咨询公司《管理顾问方法》培训教材
- 1. 管理顾问方法 刘继勇博士 jiyong.liu@hanpeak.com 2002, 10, 25 翰峰咨询 www.hanpeak.comDate1
- 2. 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录翰峰咨询 www.hanpeak.comDate2
- 3. 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录翰峰咨询 www.hanpeak.comDate3
- 4. 管理顾问的发展历史1870 - 第一次世界大战 提高生产率 Arthur D. Little Frederick Taylor第一次世界大战 – 60 年代 组织，人的因素，运筹 Edward Deming 60 – 70 年代 市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理80 – 90年代 企业战略，Re-engineering，Downsizing Michael Porter90 – 信息系统咨询，国际化翰峰咨询 www.hanpeak.comDate4
- 5. 以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题 什么是管理顾问？翰峰咨询 www.hanpeak.comDate5
- 6. 企业 市场 管理顾问的前提翰峰咨询 www.hanpeak.comDate6
- 7. 战略流程组织信息系统企业管理顾问的分类翰峰咨询 www.hanpeak.comDate7
- 8. 信息资料收集分析与结论报告 提交 /实施项目进展企业管理顾问的工作翰峰咨询 www.hanpeak.comDate8
- 9. 解决问题 的 信心程度0%100%初步情况了解深度分析项目进展评估问题结论市场调研最后评估制定解决方案项目进展评估实施方案介绍项目进展评估解决问题的旅程实施计划/分析提交翰峰咨询 www.hanpeak.comDate9
- 10. 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录翰峰咨询 www.hanpeak.comDate10
- 11. 客户希望达到的位置明确问题客户目前的位置解决问题沟通解决问题的方案组织 想法制定研究计划分析 获得的信息产生 想法以问题作为关注点翰峰咨询 www.hanpeak.comDate11
- 12. 解决问题的思路Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one! 根据事实 以假设为导向 进行有结构的逻辑推理翰峰咨询 www.hanpeak.comDate12
- 13. 是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子问题子-子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？ 问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一翰峰咨询 www.hanpeak.comDate13
- 14. 一棵好的问题树（Issue Tree） MECE（独立、完全） 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为止翰峰咨询 www.hanpeak.comDate14
- 15. 最终假设最初假设解决方案问题假设会不断被否定，新的想法会不断出现翰峰咨询 www.hanpeak.comDate15
- 16. Value of Ideas创新荒谬明显Difficulty of Implementation Source: Business Not As Usual具有创意的解决方案的形成翰峰咨询 www.hanpeak.comDate16
- 17. Value of Ideas头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产生各种想法提前作准备 了解背景准备/说明进行归类整理解释 归类 细化 不批评 多多益善 延伸、组合、交叉 确认含义 专人作记录 翰峰咨询 www.hanpeak.comDate17
- 18. 分析模型翰峰咨询 www.hanpeak.comDate18
- 19. 常见的分析模型进入者竞争对手供应者购买者替代品五种竞争力量翰峰咨询 www.hanpeak.comDate19
- 20. 常见的分析模型成熟度竞争激烈度初始成长成熟衰落高低吸引力翰峰咨询 www.hanpeak.comDate20
- 21. 常见的分析模型BCG距阵低高低增长率 (耗费现金)10%明星类金牛类问题类瘦狗类市场份额 (产生现金)高翰峰咨询 www.hanpeak.comDate21
- 22. 常见的分析模型市场吸引力企业竞 争地位高低高低翰峰咨询 www.hanpeak.comDate22
- 23. 常见的分析模型价值链内向 后勤采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施生产 制造外向 后勤营效与销售售后 服务翰峰咨询 www.hanpeak.comDate23
- 24. 常见的分析模型SWOT 分析优势 机会 劣势 挑战翰峰咨询 www.hanpeak.comDate24
- 25. 常见的分析模型7 S 模型结构共有 价值观战略技能职员风格系统翰峰咨询 www.hanpeak.comDate25
- 26. 分析模型价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 服务 速度 航班频率指标水平竞争要素底高翰峰咨询 www.hanpeak.comDate26
- 27. “如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子”翰峰咨询 www.hanpeak.comDate27
