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    人力资源总监培训教程《绩效测评》（PDF 170页）


    





















    哈佛学 HR 课程

    Harvard Business School

    绩效测评




    绩效测评

    第章 考核测评概

    力资源考核力资源理重方法握力资源考核原方法程序解考核标准
    发掘力间关系利增强考核效度信度提高组织工作效率综合素质

    力资源考核概念原作

    ()基概念

    力资源考核指员工现职务状况工作业绩担更高级职务潜力进行组织
    定期客观评价

    日松田宪二认力资源考核事理系统组成部分考核者（司）考核者（部
    ）日常职务行进行观察记录事实基础定目进行评价达培养开发
    利组织成员力目

    力资源考核身目手段考核概念外延涵营理需变涵说
    事评价两层含义工作状况进行评价二工作结果组织中
    相价值贡献程度进行评价

    外延说目组织日常工作中进行观察记录分析评价三层含义
    企业营目标出发进行评价评价评价事遇理助企业营目标实
    现二作事理系统组成部分运套系统贯制度性规范程序方法进行评价三
    组织日常工作中显示出工作力工作态度工作成绩进行事实评价

    (二)基原

    建立考核制度实施力资源考核时必须遵循基原原力资源考核制度建
    立重理时良行效力资源考核体系应满足基条件

    1公开开放

    建立公开性求开放式力资源考核制度开放式事考核制度首先公开性绝性
    取认推行考核次考核标准必须十分正确级间通直接话面面沟
    通进行考核工作贯彻开放性原时应注意做点：

    （1）通工作分析（职务分析）确定组织成员期求制订出客观事考核标准通
    制订职资格标准考核标准组织成员期求公开表示规定样事考核
    具总体性全局性特点成事理组成部分

    （2）事考核活动公开化破神秘观念进行级间直接话现代事考核目
    力开发发展求容引入事考核体系中

    （3）引入评价申报机制公开考核作出补充通评价增进组织目标实现




    进步说果种相考核侧重力考核职资格等级制度范围进行话少发
    现员工身差距弥补身足

    （4）根企业分阶段引入事考核标准规员工逐步认识理解程

    2反馈修改

    考核结果时反馈东西坚持发扬光足处加纠正弥补

    现代力资源理系统中缺少反馈事考核没少意义发挥力开发功没
    必作事理系统部分独立出应事理系统变革需必须构筑起反馈系统

    3定期化制度化

    力资源考核种连续性理程必须定期化制度化事考核员工力工作
    绩效工作态度评价未行表现种预测程度化制度化进行事考核
    真正解员工潜发现组织中问题利组织效理

    4性正确性

    性称信度指某项测量致性稳定性事考核信度指事考核方法保证收集
    员力工作绩效工作态度等信息稳定性致性强调评价者间组评
    价致性果考核素考核尺度明确测评者样基础评价员工助改
    善信度

    效度指某测量效反映测量容程度事考核效度指事考核方法测量力
    绩效容准确性程度强调容效度测评反映特定工作容（行结果责）程度

    性正确性保证事考核效性充分必条件种力资源考核体系想获成功
    必须具备良信度效度

    5行性实性

    谓行性指次考核方案需时间物力财力者客观环境条件允许
    求制定考核方案时应根考核目标合理设计方案进行行性分析考核方案进行行
    性分析时应考虑素

    （1）限制素分析项考核活动定条件进行必须研究该考核方案拥资源技
    术条件分析考核方案适象适范围

    （2）目标效益分析全面分析确定考核实现目标全面评价考核方案力资源带
    直接间接效益包括济效益社会效益

    （3）潜问题分析预测考核方案发生问题困难障碍发生问题性果
    找出原准备应变措施解决问题办法实施考核活动前种考核工具进行预试通预
    试发现问题减少考核误差





    谓实性包括两方面含义：指考核工具方法应适合测评目求根考核目
    设计考核工具二指设计考核方案应适应行业部门岗位员素质特点
    求

    (三)考核作

    种标准员工工作者工作中员工进行考核考核结果工资奖金晋升调动
    （轮换）教育培训工作力资源考核作般描述

    然力资源考核制度化系统化尤力资源考核注重强调员工日常工作考核
    考核标准特定涵工作标准工作求职务职标准考核种力资源
    理工作新规定性工资发放成提薪提薪部分分担奖金功
    晋升调动日常工作挂钩成普遍常性制度教育培训成组织责员
    工权利等等

