目录
第章 波士顿矩阵 2
第二章 GE矩阵 6
第三章 SWOT分析模型 12
高级SWOT分析法 15
第四章 波特五力分析模型 17
第七章 波特价值链分析模型 27
第八章 麦肯锡三层面理 30
第九章 部素评价矩阵 32
第十章 外部素评价矩阵 34
第十二章 战略位行动评价矩阵 38
第十三章 战略矩阵 40
第十四章 定量战略方案矩阵 41
第十五章 竞争态势矩阵 44
第十六章 麦肯锡逻辑树分析法 45
第十七章 麦肯锡7S模型 46
第十八章 麦肯锡七步分析法 49
第章 波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix）
波士顿矩阵称市场增长率相市场份额矩阵波士顿咨询集团法四象限分析法产品系列结构理法等
模型介绍
制定公司层战略流行方法BCG矩阵该方法波士顿咨询集团（Boston Consulting Group BCG）世纪70年代初开发BCG矩阵组织战略事业单位〔SBUs〕标种2维矩阵图显示出SBUs提供高额潜收益SBUs组织资源漏斗BCG矩阵创造者波士顿公司创立者布鲁斯认公司假设取成功必须拥增长率市场分额相产品组合组合构成取决现金流量衡〞BCG实质通业务优化组合实现企业现金流量衡
BCG矩阵区分出4种业务组合
〔1〕问题型业务〔Question Marks指高增长低市场份额〕
处领域中投机性产品带较风险产品利润率高占市场份额公司新业务开展问题业务公司必须建立工厂增加设备员便迅速开展市场超竞争手意味着量资金投入问题〞非常贴切描述公司类业务态度时公司必须慎重答复否继续投资开展该业务？〞问题符合企业开展长远目标企业具资源优势够增强企业核心竞争力业务肯定答复肯定答复问题型业务适合采战略框架中提增长战略目扩SBUs市场份额甚惜放弃期收入达目标问题型开展成明星型业务市场份额必须较增长否认答复问题型业务适合采收缩战略
选择问题型业务BCG矩阵制定战略重中重难点关企业未开展增长战略中种业务增长方案确定优先次序BCG提供种简单方法通图权衡选择ROI相高然需投入资源占宽度太方案
〔2〕明星型业务〔stars指高增长高市场份额〕
领域中产品处快速增长市场中占支配位市场份额许会许会产生正现金流量取决新工厂设备产品开发投资需量明星型业务问题型业务继续投资开展起视高速成长市场中领导者成公司未现金牛业务意味着明星业务定企业带源源断现金流市场高速成长企业必须继续投资保持市场步增长击退竞争手企业果没明星业务失希群星闪烁会闪花企业高层理者眼睛导致做出错误决策时必须具备识行星恒星力企业限资源投入够开展成现金牛恒星样明星型业务开展成现金牛业务适合采增长战略
〔3〕现金牛业务〔Cash cows指低增长高市场份额〕
处领域中产品产生量现金未增长前景限成熟市场中领导者企业现金源市场已成熟企业必量投资扩展市场规模时作市场中领导者该业务享规模济高边际利润优势企业带量现金流企业现金牛业务支付帐款支持三种需量现金业务现金牛业务适合采战略框架中提稳定战略目保持SBUs市场份额
〔4〕瘦狗型业务〔Dogs指低增长低市场份额〕
剩领域中产品产生量现金需投入量现金产品没希改良绩效般情况类业务常常微利甚亏损瘦狗型业务存原更感情素然直微利营象养年狗样恋恋舍忍放弃实瘦狗型业务通常占资源资金理部门时间等数时候偿失瘦狗型业务适合采战略框架中提收缩战略目出售清算业务便资源转移更利领域
Why BCG Matrix？BCG矩阵精髓战略规划资预算紧密结合起复杂企业行两重衡量指标分四种类型四相简单分析应复杂战略问题该矩阵帮助种营公司确定产品宜投资宜操产品获取利润宜业务组合中剔产品业务组合达正确营成效
模型重假设
早没提出BCG矩阵前1966年波士顿咨询公司通实证研究获重发现——验曲线验曲线根结：
l 验曲线学分工投资规模综合效应构成〞积累验翻番增值钱 会降约2030〞
l 验曲线质种现金流量模式〞规模学分工函数规模代表验曲线中学分工成份
企业某项业务市场份额越高表达项业务验曲线效应越高企业越钱优势相应获利力越强波士顿公司验果企业某项业务市场份额竞争者该项业务市场份额两倍企业项业务具较竞争者2030钱优势BCG选取市场份额作重评价指标原
BCG认市场份额导致利润实钱领先战略 〞BCG直认规模优势重BCG解释市场份额公司仅获更收入实现更高单位运营利润优势更高价格〔边际利润〕广告分销更低单位支出
模型分析
〔1〕评价项业务前景BCG市场增长率〞指标表示开展前景步数企业营分析系统中提取
〔2〕评价项业务竞争位BCG相市场份额〞指标表示竞争力步需做市场调查相准确数计算公式单位收益竞争手收益
〔3〕说明项业务BCG矩阵图位置具体方法业务二维坐标坐标点圆心画圆圈圆圈表示企业项业务销售额
步公司诊断业务组合否健康失衡业务组合太狗类问题类业务太少明星类金牛类业务例三项问题业务全部投资开展选择中项两项集中投资开展现金牛业务说明财务状况脆弱两项瘦狗业务沉重负担
〔4〕确定坐标市场增长率〞标准线市场增长率〞划分高低两区域
拟科学方法两种：
A 该行业市场均增长率作界分点
B 种产品市场增长率（加权）均值作界分点
需说明高市场增长定义销售额少达10年增长率〔扣通货膨胀素〕
〔5〕确定横坐标相市场份额〞标准线相市场份额〞划分高低两区域
BCG布鲁斯认界分值应取2认两竞争者间21市场份额似均衡点均衡点竞争者增加减少市场份额显切实际偿失通观察出验性结〞年篇文章中布鲁斯说更明确：明星市场份额必须仅次竞争者两倍否外表业绩种假象〞布鲁斯观点市场份额2竞争位稳定企业回收现金否位难保实际业务市场市场领先者市场份额竞争者2倍情况极少见面市场增长率标准线确定样评分等级宽泛会造成两项项业务位象限中位矩阵中间区域难确定种战略划分标准线时候量占更资料审慎分析数字范围运中根实际情况进行修改仅仅注意业务BCG矩阵图中现位置注意着时间推移历史移动轨迹项业务应该回忆年前年甚更前时候处里参考标准线确实定
种拟简单方法高市场份额意味着该项业务行业领导者市场份额 需说明企业市场领导者时里竞争手〞行业排行老二企业
BCG矩阵局限性
科尔尼咨询公司BCG矩阵局限性评价仅仅假设公司业务开展部融资没考虑外部融资举债等方式筹措资金BCG矩阵考虑中
方面BCG矩阵假设业务独立许公司业务紧密联系起方果金牛类业务瘦狗类业务互补业务组合果放弃瘦狗类业务金牛类业务会受影响
实文章BCG矩阵做评价里列举局部：关卖出瘦狗〞业务前提瘦狗业务单元卖出面全行业亏损时候谁会接手BCG矩阵利润极化方式市场占率利润率关系非常固定BCG矩阵重视综效实行BCG矩阵方式时进行SBU〔策略事业部〕重组遭许组织阻力没告诉厂商找新投资时机……
克服BCG矩阵缺点科尔尼王成老师追求客户份额客户做奉献两文中提出客户份额取代市场份额效解决BCG矩阵方法中业务联系起考虑问题例营酒店公园活期存款定期存款信贷抵押等业务关系业务属客户时候具相关性许方法果通统计行业厂商销售量统计客户数似般市场调查难做
市场占率波特著作分析日企业时已说规模形成竞争优势充分条件差异化BCG矩阵背假设钱领先战略〞企业项业务准备采〔正实施〕钱领先战略时考虑采BCG矩阵果企业准备某业务采差异化战略采BCG矩阵规模确实降低定钱成熟市场运作环境中成立国物流营销模式兴旺成熟情况 做物流营销模式创新生产降低更钱
第二章 GE矩阵
麦肯锡矩阵GE矩阵（Mckinsey MatrixGE Matrix）
GE矩阵法称九盒矩阵法行业吸引力矩阵
模型介绍
说GE矩阵定结合BCG矩阵起拟讨GE矩阵说克服BCG矩阵缺点开发出根假设局限性BCG矩阵相改善更指标衡量两维度
针波士顿矩阵存问题美国通电气公司〔GE〕70年代开发新投资组合分析方法——GE矩阵相信听GE元化事果非数数二SBUs脱离GE航母GE矩阵GE矩阵相BCG矩阵GE矩阵提供产业吸引力业务实力间类似拟象BCG矩阵市场增长率衡量吸引力相市场份额衡量实力单指标GE矩阵数量更素衡量两变量轴指标反响产业吸引力横轴指标反响企业竞争位时增加中间等级GE矩阵素通增减某素改变重点容易GE矩阵适应理具体意某产业特殊性求
模型分析
GE矩阵根事业单位市场实力市场吸引力事业单位进行评估表述公司事业单位组合判断强项弱点需产业吸引力业务实力作广义灵活定义时GE矩阵根底进行战略规划市场吸引力业务身实力两维度评估现业务〔事业单位〕维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
绘制GE矩阵需找出外部〔行业吸引力〕部〔企业竞争力〕素然素加权出衡量部素市场吸引力外部素标准然开始搜集资料前仔细选择意义战略事业单位十分重
（1） 定义素选择评估业务〔产品〕实力市场吸引力需重素GE部分称部素外部素面列出常考虑素〔需根公司情况作出增减〕确定素方法采取头脑风暴法名义组法等关键遗漏重素微缺乏道素纳分析中
（2） 估测部素外部素影响外部素开始览张表〔组理〕根素吸引力评分假设素竞争手影响相似影响做总体评估假设素竞争者影响拟业务影响重竞争手影响里采取五级评分标准〔1毫吸引力2没吸引力3中性影响4吸引力5极吸引力〕然5级标准部素进行类似评定〔1极度竞争劣势2竞争劣势3竞争手持4竞争优势5极度竞争优势〕局部应该选择总体强竞争手做象
具体方法：
确定外部影响素确定权重 根产业状况企业状况定出产业吸引力素企业竞争力素级数〔五级〕 权重级数出素加权数汇总整产业吸引力加权值
面分折线图表格两种形式表示
（3） 外部素部素重性进行估测出衡量实力吸引力简易标准里定性定量两种方法选择
定性方法：审阅讨外部素第二步中分数根底强中弱三等级评定该战略事业单位实力产业吸引力
定量方法：外部素分列分进行加权素加权系数总1然第二步中分权重系数分相加评估战略事业单位实力吸引力方面分〔介15间1代表产业吸引力低业务实力弱5代表产业吸引力高业务实力强〕
（4） 该战略事业单位标GE矩阵矩阵坐标轴产业吸引力横轴业务实力条轴两条线数轴划三局部样坐标成网格图两坐标轴刻度高中低15根理战略利益关注战略事业单位竞争手做样分析外图标出组业务组合中位市场产业战略事业单位时圆表示企业单位图中圆面积相应单位销售规模成正阴影扇形面积代表市场份额样GE矩阵提供更信息
（5） 矩阵进行诠释通战略事业单位矩阵位置分析公司选择相应战略举措外面文章结简单句典话高位优先开展中位谨慎开展低位捞〞果图进行分析：
绿色区域：采取增长开展战略应优先分配资源黄色区域：采取维持选择开展战略保护规模调整开展方 红色区域：采取停止转移撤退战略
般拟具体战略图：
模型应举例
GE矩阵预测SBUs业务组合产业吸引力业务实力素评估中考虑未某时间素重程度影响建立预测矩阵出GE矩阵拟全面战略事业单位业务组合进行规划分析针企业实际产业特性具广泛应价值
途1：产品选择
面燃机企业GE矩阵分析
途2：关键素优化分析
关键素优化分析分析素行业竞争重性企业拥程度通素根两维指标矩阵中定位企业直观分析出企业关键素拥程度企业应核心力构建行业关键成功素企业资源投入应拥程度高身重性高素中转移出转投目前拥程度低行业竞争成功意义重素中
GE矩阵BCG矩阵拟
GE矩阵BCG矩阵三方面表现更成熟：
1 市场行业吸引力〔MarketIndustry Attractiveness〕代市场成长〔Market Growth〕吸纳进作评价维度 市场吸引力较市场成长率显然包含更考量素
2 竞争实力〔Competitive Strength〕代市场份额〔Market Share〕作外维度事业单元竞争位进行评估分析 样竞争实力较市场份额包含更考量素
3 外GE矩阵9象限BCG矩阵4象限 GE矩阵结构更复杂分析更准确
影响竞争实力市场吸引力部素外部素
影响市场吸引力典型性外部素
影响战略事业单元竞争实力典型性部素
市场规模〔Market Size〕
市场成长率〔Market Growth Rate〕
市场收益率〔Market Profitability〕
定价趋势〔Pricing Trends〕
竞争强度〔Competitive IntensityRivalry〕
行业投资风险〔Overall Risk of Returns in the Industry〕
进入障碍〔Entry Barriers〕
产品效劳差异化时机〔Opportunity to Differentiate Products and Services〕
产品效劳需求变动性〔Demand Variability〕
市场分割〔Segmentation〕
市场分销渠道结构〔Distribution Structure〕
技术开展〔Technology Development〕
事业单元身资产实力〔Strength of Assets and Competencies〕
品牌市场相力量〔Relative BrandMarketing Strength〕
市场份额〔Market Share〕
市场份额成长性〔Market Share Growth〕
顾客忠诚度〔Customer Loyalty〕
相钱结构〔Relative Cost PositionCost Structure Compared with Competitors〕
相利润率〔Relative Porfit MarginsProfit Margins Compared with Competitors〕
分销渠道结构产品生产力〔Distribution Strength and Production Capacity〕
技术研发创新活动记录〔Record of Technological or Other Innovation〕
产品效劳质量〔Quality〕
融资力〔Access to Financial and Other Investment Resources〕
理力〔Management Strength
GE矩阵局限
· 种素进行评估现实程度
· 指标聚合拟困难
· 核心竞争力〔Core Competences〕未提
· 没考虑战略事业单元间相互作关系
第三章 SWOT分析模型
SWOT分析模型（SWOT Analysis）
SWOT分析模型简介
现战略规划报告里SWOT分析算众周知工具样SWOTMckinsey咨询公司SWOT分析代表分析企业优势〔strength〕劣势〔weakness〕时机〔opportunity〕威胁〔threats〕SWOT分析实际企业外部条件方面容进行综合概括进分析组织优劣势面时机威胁种方法
Why SWOT？通分析帮助企业资源行动Focus强项时机方
模型含义介绍
优劣势分析着眼企业身实力竞争手拟时机威胁分析注意力放外部环境变化企业影响分析时应部素〔优劣势〕集中起然外部力量素进行评估
（1） 时机威胁分析〔OT〕
着济社会科技等诸方面迅速开展特世界济全球化体化程加快全球信息网络建立消费需求样化企业处环境更开放动乱种变化企业产生深刻影响正环境分析成种日益重企业职
环境开展趋势分两类：类表示环境威胁类表示环境时机环境威胁指环境中种利开展趋势形成挑战果采取果断战略行种利趋势导致公司竞争位受削弱环境时机公司行富吸引力领域领域中该公司拥竞争优势
环境分析角度方种简明扼方法PEST分析外种拟常见方法波特五力分析
