系设计中部门考核成绩纳入部门理业绩考核中样促进部门理部门职责已防止英雄义部门目标实现作终极目标促进部门整体开展提高
业绩指标占部门理考核指标50部门考核成绩计算单独进行考核
5412关键职责指标
东风汽车部门理技术岗位开展培养起业务力拟突出外协调理指导员工意识力相薄弱甚出现部门理员工需帮助置理员工抢业务等情况严重制约公司整体绩效水制定关键职责指标考核部门理理协调等易量化职性工作关键职责指标权重30
根物资部承KPI指标物资部理岗位职责确定物资部理关键职责指标表57示：
表57物资部理关键职责指标
指标
标准
分
部门部务分配
非常高效合理组织调配物资部力物力部力
性合理分配工作严格监控目标实施部门时高质
完成分配工作务
10~9
够合理组织调配物资部力物力物资部工作务
进行分解关注目标务实现程结果部门时完成
分配务
8~7
根够部门务进行分解分工根合理够组织
求监控目标实施部门根够时完成分配工作
6~5
根够部门务进行分解分工根合理员工完成目
标程结果缺乏关心部门工作进度完成
4~3
部门局部工合理员工工作积极性低员工完成目标
程结果漠关心部门常完成分配工作务
2~0
部门员工指导
动询问发现员工工作困难针性指导属工作
员工续工作进行踪提高低属整部门工作质量
工作效率
10~9
属求助时般够进行时针性指导员工
续工作进行踪提高低属整部门工作质量工作效率
缺乏动意识
8~7
根够指导属工作提高员工部门工作质量工作效率
6~5
局部员工求助需求根满足缺乏动辅导持续辅
导意识
4~3
员工求助漠关心甚会表现出轻蔑耐烦情绪
没什指导部门工作质量工作效率较差
2~0
5413力态度指标
部门理力态度指标考核基实现业绩指标关键职责指标程控制时部门理进行针性培训指导提升利干部队伍整体水提高力态度指标权重20
部门理力态度指标包括专业技术力沟通协调力创新力组织领导力学力方案决策力应变力局观协作性客户意识责感遵守规章制度等根部门理部门业务特点副总部门理确定力态度指标般控制5左右
表58部门理力态度指标
指标
标准
分
专业技术力
强专业特长够充分发挥
10~9
较强专业特长够适应拟广知识面
8~7
定专业特长够适应专业力知识求知识面般
6~5
根专业特长够适应部门专业力知识求知识面窄
4~3
专业特长够适应部门专业力知识求知识面窄
2~0
创新力
善创新探索常新点子改革设想工作实践效果明显
10~10
尚创新新思想见解
8~8
定创新意识少新思想见解
6~6
思想拟保守工作倾安现状
4~4
思想保守工作循守旧
2~1
组织理力
善知派事善分析问题检讨工作成果
10~11
知派事认识问题通完成工作
8~9
尚知派事解问题失职
6~7
善分析问题检讨工作成果
4~5
理全然关心
2~2
团结协作
动班子成员团结协作善团结观点
10~12
够班子成员团结协作够容纳观点
8~10
般班子成员团结协作容纳观点
6~8
般班子成员事团结协作
4~6
班子成员团结协作气量狭隘
2~3
责感
劳怨竭完成工作
10~13
工作努力 份工作非常完善
8~11
责心动觉完成务
6~9
交付工作常需督导完成
4~7
敷衍责感粗心意
2~4
542考核周期考核方式
部门理考核采取评副总评价相结合方式评分占考核成绩20副总评价分占考核成绩80
副总评价优势：
副总绩效辅导绩效沟通中部门理工作成绩工作方式较解业务辅导中易收集绩效信息：具备定业务理权威评定较客观副总部门理间进行横拟
副总评价缺乏弥补：
指标部门理互动中表现出副总难直接感受判断考核针具体考虑公司文化实际情况考核中没考虑级评定360度考核法然副总进行考核副总信息收集中注意倾听部门员工意见
考核时间部门绩效考核步季度考核
表59物资部理季度考核表
考核
XXX
考核
XXX
属部门
东风汽车物资部
工作职责
高效合理组织调配物资部力物力部力性合理分配工作严格监控目标实施部门时高质完成分配工作务动询问发现员工工作困难针性指导属工作员工续工作进行踪提高低属整部门工作质量工作效率
指标类权重
指标明细
系数
评分
副总评分
分
业务指标50
部门考核分计算
关键职责指标30
物资调配
06
监控实施
02
督导工作
02
记