    职务职标准确立力资源理工作涵变化反促进组织力资源考核作进
    步明确力资源考核仅仅根考核标准员工日常工作力工作行进行约束引导培训
    监督等等员工做工作努力致力做天长日久工作努力中奖金提薪
    晋升关培训教育调动（工作轮换）创造客观条件提供现实

    考核程成理者理者考核者考核者司部间参程仅
    程度消领导单方面决定工资奖金晋升培训调动带弊端弥补单纯
    标准进行考核固缺陷考核工作始终做工作 更做工作展开
    考核方式方法扩展级间进行协商沟通面谈反馈基础建立
    申报机制适应性评价机制建立相应记载级间沟通程力开发卡适应
    性卡力资源考核形成独立特殊功系统考核系统交织力资源理项
    工作

    二考核素基特征

    ()工作特点

    工作特点决定类力资源考核素特征

    1生产劳动者考核素特征

    生产劳动者包括物质生产部门行业熟练工生产劳动创造物质产品社会价值目标
    通常具结构性重复性熟练性强特点生产劳动结构机械化程度低时体力脑力
    辅中等机械化程度时体力略高脑力全部动化条件脑力体力辅特电子
    计算机信息化理条件需生产劳动者进行高级脑力劳动类劳动条件决定
    考核素特征

    （1）体力劳动生产劳动者求定组织纪律性强壮体魄体力劳动相应文化程
    度适应类劳动特点力倾熟练生产技适生产效率





    （2）脑力劳动生产劳动者需严格组织纪律性健康体质定文化程度掌握现
    代化科学知识生产技反应灵敏思维力强具定创造性满意生产效率工作质量

    （3）脑体劳动者相生产劳动者兼述两者特点

    2科技劳动者考核素特征

    科技劳动者包括科研部门教育部门开始部门工程技术员科技劳动者知识产品新型产品
    智力价值社会价值目标通常具连续性创造性强特点

    （1）科研员具高度事业心进取心达目努力坚韧拔意志力量较强协合作
    精神强烈创新意识独创力现知识渴求满足扎实专业基础理知识定知识
    等

    （2）工程技术员分三种类型：研究开发型革新发明型现场服务型

    研究开发型工程技术员精华具较强事业心责感献身精神较深厚基础理知识
    敏捷发现工程系统装备力中缺陷断提出新思想观念创造新产品新技术创造条
    件

    革新发明型指开发研究室工程设计部门制造部门工作力求运现代科技知识工程系统
    发明创造工程师新知新事物高敏感性头脑灵活思想新颖具较高智力
    创造性劳动务发明设计具新颖性实性先进性济性类产品

    现场服务型指长期现场事建造安装操作维修工程系统工程师目前类员工
    程技术员中数具脚踏实精神高度责感具丰富验现代科学工程学
    知识观察事物细致动手力强

    3理劳动者考核素特征

    理劳动者包括行业事领导理工作员理劳动实现组织目标目通常具
    弹性确定复杂性强特点事营理员特点：高度责感联系
    群众民作风具改革创新胆识预测决策力知善力组织协调力专博结合知
    识结构需生产技术营理专门知识应懂济学心理学社会学计算机法律
    等关知识技术理工作者指活动技术背景已担科技部门领导工作员
    特点：知识面较宽领域扎实理深入解新技术新产品
    新着敏锐洞察力识力具较高组织领导力应变力

    (二)岗位层次特点

    种工作岗位层次层次岗位具职特点层次员考核素

    1高层次员考核素特征

    理者功根底决策时效实现目标高层次理员力考
    核应注重决策力授权力事理力等素相应素质考核应注意高度事业心献身精神




    战略目光创新险胆魄民意识约束等素智力结构应突出专博结合知识通
    力

    2中层次员考核素特征

    中层理员层基层中间环节起着承启作组织工作员实现高层次提
    出组织目标求中层理员具高度责感良身作协作精神具定组
    织力沟通表达说服力具相现代科学知识综合分析力