（2） 优势劣势分析〔SW〕
识环境中吸引力时机回事拥时机中成功必需竞争力回事企业定期检查优势劣势通企业营理检核表〞方式进行企业企业外咨询机构利格式检查企业营销财务制造组织力素特强稍强中等稍弱特弱划分等级
两企业处市场者说力顾客群体提供产品效劳时果中企业更高赢利率赢利潜力认企业外企业更具竞争优势换句话说谓竞争优势指企业超越竞争手力种力助实现企业目标——赢利值注意：竞争优势定完全表达较高赢利率时企业更希增加市场份额者奖励理员雇员
竞争优势指消费者眼中企业产品竞争手优越东西产品线宽度产品质量性适性风格形象效劳时态度热情等然竞争优势实际指企业竞争手较强综合优势明确企业究竟方面具优势更意义样扬长避短者实击虚
企业整体竞争优势源广泛性做优劣势分析时必须整价值链环节企业竞争手做详细产品否新颖制造工艺否复杂销售渠道否畅通价格否具竞争性等果企业某方面方面优势正该行业企业应具备关键成功素该企业综合竞争优势许强需指出衡量企业产品否具竞争优势站现潜户角度站企业角度
企业维持竞争优势程中必须深刻认识身资源力采取适措施企业旦某方面具竞争优势势必会吸引竞争手注意般说企业段时期努力建立起某种竞争优势然处维持种竞争优势态势竞争手开始逐渐做出反响果竞争手直接进攻企业优势采取更力策略会种优势受削弱
影响企业竞争优势持续时间三关键素：
1 建立种优势长时间
2 够获优势？
3 竞争手做出力反响需长时间？
果企业分析清楚三素会明确建立维持竞争优势中位
显然公司应纠正劣势优势加利问题公司应研究究竟应局限已拥优势时机中获取开展优势找更时机时企业开展慢非部门缺乏优势协调配合例家电子公司工程师轻视销售员视懂技术工程师〞推销员瞧起效劳部门员视会做生意推销员〞评估部部门工作关系作项部审计工作非常重
波土顿咨询公司提出获胜公司取公司部优势企业仅仅抓住公司核心力公司必须某根程序新产品开发原材料采购订单销售引导客户订单现金实现顾客问题解决时间等等程序创造价值需部部门协工作然部门拥核心力理优势力开发挑战
SWOT分析步骤
（1） 确认前战略什？
（2） 确认企业外部环境变化〔波特五力者PEST〕
（3） 根企业资源组合情况确认企业关键力关键限制
（4） 通矩阵类似方式分评价
识出优势分成两组分时候两原根底：行业中潜时机关潜威胁关样方法劣势分成两组组时机关组威胁关
（5）结果SWOT分析图定位
者SWOT分析表刚刚优势劣势时机威胁分填入表格
（6） 战略分析
举科尔尼SWOT分析出战略例子
SWOT模型局限性
战略模型样SWOT模型麦肯锡提出久带时代局限性前企业拟关注钱质量现企业更强调组织流程例前电动字机印表机取代该转型？应该做印表机机电关产品？SWOT分析电动字机厂商优势机电开展印表机显拟时机结果印表机开展死惨剃须刀生产开展成功时机成长策略力成长策略SWOT没考虑企业改变现状动性企业通寻找新资源创造企业需优势达法达成战略目标
高级SWOT分析法
高级SWOT分析法（POWER SWOT分析法）
什需运高级SWOT分析法？
SWOT分析法通分析优势劣势时机威胁监测公司市场营销方法逐步领会SWOT分析法时候会发现许局限性高级SWOT分析法会弥补局限
运SWOT分析法程中学会碰问题适应性太场合运SWOT分析法必须具适应性然会导致反常现象产生根底SWOT分析法产生问题更高级POWER SWOT分析法解决POWER〔Personal〕验〔Experience〕规〔Order〕重〔Weighting〕重视细节〔Emphasize detail〕〔Rank and prioritize〕首字母缩写谓高级SWOT分析法
高级SWOT分析法容
P＝验〔Personal experience〕
作市场营销理运SWOT分析法呢？非验技巧知识态度信念结合起洞察力觉会SWOT分析法产生影响
O＝规－优势劣势时机威胁
市场营销理常会时机优势劣势威胁序搞混优势劣质外时机威胁间分界线难鉴定举例子说全球气温变暖气温变化会错环境保护义作种威胁非潜时机
W＝重〔Weighting〕
通常会SWOT分析法包含种素进行拟素肯定会素更具争议性需素进行拟区分出轻重缓急采百分方法方威胁A＝10威胁B＝70威胁C＝20％〔总威胁100％〕
E＝重视细节〔Emphasize detail〕
SWOT分析法通常会忽略细节推理判断想寻找分析列表里面单词已方说时机列表里会技术〞单词技术〞单词身告诉读者东西完整说法：
技术够市场营销员通移动设备更购置点〔point of purchase〕公司带独特竞争优势〞
极帮决定正确评价拟种素
R＝Rank and prioritize
旦细节添加素评价便够进入步骤SWOT分析法战略意义例开始选择
够营销策略产生重影响素高低词序进行排列然优先考虑排名前素方说时机C60时机A＝ 25时机B10营销方案首先着眼时机C然时机A时机B企业市场导性应时机显重接优势机遇间寻找切合点消前优势时机间隔膜尝试威胁转化成时机进步转化成优势针点Gap分析法〔Gap analysis〕会显示出重性方说里想做什？策略分析法〔Strategies〕会帮助抹两者间差异
第四章 波特五力分析模型
波特五力分析模型（Michael Porter＇s Five Forces Model）
波特五力分析模型称波特竞争力模型
简介
五力分析模型迈克尔·波特（Michael Porter）80年代初提出企业战略制定产生全球性深远影响竞争战略分析效分析客户竞争环境五力分： 供商讨价价力购置者讨价价力潜竞争者进入力代品代力行业竞争者现竞争力
二详解
五种力量模型量素聚集简便模型中分析行业根竞争态势五种力量模型确定竞争五种源供商购置者讨价价力潜进入者威胁代品威胁点目前行业公司间竞争种行战略提出首先应该包括确认评价五种力量力量特性重性行业公司变化图示：
1．供商讨价价力
供方通提高投入素价格降低单位价值质量力影响行业中现企业盈利力产品竞争力供方力量强弱取决提供买什投入素供方提供投入素价值构成买产品总钱较例买产品生产程非常重者严重影响买产品质量时供方买潜讨价价力量增强般说满足条件供方集团会具拟强讨价价力量：
供方行业具拟稳固市场位受市场剧烈竞争困挠企业控制产品买致单买成供方重客户
供方企业产品具定特色致买难转换转换钱太高者难找供方企业产品相竞争代品
供方够方便实行前联合体化买难进行联合体化
2．购置者讨价价力
购置者通压价求提供较高产品效劳质量力影响行业中现企业盈利力般说满足条件购置者具较强讨价价力量：
购置者总数较少购置者购置量较占卖方销售量例
卖方行业量相说规模较企业组成
购置者购置根种标准化产品时卖购置产品济完全行
购置者力实现体化卖前体化
3．新进入者威胁
新进入者行业带新生产力新资源时希已现企业瓜分完毕市场中赢席会现企业发生原材料市场份额竞争终导致行业中现企业盈利水降低严重话危企业生存竞争性进入威胁严重程度取决两方面素进入新领域障碍预期现企业进入者反响情况
进入障碍包括规模济产品差异资需转换钱销售渠道开拓政府行政策〔国家综合衡统建设石化企业〕受规模支配钱劣势（商业秘密产供销关系学验曲线效应等）然资源〔冶金业矿产拥〕理环境〔造船厂建海滨城市〕等方面中障碍难助复制仿造方式突破预期现企业进入者反响情况采取报复行动性取决关厂商财力情况报复记录固定资产规模行业增长速度等总新企业进入行业性取决进入者观估计进入带潜利益需花费代价承风险三者相情况
4．代品威胁
两处行业中企业会生产产品互代品间产生相互竞争行种源代品竞争会种形式影响行业中现企业竞争战略首先现企业产品售价获利潜力提高存着户方便接受代品受限制第二代品生产者侵入现企业必须提高产品质量者通降低钱降低售价者产品具特色否销量利润增长目标受挫第三源代品生产者竞争强度受产品买转换钱影响总代品价格越低质量越户转换钱越低产生竞争压力强种代品生产者竞争压力强度具体通考察代品销售增长率代品厂家生产力盈利扩张情况加描述
5．行业现竞争者竞争
局部行业中企业相互间利益紧密联系起作企业整体战略局部企业竞争战略目标企业获相竞争手优势实施中必然会产生突抗现象突抗构成现企业间竞争现企业间竞争常常表现价格广告产品介绍售效劳等方面竞争强度许素关
般说出现述情况意味着行业中现企业间竞争加剧：行业进入障碍较低势均力敌竞争手较竞争参者范围广泛市场趋成熟产品需求增长缓慢竞争者企图采降价等手段促销竞争者提供相产品效劳户转换钱低战略行动果取成功收入相观行业外部实力强公司接收行业中实力薄弱企业发起进攻性行动结果刚接收企业成市场竞争者退出障碍较高退出竞争继续参竞争代价更高里退出障碍受济战略感情社会政治关系等方面考虑影响具体包括：资产专性退出固定费战略相互牵制情绪难接受政府社会种限制等
行业中企业少必须应付种力量构成威胁客户必面行业中竞争者举动非认正面交锋必益处例求市场份额否客户通设置进入壁垒包括差异化转换钱保护 客户确定优势劣势时（参见SWOT分析）客户必须进行定位便势利导预料环境素变化损害产品生命周期行业增长速度等等然保护做准备效企业举动做出反响
根面五种竞争力量讨企业采取身营竞争力量隔绝开努力身利益需出发影响行业竞争规先占领利市场位发起进攻性竞争行动等手段付五种竞争力量增强市场位竞争实力
三图例显示波特五力模型般战略关系
四波特五力分析模型缺陷
实际关五力分析模型实践运直存许争目前较致法：该模型更种理思考工具非实际操作战略工具
该模型理建立三假定根底：
1制定战略者解整行业信息显然现实中难做
2行业间竞争关系没合作关系现实中企业间存种合作关系定死活竞争关系
3行业规模固定通夺取手份额占更资源市场现实中企业间通吃掉手手做行业蛋糕获取更资源市场时市场通断开发创新增容量
波特竞争力模型效实践操作现实中存三项假设会操作者束手策头绪万千
波特竞争力模型意义五种竞争力量抗争中蕴含着三类成功战略思想家熟知：总钱领先战略差异化战略专化战略
第五章 企业战略咨询中行业成功关键素分析
成功关键素〔ksfs〕常听谈咨询公司理解
企业战略咨询划分两根阶段：
第阶段确定企业处行业成功关键素
第二阶段企业处行业背景调查研究根底进行企业产品市场战略分析
企业属行业确实定
企业战略咨询前提诊断工作第阶段目通诊断活动企业营活动纳入企业处行业范围深入解企业处行业情况
阶段咨询员必须够答复问题：
1企业处行业什
2企业处行业产品生产工艺什
3企业处行业历史前倾影响开展障碍限制什
4企业处行业济技术指示性数什表达方法什
5企业处行业角色谁角色营战略什
6般情况企业处行业结构特开展逻辑什行业企业生存开展关键素什 企业生产种样市场销售种样产品解判断企业产品市场处种工业行业中正确划分企业营活动范围述根底企业处某种具独特开展规律逻辑方区国家国际工业行业中非常重 企业非常清楚产品市场处行业企业进行战略研究时准确行业分类十分困难咨询员说错误分类战略诊断走歧途方化肥工业生产销售塑料编织袋企业底应划种行业划塑料编织袋工业塑料工业包装工业抑化肥工业显然企业定化肥工业定包装工业结果完全必然会影响战略研究分析 企业产品市场处行业确实定企业开展战略割例先确定企业战略目标化肥工业包装工业决定究竟化肥工业进行研究包装工业进行研究 企业般销售产品终者（消费者）划分属行业逻辑述例子中企业活动应属化肥工业咨询员应着重研究化肥行业现实开展状况必卷入纷杂包装工业
产品工艺调查研究
1企业处行业产品具体解 咨询员进行工业行业总体战略咨询时必须首先解关行业产品构成拥企业特竞争手生产品类型应予特注意 产品解必须具体清楚解关产品情况时必直接通商业部门市场进行调查调查制定某种产品明细表简标明种产品技术特征间区然根产品特点进行初步分类更解产品技术演进程产品变化进行简历史分析必
2企业处行业生产工艺解 企业时种生产程序存咨询员应该分画出生产程序示意图根产品工艺特点拟优缺点生产工艺设备配置状况进行深入解十分必
外方面情况调查解重： （1）行业特殊语（必时编写术语表） （2）行业进行产品工艺技术鉴定方法 （3）行业专利权购置高技术开展组织技术转测试机构高校技术合作等 解行业生产工艺开展史
述信息资料获取渠道广泛诸竞争手研究机构专门报刊百科全书专业著作专业展览专业会议行业专家提供专业情况等等 行业开展史调查研究 深入解行业特征构成行业企业性质咨询员行业开展史进行调查研究项重工作容行业开展般需复杂演变程行业危机行业结构变化行业开展目前状况关联通历史研究发现某令惊异理解现象方某国家进入立足某行业企业屡遭失败法国摩托车行业机床行业便 咨询员应该特注意结合国家政治济法律社会文化环境总体演变研究够解释材料供工艺生产贸易科研诸领域中异常现象结构变化造成危机原
取述信息手段老进行采访般说迅捷效方法
咨询员获取行业开展史关信息应写出研究报告报告必须简明强调通行业开展史研究应汲取教训 行业中角色研究 角色里指国际国家区方某行业中起关键作物企业组根研究范围解研究角色咨询活动中缺少工作 例行业竞争手解研究属类工作通行业竞争手研究出项研究工作步骤
1行业竞争手名单 第步行业竞争手规模影响列知名单名单咨询者厂家够社会提供产品量初步认识
2行业中企业情况表 第二步摸清行业中企业情况列表应包含容：
（1）企业名称
（2）企业属工厂关机构理位置址
（3）企业年营业额致市场占率
（4）企业产品产量产品种类
（5）企业职工数
（6）企业利润
3企业分类 第三步数众行业企业分类
分类标准般宜企业规模职工数（惯标准分类） 正确分类标准应：产品性质工艺性质营成果市场范围市场占率等
例中国现200线电半导体装配企业中70属线电制造行业协会余没进入该行业组织70协会成员企业中12家企业企业规模令满意济标准必标准70企业重新分类：
（1）产品性质（系列划分）
（2）市场范围：国国际城市乡村
（3）理位置：南方北方
（4）增长速度
（5）技术工艺
（6）利润
（7）专业化程度
4类企业中企业情况战略 述标准划分类企业中应该找出获高增长速度正确利润行业中起关键作企业般说企业实现利润水作相关联 分析者应该量详细说明企业行业中作战略应明通常情况盈利企业必然某特殊原够环境相适应时企业产品质量非价格高般企业实现企业断增长获较利润种情况应该找出素促成企业种反常成功通素分析找行业成功某关键素做第四步工作
5参观企业 应参观行业中控制市场企业项教益活动中获丰富验 行业关键数表达方法 握行业关键数表达方法进行工业行业总体战略咨询项益工作
通常咨询员握三方面行业关键数表达方法
1关消费情况数
（1）国际国区方市场消费状况
（2）述市场10～15年消费变化找出阶段周期运动
（3）行业产品生命曲线：处产品生命周期阶段
2关产量数
（1）全国区方生产产量
（2）生产产量区间流通变化情况
（3）生产力变化
3关进出口产品数 着世界济开展国家间交流开展日益频繁异常迅猛方造船业活动中心已开始欧洲中东亚洲转移相适应市场开展趋势越越明显市场世界掌握行业进出口产品数解种市场变化十分必 行业结构逻辑研究 研究行业结构逻辑咨询中困难工作求咨询员方面具丰富验方面掌握效分析方法 里说行业逻辑指行业中企业营活动发生作规律规律反映该行业活动特点生存开展效获更利润总说明企业成功条件 企业综合诊断中行业结构逻辑研究必须短时间完成 分析象复杂性咨询员熟练掌握分析方法十分必具体分析方法参书现代企业战略理局部
行业成功关键素