力态度指标20
方案设计
01
部门战略
04
责心
03
协调关系
02
记
总分
考核等级
考核确认签名
日期
备注：1关键职责指标力态度指标系数均10具体指标系数分配根指标重程度副总部门理确定：2分[评分*20+副总评分*80]*系数〔业务指标外〕业务指标综合分部门考核分3总分∑〔指标记分*指标权重〕
543考核结果应
5431绩效奖金分配
根部门理考核成绩确定绩效奖金实发例应情况见表：
表510物资部理考核成绩等级确定
考核等级
A
B
C
D
E
评分范围
90分
8089分
6079分
5059分
50分
绩效奖金系数
13
11
1
08
05
某部门理次考核中获B假设核定应发季度绩效奖金3000元实际绩效奖金：
实际绩效奖金实际绩效奖金系数*应发绩效奖金1 I * 30003300元
5432优秀部门理评选
公司年底会根部门理考核成绩评选优秀部门理模范部门理
年度三次考核结果A考核中D E出现部门理评优秀部门理济方面根工资增长5福利方面额外予3天年休假奖励
年度考核二次考核结果A考核中D E出现部门理评模范部门理福利方面额外予2天年休假奖励
5433提供针性培训
力资源部根考核结果部门理存性问题性问题需求组织开展相关培训
5434干部调配
考核合格部门理予相应辅导培训提出绩效改良方案进入半年考查期考查期合格撤消部门理职务
55公司员工绩效考核体系设计
551员工考核指标体系设计
员工绩效考核指标包括业绩指标力态度指标两类
5511业绩指标标准
业绩指标根员工工作容采指标标准首先 东风汽车员工进行分类：
1)业务员指承公司营指标员工营部业务员工程部工程员采购员等业绩指标根部门关键绩效指标考核标准部门KPI指标考核标准数量分解充分表达部门关键绩效指标奉献营部业务员业绩指标根负责区域确定考核期应承工程合签订额销售费率应收账款回收率等指标额度
2)行政勤员指事根底理工作员工力资源部财务部技术部行政员营部工程部勤员类员业绩指标源职位应承关键责整业务流程中相关部门绩效目标奉献通考核周期工作务工作求界定实现考核标准般完成工作务时性准确性物资部询价员业绩指标时准确营部合评审提供材料钱预算时性求必须营部求时限提供预算报告准确性求工程合实际钱预算钱误差控制3(合变更外)
5512力态度指标标准
更培养员工员工绩效考核中样设置力态度指标目帮助部门理分析员工绩效优秀缺乏原针性解决问题提高员工绩效
员工力态度指标考核方式部门理相指标设置指标具体容部门理员工力态度指标侧重身业务目标实现中需具体指标解决问题力分析判断力语言文字表达力服性积极性责感协作性钱意识工作方案性等
表512物资部员工力态度指标考核标准
指标
标准
分
解决问题力
迅速理解握复杂事物发现明确关键问题找解决方法设法解决
10~9
问题发生够分析关键问题找解决方法设法解决
8~7
发生问题够想方法解决时抓住关键
6~5
遇问题努力思考解决方法没成效
4~3
遇问题束手策等帮助解决
2~0
分析判断力
总纷繁复杂信息中作出决策作出决策良权衡评估
10~9
够迅速作出决策偶尔会点失误根影响工作进程
8~7
够信息作出致筛选根够作出正确判断评估
6~5
事物概评估判断缺乏方法手段结果十分信
4~3
日常工作常判断失误影响工作进程
2~0
服性
遵守公司规章制度事动局着想服公司安排事司热情礼
10~9
根够公司局重事局着想然时会想法根服公司安排
8~7
违反纪律事司态度坏
6~5
根够维持遵守公司规章制度时抵触情绪偶尔会违反
4~3
工作中阴阳怪气冷漠常迟早退缺勤规章制度办事
2~0
积极性
满足现状积极改良工作促进工作业务合理化提高工作成效积极事司提建议
10~9
职份外工作热情较高积极动改良工作促进工作业务合理化遇困难时时会退缩
8~7
够积极动完成工作安现状份外事情缺乏热情
6~5
根够独立完钱职工作职责外工作抵触情绪
4~3
职工作份事精采需催促
2~0
责感
工作富责感动承责充分信
10~9
领导分配务时高质量完成根信
8~7
责心较肯干
6~5
领导分配事情根够完成偶尔会怨言
4~3
常推诿工作推卸责
2~0
协作性
常计失动进行协作
10~9
找时根够力帮助解决问题
8~7
