机构调整原
置业集团目前组织机构属典型理型注重成员企业行政理指标考核房产开发营脱节缺乏市场应变力业务扩张项目开发通开发公司部门实现难免出现越级指挥甚指挥失灵外埠业务扩张集团直接指挥造成决策反应滞市场领导者间差距明显拉置业集团机关部门房产公司相关部门重复设置缩短理层次机构形拉容易产生官僚义适应前激烈房产市场竞争
二 组织机构调整目
置业集团应理型营控股型转变 培育置业集团核心竞争力适应外埠市场拓展应市场竞争需方面集团埠通开发部拓展新项目推行项目部方式理开发项目集团理部门项目部信息通道缩短方面置业集团规模扩张初期说35年外埠项目足形成独立运行分公司时集团通开发部实现外拓展业务形成外埠项目部项目部成熟 逐步放权形成外埠公司 成房产开发核心专业集团核心企业事房产开发营成员企业行理职
三 置业集团定位
置业集团定位营控股型企业集团核心企业理部门置业集团理机构机构分两类类业务部门参置业集团房产项目运作房产规模扩张设置类理职部门行成员企业理沟通通控制点控成员企业
未置业集团具特征：
1 核心产业核心产业收入占集团总收入部分业务托核心产业发展未置业集团应具强营销力较强研发力专业化房产企业集团置业集团精力放核心产业培育发展房产开发龙头带动游产业（建安市政）游产业（物业）发展延伸相关产业（酒店高尔夫未社区公服务）
资纽带市公司规范进行重组成员企业真正成核心企业控股子公司核心企业演变新奥置业（集团）股份限公司
2级利润中心利核心产业优势成员企业间配置资源置业集团涉游产业关联交易求集团部必须明确成员企业作二级利润中心时成员企业间合理配置力物力财力等营性资源明确部交易原方法妥善处理成费摊销实现整集团效益化
2
3整体参市场竞争成员企业进行合理定位 物业公司定程度体现置业集团核心产业售服务置业集团应方面进行扶植建安公司市政公司类似置业集团核心产业制造中心行业竞争较激烈置业集团提供限支持—根发展情况实施加法减法贵宾楼作整新奥集团窗口定程度代表整集团形象实力置业集团应理服务方面进行支持服务监督置业集团部明确房产建安物业间业务关系促进相互间效配合
3
四 机构调整原（集团理基原）
1 切合实际原
鉴整集团然处核心产业培育阶段集团部核心力突出利调动置业集团单位积极性程度发挥现力资源动性创造性机构设置体现理层次理跨度兼顾原便横协调沟通提高运作效率
2 适度分权原
置业集团通明确理线控制点成员企业进行监控权力放成员企业确保成员企业基完整营权充分发挥成员企业动性
3 外原
置业集团埠外埠房产开发采运作模式埠采置业集团部门项目部直接运作方式外埠公司运作逐步走独立属部门接受集团部口部门业务指导
五 置业集团机构设置
根述原突出业促进相关产业发展提升整置业集团竞争力新置业集团部机构核心企业部门合二核心企业（新奥置业限公司）设立开发部营销中心力资源部财务部营理部工程技术部总办七部门
开发部营销中心核心企业业务部门力资源部财务部营理部工程技术部总办核心公司理部门置业集团职部门
开发房产项目设立相独立项目部项目部位类似核心企业业务部门项目部负责工程质量安全进度成控制负责工程建设成中心
核心企业机构图：
总理
副总理
总办
工程技术部
营理部
财务部
力资源部
营销中心
开发部
六置业集团运作方式
（） 核心企业运作方式
1 置业集团埠房产开发组织机构图
总 理
副 总 理
总办
工程技术部
营理部
财务部
力资源部
营 销 中 心
开发部
丽景项目部（筹）
万庄项目部（筹）
文苑区项目部
新华广场项目部
埠房产开发项目运行模式
埠房产项目置业集团部直接运作部门运作流程示：
埠房产项目开发流程
分项
参部门
项目踪谈 判
市场调研
项目定位市场策 划
行性分析
签定合取开发
规划设计报建审 批
施工图设计
项目工程报 建
组织工程招投标
制定初步营销方 案
施工监督理
细化落实营销方案
办理预售许证
组织安排销 售
项目竣工验 收
产权移交
项目核算评价
开发部
项目部
营销中心
物业公司
备 注