咨询员解企业处行业特点目找出事实决定企业开展生存获利关键素方面行业独特逻辑行业成功时机限制威胁完全相方中国产品价格局部国家规定（特重产品）企业说构成竞争真正关键素产品形象销售渠道时成企业成败关键素 握企业成功关键素两问题需研究
1行业开展前景研究
（1）行业结构发生变化
（2）供求关系变化企业处行业产生时机威胁
（3）行业中角色否改变战略 总咨询员研究企业处行业否发生具影响意义变化
2市场规律企业优势研究 企业成功首先取决应市场规律力次企业部理效率企业运气 幸运企业者视造成功市场济环境原分注重企业部观素作咨询员认真研究企业优势市场规律深入分析企业优势市场规律吻合程度十分必结战略首先做应该做事先事情做
结构—行—业绩模型〔SCP〕
战略理门成熟学科目前尚未形成统研究范式表达方便提出战略理研究框架：业绩—容—程模型〔PerformanceContentProcess Model简称PCP模型〕
PCP模型中业绩企业战略理出发点终宿战略理研究着眼点企业战略分公司战略〔Corporate Strategy〕业务战略〔Competitive Strategy〕两层次〔Porter1987〕前者旨获取保持公司优势〔Corporate Advantage〕者旨获取保持竞争优势〔Competitive Advantage〕狭义竞争战略
战略理研究分两领域：战略容〔Strategy Content〕战略程〔Strategy Process〕前者旨揭示什素构成支撑企业战略优势结构学派资源学派分者旨描述企业战略形成实施程形成十学派需说明着研究深入学者发现良战略理程会形成定战略优势
价值链分析
价值链企业分解战略性相关许活动行业中企业价值链会定表示企业竞争优势里行业会存根价值链链条说明行业根价值实现程通分析行业价值链找出企业值切入点确立竞争优势
价值链列出总价值包括价值活动利润价值活动指企业事物质技术界限清楚项活动分两类根活动辅助活动根活动指涉产品物质创造销售转移售效劳类活动辅助活动指贯穿价值创造全程支持性活动
第六章SCP分析模型
SCP分析模型（StructureConductPerformance Model）
SCP模型概述
SCP（structureconductperformance结构行绩效）模型美国哈佛学产业济学权威贝恩（Bain）谢勒（Scherer）等建立该模型提供深入具体环节系统逻辑体系市场结构（Structure）市场行（Conduct）市场绩效（Performance）产业分析框架
SCP模型分析行业者企业收外表击时战略调整行变化
SCP模型特定行业结构企业行营绩效三角度分析外部击影响
外部击：指企业外部济环境政治技术文化变迁消费惯等素变化
行业结构：指外部种环境变化企业行业影响包括行业竞争变化产品需求变化细分市场变化营销模型变化等
企业行：指企业针外部击行业结构变化采取应措施包括企业方面相关业务单元整合业务扩张收缩营运方式转变理变革等系列变动
营绩效：指外部环境方面发生变化情况企业营利润产品钱市场份额等方面变化趋势
SCP模型分析框架
外部击（Shock）
技术突破
政府政策理改变
国
国际
口味生活方式转变
二行业结构（Structure）
（1） 需求济学
代产品获性
产品差异性
增长率
变更性周期性
（2） 供济学
生产商集中度
进口竞争
生产商差异性
固定变钱结构
产运
科技机遇
供曲线
进入退出壁垒
（3） 产业链济学
供商讨价力
顾客讨价力
信息市场失败
市场失败
三企业行（Conduct）
（1） 营销
定价
批量
广告促销
新产品研发
分销
（2） 产改变
扩张收缩
进入退出
收购合剥离
（3） 整合
前整合
合资企业
长期合
（4） 部效率
钱控制
物流
程开展
组织效
四营绩效（Performance）
（1） 财务
盈利性
价值创造
（2） 科技开展
（3）雇佣象
第七章 波特价值链分析模型
波特价值链分析模型（Michael Porter＇s Value Chain Model）
波特价值链分析模型简介
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出价值链分析法〔图〕企业外价值增加活动分根活动支持性活动根活动涉企业生产销售进料勤发货勤售效劳支持性活动涉事财务方案研究开发采购等根活动支持性活动构成企业价值链企业参价值活动中环节创造价值实际某特定价值活动真正创造价值真正创造价值营活动价值链战略环节企业保持竞争优势实际企业价值链某特定战略环节优势运价值链分析方法确定核心竞争力求企业密切关注组织资源状态求企业特关注培养价值链关键环节获重核心竞争力形成稳固企业行业竞争优势企业优势源价值活动涉市场范围调整源企业间协调合价值链带优化效益
价值链列示总价值包括价值活动利润价值活动企业事物质技术界限清楚项活动活动企业创造买方价值产品基石利润总价值事种价值活动总钱差
价值活动分两类：根活动支持性活动根活动涉产品物质创造销售转移买方售效劳种活动支持性活动辅助根活动通提供采购投入技术力资源种公司范围职支持根活动
设计产业竞争种根活动五种类型
进料勤：接收存储分配相关联种活动原材料搬运仓储库存控制车辆调度供商退货
生产作业：投入转化终产品形式相关种活动机械加工包装组装设备维护检测等
发货勤：集中存储产品发送买方关种活动产成品库存理原材料搬运送货车辆调度等
销售：提供买方购置产品方式引导进行购置相关种活动广告促销销售队伍渠道建设等
效劳：提供效劳增加保持产品价值关种活动安装维修培训零部件供等
产业涉种支持性活动分四种根类型
采购：指购置企业价值链种投入活动采购包括企业生产原料采购包括支持性活动相关购置行研发设备购置等
研究开发：项价值活动包含着技术成分技术诀窍程序工艺设备中表达出技术
力资源理：包括种涉类型员招聘雇佣培训开发报酬等种活动力资源理仅根支持性活动起辅助作支撑着整价值链
企业根底设施：企业根底设施支撑企业价值链条
企业价值链进行分析目分析公司运行环节提高客户价值降低生产钱意价值增加行关键问题：
（1） 否降低钱时维持价值〔收入〕变
（2） 否提高价值时保持钱变
（3） 否降低工序投入时保持钱收入变
（4） 更重企业否时实现123条
价值链框架链条根底材料终户分解独立工序理解钱行差异源通分析道工序系统钱收入价值业务部门获钱差异累计优势
图复印机生产企业价值链
价值链旦建立起会非常助准确分析价值链环节增加价值价值链应仅仅局限企业部着互联网应普竞争日益剧烈企业间组合价值链联盟趋势越越明显企业更加关心核心力建设开展开展整价值链中环节研发生产物流等环节 价值链咨询模型
价值链咨询模型波特根底进行改良价值链咨询模型企业营理分三层次：决策层理层运营层决策层企业营方资源配置进行决策理层包括财务理行政力资源信息效劳等职负责企业效率钱费进行控制企业运营层涵盖企业采购生产销售效劳诸环节层次应该表达层次增值性进行收入费核算控制
第八章 麦肯锡三层面理
麦肯锡三层面理〔Three aspect theories〕
麦肯锡三层面理简介
麦肯锡三层面理核心企业确保核心业务根底选择第二层面业务迅速开展第层面时未长远开展选择第三层面业务
三层面增长理认健康企业增长综合衡理企业三层面业务第层面守卫拓展核心业务第二层面建立涌现增长动力业务第三层面创造生命力未业务理正寻求增长中国企业带四启示突出核心业务营造业实施元化企业开展必须利图兼顾行业整体求竞争合作行中国企业应着力满足现国需求时通创新适超前塑造市场中国企业应学会景气中寻求开展机遇
增长三层面关素
第九章 部素评价矩阵
部素评价矩阵（Internal Factor Evaluation MatrixIFE矩阵）
IFE矩阵简介
部素评价矩阵〔Internal Factor Evaluation MatrixIFE矩阵〕种部素进行分析工具做法优势劣势两方面找出影响企业未开展关键素根素影响程度确定权数企业关键素效反响程度关键素进行评分算出企业总加权分数通IFE企业面优势劣势汇总刻划出企业全部引力
IFE矩阵五步骤建立：
（1） 列出局部析程中确定关键素采10~20部素包括优势弱点两方面首先列出优势然列出弱点具体采百分率拟数字
（2） 素权重数值范围00〔重〕10〔非常重〕权重标志着素企业产业中成败影响相关键素部优势弱点企业绩效较影响素应较高权重权重等10
（3） 素进行评分1分代表重弱点2分代表次弱点3分代表次优势4分代表重优势值注意优势评分必须43弱点评分必须12评分公司基准权重产业基准
（4） 素权重评分素加权分数
（5） 素加权分数相加企业总加权分数
IFE矩阵包含少素总加权分数范围低10高40均分25总加权分数低25企业部状况处弱势分数高25企业部状况处强势IFE矩阵应包含10~20关键素素数影响总加权分数范围权重总永远等1
表瑟克斯瑟克斯公司〔Civcuscivcus Enterprises〕进行部评价例子
瑟克斯瑟克斯公司IFE矩阵
部优势
权数
评分
加权分数
1美国赌场公司
005
4
020
2拉斯维加斯客房入住率达95
010
4
040
3活动现金流增加
005
3
015
4拥拉斯维加斯狭长带英里产
015
4
060
5强力理队伍
005
3
015
6员工素质较高
005
3
015
7数场餐厅
005
3
015
8长期方案
005
4
020
9热情客声誉
005
3
015
10财务率
005
3
015
部弱点
1绝数房产位拉斯维加斯
005
1
005
2缺乏样性营
005
2
010
3接家庭游客赌客
005
2
010
4位Lauyhling房产
010
1
010
5期合资营亏损
010
1
010
总计
100
275
值注意该公司优势规模房间入住率房产长期方案正4分说明公司弱点位置期合资营总加权分数275说明该公司总体部优势高均水
第十章 外部素评价矩阵
外部素评价矩阵（EFE矩阵）
简介
外部素评价矩阵〔External Factor Evaluation MatrixEFE矩阵〕外部素评价矩阵种外部环境进行分析工具做法时机威胁两方面找出影响企业未开展关键素根素影响程度确定权数企业关键素效反响程度关键素进行评分算出企业总加权分数通EFE企业面时机威胁汇总刻划出企业全部吸引力
EFE矩阵五步骤建立：
（1） 列出外局部析程中确认关键素
素总数1020间
素包括影响企业产业种时机威胁
首先列举时机然列举威胁
量具体时采百分率数字
（2） 赋予素权重
数值00（重）10（非常重）
权重反映该素企业产业中取成功影响相性
时机威胁更高权重威胁素特严重时高权重
确定权重方法：成功成功竞争者进行拟通集体讨达成识
素权重总必须等1
（3） 企业现行战略关键素效反响程度关键素进行评分
分值范围14
4代表反响3代表反响超均水2代表反响均水1代表反响差
评分反映企业现行战略效性公司基准
步骤2权重产业基准
（4） 素权重评分素加权分数
（5） 素加权分数相加企业总加权分数
EFE矩阵包含少素总加权分数范围低10高40均分25高25说明企业外部影响素做出反响EFE矩阵应包含10~20关键素素数影响总加权分数范围权重总永远等1
表吉林省民营图书行业开展进行外部评价例子
吉林省民营图书行业开展外部评价EFE矩阵
关键外部素（KEF）
权重
评分
加权分数
时机
1省政策环境
015
4
060
2省政府民营提供融资便利
015
4
060
3市场环境逐渐变
005
2
010
4民营书店断增
010
4
040
5新华书店规模应困难
005
3
015
6外资进入需时间
005
2
010
威胁
1区消费水样
015
3
045
2图书行业理体制完善
010
3
030
3政策引导拉动促进作明显
005
2
010
4代产品拟
005
1
005
5相关匮乏
005
3
015
6企业规模
005
2
010
总计
100
310
EFE矩阵总评分310高均水25说明吉林省民营图书行业现状够外部时机威胁做出反响通适方式利利时机避开利威胁
第十章 IE矩阵简介
IE矩阵〔InternalExternal Matrix部外部矩阵〕原GE公司提出素业务营组合矩阵根底开展起素业务营组合矩阵称市场吸引力 营实力矩阵〔GE矩阵〕营实力说明企业竞争力〔部素〕市场吸引力说明企业处行业开展状况开展趋势〔外部素〕
GE矩阵根底开展起IE矩阵部素外部素取代该矩阵中竞争力行业吸引力 图：
IE矩阵横坐标中IFE加权评分数10～199代表企业部劣势位20～299代表企业部中等位30～40代表企业部优势位相应坐标EFE加权分10～199代表企业面着较严重外部威胁20～299代表企业面中等外部威胁30～399代表企业较外部威胁利影响减少程度
IE矩阵分成具战略意义三区间第 IE矩阵角线第ⅢⅤⅦ格第二IE矩阵角线左方第ⅠⅡⅣ格第三IE矩阵角线右方第ⅥⅧⅨ格
落IE矩阵区间业务产品企业应采取战略：
（1） 落入Ⅰ Ⅱ Ⅳ象限业务应视增长型建立型〔grow and build〕业务应采取加强型战略〔市场渗透市场开发产品开发〕体化战略〔前体化体化横体化〕投资／扩展战略
（2） 落入Ⅲ Ⅴ Ⅶ象限业务适合采坚持保持型〔hold and maintain〕战略选择／盈利战略市场渗透产品开发战略等
（3） 落入Ⅵ Ⅷ Ⅸ象限业务应采取收获型剥离型〔harvest and divest）战略收获／放弃战略
IE矩阵详细说明
1该分析方法战略制定程中企业部外部环境分析结果分成高中低三等级组成九象限部外部矩阵
2部外部〔IE〕矩阵中坐标〔EFE〕企业外部环境包含时机威胁评价值企业外部环境作出反映程度EFE加权值越高说明企业越利外部利市场时机减少外部竞争威胁良影响企业外部环境方面处优势EFE加权值越低说明企业越面着严峻竞争威胁企业效利利市场时机消竞争威胁利影响企业外部环境方面处劣势
3IE矩阵中横坐标〔IFE〕企业部素综合分析出加权值反映企业部综合实力竞争力IFE加权值越高说明企业综合实力竞争力拟强企业部状况方面处强势IFE加权值越低说明企业综合实力竞争力拟低企业部状况方面处弱势
4IE矩阵九象限企业产品业务进行分类九象限分成具战略意义三区间样企业产品业务分成三种类型然根类型产品特点采取开展战略
5IE矩阵BCG矩阵相似方：矩阵方式企业产品业务进行分类分析思路部外部两方面企业产品业务进行评价种组合矩阵分析法分析企业正确业务组合战略确定企业项业务开展战略
6IE矩阵BCG矩阵区：然两矩阵部外部两方面进行分析IE矩阵综合角度分析部外部素IE矩阵BCG矩阵需更企业部外部信息两矩阵轴线BCG矩阵轴横轴分成两种情况形成四象限进行分析IE矩阵轴横轴分成高中低三种情况形成九象限分成三战略区间进行分析
第十二章 战略位行动评价矩阵
战略位行动评价矩阵（SPACE矩阵）
SPACE矩阵简介
战略位行动评价矩阵〔Strategic Position and Action Evaluation Matrix简称SPACE矩阵〕分析企业外部环境企业应该采战略组合
SPACE矩阵四象限分表示企业采取进取保守防御竞争四种战略模式矩阵两数轴分代表企业两部素——财务优势〔FS〕竞争优势〔CA〕两外部素——环境稳定性〔ES〕产业优势〔IS〕四素企业总体战略位重