体事保持睦相处互相帮助关系
6~5
时候会动协作问题愿寻求帮助
4~3
事关高高挂起常牢骚满腹职工作满挑挑拣拣
2~0
出勤
请假迟早退
10~9
绝少请假迟早退正原
8~7
偶尔请假迟早退
6~5
常请假迟早退
4~3
请假迟早退
2~0
352绩效合
员工考核侧重绩效辅导绩效沟通达目 东风汽车绩效考核体系设计中求部门理位员工签订绩效合运员工绩效合方式员工业绩指标进行考核
5521员工绩效合签订程序
1)部门理根部门工作目标员工岗位职责进行目标分解根指标重程度确定初步考核权重
2)部门理员工进行初步沟通部门理应员工解释说明公司整体目标分解部门目标实现部门目标部门理希员工完成业绩指标达成什样结果(指标标准)员工应部门理表达工作目标完成目标方式认识工作疑惑解处完成工作中遇问题需资源部门理员工意见建议进行记录整理
3)部门理根初步沟通结果调整指标指标标准
4)调整指标进行审核审核容包括两方面方面员工业绩指标进行审核确保指标遵循SMART原具挑战性提升空间方面部门部进行全面衡确保员工业绩指标覆盖部门全部绩效目标员工指标实现难度致相
5)审核指标员工进行沟通鼓励员工完成绩效目标
6)双方达成致情况签订绩效合书
5522员工绩效合容
员工绩效合容包括员工根信息岗位职责员工业绩指标考核标准业绩指标关键控制点需支持绩效合容应量详细具体信息表达明确防止产生歧义意思模糊绩效合中双方项容进行确认表示合容认理解达成致
表513物资部员工绩效合
员工
XXX
部门理
XXX
职位
保员
职务
科员
隶属部门
物资部
考核时间
业绩指标
考核标准
指标权重
关键控制点
需资源帮助
仓储损失
业绩考核
03
仓储记录
业绩考核
04
出勤率
全勤率〔〕
02
工作满意度
事级评价
01
双方已述合容达成致合进行考核
员工确认
部门理确认
签订时间
5523员工绩效合意义
员工绩效合设计增加双方沟通承诺助绩效考核体系深入贯彻推行加强基层员工绩效考核理解接受时加强部门理绩效动态理力促进员工部门理间持续双沟通公司理层绩效考核组织设计者明确绩效考核进展存问题
553绩效考核方式
员工绩效考核方式部门理考核方式相包括评部门理评分两种方式评分权重20部门理评分权重80然部门员工业务需配合部门工作应赋予部门理定考核权重更全面更客观考虑部门间合作员工工作局部没采取相关部门理考核
表514物资部员工季度考核表
考核
XXX
考核
XXX
属部门
东风汽车物资部
工作职责
负责物资进出仓库清理盘点仓储物资日常保防护措施消种导致物资损失潜素
指标类权重
指标明细
系数
评分
部门理评分
分
业绩指标60
仓储清理
01
仓储记录
04
仓储损失
03
日常保
01
记
力态度指标40
出勤率
05
服性
02
应激性
03
记
总分
考核等级
考核确认签名
日期
备注：1关键职责指标力态度指标系数均10具体指标系数分配根指标重程度确定：2分[评分*20+部门理评分*80]*系数3总分∑〔指标记分*指标权重〕
554绩效考核结果应
5541绩效考核等级评定
绩效考核结果应中员工考核成绩成绩区段分5等分AE员工部门理说明绩效优秀合格具体事实原
表315 员工考核等级确定
等级
A
B
C
D
E
分
90分
8089分
6079分
5059分
50分
5542绩效考核结果应
1)绩效奖金分配
部门考核分确定部门实绩效奖金总额部门绩效奖金员工考核分进行二次分配
2)优秀员工评选
年度末公司会根考核成绩评选出优秀员工标准年度考核成绩33A员工
考核结果年度连续四次均A员工予次年工资浮动级予3天年休假奖励考核结果3连续次A员工DE成绩予2天年休假奖励
3)建立绩效档案考核结果员工进行分层级理
力资源部建立员工绩效档案次考核容考核成绩考核中突出优势缺乏续理中应注意关键点员工培养方案等进行记录员工理职业生涯规划奠定根底
绩效优秀员工增加理角色培训锻炼作公司备理予培养
绩效考核结果次E两次D员工设置半年考核期考核期考核合格工资降级公司保存续签劳动合权利
绩效进步较快员工设立成长奖分析绩效进步原
4)培训
力资源部员工绩效考核中表现出性性问题设计开展针性培训提高员工力素质业绩水改变态度行符合组织期
5 6绩效反应