    3基层员考核素特征

    实现组织目标具体执行层操作层包括行业般工作员班组骨干求具
    吃苦耐劳牺牲精神具高效办事力机敏反应力具相应科学文化知识

    (三)年龄特点

    年龄变化员某素功求

    1老年考核素特征

    老年社会历丰富素质结构决策力较强考虑问题较周全处事较稳重
    般具较高事业心丰富工作验社会验

    2中年考核素特征

    中年年富力强通常生社会作贡献阶段素质智结构较完备
    中年事业方面具较强烈成欲责心强验丰富特力结构较理想
    定综合分析力定动手力成功效率必少两素

    3青年考核素特征

    青年气蓬勃行业生力军思想活跃视野开阔定知识面新思想新
    知识非常敏感通常智力结构较理想敢想敢干较少保守思想

    三力资源考核容

    进行项考核首先需确定考核什考核容考核什孤立存考核容间
    相互联系需进步确定容间关系构成

    ()成绩考核业绩考核

    考核成绩业绩考核常统称考绩俗话说言必行行必果成绩业绩行结果
    考绩行结果进行考核评价

    结果效效行结果效性目 言成绩业绩
    认效结果称作成果效果绩效等等道理样成绩业绩目言




    认种贡献价值成绩业绩认贡献价值贡献度价值量

    考核成绩业绩考核组织成员组织贡献者组织成员价值进行评价

    考核广泛运概念评先进评劳模评积极分子评议理员带考绩色彩
    普遍认成绩业绩具客观性唯成绩业绩进行评价公
    公正

    企业营者说希员工行够助企业营目标实现企业作贡献
    需员工成绩业绩进行考核通考核掌握员工企业贡献价值

    员工说企业少谋生场手段希成绩业绩考核评价
    便贡献企业承认谁愿意干干少样干干坏样渴贡献面前
    公遇产品济瓦解中重原价值贡献公正评价进
    公正遇

    泰勒制计件工资制岗位责制济责制考绩常性制度性考核起点应
    该成力资源考核首构成容

    考绩担工作言换言员工担工作结果履行职务工作结果进行考
    核评价存问题企业贡献单纯取决担工作完成许担
    工作身足轻重干十分出色干十分未必企业贡献样
    充分理说力资源考核单纯考核必须工作成绩业绩外更深刻
    容进行考核否连力资源考核基目标组织成员贡献难作出正确评价

    (二)力考核

    企业中工作非常事职务工作十分简单十分容易相反
    企业中干十分吃力工作完成出色许担工作务难复杂
    认前者企业贡献者企业贡献样评价样公

    假企业中职务者企业贡献作工作员工充分进行选择
    困难复杂职务工作表现企业相价值较相贡献作较表现职务工作
    力较强者担样公考绩工作结果进行评价确定贡献样公
    接受准

    成绩考核时必须进行力考核换言力担工作重性复杂
    性困难程度贡献相应

    力考核成绩考核跳高样跳某高度时应成绩裁判员考核
    发挥选手跳出色甚会破级记录应该相应荣誉
    嘉奖成绩考核必须进步努力提高跳高技巧力达更高级水
    夺取奥运会金牌国争光享受高级遇力考核意义

    组织者说仅追求现实效率追求未效率希力提
    更重岗位希现岗位发挥力力考核仅仅种公评价手段




    充分利企业力资源种手段样力偏低调离现职疑利企业效率
    提高单纯考绩做考绩充量回答现岗位干回答
    现岗位否适合

    力实绩显著差异实绩外握力难衡量较
    事实力考核难点力客观存现象感知察觉
    通系列中介握
    1常识专业知识相关专业知识
    2技技术技巧力
    3工作验
    力存力间差异

    先解力构成意义力三部分构成：常识专业知识相关专业知识二
    技技术技巧三工作验四体力图 1‐1（处图略）示：

    举例说明位航空公司驾驶员想获驾驶资格必须掌握许常识掌握驾驶知识
    驾驶飞机关气象知识航天航空知识通讯导航知识外语飞机制造维修知识生理卫生知识
    紧急避难减灾救护知识……通考试合格仅仅力部分外少时
    模拟飞行练操作直掌握操作技技术通考试合格驾驶资格换言取驾驶
    执必须具备知识技力两部分构成容