建立SPACE矩阵步骤
1〕 选择构成财务优势〔FS〕竞争优势〔CA〕环境稳定性〔ES〕产业优势〔IS〕组变量
2〕 构成FSIS变量予+1〔差〕+6〔〕评分值构成ESCA轴变量1〔〕6〔差〕评分值
3〕 数轴变量评分值相加分数轴变量总数出FSCAISES均分数
4〕 FSCAISES均分数标数轴
5〕 X轴两分数相加结果标X轴Y轴两分数相加结果标Y轴标出XY数轴交叉点
6〕 SPACE矩阵原点XY 数值交叉点画条量条量表示企业采取战略类型
SPACE矩阵研究企业情况制定事实信息根企业类型SPACE矩阵轴线代表种变量投资收益财务杠杆率偿债力流动现金流动资金等
SPACE矩阵轴线代表种变量
部战略处理
外部战略处理
财务优势（FS）
——投资收益
——杠杆率
——偿债力
——流动资金
——退出市场方便性
——业务风险
环境稳定性（ES）
——技术变化
——通货膨胀
——需求变化性
——竞争产品价格范围
——市场进入壁垒
——竞争压力
——价格需求弹性
竞争优势（CA）
——市场份额
——产品质量
——产品生命周期
——户忠诚度
——竞争力利率
——专技术知识
——供商销商控制
产业优势（IS）
——增长潜力
——盈利力
——财务稳定性
——专技术知识
——资源利
——资密集性
——进入市场便利性
——生产效率生产力利率
量出现SPACE矩阵进取象限时说明该企业正处种绝佳位利部优势外部时机选择战略模式市场渗透市场开发产品开发体化前体化横体化混合式元化营等
量出现保守象限意味着企业应该固守根竞争优势分险保守型战略包括市场渗透市场开发产品开发集中元化营等
量出现防御象限时意味着企业应该集中精力克服部弱点回避外部威胁防御型战略包括紧缩剥离结业清算集中元化营等
量出现竞争象限时说明企业应该采取竞争性战略包括体化前体化市场渗透市场开发产品开发组建合资企业等
第十三章 战略矩阵
战略矩阵（Grand Strategy Matrix）
战略矩阵简介
战略矩阵〔Grand Strategy Matrix〕种常制定备选战略工具优点种企业战略位置战略矩阵四战略象限中加分析选择公司分部方式定位战略矩阵基两评价数值：横轴代表竞争位强弱轴代表市场增长程度位象限企业采取战略图例举适象限种战略选择中战略相吸引力分列象限中
位象限战略选择
位战略矩阵第象限公司处极佳战略位类公司继续集中营前市场〔市场渗透市场开发〕产品〔产品开发〕适战略第象限公司幅度偏离已建立竞争优势明智第象限公司拥剩资源时前横体化效战略第象限公司分偏重某单产品时集中化元营战略会降低狭窄产品线带风险第象限公司力利众领域中外部时机必时险进取
位第二象限公司需认真评价前参市场竞争方法产业正增长效进行竞争类公司需分析企业前竞争方法效企业应变革提高竞争力第二象限公司处高速增长产业加强型战略〔体化元化营战略相反〕通常首选战略然果企业缺乏独特生产力竞争优势横体化理想战略选择考虑战略次位业务剥离结业清算剥离公司提供收购企业买回股票需资金
位第三象限公司处产业增长缓慢相竞争力缺乏双重劣势确定产业正处永久性衰退前前提类公司必须着手实施收割战略首先应幅度减少钱投入外资源现业务领域逐渐转业务领域便剥离结业清算战略迅速撤离该产业
位第四象限公司产业增长缓慢处相利竞争位类公司力开展前景领域中进行元营第四象限公司具较现金流量资金需求限足够力资源实施集中元化混合式元化战略时类公司应原产业中求竞争手合作妥协横合进行合资营较选择
第十四章 定量战略方案矩阵
定量战略方案矩阵（Quantitative Strategic Planning MatrixQSPM矩阵）
定量战略方案矩阵简介
定量战略方案矩阵〔QSPM矩阵〕战略决策阶段重分析工具该分析工具够客观指出种战略正确QSPM利第阶段第二阶段分析结果进行战略评价QSPM分析原理样：第二阶段制定种战略分评分评分根战略否企业更充分利外部时机部优势量防止外部威胁减少部弱点四方面通专家组讨形式出分反映战略优程度说QSPM输入信息正第阶段素评价结果〔EFE矩阵IFE矩阵竞争态势矩阵分析出〕第二阶段备选战略〔SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵战略矩阵分析出〕QSPM结果反映战略优程度
然QSPM基事先确认外部部素客观评价备选战略工具然良直觉判断QSPM然必极重
QSPM矩阵格式表示QSPM顶部行包括SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵战略矩阵中出备选战略匹配工具通常会产生类似行战略需注意说匹配技术建议种战略QSPM中予评价战略分析者必须运良直觉行业丰富验剔明显行战略选择具吸引力战略列入QSPM矩阵QSPM左边列关键外部部素〔第阶段〕顶部行行备选战略〔第二阶段〕具体说QSPM左栏包括EFE矩阵IFE矩阵直接信息紧关键素列中标出素EFE矩阵IFE矩阵中权数QSPM矩阵中重概念战略优程度根战略外部部素利改良程度确定QSPM中包括备选战略数量战略组合数量均限分析结果非彼战略取舍张重性优程度排序战略清单
实例分析
图表示QSPM矩阵中两种备选战略：欧洲建立合资企业亚洲建立合资企业——正家商品公司考虑
建立QSPM六步骤：
（1） QSPM左栏列出公司关键外部时机威胁部优势弱点
信息直接EFEIFE矩阵中
QSPM中应少包括10外部10部关键素
（2） 外部部关键素赋予权重
权重应EFEIFE矩阵中相
权重第二栏中
（3） 考察匹配阶段矩阵确认企业考虑实施备选战略
战略置QSPM顶行
假设战略分互兼容假设干组
（4 ）确定吸引力分数（AS） Attractiveness Scores
数值表示组中战略相吸引力
AS确定法：次考察外部部关键素提出素否影响战略选择？〞
答复〞素战略进行拟
答复否〞该组战略吸引力分数
1没吸引力2吸引力3相吸引力4吸引力
（5） 计算吸引力总分（TAS） Total Attractiveness Scores
TAS等权重吸引力分数
吸引力总分越高战略吸引力越
（6） 计算吸引力总分（STAS）
吸引力总分加总
说明组供选择战略中种战略具吸引力
备选战略组中战略吸引力总分差说明战略相战略取性
QSPM优点局限性
QSPM优点相继时考察组战略例首先评价公司级战略分公司级战略功部门级战略QSPM中时评价战略战略组数量受限制
优点求战略家决策程中关外部部素结合起考虑通建立QSPM防止关键素适视偏重QSPM注意影响战略决策种重关系然建立QSPM程中需进行观性决策次决策终战略决策质量更佳QSPM适修改便型型营利非营利性组织实际应类型组织QSPM尤提高跨国公司战略决策水时考察关键性素战略已成功应型企业战略决策中
QSPM非没局限性首先总求直觉性判断验性假设权重优程度分数确实定观判断判断客观信息战略分析专家应相方法出结种差异验微妙直觉造成QSPM局限性结果科学性取决基信息匹配分析质量
第十五章 竞争态势矩阵
竞争态势矩阵（CPM矩阵）
竞争态势矩阵〔Competitive Profile MatrixCPM矩阵〕确认企业竞争手相该企业战略位竞争手特定优势弱点CPM矩阵EFE矩阵权重总加权分数涵义相编制矩阵方法样CPM矩阵中素包括外部部两方面问题评分表示优势弱点
CPMEFE间区：
CPM中关键素更笼统包括具体实际数集中部问题 CPM中素EFE中样划分时机威胁两类CPM中竞争公司评分总加权分数分析公司相应指标相拟拟分析提供重部战略信息
表简单CPM矩阵实例：
关键素
权重
分析公司
竞争手1
竞争手2
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
市场份额
02
3
06
2
04
2
04
价格竞争力
02
1
02
4
08
1
02
财务状况
04
2
08
1
04
4
16
产品质量
01
4
04
3
03
3
03
户忠诚度
01
3
03
3
03
3
03
总计
10
23
22
28
评分值涵义：1＝弱2＝次弱3＝次强4＝强
简化里仅包括五素实际矩阵中素少
实例中财务状况作重关键素
第十六章 麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡逻辑树分析法
逻辑树分析法简介
逻辑树称问题树演绎树分解树等
麦肯锡分析问题常工具逻辑树〞逻辑树问题子问题分层罗列高层开始逐步扩展
问题成树干然开始考虑问题相关问题者子务关想点问题〔树干〕加树枝〞标明树枝〞代表什问题树枝〞树枝〞类推找出问题相关联工程逻辑树帮助理清思路进行重复关思考
逻辑树保证解决问题程完整性工作细分利操作局部确定局部优先序明确责落实
逻辑树界定问题议题间纽带解决问题组建立种识
逻辑树分析法特点
逻辑树类型
第十七章 麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）
麦肯锡7S模型简介
二十世纪七八十年代美国饱受济景气失业苦恼时听够关日企业成功营艺术等种说法努力寻找着适合国企业开展振兴法宝Thomas J．Peters Robert H．Waterman两位斯坦福学理硕士长期效劳美国著名麦肯锡理参谋公司学者访问美国历史悠久优秀62家公司获利力成长速度准挑出43家杰出模范公司中包括IBM德州仪器惠普麦劳柯达杜邦等行业中翘楚企业进行深入调查商学院教授进行讨麦肯锡参谋公司研究中心设计企业组织七素〔简称7S模型〕研究框架总结成功企业特点写出追求卓越——美国企业成功秘诀书众美国企业重新找回失落信心
7S模型指出企业开展程中必须全面考虑方面情况包括结构（Structure）制度（Systems）风格（Style）员工（Staff）技（Skills）战略（Strategy）价值观（Shared Valueds）说企业仅具明确战略深思熟虑行动方案远远够企业会战略执行程中失误战略中素
模型中战略结构制度认企业成功硬件〞风格员技价值观认企业成功营软件〞麦肯锡7S模型提醒世界国理软件硬件样重两位学者指出公司长期忽略性非理性固执直觉喜欢非正式组织等实加理公司成败息息相关绝忽略
硬件素分析
战略（Strategy）
企业根外环境取资源情况求企业生存长期稳定开展企业开展目标达目标途径手段总体谋划企业营思想集中表达系列战略决策结果时制定企业规划方案根底企业战略理理世纪5O年代6O年代兴旺国家企业营者社会济技术产品市场竞争推动总结营理实践验根底建立起1947年美国企业制定开展战略2O％197o年已达1OO日济新闻社1967年进行专门调查63家予口答日公司中99％战略规划美国进行项调查90％企业家认企业营程中占时间重困难制订战略规划见战略已成企业取成功重素企业营已进入战略制胜〞时代
结构（Structure）
战略需健全组织结构保证实施组织结构企业组织意义组织机制赖生存根底企业组织构成形式企业目标协员职位相互关系信息等组织素效排列组合方式企业目标务分解职位职位综合部门众部门组成垂直权利系统水分工协作系统机整体组织结构战略实施效劳战略需组织结构应组织结构必须战略相协调通电气公司2O世纪 5O年代末期执行简单事业部制时企业已开始事规模营战略6O年代该公司销售额幅度提高行政理造成种营失控影响利润增长7O年代初企业重新设计组织结构采战略营单位结构行政理滞问题解决妥善控制种营利润相应提高出企业组织结构定适应实施企业战略需企业战略贯彻实施组织保证外两位学者研究中发现简单明美国成功企业组织特点企业中层理员尤少常常见百理员公司营百亿美元事业
制度（Systems）
企业开展战略实施需完善制度作保证实际项制度企业精神战略思想具体表达战略实施程中应制定战略思想相致制度体系防止制度配套协调更防止背离战略制度出现具创新精神3M公司创新制度3M参加新产品创新事业开发工作公司里职位薪酬然会着产品成绩改变开始生产线工程师果产品入市场提升产品工程师果产品年销售额达五百万美元时成产品线理种制度极激发员工创新积极性促进企业开展
二软件素分析
风格（Style）
两位学者发现杰出企业呈现出中央集权方分权宽严济理风格生产部门产品开发部门极端方面固执遵守着项流传久远价值观
价值观（Shared Values）
战略企业开展指导思想企业员工领会种思想指导实际行动战略成功实施战略研究停留企业高层理者战略研究员层次应该执行战略员够解企业整战略意图企业成员价值观念具导约束凝聚鼓励辐射作激发全体员工热情统企业成员意志欲齐心协力实现企业战略目标努力需企业准备战略实施时通种手段进行宣传企业成员够理解掌握指导行动日济理方面重验注重沟通领导层执行层思想领导层制定战略够利迅速付诸实施
员（Staff）
战略实施需充分力准备时战略实施成败确系适合员实施实践证明力准备战略实施关键IBM重原尊重花时间执行原坚信员工职位产生效源泉企业做组织设计时应注意配备符合战略思想需员工队伍培训分配适工作加强宣传教育企业层次员树立起企业战略相适应思想观念工作作风麦劳员工十分礼貌提供微笑效劳IBM销售工程师技术水高帮助顾客解决技术难题迪斯尼员工生活态度十分乐观顾客带欢乐力配备培训项庞复杂艰巨组织工作
技（Skills）
执行公司战略时需员工掌握定技赖严格系统培训松幸助认严格训练成优秀譬运动场驰骋健显身手惊体质技术空长期生理精神严格训练结果果接受训练非常天赋资质发挥
企业开展程中全面考虑企业整体情况软硬两方面7素够沟通协调情况企业获成功
第十八章 麦肯锡七步分析法
七步分析法〞麦肯锡公司根做量案例总结出套商业机遇分析方法种实际运中新创公司成熟公司重思维工作方法
第步：确定新创公司市场里
里搞清楚市场什市场中价值链端确定市场里拟谁竞争机遇里
第二步：分析影响市场种素
知道市场定位分析该市场抑制驱动素意识影响市场环境素什素抑制素驱动外找出素长期素短期果抑制素长期考虑市场否做考虑抑制素强弱
第三步：找出市场需求点
市场种素进行分析容易找出该市场需求点里市场进行分析市场客户进行分类解类客户增长趋势中国房屋消费市场增长快房屋消费市场增长慢段价位房屋市场增长快段价位房屋市场增长慢做出分析阶层买价位驱动素里需求分析中弄清楚解客户关键购置素客户买件东西时关心头三件事情头五件事情什
第四步：做市场供分析
少市场提供效劳整价值链中企业提供效劳位置合作伙伴竞争手奶制品市场中养奶牛做奶产品做奶制品分销公司做奶制品分销前两游企业合作伙伴仅结合市场需求分析找出供伙伴供市场中优劣势
第五步：找出新创空间机遇
供商复盖市场中块里找出商机新创公司必需做块样分析处关键购置素增长极快情况供商满足新创业模式正补充填补空白创业时机点创业公司公司样适公司成功退出适新创公司讲点集中火力攻克点吸引风险投资商点
第六步创业模式细分
知道市场中需什关键购置素什市场竞争中优劣势找出新创公司竞争需具备优势什根做成优势需条件设计商业模式新创公司讲第步先市场占住需量合作伙伴着公司开展知识产权会越越价值链会越越长
第七步：风险投资决策
七点做商业时机分析公司运第七点针VC（风险投资商）VC投资增值力什时候投投少结合VC身财务力公司背景历VC投光钱需考虑方面素