- 28. 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录翰峰咨询 www.hanpeak.comDate28
- 29. 问题假设所需要的 分析数据及 来源问题的解决依赖于事实的支持翰峰咨询 www.hanpeak.comDate29
- 30. 首先确定什么是你真正需要的信息会用于作什么？ 将会怎样来用？ 为什么会是这个信息？ 什么时候需要？ 需要花多少钱？ 这个信息有多么重要？翰峰咨询 www.hanpeak.comDate30
- 31. 资料“First Hand”第一手资料第二手资料问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料翰峰咨询 www.hanpeak.comDate31
- 32. 资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应所需要的资料找不到，怎么办？?????尝试各种可能的资料来源对资料的真实性要有判断资料搜集是一个互动的过程翰峰咨询 www.hanpeak.comDate32
- 33. 定性分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是程度等等人们做什么，为什么做，如何做？有多少人做什么，等等？确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要翰峰咨询 www.hanpeak.comDate33
- 34. 时间是关键为资料搜集预留足够的时间 定期了解进展情况 明确轻重缓急翰峰咨询 www.hanpeak.comDate34
- 35. 记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力翰峰咨询 www.hanpeak.comDate35
- 36. 访谈 – 帮助你掌握第一手资料 翰峰咨询 www.hanpeak.comDate36
- 37. 访谈执行面对面或电话访谈访谈由两部分组成访谈设计与安排翰峰咨询 www.hanpeak.comDate37
- 38. 确定目标确定访谈方式收集背景资料拟订问题大纲模拟访谈与修改访谈设计翰峰咨询 www.hanpeak.comDate38
- 39. 自我介绍情况说明提问与答复结束与下一步会前准备笔记访谈进行翰峰咨询 www.hanpeak.comDate39
- 40. 例如，访谈日志可包括: 会议日志 关键数据 可改善领域 强处 未来计划 变化的障碍 竞争对手数据 其它访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论翰峰咨询 www.hanpeak.comDate40
- 41. 计划 提纲 笔记 日志访谈的四个重要文件翰峰咨询 www.hanpeak.comDate41
- 42. 抽样调查 小组座谈会（Focus Group）其它方法翰峰咨询 www.hanpeak.comDate42
- 43. 财务信息翰峰咨询 www.hanpeak.comDate43
- 44. 财务报告通常包括什么？计划运营投资融资库存 土地 物业 员工 无形资产贷款 企业债券 股东证券研发 采购 生产 营销 人工翰峰咨询 www.hanpeak.comDate44
- 45. 财务报告不含哪些信息？财务方面创新与 学习方面客户方面企业内部公司是否在为股东创造价值？客户对公司的满意程度如何？公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？财务分析只是间接地度量其它方面公司在产品和服务方面有什么改善与创新？翰峰咨询 www.hanpeak.comDate45
- 46. 盲人摸象翰峰咨询 www.hanpeak.comDate46
- 47. 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录翰峰咨询 www.hanpeak.comDate47
- 48. 报告格式 主要论点 支持论据翰峰咨询 www.hanpeak.comDate48
- 49. 关联频率时间序列组成或列项图表应用 - 定量分析或或或翰峰咨询 www.hanpeak.comDate49
- 50. 流程相互作用结构图表应用 - 定性分析翰峰咨询 www.hanpeak.comDate50
- 51. 图表应用翰峰咨询 www.hanpeak.comDate51
- 52. 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录翰峰咨询 www.hanpeak.comDate52
- 53. Issue Tree 练习 某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成下面的 Issue Tree:该公司是否 应该明年 进入中国 呼叫中心 外包服务 市场？翰峰咨询 www.hanpeak.comDate53
- 54. 项目管理 项目 范围项目 成员时间 安排项目 预算质量 控制项目 沟通项目 管理翰峰咨询 www.hanpeak.comDate54
- 55. 项目管理 项目范围 最充分地了解客户的需求 将项目范围细分后，再制定项目时间表 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求 如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告项目 范围项目 成员时间 安排项目 预算项目 行政项目 沟通翰峰咨询 www.hanpeak.comDate55
- 56. 项目管理 项目成员 挑选能胜任的项目成员 确保所有成员在项目上的时间 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈 项目 范围项目 成员时间 安排项目 预算项目 行政项目 沟通翰峰咨询 www.hanpeak.comDate56