粗线条实施部门
开发项目设立项目部项目部工程进度质量安全成控制负责
2外埠房产公司理
外埠房产公司条件成熟已成真正子公司时设立开发部工程部销售部财务部综合办五部门集团采矩阵式理部门受外埠公司总理直接领导时接受集团核心企业口部门业务指导
新奥置业（集团）限公司总理
总办
开发部
工程技术部
营销中心
营理部
财务部
力资源部
外埠公司总理
开发部
工程部
销售部
综合办
财务部
集团通核心企业相关部门外埠房产子公司口部门进行业务指导监督考核外埠公司总理负责置业集团政策方针落实部相关部门间外协调工作根集团发展规划制定年度营计划
集团外埠公司理控制点：投资成利润
集团外埠公司理线：事财务
（二）非开发型成员企业理
非开发型成员企业理通集团核心企业力资源部财务部营理部工程技术部总办五部门进行监督考核
成员企业理组织机构图：
总 理
副 总 理
工程技术部
总办
营理部
财
务
部
力资源部
廊 坊 新 奥 物 业 理 限 公 司
廊 坊 新 奥 酒 店 理 限 公 司
高尔夫项目
廊坊新奥建筑安装工程限公司
廊坊市开发区市政建设工程限公司
营理部根置业集团整体发展规划成员企业具体情况行业特征核定成员企业年度发展计划财务部力资源部核定年度预算力资源配置工程技术部相关工程建设方面进行监督
物业公司控制点：年度营指标服务质量成利润
建安公司市政公司控制点：年度营指标工程投标工程技术成利润
酒店理公司控制点：年度营指标服务质量成利润
七置业集团架构
总办
营理部
工程技术部
财务部
力资源部部
营 销 中 心
开发部
总 理
副 总 理
丽景项目部（筹）
万庄项目部（筹）
文苑区项目部
新华广场项目部
高 尔 夫 项 目
北京新奥广厦房产开发限公司
廊 坊 新 奥 物 业 理 限 公 司
廊坊新奥建筑安装工程限公司
廊坊市开发区市政建设工程限公司
廊 坊 新 奥 酒 店 理 限 公 司
八部门职责划分
（）职部门
1力资源部
1）事理
2）薪酬福利
3）教育培训
4）企业文化宣导
2财务部
1）财务理
2）资金理
3）投资理
4）预算理
5）财税协调
3营理部
1） 战略规划
2）投资监控
3）计划统计考核
4）工商法律事务
5）制度建设
4工程技术部
1）技术监督
2）工程质量监督
3）施工安全监督
4）预算审算监督
5）工程档案理
5总办
1）行政办公
2）行政事务
3）总理指示督办
（二） 业务部门
1开发部
1） 业务职责：
（1） 房产项目踪谈判土投标
（2） 拟开发项目市场定位行性分析
（3） 房产项目规划建筑委托设计
（4） 房产项目前期报建
2）支持保障职责：
（1）掌握关市场信息进行市场前期调研
（2）外埠房产项目相关业务指导
2营销中心
1）业务职责：
（1）房产产品定位营销策划
（2）促销活动组织安排
（3）埠房产销售销售配套工作
2）支持保障职责：
（1）市场调研参房产项目投资行性分析
（2）核心企业品牌建设理维护
（3）外埠房产项目营销指导
3项目部
1）业务职责：
（1） 房产项目工程施工图委托设计
（2） 房产项目工程施工报建
（3） 房产项目工程外招标
（4） 监督承包商国家规范集团关规定进行施工
2）支持保障职责：
（1） 施工组织设计复核审定
（2） 配合营销部门完成部分促销活动
九实施方案
置业集团部部门设置步位采现置业集团部门新城房产公司部门相整合办法预计部门整合员定剩余调配成员企业项目部埠房产运作方式新模式进行运作
外埠公司起步阶段采项目公司方式进行运作根具体情况外埠公司股权结构采取置业集团核心企业绝控股方式外埠公司股权设置程中预留20 期权子公司业务骨干核心外埠公司总理占预留股权部分60
成员企业理采逐步放权方式着成员企业领导层理水提升理队伍成熟成员企业理层集团关系雇佣关系合作关系转变置业集团成员企业采分权式理方式