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第章 波士顿矩阵 2
第二章 GE矩阵 6
第三章 SWOT分析模型 12
高级SWOT分析法 15
第四章 波特五力分析模型 17
第七章 波特价值链分析模型 27
第八章 麦肯锡三层面理 30
第九章 部素评价矩阵 32
第十章 外部素评价矩阵 34
第十二章 战略位行动评价矩阵 38
第十三章 战略矩阵 40
第十四章 定量战略方案矩阵 41
第十五章 竞争态势矩阵 44
第十六章 麦肯锡逻辑树分析法 45
第十七章 麦肯锡7S模型 46
第十八章 麦肯锡七步分析法 49
第章 波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix）
波士顿矩阵称市场增长率相市场份额矩阵波士顿咨询集团法四象限分析法产品系列结构理法等
模型介绍
制定公司层战略流行方法BCG矩阵该方法波士顿咨询集团（Boston Consulting Group BCG）世纪70年代初开发BCG矩阵组织战略事业单位〔SBUs〕标种2维矩阵图显示出SBUs提供高额潜收益SBUs组织资源漏斗BCG矩阵创造者波士顿公司创立者布鲁斯认公司假设取成功必须拥增长率市场分额相产品组合组合构成取决现金流量衡〞BCG实质通业务优化组合实现企业现金流量衡
BCG矩阵区分出4种业务组合
〔1〕问题型业务〔Question Marks指高增长低市场份额〕
处领域中投机性产品带较风险产品利润率高占市场份额公司新业务开展问题业务公司必须建立工厂增加设备员便迅速开展市场超竞争手意味着量资金投入问题〞非常贴切描述公司类业务态度时公司必须慎重答复否继续投资开展该业务？〞问题符合企业开展长远目标企业具资源优势够增强企业核心竞争力业务肯定答复肯定答复问题型业务适合采战略框架中提增长战略目扩SBUs市场份额甚惜放弃期收入达目标问题型开展成明星型业务市场份额必须较增长否认答复问题型业务适合采收缩战略
选择问题型业务BCG矩阵制定战略重中重难点关企业未开展增长战略中种业务增长方案确定优先次序BCG提供种简单方法通图权衡选择ROI相高然需投入资源占宽度太方案
〔2〕明星型业务〔stars指高增长高市场份额〕
领域中产品处快速增长市场中占支配位市场份额许会许会产生正现金流量取决新工厂设备产品开发投资需量明星型业务问题型业务继续投资开展起视高速成长市场中领导者成公司未现金牛业务意味着明星业务定企业带源源断现金流市场高速成长企业必须继续投资保持市场步增长击退竞争手企业果没明星业务失希群星闪烁会闪花企业高层理者眼睛导致做出错误决策时必须具备识行星恒星力企业限资源投入够开展成现金牛恒星样明星型业务开展成现金牛业务适合采增长战略
〔3〕现金牛业务〔Cash cows指低增长高市场份额〕
处领域中产品产生量现金未增长前景限成熟市场中领导者企业现金源市场已成熟企业必量投资扩展市场规模时作市场中领导者该业务享规模济高边际利润优势企业带量现金流企业现金牛业务支付帐款支持三种需量现金业务现金牛业务适合采战略框架中提稳定战略目保持SBUs市场份额
〔4〕瘦狗型业务〔Dogs指低增长低市场份额〕
剩领域中产品产生量现金需投入量现金产品没希改良绩效般情况类业务常常微利甚亏损瘦狗型业务存原更感情素然直微利营象养年狗样恋恋舍忍放弃实瘦狗型业务通常占资源资金理部门时间等数时候偿失瘦狗型业务适合采战略框架中提收缩战略目出售清算业务便资源转移更利领域
Why BCG Matrix？BCG矩阵精髓战略规划资预算紧密结合起复杂企业行两重衡量指标分四种类型四相简单分析应复杂战略问题该矩阵帮助种营公司确定产品宜投资宜操产品获取利润宜业务组合中剔产品业务组合达正确营成效
模型重假设
早没提出BCG矩阵前1966年波士顿咨询公司通实证研究获重发现——验曲线验曲线根结：
l 验曲线学分工投资规模综合效应构成〞积累验翻番增值钱 会降约2030〞
l 验曲线质种现金流量模式〞规模学分工函数规模代表验曲线中学分工成份
企业某项业务市场份额越高表达项业务验曲线效应越高企业越钱优势相应获利力越强波士顿公司验果企业某项业务市场份额竞争者该项业务市场份额两倍企业项业务具较竞争者2030钱优势BCG选取市场份额作重评价指标原
BCG认市场份额导致利润实钱领先战略 〞BCG直认规模优势重BCG解释市场份额公司仅获更收入实现更高单位运营利润优势更高价格〔边际利润〕广告分销更低单位支出
模型分析
〔1〕评价项业务前景BCG市场增长率〞指标表示开展前景步数企业营分析系统中提取
〔2〕评价项业务竞争位BCG相市场份额〞指标表示竞争力步需做市场调查相准确数计算公式单位收益竞争手收益
〔3〕说明项业务BCG矩阵图位置具体方法业务二维坐标坐标点圆心画圆圈圆圈表示企业项业务销售额
步公司诊断业务组合否健康失衡业务组合太狗类问题类业务太少明星类金牛类业务例三项问题业务全部投资开展选择中项两项集中投资开展现金牛业务说明财务状况脆弱两项瘦狗业务沉重负担
〔4〕确定坐标市场增长率〞标准线市场增长率〞划分高低两区域
拟科学方法两种：
A 该行业市场均增长率作界分点
B 种产品市场增长率（加权）均值作界分点
需说明高市场增长定义销售额少达10年增长率〔扣通货膨胀素〕
〔5〕确定横坐标相市场份额〞标准线相市场份额〞划分高低两区域
BCG布鲁斯认界分值应取2认两竞争者间21市场份额似均衡点均衡点竞争者增加减少市场份额显切实际偿失通观察出验性结〞年篇文章中布鲁斯说更明确：明星市场份额必须仅次竞争者两倍否外表业绩种假象〞布鲁斯观点市场份额2竞争位稳定企业回收现金否位难保实际业务市场市场领先者市场份额竞争者2倍情况极少见面市场增长率标准线确定样评分等级宽泛会造成两项项业务位象限中位矩阵中间区域难确定种战略划分标准线时候量占更资料审慎分析数字范围运中根实际情况进行修改仅仅注意业务BCG矩阵图中现位置注意着时间推移历史移动轨迹项业务应该回忆年前年甚更前时候处里参考标准线确实定
种拟简单方法高市场份额意味着该项业务行业领导者市场份额 需说明企业市场领导者时里竞争手〞行业排行老二企业
BCG矩阵局限性
科尔尼咨询公司BCG矩阵局限性评价仅仅假设公司业务开展部融资没考虑外部融资举债等方式筹措资金BCG矩阵考虑中
方面BCG矩阵假设业务独立许公司业务紧密联系起方果金牛类业务瘦狗类业务互补业务组合果放弃瘦狗类业务金牛类业务会受影响
实文章BCG矩阵做评价里列举局部：关卖出瘦狗〞业务前提瘦狗业务单元卖出面全行业亏损时候谁会接手BCG矩阵利润极化方式市场占率利润率关系非常固定BCG矩阵重视综效实行BCG矩阵方式时进行SBU〔策略事业部〕重组遭许组织阻力没告诉厂商找新投资时机……
克服BCG矩阵缺点科尔尼王成老师追求客户份额客户做奉献两文中提出客户份额取代市场份额效解决BCG矩阵方法中业务联系起考虑问题例营酒店公园活期存款定期存款信贷抵押等业务关系业务属客户时候具相关性许方法果通统计行业厂商销售量统计客户数似般市场调查难做
市场占率波特著作分析日企业时已说规模形成竞争优势充分条件差异化BCG矩阵背假设钱领先战略〞企业项业务准备采〔正实施〕钱领先战略时考虑采BCG矩阵果企业准备某业务采差异化战略采BCG矩阵规模确实降低定钱成熟市场运作环境中成立国物流营销模式兴旺成熟情况 做物流营销模式创新生产降低更钱
第二章 GE矩阵
麦肯锡矩阵GE矩阵（Mckinsey MatrixGE Matrix）
GE矩阵法称九盒矩阵法行业吸引力矩阵
模型介绍
说GE矩阵定结合BCG矩阵起拟讨GE矩阵说克服BCG矩阵缺点开发出根假设局限性BCG矩阵相改善更指标衡量两维度
针波士顿矩阵存问题美国通电气公司〔GE〕70年代开发新投资组合分析方法——GE矩阵相信听GE元化事果非数数二SBUs脱离GE航母GE矩阵GE矩阵相BCG矩阵GE矩阵提供产业吸引力业务实力间类似拟象BCG矩阵市场增长率衡量吸引力相市场份额衡量实力单指标GE矩阵数量更素衡量两变量轴指标反响产业吸引力横轴指标反响企业竞争位时增加中间等级GE矩阵素通增减某素改变重点容易GE矩阵适应理具体意某产业特殊性求
模型分析
GE矩阵根事业单位市场实力市场吸引力事业单位进行评估表述公司事业单位组合判断强项弱点需产业吸引力业务实力作广义灵活定义时GE矩阵根底进行战略规划市场吸引力业务身实力两维度评估现业务〔事业单位〕维度分三级分成九格表示两维度级组合两维度根情况确定评价指标
绘制GE矩阵需找出外部〔行业吸引力〕部〔企业竞争力〕素然素加权出衡量部素市场吸引力外部素标准然开始搜集资料前仔细选择意义战略事业单位十分重
（1） 定义素选择评估业务〔产品〕实力市场吸引力需重素GE部分称部素外部素面列出常考虑素〔需根公司情况作出增减〕确定素方法采取头脑风暴法名义组法等关键遗漏重素微缺乏道素纳分析中
（2） 估测部素外部素影响外部素开始览张表〔组理〕根素吸引力评分假设素竞争手影响相似影响做总体评估假设素竞争者影响拟业务影响重竞争手影响里采取五级评分标准〔1毫吸引力2没吸引力3中性影响4吸引力5极吸引力〕然5级标准部素进行类似评定〔1极度竞争劣势2竞争劣势3竞争手持4竞争优势5极度竞争优势〕局部应该选择总体强竞争手做象
具体方法：
确定外部影响素确定权重 根产业状况企业状况定出产业吸引力素企业竞争力素级数〔五级〕 权重级数出素加权数汇总整产业吸引力加权值
面分折线图表格两种形式表示
（3） 外部素部素重性进行估测出衡量实力吸引力简易标准里定性定量两种方法选择
定性方法：审阅讨外部素第二步中分数根底强中弱三等级评定该战略事业单位实力产业吸引力
定量方法：外部素分列分进行加权素加权系数总1然第二步中分权重系数分相加评估战略事业单位实力吸引力方面分〔介15间1代表产业吸引力低业务实力弱5代表产业吸引力高业务实力强〕
（4） 该战略事业单位标GE矩阵矩阵坐标轴产业吸引力横轴业务实力条轴两条线数轴划三局部样坐标成网格图两坐标轴刻度高中低15根理战略利益关注战略事业单位竞争手做样分析外图标出组业务组合中位市场产业战略事业单位时圆表示企业单位图中圆面积相应单位销售规模成正阴影扇形面积代表市场份额样GE矩阵提供更信息
（5） 矩阵进行诠释通战略事业单位矩阵位置分析公司选择相应战略举措外面文章结简单句典话高位优先开展中位谨慎开展低位捞〞果图进行分析：
绿色区域：采取增长开展战略应优先分配资源黄色区域：采取维持选择开展战略保护规模调整开展方 红色区域：采取停止转移撤退战略
般拟具体战略图：
模型应举例
GE矩阵预测SBUs业务组合产业吸引力业务实力素评估中考虑未某时间素重程度影响建立预测矩阵出GE矩阵拟全面战略事业单位业务组合进行规划分析针企业实际产业特性具广泛应价值
途1：产品选择
面燃机企业GE矩阵分析
途2：关键素优化分析
关键素优化分析分析素行业竞争重性企业拥程度通素根两维指标矩阵中定位企业直观分析出企业关键素拥程度企业应核心力构建行业关键成功素企业资源投入应拥程度高身重性高素中转移出转投目前拥程度低行业竞争成功意义重素中
GE矩阵BCG矩阵拟
GE矩阵BCG矩阵三方面表现更成熟：
1 市场行业吸引力〔MarketIndustry Attractiveness〕代市场成长〔Market Growth〕吸纳进作评价维度 市场吸引力较市场成长率显然包含更考量素
2 竞争实力〔Competitive Strength〕代市场份额〔Market Share〕作外维度事业单元竞争位进行评估分析 样竞争实力较市场份额包含更考量素
3 外GE矩阵9象限BCG矩阵4象限 GE矩阵结构更复杂分析更准确
影响竞争实力市场吸引力部素外部素
影响市场吸引力典型性外部素
影响战略事业单元竞争实力典型性部素
市场规模〔Market Size〕
市场成长率〔Market Growth Rate〕
市场收益率〔Market Profitability〕
定价趋势〔Pricing Trends〕
竞争强度〔Competitive IntensityRivalry〕
行业投资风险〔Overall Risk of Returns in the Industry〕
进入障碍〔Entry Barriers〕
产品效劳差异化时机〔Opportunity to Differentiate Products and Services〕
产品效劳需求变动性〔Demand Variability〕
市场分割〔Segmentation〕
市场分销渠道结构〔Distribution Structure〕
技术开展〔Technology Development〕
事业单元身资产实力〔Strength of Assets and Competencies〕
品牌市场相力量〔Relative BrandMarketing Strength〕
市场份额〔Market Share〕
市场份额成长性〔Market Share Growth〕
顾客忠诚度〔Customer Loyalty〕
相钱结构〔Relative Cost PositionCost Structure Compared with Competitors〕
相利润率〔Relative Porfit MarginsProfit Margins Compared with Competitors〕
分销渠道结构产品生产力〔Distribution Strength and Production Capacity〕
技术研发创新活动记录〔Record of Technological or Other Innovation〕
产品效劳质量〔Quality〕
融资力〔Access to Financial and Other Investment Resources〕
理力〔Management Strength
GE矩阵局限
· 种素进行评估现实程度
· 指标聚合拟困难
· 核心竞争力〔Core Competences〕未提
· 没考虑战略事业单元间相互作关系
第三章 SWOT分析模型
SWOT分析模型（SWOT Analysis）
SWOT分析模型简介
现战略规划报告里SWOT分析算众周知工具样SWOTMckinsey咨询公司SWOT分析代表分析企业优势〔strength〕劣势〔weakness〕时机〔opportunity〕威胁〔threats〕SWOT分析实际企业外部条件方面容进行综合概括进分析组织优劣势面时机威胁种方法
Why SWOT？通分析帮助企业资源行动Focus强项时机方
模型含义介绍
优劣势分析着眼企业身实力竞争手拟时机威胁分析注意力放外部环境变化企业影响分析时应部素〔优劣势〕集中起然外部力量素进行评估
（1） 时机威胁分析〔OT〕
着济社会科技等诸方面迅速开展特世界济全球化体化程加快全球信息网络建立消费需求样化企业处环境更开放动乱种变化企业产生深刻影响正环境分析成种日益重企业职
环境开展趋势分两类：类表示环境威胁类表示环境时机环境威胁指环境中种利开展趋势形成挑战果采取果断战略行种利趋势导致公司竞争位受削弱环境时机公司行富吸引力领域领域中该公司拥竞争优势
环境分析角度方种简明扼方法PEST分析外种拟常见方法波特五力分析