    真正单独飞行机干年基工作干起甚维修飞机干起积累
    干年事飞行关基础工作验允许飞行第三部分力构成容
    验飞机驾驶员飞少时百时飞行员

    真正成飞行员想飞行飞行必须医生开具 许证必须医生证明
    次体力没问题飞行资格登机驾驶飞行员年纪体力衰退时取消
    容易驾驶资格力第四部分构成容体力力考核分四部
    分容作出评价

    1常识专业知识相关专业知识

    2技技术技巧力

    3工作验

    4体力

    力测评考核力考核员工职务工作中发挥出力考核员工职务工作
    程中显示出力诸某员工工作中判断否正确迅速协调关系等等工作中
    表现出力参标准求确定力发挥应担工作职务力
    强弱等等作出评定

    (三)态度考核

    般说力越强成绩越种现象法两者等起企业中常见




    现象：力强出工出力力强兢兢业业干错两种
    工作态度产生截然工作结果力关工作态度关需工作
    态度进行考核企业容忍缺乏干劲缺乏工作热情员工甚懒汉存

    工作态度工作力工作成绩转换中介工作态度错工作力未必定全部
    发挥出转换工作成绩力成绩转换程中需努力素外中
    介条件企业部条件分工否合适指令否正确工作场否良等等企业外
    部条件市场恶化商品卖出原材料短缺等等力业绩态度三者关系图 1‐2（处图
    略）示

    外部条件部条件力业绩成绩态度
    图 1‐2 （处图略）业绩力态度关系图

    工作态度考核剔外素条件工作条件出成绩力
    工作态度必须剔运气素否考核结果公害组织行
    相反工作条件恶劣影响成绩非努力考核时必须予考虑态度考核成绩
    考核关系

    外态度考核力考核关系职位高低力态度考核考核
    否作努力否干劲热情否忠职守否服命令等等

    (四)潜力测评

    说明问题首先弄清楚什潜力（称潜力）潜力相职务工作中发挥
    出力言工作中没发挥出力少四方面原力
    担职务工作中发挥出：机会均等没公竞争获发挥力机会二
    相员配置合理担职务力配相称谓会抑制
    职务发挥三领导命令指示误四力开发计划周具体说
    发挥力必须身力结构合理否会缺少某方面知识阻碍已拥力
    发挥相联系合作事者间力结构配套彼间力互补相长相促等等

    绝说员工职位完全发挥拥力总存潜力解测评
    握握基础开发员工潜力实际意义

    首先解员工潜力力考核解决：员工通职务 媒介发挥出力评价
    问题潜力测评针问题：员工现职务工作中没机会发挥出力评价需回答：
    干什难点：没干什时候握干什

    需找媒介利咨询公司企业员功进行测评种效
    手段然力资源考核手段言三方面综合评价办法：根工作中表现出
    力进行推断根述力考核结果进行推断少参力考核结果二工作
    年限具体说该职业职务中连续工作时间长短综合反映验指标
    前面举例子中谈飞行时样应该指出指标越越时新技术
    革命时代验性力掌握老年身换言新时代验取定赖
    亲实践亲身历现代技术条件职业工种求变教育培训手段变
    超越时间空间职业生涯获职业工种相称验性力现代飞行机性改变




    现代模拟飞行技术改变位驾校优秀毕业生具千时飞行验老飞行员媲美

    然认验连续工作年限关相反绝说现科技水没
    进入实际工作前够学会干种职业工种工作年限中包含着综合性
    验超出现具认知水位具长职业生涯行家老手直感超出现拥
    分析预测手段方法种现象职业中见菲律宾某村庄里年举行次运水
    板车滑坡赛板车动力驱动装着三五桶水少年撑舵公路高坡滑谁先
    终点谁冠军机素谁获胜众说纷纭唯位八旬老汉猜中冠军记者问：
    会猜呢？老汉说：村头 70 年 谓见识广必须根具
    体行业职业职务情况充分考虑工作年限素