出绩效考核结果意味着绩效考核工作结束作考核考核结果反应考核级绩效考核便失重鼓励奖惩培训功 东风汽车求部门理员工考核结果反应考核员工员工解组织工作法评价发扬优点克服缺点时部门理员工针绩效考核中发现问题采取纠正措施进行绩效改良
561绩效反应目
绩效反应目员工绩效表现达成双方致法员工客观认识成缺点针员工缺乏改良方面制定具体绩效改良方案双方进协商绩效考核周期目标绩效标准
562绩效反应原
进行绩效反应时部门理应做理真诚具体
理部门理绩效反应准备阶段指导原理指部门理指导思想正确应该恶绩效考核宗旨目出发发现问题解决问题提升绩效出发点指部门理应该观点结提供理考核初制订绩效目标方案员工职位说明书考核表员工确认绩效记录等
真诚具体指部门理进行绩效反应面谈时原绩效反应面谈中部门理应做：
1)具体描述员工存缺乏事描述作判断员工某点缺乏作出员工行类感性判断
2)客观准确指责描述员工行带果客观准确描述员工行带果员工意识问题指责僵化员工间关系面谈结果益
3)员工角度聆听态度听取员工法听员工问题直喋喋休教导
4)员工探讨步改良措施员工商定未工作中加改良形成书面容
563绩效反应程序
1)部门理根员工考核成绩员工特点员工会容疑问容须员工作特澄清说明设计初步绩效反应面谈方案
2)面谈方案表发员工时面谈重性告知员工员工做充分准备
3)选择适宜时机适宜点进行面谈
4)面谈结果达成识暂时异议没形成识问题员工约次面谈时间专门问题进行二次面谈
5)双方考核表绩效反应表中签字确认
57考核申诉机制
然进行绩效考核体系设计时量追求制度完善量令员工满意进行绩效考核程中会种原导致员工绩效考核程结果满意出现投诉必然效员工投诉处理仅绩效考核利推行时提高绩效考核效果重手段设立正式绩效考核申诉程序员工设置畅通申诉渠道样员工通正式途径表达满满达理层时理员积极面回避积极态度解决问题员工满逐渐降低逐步培养起员工企业心力员工目标企业整体目标进步协调统
员工果季度绩效考核工作重疑义考核结果满接考核结果正式通知5工作日力资源部提出申诉力资源部申诉处理程序：
调查事实：申诉涉方面员核实员工申诉事项听取员工事部门理副总相关员意见建议解事情原便申诉事实进行准确认定
协调沟通：解情况掌握事实根底促进申诉双方事沟通理解申诉双方事探讨协商解决途径
提出处理意见：综合方面意见情况申诉涉事实进行认定确认绩效理中否存违反公司规定行申诉提出处理建议
落实处理意见：事实认定结果申诉处理意见反应申诉双方事部门理监督落实
6 绩效考核体系实施
61绩效考核相关制度建立
绩效考核实施前力资源部制定系列绩效考核制度制度层面 东风汽车绩效考核理提供良保障环境
东风汽车绩效考核制度包括素考核宗旨目考核原考核象范围考核组织领导考核执行关系考核周期考核容考核手段方法考核程序步骤流程考核结果求考核结果运反应考核考前须知考核申诉渠道考核资料保考核制度解释权限等
员工进行宣讲绩效考核制度流程绩效考核做成公开透明开放系统员工解明白参进时考核中出现问题解决
62绩效考核实施前相关培训
东风汽车没进行系统绩效考核员工绩效考核缺乏解数部门理没系统培训理方面知识绩效考核认识全面缺乏绩效考核方法技巧实施绩效考核较紧张消员工部门理绩效考核陌生感恐惧感绩效考核实施前力资源部组织系列关绩效考核培训培训方式集中讲授培训分组讨式培训力资源部局部部门理员工非正式沟通目绩效考核理念传输解答员工关心问题存疑虑绩效考核实施奠定良根底
63绩效考核体系培训
东风汽车绩效理制度蓝力资源部理全体员工(包括部门理基层员工)讲解什绩效考核什绩效理公司绩效考核体系设计思想宗旨目方法容流程程序绩效考核员工部门理公司战略实现等方面作员工部门理绩效考核中角色定位等员工部门理绩效理正确认识绩效理认感时组部门部讨中充分听取员工意见备绩效考核体系优化
力资源部理外部专家部门理高级理员进行培训培训容整绩效理程中考核者角色定位应掌握技巧方法通培训部门理掌握确定关键绩效指标建立切实行考核标准员工签订绩效合进行绩效沟通绩效表现性格员工沟通技巧考核评估方法介绍防止考核评估中误差进行绩效反应绩效反应面谈技巧等
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