（2） 优势劣势分析〔SW〕
识环境中吸引力时机回事拥时机中成功必需竞争力回事企业定期检查优势劣势通企业营理检核表〞方式进行企业企业外咨询机构利格式检查企业营销财务制造组织力素特强稍强中等稍弱特弱划分等级
两企业处市场者说力顾客群体提供产品效劳时果中企业更高赢利率赢利潜力认企业外企业更具竞争优势换句话说谓竞争优势指企业超越竞争手力种力助实现企业目标——赢利值注意：竞争优势定完全表达较高赢利率时企业更希增加市场份额者奖励理员雇员
竞争优势指消费者眼中企业产品竞争手优越东西产品线宽度产品质量性适性风格形象效劳时态度热情等然竞争优势实际指企业竞争手较强综合优势明确企业究竟方面具优势更意义样扬长避短者实击虚
企业整体竞争优势源广泛性做优劣势分析时必须整价值链环节企业竞争手做详细产品否新颖制造工艺否复杂销售渠道否畅通价格否具竞争性等果企业某方面方面优势正该行业企业应具备关键成功素该企业综合竞争优势许强需指出衡量企业产品否具竞争优势站现潜户角度站企业角度
企业维持竞争优势程中必须深刻认识身资源力采取适措施企业旦某方面具竞争优势势必会吸引竞争手注意般说企业段时期努力建立起某种竞争优势然处维持种竞争优势态势竞争手开始逐渐做出反响果竞争手直接进攻企业优势采取更力策略会种优势受削弱
影响企业竞争优势持续时间三关键素：
1 建立种优势长时间
2 够获优势？
3 竞争手做出力反响需长时间？
果企业分析清楚三素会明确建立维持竞争优势中位
显然公司应纠正劣势优势加利问题公司应研究究竟应局限已拥优势时机中获取开展优势找更时机时企业开展慢非部门缺乏优势协调配合例家电子公司工程师轻视销售员视懂技术工程师〞推销员瞧起效劳部门员视会做生意推销员〞评估部部门工作关系作项部审计工作非常重
波土顿咨询公司提出获胜公司取公司部优势企业仅仅抓住公司核心力公司必须某根程序新产品开发原材料采购订单销售引导客户订单现金实现顾客问题解决时间等等程序创造价值需部部门协工作然部门拥核心力理优势力开发挑战
SWOT分析步骤
（1） 确认前战略什？
（2） 确认企业外部环境变化〔波特五力者PEST〕
（3） 根企业资源组合情况确认企业关键力关键限制
（4） 通矩阵类似方式分评价
识出优势分成两组分时候两原根底：行业中潜时机关潜威胁关样方法劣势分成两组组时机关组威胁关
（5）结果SWOT分析图定位
者SWOT分析表刚刚优势劣势时机威胁分填入表格
（6） 战略分析
举科尔尼SWOT分析出战略例子
SWOT模型局限性
战略模型样SWOT模型麦肯锡提出久带时代局限性前企业拟关注钱质量现企业更强调组织流程例前电动字机印表机取代该转型？应该做印表机机电关产品？SWOT分析电动字机厂商优势机电开展印表机显拟时机结果印表机开展死惨剃须刀生产开展成功时机成长策略力成长策略SWOT没考虑企业改变现状动性企业通寻找新资源创造企业需优势达法达成战略目标
高级SWOT分析法
高级SWOT分析法（POWER SWOT分析法）
什需运高级SWOT分析法？
SWOT分析法通分析优势劣势时机威胁监测公司市场营销方法逐步领会SWOT分析法时候会发现许局限性高级SWOT分析法会弥补局限
运SWOT分析法程中学会碰问题适应性太场合运SWOT分析法必须具适应性然会导致反常现象产生根底SWOT分析法产生问题更高级POWER SWOT分析法解决POWER〔Personal〕验〔Experience〕规〔Order〕重〔Weighting〕重视细节〔Emphasize detail〕〔Rank and prioritize〕首字母缩写谓高级SWOT分析法
高级SWOT分析法容
P＝验〔Personal experience〕
作市场营销理运SWOT分析法呢？非验技巧知识态度信念结合起洞察力觉会SWOT分析法产生影响
O＝规－优势劣势时机威胁
市场营销理常会时机优势劣势威胁序搞混优势劣质外时机威胁间分界线难鉴定举例子说全球气温变暖气温变化会错环境保护义作种威胁非潜时机
W＝重〔Weighting〕
通常会SWOT分析法包含种素进行拟素肯定会素更具争议性需素进行拟区分出轻重缓急采百分方法方威胁A＝10威胁B＝70威胁C＝20％〔总威胁100％〕
E＝重视细节〔Emphasize detail〕
SWOT分析法通常会忽略细节推理判断想寻找分析列表里面单词已方说时机列表里会技术〞单词技术〞单词身告诉读者东西完整说法：
技术够市场营销员通移动设备更购置点〔point of purchase〕公司带独特竞争优势〞
极帮决定正确评价拟种素
R＝Rank and prioritize
旦细节添加素评价便够进入步骤SWOT分析法战略意义例开始选择
够营销策略产生重影响素高低词序进行排列然优先考虑排名前素方说时机C60时机A＝ 25时机B10营销方案首先着眼时机C然时机A时机B企业市场导性应时机显重接优势机遇间寻找切合点消前优势时机间隔膜尝试威胁转化成时机进步转化成优势针点Gap分析法〔Gap analysis〕会显示出重性方说里想做什？策略分析法〔Strategies〕会帮助抹两者间差异
第四章 波特五力分析模型
波特五力分析模型（Michael Porter＇s Five Forces Model）
波特五力分析模型称波特竞争力模型
简介
五力分析模型迈克尔·波特（Michael Porter）80年代初提出企业战略制定产生全球性深远影响竞争战略分析效分析客户竞争环境五力分： 供商讨价价力购置者讨价价力潜竞争者进入力代品代力行业竞争者现竞争力
二详解
五种力量模型量素聚集简便模型中分析行业根竞争态势五种力量模型确定竞争五种源供商购置者讨价价力潜进入者威胁代品威胁点目前行业公司间竞争种行战略提出首先应该包括确认评价五种力量力量特性重性行业公司变化图示：
1．供商讨价价力
供方通提高投入素价格降低单位价值质量力影响行业中现企业盈利力产品竞争力供方力量强弱取决提供买什投入素供方提供投入素价值构成买产品总钱较例买产品生产程非常重者严重影响买产品质量时供方买潜讨价价力量增强般说满足条件供方集团会具拟强讨价价力量：
供方行业具拟稳固市场位受市场剧烈竞争困挠企业控制产品买致单买成供方重客户
供方企业产品具定特色致买难转换转换钱太高者难找供方企业产品相竞争代品
供方够方便实行前联合体化买难进行联合体化
2．购置者讨价价力
购置者通压价求提供较高产品效劳质量力影响行业中现企业盈利力般说满足条件购置者具较强讨价价力量：
购置者总数较少购置者购置量较占卖方销售量例
卖方行业量相说规模较企业组成
购置者购置根种标准化产品时卖购置产品济完全行
购置者力实现体化卖前体化
3．新进入者威胁
新进入者行业带新生产力新资源时希已现企业瓜分完毕市场中赢席会现企业发生原材料市场份额竞争终导致行业中现企业盈利水降低严重话危企业生存竞争性进入威胁严重程度取决两方面素进入新领域障碍预期现企业进入者反响情况
进入障碍包括规模济产品差异资需转换钱销售渠道开拓政府行政策〔国家综合衡统建设石化企业〕受规模支配钱劣势（商业秘密产供销关系学验曲线效应等）然资源〔冶金业矿产拥〕理环境〔造船厂建海滨城市〕等方面中障碍难助复制仿造方式突破预期现企业进入者反响情况采取报复行动性取决关厂商财力情况报复记录固定资产规模行业增长速度等总新企业进入行业性取决进入者观估计进入带潜利益需花费代价承风险三者相情况
4．代品威胁
两处行业中企业会生产产品互代品间产生相互竞争行种源代品竞争会种形式影响行业中现企业竞争战略首先现企业产品售价获利潜力提高存着户方便接受代品受限制第二代品生产者侵入现企业必须提高产品质量者通降低钱降低售价者产品具特色否销量利润增长目标受挫第三源代品生产者竞争强度受产品买转换钱影响总代品价格越低质量越户转换钱越低产生竞争压力强种代品生产者竞争压力强度具体通考察代品销售增长率代品厂家生产力盈利扩张情况加描述
5．行业现竞争者竞争
局部行业中企业相互间利益紧密联系起作企业整体战略局部企业竞争战略目标企业获相竞争手优势实施中必然会产生突抗现象突抗构成现企业间竞争现企业间竞争常常表现价格广告产品介绍售效劳等方面竞争强度许素关
般说出现述情况意味着行业中现企业间竞争加剧：行业进入障碍较低势均力敌竞争手较竞争参者范围广泛市场趋成熟产品需求增长缓慢竞争者企图采降价等手段促销竞争者提供相产品效劳户转换钱低战略行动果取成功收入相观行业外部实力强公司接收行业中实力薄弱企业发起进攻性行动结果刚接收企业成市场竞争者退出障碍较高退出竞争继续参竞争代价更高里退出障碍受济战略感情社会政治关系等方面考虑影响具体包括：资产专性退出固定费战略相互牵制情绪难接受政府社会种限制等
行业中企业少必须应付种力量构成威胁客户必面行业中竞争者举动非认正面交锋必益处例求市场份额否客户通设置进入壁垒包括差异化转换钱保护 客户确定优势劣势时（参见SWOT分析）客户必须进行定位便势利导预料环境素变化损害产品生命周期行业增长速度等等然保护做准备效企业举动做出反响
根面五种竞争力量讨企业采取身营竞争力量隔绝开努力身利益需出发影响行业竞争规先占领利市场位发起进攻性竞争行动等手段付五种竞争力量增强市场位竞争实力
三图例显示波特五力模型般战略关系
四波特五力分析模型缺陷
实际关五力分析模型实践运直存许争目前较致法：该模型更种理思考工具非实际操作战略工具
该模型理建立三假定根底：
1制定战略者解整行业信息显然现实中难做
2行业间竞争关系没合作关系现实中企业间存种合作关系定死活竞争关系
3行业规模固定通夺取手份额占更资源市场现实中企业间通吃掉手手做行业蛋糕获取更资源市场时市场通断开发创新增容量
波特竞争力模型效实践操作现实中存三项假设会操作者束手策头绪万千
波特竞争力模型意义五种竞争力量抗争中蕴含着三类成功战略思想家熟知：总钱领先战略差异化战略专化战略
第五章 企业战略咨询中行业成功关键素分析
成功关键素〔ksfs〕常听谈咨询公司理解
企业战略咨询划分两根阶段：
第阶段确定企业处行业成功关键素
第二阶段企业处行业背景调查研究根底进行企业产品市场战略分析
企业属行业确实定
企业战略咨询前提诊断工作第阶段目通诊断活动企业营活动纳入企业处行业范围深入解企业处行业情况
阶段咨询员必须够答复问题：
1企业处行业什
2企业处行业产品生产工艺什
3企业处行业历史前倾影响开展障碍限制什
4企业处行业济技术指示性数什表达方法什
5企业处行业角色谁角色营战略什
6般情况企业处行业结构特开展逻辑什行业企业生存开展关键素什 企业生产种样市场销售种样产品解判断企业产品市场处种工业行业中正确划分企业营活动范围述根底企业处某种具独特开展规律逻辑方区国家国际工业行业中非常重 企业非常清楚产品市场处行业企业进行战略研究时准确行业分类十分困难咨询员说错误分类战略诊断走歧途方化肥工业生产销售塑料编织袋企业底应划种行业划塑料编织袋工业塑料工业包装工业抑化肥工业显然企业定化肥工业定包装工业结果完全必然会影响战略研究分析 企业产品市场处行业确实定企业开展战略割例先确定企业战略目标化肥工业包装工业决定究竟化肥工业进行研究包装工业进行研究 企业般销售产品终者（消费者）划分属行业逻辑述例子中企业活动应属化肥工业咨询员应着重研究化肥行业现实开展状况必卷入纷杂包装工业
产品工艺调查研究
1企业处行业产品具体解 咨询员进行工业行业总体战略咨询时必须首先解关行业产品构成拥企业特竞争手生产品类型应予特注意 产品解必须具体清楚解关产品情况时必直接通商业部门市场进行调查调查制定某种产品明细表简标明种产品技术特征间区然根产品特点进行初步分类更解产品技术演进程产品变化进行简历史分析必
2企业处行业生产工艺解 企业时种生产程序存咨询员应该分画出生产程序示意图根产品工艺特点拟优缺点生产工艺设备配置状况进行深入解十分必
外方面情况调查解重： （1）行业特殊语（必时编写术语表） （2）行业进行产品工艺技术鉴定方法 （3）行业专利权购置高技术开展组织技术转测试机构高校技术合作等 解行业生产工艺开展史
述信息资料获取渠道广泛诸竞争手研究机构专门报刊百科全书专业著作专业展览专业会议行业专家提供专业情况等等 行业开展史调查研究 深入解行业特征构成行业企业性质咨询员行业开展史进行调查研究项重工作容行业开展般需复杂演变程行业危机行业结构变化行业开展目前状况关联通历史研究发现某令惊异理解现象方某国家进入立足某行业企业屡遭失败法国摩托车行业机床行业便 咨询员应该特注意结合国家政治济法律社会文化环境总体演变研究够解释材料供工艺生产贸易科研诸领域中异常现象结构变化造成危机原
取述信息手段老进行采访般说迅捷效方法
咨询员获取行业开展史关信息应写出研究报告报告必须简明强调通行业开展史研究应汲取教训 行业中角色研究 角色里指国际国家区方某行业中起关键作物企业组根研究范围解研究角色咨询活动中缺少工作 例行业竞争手解研究属类工作通行业竞争手研究出项研究工作步骤
1行业竞争手名单 第步行业竞争手规模影响列知名单名单咨询者厂家够社会提供产品量初步认识
2行业中企业情况表 第二步摸清行业中企业情况列表应包含容：
（1）企业名称
（2）企业属工厂关机构理位置址
（3）企业年营业额致市场占率
（4）企业产品产量产品种类
（5）企业职工数
（6）企业利润
3企业分类 第三步数众行业企业分类
分类标准般宜企业规模职工数（惯标准分类） 正确分类标准应：产品性质工艺性质营成果市场范围市场占率等
例中国现200线电半导体装配企业中70属线电制造行业协会余没进入该行业组织70协会成员企业中12家企业企业规模令满意济标准必标准70企业重新分类：
（1）产品性质（系列划分）
（2）市场范围：国国际城市乡村
（3）理位置：南方北方
（4）增长速度
（5）技术工艺
（6）利润
（7）专业化程度
4类企业中企业情况战略 述标准划分类企业中应该找出获高增长速度正确利润行业中起关键作企业般说企业实现利润水作相关联 分析者应该量详细说明企业行业中作战略应明通常情况盈利企业必然某特殊原够环境相适应时企业产品质量非价格高般企业实现企业断增长获较利润种情况应该找出素促成企业种反常成功通素分析找行业成功某关键素做第四步工作
5参观企业 应参观行业中控制市场企业项教益活动中获丰富验 行业关键数表达方法 握行业关键数表达方法进行工业行业总体战略咨询项益工作
通常咨询员握三方面行业关键数表达方法
1关消费情况数
（1）国际国区方市场消费状况
（2）述市场10～15年消费变化找出阶段周期运动
（3）行业产品生命曲线：处产品生命周期阶段
2关产量数
（1）全国区方生产产量
（2）生产产量区间流通变化情况
（3）生产力变化
3关进出口产品数 着世界济开展国家间交流开展日益频繁异常迅猛方造船业活动中心已开始欧洲中东亚洲转移相适应市场开展趋势越越明显市场世界掌握行业进出口产品数解种市场变化十分必 行业结构逻辑研究 研究行业结构逻辑咨询中困难工作求咨询员方面具丰富验方面掌握效分析方法 里说行业逻辑指行业中企业营活动发生作规律规律反映该行业活动特点生存开展效获更利润总说明企业成功条件 企业综合诊断中行业结构逻辑研究必须短时间完成 分析象复杂性咨询员熟练掌握分析方法十分必具体分析方法参书现代企业战略理局部
行业成功关键素