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置业集团目前组织机构属典型理型注重成员企业行政理指标考核房产开发营脱节缺乏市场应变力业务扩张项目开发通开发公司部门实现难免出现越级指挥甚指挥失灵外埠业务扩张集团直接指挥造成决策反应滞市场领导者间差距明显拉置业集团机关部门房产公司相关部门重复设置缩短理层次机构形拉容易产生官僚义适应前激烈房产市场竞争
二 组织机构调整目
置业集团应理型营控股型转变 培育置业集团核心竞争力适应外埠市场拓展应市场竞争需方面集团埠通开发部拓展新项目推行项目部方式理开发项目集团理部门项目部信息通道缩短方面置业集团规模扩张初期说35年外埠项目足形成独立运行分公司时集团通开发部实现外拓展业务形成外埠项目部项目部成熟 逐步放权形成外埠公司 成房产开发核心专业集团核心企业事房产开发营成员企业行理职
三 置业集团定位
置业集团定位营控股型企业集团核心企业理部门置业集团理机构机构分两类类业务部门参置业集团房产项目运作房产规模扩张设置类理职部门行成员企业理沟通通控制点控成员企业
未置业集团具特征：
1 核心产业核心产业收入占集团总收入部分业务托核心产业发展未置业集团应具强营销力较强研发力专业化房产企业集团置业集团精力放核心产业培育发展房产开发龙头带动游产业（建安市政）游产业（物业）发展延伸相关产业（酒店高尔夫未社区公服务）
资纽带市公司规范进行重组成员企业真正成核心企业控股子公司核心企业演变新奥置业（集团）股份限公司
2级利润中心利核心产业优势成员企业间配置资源置业集团涉游产业关联交易求集团部必须明确成员企业作二级利润中心时成员企业间合理配置力物力财力等营性资源明确部交易原方法妥善处理成费摊销实现整集团效益化
2
3整体参市场竞争成员企业进行合理定位 物业公司定程度体现置业集团核心产业售服务置业集团应方面进行扶植建安公司市政公司类似置业集团核心产业制造中心行业竞争较激烈置业集团提供限支持—根发展情况实施加法减法贵宾楼作整新奥集团窗口定程度代表整集团形象实力置业集团应理服务方面进行支持服务监督置业集团部明确房产建安物业间业务关系促进相互间效配合
3
四 机构调整原（集团理基原）
1 切合实际原
鉴整集团然处核心产业培育阶段集团部核心力突出利调动置业集团单位积极性程度发挥现力资源动性创造性机构设置体现理层次理跨度兼顾原便横协调沟通提高运作效率
2 适度分权原
置业集团通明确理线控制点成员企业进行监控权力放成员企业确保成员企业基完整营权充分发挥成员企业动性
3 外原
置业集团埠外埠房产开发采运作模式埠采置业集团部门项目部直接运作方式外埠公司运作逐步走独立属部门接受集团部口部门业务指导
五 置业集团机构设置
根述原突出业促进相关产业发展提升整置业集团竞争力新置业集团部机构核心企业部门合二核心企业（新奥置业限公司）设立开发部营销中心力资源部财务部营理部工程技术部总办七部门
开发部营销中心核心企业业务部门力资源部财务部营理部工程技术部总办核心公司理部门置业集团职部门
开发房产项目设立相独立项目部项目部位类似核心企业业务部门项目部负责工程质量安全进度成控制负责工程建设成中心
核心企业机构图：
总理
副总理
总办
工程技术部
营理部
财务部
力资源部
营销中心
开发部
六置业集团运作方式
（） 核心企业运作方式
1 置业集团埠房产开发组织机构图
总 理
副 总 理
总办
工程技术部
营理部
财务部
力资源部
营 销 中 心
开发部
丽景项目部（筹）
万庄项目部（筹）
文苑区项目部
新华广场项目部
埠房产开发项目运行模式
埠房产项目置业集团部直接运作部门运作流程示：
埠房产项目开发流程
分项
参部门
项目踪谈 判
市场调研
项目定位市场策 划
行性分析
签定合取开发
规划设计报建审 批
施工图设计
项目工程报 建
组织工程招投标
制定初步营销方 案
施工监督理
细化落实营销方案
办理预售许证
组织安排销 售
项目竣工验 收
产权移交
项目核算评价
开发部
项目部
营销中心
物业公司
备 注