- 57. 项目管理 项目时间安排 制定有明确时间段的项目时间表 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释项目 范围项目 成员时间 安排项目 预算项目 行政项目 沟通翰峰咨询 www.hanpeak.comDate57
- 58. 项目管理 项目预算 按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况项目 成员项目 范围项目 成员时间 安排项目 预算项目 行政项目 沟通翰峰咨询 www.hanpeak.comDate58
- 59. 项目管理 项目沟通 最充分地了解客户对项目的期望 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定） 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解 召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员 在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题 与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题 提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料 通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈项目 范围项目 成员时间 安排项目 预算项目 行政项目 沟通翰峰咨询 www.hanpeak.comDate59
- 60. 项目管理 项目质量控制 制定项目质量控制计划 确保所有项目成员具备必需的技能培训 明确数据管理、资料整理、报告母板等规定项目 范围项目 成员时间 安排项目 预算项目 行政项目 沟通翰峰咨询 www.hanpeak.comDate60
- 61. SPIN 销售方式 情况了解 提问问题探索 提问 可能后果 提问价值探索 提问隐含的 需求明显的 需求S P I N翰峰咨询 www.hanpeak.comDate61
- 62. 项目建议书 项目背景与范围项目方法项目时间与费用项目人员翰峰咨询 www.hanpeak.comDate62
- 63. 资料查询网站 www.google.com www.yahoo.com www.sina.com www.sohu.com www.ccidnet.com www.cei.gov.cn www.idc.com翰峰咨询 www.hanpeak.comDate63
- 64. 刘继勇博士 长期从事管理咨询职业，其职业管理顾问生涯开始于1993年。先后加盟两家国际性管理咨询公司：ADL (Arthur D. Little，世界上第一家专业管理顾问公司)和埃森哲管理顾问公司( Accenture，原名为安盛咨询 )，专长于企业战略咨询。 具备丰富的在企业内部进行管理咨询的经验，曾先后就职于飞利浦电子（Philips）和施乐公司（Xerox），主持制定并实施过多个企业发展战略项目。 翰峰管理咨询（上海）有限公司 (www.hanpeak.com) 创始人。该公司专注于为企业提供全面的战略管理咨询服务。 十五岁上大学，先后毕业于美国康乃尔大学与麻省理工学院（MIT）斯隆商学院，获得运筹学博士与MBA学位。 翰峰咨询 www.hanpeak.comDate64
- 65. 刘继勇博士 - 部分管理咨询项目经历 1. 为某国营企业制定企业发展战略项目。项目涉及到中国加入WTO对其业务的影响和市场变化趋势分析，据此制定企业发展远景与战略目标，以及核心业务组合及市场定位。确定企业核心竞争能力和运作模式。详细制定企业发展战略计划和实施方案。 2. 为一家电讯公司制定呼叫中心外包服务市场进入战略。 项目内容包括对呼叫中心外包服务市场的规模分析、市场竞争状况分析、政策与法规对呼叫中心外包服务的约束评估、财务模型建立、市场进入时间与方式建议，包含合作伙伴及场地选择等。 3. 为某国营企业制定其联盟战略。 根据该客户的战略目标，确定需借助外部联盟发展的能力。对主要企业的关键能力评估、业务规模分析、背景调查、资信分析以及运营风险评估。同时制定风险控制策略、联盟运作与管理模式。 4. 为某著名公司制定其销售运作效率提高策略。项目内容包括销售组织结构分析，主要产品类别成本与利润分析，客户结构与采购行为分析，现有物流运作体系分析，关键客户销售体系制定，销售组织重组方案制定，以及主要物流、销售、售后支持流程改造确定。 5. 为某著名跨国公司制定其在大陆及香港地区的电子商务与呼叫中心战略。项目内容包括客户及其合作伙伴对其在线销售的影响分析，提出了三阶段发展的总体战略，其中包括公司各部门的需求分析、网上主要功能的设计规划、电子商务与呼叫中心的协同、经销商的在线支持、与主要在线销售商合作的运作模式， 以及网站的具体建立。 6. 为某跨国公司制定并实施其某关键业务改进战略. 通过大量客户调查，分析业务下降的根源。根据确定的问题根源，制定出涉及生产、市场营销、经销商管理、销售队伍建设、用户教育、售后服务等诸多方面的详细方案。方案实施后，大大扭转了其销售业务下降的局面，并使其利润额超过原定目标。 7. 为某著名跨国公司制定其商务活动的整合计划。 项目内容包括对各产品部门运作及需求分析，集中运作成本分析，政策法规分析，商业运作模式的建立，以及相应的商务服务公司的规划与建立。 8. 为某主要移动通讯公司制定销售渠道战略。项目内容包括对市场销售渠道格调分析、主要竞争对手的渠道运作模式评估。国家政策对市场走向的影响、对其进口及本地生产产品销售渠道联盟伙伴的选择以及渠道运作模式的建议。 9. 为诸多企业制定过市场进入战略。客户包括某主要叉车、制鞋设备、无线通讯设备、塑料薄膜、木薯粉、天然气、废物处理、火力发电、商品包装、化工、造纸、电动工具等企业。项目内容包括市场规模分析与预测、客户细分与需求分析、竞争现状分析、宏观环境与政策分析、财务模型建立、风险分析以及具体进入策略制定。翰峰咨询 www.hanpeak.comDate65
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