咨询员解企业处行业特点目找出事实决定企业开展生存获利关键素方面行业独特逻辑行业成功时机限制威胁完全相方中国产品价格局部国家规定（特重产品）企业说构成竞争真正关键素产品形象销售渠道时成企业成败关键素 握企业成功关键素两问题需研究
1行业开展前景研究
（1）行业结构发生变化
（2）供求关系变化企业处行业产生时机威胁
（3）行业中角色否改变战略 总咨询员研究企业处行业否发生具影响意义变化
2市场规律企业优势研究 企业成功首先取决应市场规律力次企业部理效率企业运气 幸运企业者视造成功市场济环境原分注重企业部观素作咨询员认真研究企业优势市场规律深入分析企业优势市场规律吻合程度十分必结战略首先做应该做事先事情做
结构—行—业绩模型〔SCP〕
战略理门成熟学科目前尚未形成统研究范式表达方便提出战略理研究框架：业绩—容—程模型〔PerformanceContentProcess Model简称PCP模型〕
PCP模型中业绩企业战略理出发点终宿战略理研究着眼点企业战略分公司战略〔Corporate Strategy〕业务战略〔Competitive Strategy〕两层次〔Porter1987〕前者旨获取保持公司优势〔Corporate Advantage〕者旨获取保持竞争优势〔Competitive Advantage〕狭义竞争战略
战略理研究分两领域：战略容〔Strategy Content〕战略程〔Strategy Process〕前者旨揭示什素构成支撑企业战略优势结构学派资源学派分者旨描述企业战略形成实施程形成十学派需说明着研究深入学者发现良战略理程会形成定战略优势
价值链分析
价值链企业分解战略性相关许活动行业中企业价值链会定表示企业竞争优势里行业会存根价值链链条说明行业根价值实现程通分析行业价值链找出企业值切入点确立竞争优势
价值链列出总价值包括价值活动利润价值活动指企业事物质技术界限清楚项活动分两类根活动辅助活动根活动指涉产品物质创造销售转移售效劳类活动辅助活动指贯穿价值创造全程支持性活动
第六章SCP分析模型
SCP分析模型（StructureConductPerformance Model）
SCP模型概述
SCP（structureconductperformance结构行绩效）模型美国哈佛学产业济学权威贝恩（Bain）谢勒（Scherer）等建立该模型提供深入具体环节系统逻辑体系市场结构（Structure）市场行（Conduct）市场绩效（Performance）产业分析框架
SCP模型分析行业者企业收外表击时战略调整行变化
SCP模型特定行业结构企业行营绩效三角度分析外部击影响
外部击：指企业外部济环境政治技术文化变迁消费惯等素变化
行业结构：指外部种环境变化企业行业影响包括行业竞争变化产品需求变化细分市场变化营销模型变化等
企业行：指企业针外部击行业结构变化采取应措施包括企业方面相关业务单元整合业务扩张收缩营运方式转变理变革等系列变动
营绩效：指外部环境方面发生变化情况企业营利润产品钱市场份额等方面变化趋势
SCP模型分析框架
外部击（Shock）
技术突破
政府政策理改变
国
国际
口味生活方式转变
二行业结构（Structure）
（1） 需求济学
代产品获性
产品差异性
增长率
变更性周期性
（2） 供济学
生产商集中度
进口竞争
生产商差异性
固定变钱结构
产运
科技机遇
供曲线
进入退出壁垒
（3） 产业链济学
供商讨价力
顾客讨价力
信息市场失败
市场失败
三企业行（Conduct）
（1） 营销
定价
批量
广告促销
新产品研发
分销
（2） 产改变
扩张收缩
进入退出
收购合剥离
（3） 整合
前整合
合资企业
长期合
（4） 部效率
钱控制
物流
程开展
组织效
四营绩效（Performance）
（1） 财务
盈利性
价值创造
（2） 科技开展
（3）雇佣象
第七章 波特价值链分析模型
波特价值链分析模型（Michael Porter＇s Value Chain Model）
波特价值链分析模型简介
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出价值链分析法〔图〕企业外价值增加活动分根活动支持性活动根活动涉企业生产销售进料勤发货勤售效劳支持性活动涉事财务方案研究开发采购等根活动支持性活动构成企业价值链企业参价值活动中环节创造价值实际某特定价值活动真正创造价值真正创造价值营活动价值链战略环节企业保持竞争优势实际企业价值链某特定战略环节优势运价值链分析方法确定核心竞争力求企业密切关注组织资源状态求企业特关注培养价值链关键环节获重核心竞争力形成稳固企业行业竞争优势企业优势源价值活动涉市场范围调整源企业间协调合价值链带优化效益
价值链列示总价值包括价值活动利润价值活动企业事物质技术界限清楚项活动活动企业创造买方价值产品基石利润总价值事种价值活动总钱差
价值活动分两类：根活动支持性活动根活动涉产品物质创造销售转移买方售效劳种活动支持性活动辅助根活动通提供采购投入技术力资源种公司范围职支持根活动
设计产业竞争种根活动五种类型
进料勤：接收存储分配相关联种活动原材料搬运仓储库存控制车辆调度供商退货
生产作业：投入转化终产品形式相关种活动机械加工包装组装设备维护检测等
发货勤：集中存储产品发送买方关种活动产成品库存理原材料搬运送货车辆调度等
销售：提供买方购置产品方式引导进行购置相关种活动广告促销销售队伍渠道建设等
效劳：提供效劳增加保持产品价值关种活动安装维修培训零部件供等
产业涉种支持性活动分四种根类型
采购：指购置企业价值链种投入活动采购包括企业生产原料采购包括支持性活动相关购置行研发设备购置等
研究开发：项价值活动包含着技术成分技术诀窍程序工艺设备中表达出技术
力资源理：包括种涉类型员招聘雇佣培训开发报酬等种活动力资源理仅根支持性活动起辅助作支撑着整价值链
企业根底设施：企业根底设施支撑企业价值链条
企业价值链进行分析目分析公司运行环节提高客户价值降低生产钱意价值增加行关键问题：
（1） 否降低钱时维持价值〔收入〕变
（2） 否提高价值时保持钱变
（3） 否降低工序投入时保持钱收入变
（4） 更重企业否时实现123条
价值链框架链条根底材料终户分解独立工序理解钱行差异源通分析道工序系统钱收入价值业务部门获钱差异累计优势
图复印机生产企业价值链
价值链旦建立起会非常助准确分析价值链环节增加价值价值链应仅仅局限企业部着互联网应普竞争日益剧烈企业间组合价值链联盟趋势越越明显企业更加关心核心力建设开展开展整价值链中环节研发生产物流等环节 价值链咨询模型
价值链咨询模型波特根底进行改良价值链咨询模型企业营理分三层次：决策层理层运营层决策层企业营方资源配置进行决策理层包括财务理行政力资源信息效劳等职负责企业效率钱费进行控制企业运营层涵盖企业采购生产销售效劳诸环节层次应该表达层次增值性进行收入费核算控制
第八章 麦肯锡三层面理
麦肯锡三层面理〔Three aspect theories〕
麦肯锡三层面理简介
麦肯锡三层面理核心企业确保核心业务根底选择第二层面业务迅速开展第层面时未长远开展选择第三层面业务
三层面增长理认健康企业增长综合衡理企业三层面业务第层面守卫拓展核心业务第二层面建立涌现增长动力业务第三层面创造生命力未业务理正寻求增长中国企业带四启示突出核心业务营造业实施元化企业开展必须利图兼顾行业整体求竞争合作行中国企业应着力满足现国需求时通创新适超前塑造市场中国企业应学会景气中寻求开展机遇
增长三层面关素
第九章 部素评价矩阵
部素评价矩阵（Internal Factor Evaluation MatrixIFE矩阵）
IFE矩阵简介
部素评价矩阵〔Internal Factor Evaluation MatrixIFE矩阵〕种部素进行分析工具做法优势劣势两方面找出影响企业未开展关键素根素影响程度确定权数企业关键素效反响程度关键素进行评分算出企业总加权分数通IFE企业面优势劣势汇总刻划出企业全部引力
IFE矩阵五步骤建立：
（1） 列出局部析程中确定关键素采10~20部素包括优势弱点两方面首先列出优势然列出弱点具体采百分率拟数字
（2） 素权重数值范围00〔重〕10〔非常重〕权重标志着素企业产业中成败影响相关键素部优势弱点企业绩效较影响素应较高权重权重等10
（3） 素进行评分1分代表重弱点2分代表次弱点3分代表次优势4分代表重优势值注意优势评分必须43弱点评分必须12评分公司基准权重产业基准
（4） 素权重评分素加权分数
（5） 素加权分数相加企业总加权分数
IFE矩阵包含少素总加权分数范围低10高40均分25总加权分数低25企业部状况处弱势分数高25企业部状况处强势IFE矩阵应包含10~20关键素素数影响总加权分数范围权重总永远等1
表瑟克斯瑟克斯公司〔Civcuscivcus Enterprises〕进行部评价例子
瑟克斯瑟克斯公司IFE矩阵
部优势
权数
评分
加权分数
1美国赌场公司
005
4
020
2拉斯维加斯客房入住率达95
010
4
040
3活动现金流增加
005
3
015
4拥拉斯维加斯狭长带英里产
015
4
060
5强力理队伍
005
3
015
6员工素质较高
005
3
015
7数场餐厅
005
3
015
8长期方案
005
4
020
9热情客声誉
005
3
015
10财务率
005
3
015
部弱点
1绝数房产位拉斯维加斯
005
1
005
2缺乏样性营
005
2
010
3接家庭游客赌客
005
2
010
4位Lauyhling房产
010
1
010
5期合资营亏损
010
1
010
总计
100
275
值注意该公司优势规模房间入住率房产长期方案正4分说明公司弱点位置期合资营总加权分数275说明该公司总体部优势高均水
第十章 外部素评价矩阵
外部素评价矩阵（EFE矩阵）
简介
外部素评价矩阵〔External Factor Evaluation MatrixEFE矩阵〕外部素评价矩阵种外部环境进行分析工具做法时机威胁两方面找出影响企业未开展关键素根素影响程度确定权数企业关键素效反响程度关键素进行评分算出企业总加权分数通EFE企业面时机威胁汇总刻划出企业全部吸引力
EFE矩阵五步骤建立：
（1） 列出外局部析程中确认关键素
素总数1020间
素包括影响企业产业种时机威胁
首先列举时机然列举威胁
量具体时采百分率数字
（2） 赋予素权重
数值00（重）10（非常重）
权重反映该素企业产业中取成功影响相性
时机威胁更高权重威胁素特严重时高权重
确定权重方法：成功成功竞争者进行拟通集体讨达成识
素权重总必须等1
（3） 企业现行战略关键素效反响程度关键素进行评分
分值范围14
4代表反响3代表反响超均水2代表反响均水1代表反响差
评分反映企业现行战略效性公司基准
步骤2权重产业基准
（4） 素权重评分素加权分数
（5） 素加权分数相加企业总加权分数
EFE矩阵包含少素总加权分数范围低10高40均分25高25说明企业外部影响素做出反响EFE矩阵应包含10~20关键素素数影响总加权分数范围权重总永远等1
表吉林省民营图书行业开展进行外部评价例子
吉林省民营图书行业开展外部评价EFE矩阵
关键外部素（KEF）
权重
评分
加权分数
时机
1省政策环境
015
4
060
2省政府民营提供融资便利
015
4
060
3市场环境逐渐变
005
2
010
4民营书店断增
010
4
040
5新华书店规模应困难
005
3
015
6外资进入需时间
005
2
010
威胁
1区消费水样
015
3
045
2图书行业理体制完善
010
3
030
3政策引导拉动促进作明显
005
2
010
4代产品拟
005
1
005
5相关匮乏
005
3
015
6企业规模
005
2
010
总计
100
310
EFE矩阵总评分310高均水25说明吉林省民营图书行业现状够外部时机威胁做出反响通适方式利利时机避开利威胁
第十章 IE矩阵简介
IE矩阵〔InternalExternal Matrix部外部矩阵〕原GE公司提出素业务营组合矩阵根底开展起素业务营组合矩阵称市场吸引力 营实力矩阵〔GE矩阵〕营实力说明企业竞争力〔部素〕市场吸引力说明企业处行业开展状况开展趋势〔外部素〕
GE矩阵根底开展起IE矩阵部素外部素取代该矩阵中竞争力行业吸引力 图：
IE矩阵横坐标中IFE加权评分数10～199代表企业部劣势位20～299代表企业部中等位30～40代表企业部优势位相应坐标EFE加权分10～199代表企业面着较严重外部威胁20～299代表企业面中等外部威胁30～399代表企业较外部威胁利影响减少程度
IE矩阵分成具战略意义三区间第 IE矩阵角线第ⅢⅤⅦ格第二IE矩阵角线左方第ⅠⅡⅣ格第三IE矩阵角线右方第ⅥⅧⅨ格
落IE矩阵区间业务产品企业应采取战略：
（1） 落入Ⅰ Ⅱ Ⅳ象限业务应视增长型建立型〔grow and build〕业务应采取加强型战略〔市场渗透市场开发产品开发〕体化战略〔前体化体化横体化〕投资／扩展战略
（2） 落入Ⅲ Ⅴ Ⅶ象限业务适合采坚持保持型〔hold and maintain〕战略选择／盈利战略市场渗透产品开发战略等
（3） 落入Ⅵ Ⅷ Ⅸ象限业务应采取收获型剥离型〔harvest and divest）战略收获／放弃战略
IE矩阵详细说明
1该分析方法战略制定程中企业部外部环境分析结果分成高中低三等级组成九象限部外部矩阵
2部外部〔IE〕矩阵中坐标〔EFE〕企业外部环境包含时机威胁评价值企业外部环境作出反映程度EFE加权值越高说明企业越利外部利市场时机减少外部竞争威胁良影响企业外部环境方面处优势EFE加权值越低说明企业越面着严峻竞争威胁企业效利利市场时机消竞争威胁利影响企业外部环境方面处劣势
3IE矩阵中横坐标〔IFE〕企业部素综合分析出加权值反映企业部综合实力竞争力IFE加权值越高说明企业综合实力竞争力拟强企业部状况方面处强势IFE加权值越低说明企业综合实力竞争力拟低企业部状况方面处弱势
4IE矩阵九象限企业产品业务进行分类九象限分成具战略意义三区间样企业产品业务分成三种类型然根类型产品特点采取开展战略
5IE矩阵BCG矩阵相似方：矩阵方式企业产品业务进行分类分析思路部外部两方面企业产品业务进行评价种组合矩阵分析法分析企业正确业务组合战略确定企业项业务开展战略
6IE矩阵BCG矩阵区：然两矩阵部外部两方面进行分析IE矩阵综合角度分析部外部素IE矩阵BCG矩阵需更企业部外部信息两矩阵轴线BCG矩阵轴横轴分成两种情况形成四象限进行分析IE矩阵轴横轴分成高中低三种情况形成九象限分成三战略区间进行分析
第十二章 战略位行动评价矩阵
战略位行动评价矩阵（SPACE矩阵）
SPACE矩阵简介
战略位行动评价矩阵〔Strategic Position and Action Evaluation Matrix简称SPACE矩阵〕分析企业外部环境企业应该采战略组合
SPACE矩阵四象限分表示企业采取进取保守防御竞争四种战略模式矩阵两数轴分代表企业两部素——财务优势〔FS〕竞争优势〔CA〕两外部素——环境稳定性〔ES〕产业优势〔IS〕四素企业总体战略位重