粗线条实施部门
开发项目设立项目部项目部工程进度质量安全成控制负责
2外埠房产公司理
外埠房产公司条件成熟已成真正子公司时设立开发部工程部销售部财务部综合办五部门集团采矩阵式理部门受外埠公司总理直接领导时接受集团核心企业口部门业务指导
新奥置业（集团）限公司总理
总办
开发部
工程技术部
营销中心
营理部
财务部
力资源部
外埠公司总理
开发部
工程部
销售部
综合办
财务部
集团通核心企业相关部门外埠房产子公司口部门进行业务指导监督考核外埠公司总理负责置业集团政策方针落实部相关部门间外协调工作根集团发展规划制定年度营计划
集团外埠公司理控制点：投资成利润
集团外埠公司理线：事财务
（二）非开发型成员企业理
非开发型成员企业理通集团核心企业力资源部财务部营理部工程技术部总办五部门进行监督考核
成员企业理组织机构图：
总 理
副 总 理
工程技术部
总办
营理部
财
务
部
力资源部
廊 坊 新 奥 物 业 理 限 公 司
廊 坊 新 奥 酒 店 理 限 公 司
高尔夫项目
廊坊新奥建筑安装工程限公司
廊坊市开发区市政建设工程限公司
营理部根置业集团整体发展规划成员企业具体情况行业特征核定成员企业年度发展计划财务部力资源部核定年度预算力资源配置工程技术部相关工程建设方面进行监督
物业公司控制点：年度营指标服务质量成利润
建安公司市政公司控制点：年度营指标工程投标工程技术成利润
酒店理公司控制点：年度营指标服务质量成利润
七置业集团架构
总办
营理部
工程技术部
财务部
力资源部部
营 销 中 心
开发部
总 理
副 总 理
丽景项目部（筹）
万庄项目部（筹）
文苑区项目部
新华广场项目部
高 尔 夫 项 目
北京新奥广厦房产开发限公司
廊 坊 新 奥 物 业 理 限 公 司
廊坊新奥建筑安装工程限公司
廊坊市开发区市政建设工程限公司
廊 坊 新 奥 酒 店 理 限 公 司
八部门职责划分
（）职部门
1力资源部
1）事理
2）薪酬福利
3）教育培训
4）企业文化宣导
2财务部
1）财务理
2）资金理
3）投资理
4）预算理
5）财税协调
3营理部
1） 战略规划
2）投资监控
3）计划统计考核
4）工商法律事务
5）制度建设
4工程技术部
1）技术监督
2）工程质量监督
3）施工安全监督
4）预算审算监督
5）工程档案理
5总办
1）行政办公
2）行政事务
3）总理指示督办
（二） 业务部门
1开发部
1） 业务职责：
（1） 房产项目踪谈判土投标
（2） 拟开发项目市场定位行性分析
（3） 房产项目规划建筑委托设计
（4） 房产项目前期报建
2）支持保障职责：
（1）掌握关市场信息进行市场前期调研
（2）外埠房产项目相关业务指导
2营销中心
1）业务职责：
（1）房产产品定位营销策划
（2）促销活动组织安排
（3）埠房产销售销售配套工作
2）支持保障职责：
（1）市场调研参房产项目投资行性分析
（2）核心企业品牌建设理维护
（3）外埠房产项目营销指导
3项目部
1）业务职责：
（1） 房产项目工程施工图委托设计
（2） 房产项目工程施工报建
（3） 房产项目工程外招标
（4） 监督承包商国家规范集团关规定进行施工
2）支持保障职责：
（1） 施工组织设计复核审定
（2） 配合营销部门完成部分促销活动
九实施方案
置业集团部部门设置步位采现置业集团部门新城房产公司部门相整合办法预计部门整合员定剩余调配成员企业项目部埠房产运作方式新模式进行运作
外埠公司起步阶段采项目公司方式进行运作根具体情况外埠公司股权结构采取置业集团核心企业绝控股方式外埠公司股权设置程中预留20 期权子公司业务骨干核心外埠公司总理占预留股权部分60
成员企业理采逐步放权方式着成员企业领导层理水提升理队伍成熟成员企业理层集团关系雇佣关系合作关系转变置业集团成员企业采分权式理方式
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