建立SPACE矩阵步骤
1〕 选择构成财务优势〔FS〕竞争优势〔CA〕环境稳定性〔ES〕产业优势〔IS〕组变量
2〕 构成FSIS变量予+1〔差〕+6〔〕评分值构成ESCA轴变量1〔〕6〔差〕评分值
3〕 数轴变量评分值相加分数轴变量总数出FSCAISES均分数
4〕 FSCAISES均分数标数轴
5〕 X轴两分数相加结果标X轴Y轴两分数相加结果标Y轴标出XY数轴交叉点
6〕 SPACE矩阵原点XY 数值交叉点画条量条量表示企业采取战略类型
SPACE矩阵研究企业情况制定事实信息根企业类型SPACE矩阵轴线代表种变量投资收益财务杠杆率偿债力流动现金流动资金等
SPACE矩阵轴线代表种变量
部战略处理
外部战略处理
财务优势（FS）
——投资收益
——杠杆率
——偿债力
——流动资金
——退出市场方便性
——业务风险
环境稳定性（ES）
——技术变化
——通货膨胀
——需求变化性
——竞争产品价格范围
——市场进入壁垒
——竞争压力
——价格需求弹性
竞争优势（CA）
——市场份额
——产品质量
——产品生命周期
——户忠诚度
——竞争力利率
——专技术知识
——供商销商控制
产业优势（IS）
——增长潜力
——盈利力
——财务稳定性
——专技术知识
——资源利
——资密集性
——进入市场便利性
——生产效率生产力利率
量出现SPACE矩阵进取象限时说明该企业正处种绝佳位利部优势外部时机选择战略模式市场渗透市场开发产品开发体化前体化横体化混合式元化营等
量出现保守象限意味着企业应该固守根竞争优势分险保守型战略包括市场渗透市场开发产品开发集中元化营等
量出现防御象限时意味着企业应该集中精力克服部弱点回避外部威胁防御型战略包括紧缩剥离结业清算集中元化营等
量出现竞争象限时说明企业应该采取竞争性战略包括体化前体化市场渗透市场开发产品开发组建合资企业等
第十三章 战略矩阵
战略矩阵（Grand Strategy Matrix）
战略矩阵简介
战略矩阵〔Grand Strategy Matrix〕种常制定备选战略工具优点种企业战略位置战略矩阵四战略象限中加分析选择公司分部方式定位战略矩阵基两评价数值：横轴代表竞争位强弱轴代表市场增长程度位象限企业采取战略图例举适象限种战略选择中战略相吸引力分列象限中
位象限战略选择
位战略矩阵第象限公司处极佳战略位类公司继续集中营前市场〔市场渗透市场开发〕产品〔产品开发〕适战略第象限公司幅度偏离已建立竞争优势明智第象限公司拥剩资源时前横体化效战略第象限公司分偏重某单产品时集中化元营战略会降低狭窄产品线带风险第象限公司力利众领域中外部时机必时险进取
位第二象限公司需认真评价前参市场竞争方法产业正增长效进行竞争类公司需分析企业前竞争方法效企业应变革提高竞争力第二象限公司处高速增长产业加强型战略〔体化元化营战略相反〕通常首选战略然果企业缺乏独特生产力竞争优势横体化理想战略选择考虑战略次位业务剥离结业清算剥离公司提供收购企业买回股票需资金
位第三象限公司处产业增长缓慢相竞争力缺乏双重劣势确定产业正处永久性衰退前前提类公司必须着手实施收割战略首先应幅度减少钱投入外资源现业务领域逐渐转业务领域便剥离结业清算战略迅速撤离该产业
位第四象限公司产业增长缓慢处相利竞争位类公司力开展前景领域中进行元营第四象限公司具较现金流量资金需求限足够力资源实施集中元化混合式元化战略时类公司应原产业中求竞争手合作妥协横合进行合资营较选择
第十四章 定量战略方案矩阵
定量战略方案矩阵（Quantitative Strategic Planning MatrixQSPM矩阵）
定量战略方案矩阵简介
定量战略方案矩阵〔QSPM矩阵〕战略决策阶段重分析工具该分析工具够客观指出种战略正确QSPM利第阶段第二阶段分析结果进行战略评价QSPM分析原理样：第二阶段制定种战略分评分评分根战略否企业更充分利外部时机部优势量防止外部威胁减少部弱点四方面通专家组讨形式出分反映战略优程度说QSPM输入信息正第阶段素评价结果〔EFE矩阵IFE矩阵竞争态势矩阵分析出〕第二阶段备选战略〔SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵战略矩阵分析出〕QSPM结果反映战略优程度
然QSPM基事先确认外部部素客观评价备选战略工具然良直觉判断QSPM然必极重
QSPM矩阵格式表示QSPM顶部行包括SWOT矩阵SPACE矩阵BCG矩阵IE矩阵战略矩阵中出备选战略匹配工具通常会产生类似行战略需注意说匹配技术建议种战略QSPM中予评价战略分析者必须运良直觉行业丰富验剔明显行战略选择具吸引力战略列入QSPM矩阵QSPM左边列关键外部部素〔第阶段〕顶部行行备选战略〔第二阶段〕具体说QSPM左栏包括EFE矩阵IFE矩阵直接信息紧关键素列中标出素EFE矩阵IFE矩阵中权数QSPM矩阵中重概念战略优程度根战略外部部素利改良程度确定QSPM中包括备选战略数量战略组合数量均限分析结果非彼战略取舍张重性优程度排序战略清单
实例分析
图表示QSPM矩阵中两种备选战略：欧洲建立合资企业亚洲建立合资企业——正家商品公司考虑
建立QSPM六步骤：
（1） QSPM左栏列出公司关键外部时机威胁部优势弱点
信息直接EFEIFE矩阵中
QSPM中应少包括10外部10部关键素
（2） 外部部关键素赋予权重
权重应EFEIFE矩阵中相
权重第二栏中
（3） 考察匹配阶段矩阵确认企业考虑实施备选战略
战略置QSPM顶行
假设战略分互兼容假设干组
（4 ）确定吸引力分数（AS） Attractiveness Scores
数值表示组中战略相吸引力
AS确定法：次考察外部部关键素提出素否影响战略选择？〞
答复〞素战略进行拟
答复否〞该组战略吸引力分数
1没吸引力2吸引力3相吸引力4吸引力
（5） 计算吸引力总分（TAS） Total Attractiveness Scores
TAS等权重吸引力分数
吸引力总分越高战略吸引力越
（6） 计算吸引力总分（STAS）
吸引力总分加总
说明组供选择战略中种战略具吸引力
备选战略组中战略吸引力总分差说明战略相战略取性
QSPM优点局限性
QSPM优点相继时考察组战略例首先评价公司级战略分公司级战略功部门级战略QSPM中时评价战略战略组数量受限制
优点求战略家决策程中关外部部素结合起考虑通建立QSPM防止关键素适视偏重QSPM注意影响战略决策种重关系然建立QSPM程中需进行观性决策次决策终战略决策质量更佳QSPM适修改便型型营利非营利性组织实际应类型组织QSPM尤提高跨国公司战略决策水时考察关键性素战略已成功应型企业战略决策中
QSPM非没局限性首先总求直觉性判断验性假设权重优程度分数确实定观判断判断客观信息战略分析专家应相方法出结种差异验微妙直觉造成QSPM局限性结果科学性取决基信息匹配分析质量
第十五章 竞争态势矩阵
竞争态势矩阵（CPM矩阵）
竞争态势矩阵〔Competitive Profile MatrixCPM矩阵〕确认企业竞争手相该企业战略位竞争手特定优势弱点CPM矩阵EFE矩阵权重总加权分数涵义相编制矩阵方法样CPM矩阵中素包括外部部两方面问题评分表示优势弱点
CPMEFE间区：
CPM中关键素更笼统包括具体实际数集中部问题 CPM中素EFE中样划分时机威胁两类CPM中竞争公司评分总加权分数分析公司相应指标相拟拟分析提供重部战略信息
表简单CPM矩阵实例：
关键素
权重
分析公司
竞争手1
竞争手2
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
市场份额
02
3
06
2
04
2
04
价格竞争力
02
1
02
4
08
1
02
财务状况
04
2
08
1
04
4
16
产品质量
01
4
04
3
03
3
03
户忠诚度
01
3
03
3
03
3
03
总计
10
23
22
28
评分值涵义：1＝弱2＝次弱3＝次强4＝强
简化里仅包括五素实际矩阵中素少
实例中财务状况作重关键素
第十六章 麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡逻辑树分析法
逻辑树分析法简介
逻辑树称问题树演绎树分解树等
麦肯锡分析问题常工具逻辑树〞逻辑树问题子问题分层罗列高层开始逐步扩展
问题成树干然开始考虑问题相关问题者子务关想点问题〔树干〕加树枝〞标明树枝〞代表什问题树枝〞树枝〞类推找出问题相关联工程逻辑树帮助理清思路进行重复关思考
逻辑树保证解决问题程完整性工作细分利操作局部确定局部优先序明确责落实
逻辑树界定问题议题间纽带解决问题组建立种识
逻辑树分析法特点
逻辑树类型
第十七章 麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）
麦肯锡7S模型简介
二十世纪七八十年代美国饱受济景气失业苦恼时听够关日企业成功营艺术等种说法努力寻找着适合国企业开展振兴法宝Thomas J．Peters Robert H．Waterman两位斯坦福学理硕士长期效劳美国著名麦肯锡理参谋公司学者访问美国历史悠久优秀62家公司获利力成长速度准挑出43家杰出模范公司中包括IBM德州仪器惠普麦劳柯达杜邦等行业中翘楚企业进行深入调查商学院教授进行讨麦肯锡参谋公司研究中心设计企业组织七素〔简称7S模型〕研究框架总结成功企业特点写出追求卓越——美国企业成功秘诀书众美国企业重新找回失落信心
7S模型指出企业开展程中必须全面考虑方面情况包括结构（Structure）制度（Systems）风格（Style）员工（Staff）技（Skills）战略（Strategy）价值观（Shared Valueds）说企业仅具明确战略深思熟虑行动方案远远够企业会战略执行程中失误战略中素
模型中战略结构制度认企业成功硬件〞风格员技价值观认企业成功营软件〞麦肯锡7S模型提醒世界国理软件硬件样重两位学者指出公司长期忽略性非理性固执直觉喜欢非正式组织等实加理公司成败息息相关绝忽略
硬件素分析
战略（Strategy）
企业根外环境取资源情况求企业生存长期稳定开展企业开展目标达目标途径手段总体谋划企业营思想集中表达系列战略决策结果时制定企业规划方案根底企业战略理理世纪5O年代6O年代兴旺国家企业营者社会济技术产品市场竞争推动总结营理实践验根底建立起1947年美国企业制定开展战略2O％197o年已达1OO日济新闻社1967年进行专门调查63家予口答日公司中99％战略规划美国进行项调查90％企业家认企业营程中占时间重困难制订战略规划见战略已成企业取成功重素企业营已进入战略制胜〞时代
结构（Structure）
战略需健全组织结构保证实施组织结构企业组织意义组织机制赖生存根底企业组织构成形式企业目标协员职位相互关系信息等组织素效排列组合方式企业目标务分解职位职位综合部门众部门组成垂直权利系统水分工协作系统机整体组织结构战略实施效劳战略需组织结构应组织结构必须战略相协调通电气公司2O世纪 5O年代末期执行简单事业部制时企业已开始事规模营战略6O年代该公司销售额幅度提高行政理造成种营失控影响利润增长7O年代初企业重新设计组织结构采战略营单位结构行政理滞问题解决妥善控制种营利润相应提高出企业组织结构定适应实施企业战略需企业战略贯彻实施组织保证外两位学者研究中发现简单明美国成功企业组织特点企业中层理员尤少常常见百理员公司营百亿美元事业
制度（Systems）
企业开展战略实施需完善制度作保证实际项制度企业精神战略思想具体表达战略实施程中应制定战略思想相致制度体系防止制度配套协调更防止背离战略制度出现具创新精神3M公司创新制度3M参加新产品创新事业开发工作公司里职位薪酬然会着产品成绩改变开始生产线工程师果产品入市场提升产品工程师果产品年销售额达五百万美元时成产品线理种制度极激发员工创新积极性促进企业开展
二软件素分析
风格（Style）
两位学者发现杰出企业呈现出中央集权方分权宽严济理风格生产部门产品开发部门极端方面固执遵守着项流传久远价值观
价值观（Shared Values）
战略企业开展指导思想企业员工领会种思想指导实际行动战略成功实施战略研究停留企业高层理者战略研究员层次应该执行战略员够解企业整战略意图企业成员价值观念具导约束凝聚鼓励辐射作激发全体员工热情统企业成员意志欲齐心协力实现企业战略目标努力需企业准备战略实施时通种手段进行宣传企业成员够理解掌握指导行动日济理方面重验注重沟通领导层执行层思想领导层制定战略够利迅速付诸实施
员（Staff）
战略实施需充分力准备时战略实施成败确系适合员实施实践证明力准备战略实施关键IBM重原尊重花时间执行原坚信员工职位产生效源泉企业做组织设计时应注意配备符合战略思想需员工队伍培训分配适工作加强宣传教育企业层次员树立起企业战略相适应思想观念工作作风麦劳员工十分礼貌提供微笑效劳IBM销售工程师技术水高帮助顾客解决技术难题迪斯尼员工生活态度十分乐观顾客带欢乐力配备培训项庞复杂艰巨组织工作
技（Skills）
执行公司战略时需员工掌握定技赖严格系统培训松幸助认严格训练成优秀譬运动场驰骋健显身手惊体质技术空长期生理精神严格训练结果果接受训练非常天赋资质发挥
企业开展程中全面考虑企业整体情况软硬两方面7素够沟通协调情况企业获成功
第十八章 麦肯锡七步分析法
七步分析法〞麦肯锡公司根做量案例总结出套商业机遇分析方法种实际运中新创公司成熟公司重思维工作方法
第步：确定新创公司市场里
里搞清楚市场什市场中价值链端确定市场里拟谁竞争机遇里
第二步：分析影响市场种素
知道市场定位分析该市场抑制驱动素意识影响市场环境素什素抑制素驱动外找出素长期素短期果抑制素长期考虑市场否做考虑抑制素强弱
第三步：找出市场需求点
市场种素进行分析容易找出该市场需求点里市场进行分析市场客户进行分类解类客户增长趋势中国房屋消费市场增长快房屋消费市场增长慢段价位房屋市场增长快段价位房屋市场增长慢做出分析阶层买价位驱动素里需求分析中弄清楚解客户关键购置素客户买件东西时关心头三件事情头五件事情什
第四步：做市场供分析
少市场提供效劳整价值链中企业提供效劳位置合作伙伴竞争手奶制品市场中养奶牛做奶产品做奶制品分销公司做奶制品分销前两游企业合作伙伴仅结合市场需求分析找出供伙伴供市场中优劣势
第五步：找出新创空间机遇
供商复盖市场中块里找出商机新创公司必需做块样分析处关键购置素增长极快情况供商满足新创业模式正补充填补空白创业时机点创业公司公司样适公司成功退出适新创公司讲点集中火力攻克点吸引风险投资商点
第六步创业模式细分
知道市场中需什关键购置素什市场竞争中优劣势找出新创公司竞争需具备优势什根做成优势需条件设计商业模式新创公司讲第步先市场占住需量合作伙伴着公司开展知识产权会越越价值链会越越长
第七步：风险投资决策
七点做商业时机分析公司运第七点针VC（风险投资商）VC投资增值力什时候投投少结合VC身财务力公司背景历VC投光钱需考虑方面素
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