    三考试测验面谈培训研修结业证明官方资格认定许证明文等等判
    断知识技水样文证书类东西性越越受怀疑高学历低
    力现象越越普遍加眼高手低事干事干倾高学历阶层漫延文学
    历考试结果成种参考

    总没更百分百握位员工具尚未充分发挥出
    力样放弃员工潜力测评握员工潜力放流仅企业力资源
    种浪费 员工负责种表现

    必设立员工力开发卡员工潜力测评工作理起赋予开发
    涵纳入事考核系统循环中

    基思路职业生涯尤职务工作年限动态记录二分
    学历资格认定证明文件培训研修结业文件（科成绩）文成绩等动态记录
    三提出力开发目标根工作薄弱环节工作关键提出某时期努力目标
    四司指导培养开发目标交换意见记录五结果评价包括评价
    领导评价反馈根样思路设计力开发卡述容包括进规定标准表格流转程
    序等等

    样力考核基础力考核涵扩展包含力考核潜力测评
    日常力评价系统扩展力开发系统接问题两系统协调起纳
    入力资源考核体系中技术操作问题

    (五)适应性评价

    潜力评价者力开发卡解决问题目前职位更发挥力进步说
    目前事职业工种领域里更发挥力里暗含前提：该员工适合现职务适应现
    职业工种关领域

    创造司（外部）条件更发挥力

    企业中员工力发挥更深刻原职位职务适合样
    例子许艺术天赋搞科研科研天赋搞艺术行解释
    种现象什岗位努力终生毫建树职务工作适应应该
    干许干更中国古代物说非




    理学承认辈

    已许方法诸员素质行心理性格天资功方面测评方法资
    握员工适应性问题企业实践表明真正难点没开始具体工作前连
    清楚否适应工作方面适应旦干企业日常工作紧凑
    刻容缓没时间余思考作出调整

    适应性评价容涉两层次容工作力工作求称
    前面已讲发展成感价值倾希着年龄增长
    事职业生涯中富成减少职务工种选择安排机会损失二性格合作
    事者性格差异影响际关系合作关系事成重原适应适应
    问题反映纸干评价程结束整体握员工适应性状态倾旦企
    业部调整机会失时机较作出调整

    做法基思路首先申报适应适应清楚 贵知明然
    申报意义反映种意愿满足种意愿身释放工作热情意义
    申报够必须具明理事实理次需观察分析判断适时记录
    次员工物属性方面容性格兴趣爱志

    等作出评价样建立起力考核力开发适应性评价系统建立相
    应适应性卡入日常考核循环中工作做前头

    样确定企业中应该考核全部容考核提出基思路建立事考核
    容体系参阅图 1‐3

    图 1‐3（处图略） 事考核容体系图

    作理研究必须列出全部应该考核容然作企业考核实践视具体情况定
    甚工作结果进行考核考绩

    A 表

    B 表

    C 表

    日常职务工作考核表

    力开发卡

    适应性卡

    学历资历考试测验培训研修文

    成绩考核态度考核力考核





    健康评价性格评价申报

    面谈反馈努力目标解决问题干什否干更

    工作样应该干什

    四力资源考核标准设计规程设计

    什标准进行力资源考核迄止企业尚未解决问题企业考核制度体系提出
    求员工日常担工作执行工作完成工作具体状况进行考核实际求考核标准
    应担工作标准然企业实践没提供样考核标准改革现状
    出发设计考核标准现实问题

    ()考核标准设计基础

    考核标准两类类相标准类绝标准两种考核标准现实力
    资源分类制度相考核标准相联系资历学历业绩品行位政治倾信仰
    等等分类种绝考核标准相联系职务分类（职位分类）工作性质责轻
    重难易程度需资格条件等等分类

    (二)考核标准设计思路

    职务明确定义困难正美国工业组织心理学家 E·J· 麦考密克说：然职务
    分析领域术语非常明确某术语普遍承认含义

    职务职位岗位务工作等等常混中重原概念
    涵工作换言概念包含着：工作什什工作工作
    涵

    职务简单理解工作谓职务组织规定担务工作谓职位
    职务位置位置物理空间位置概念组织活动程中环节
    环节整组织活动中 位谓职位组织认定职务工作相位

    某部门司说希部某方面发挥作必然部门干项工作务交位部
    干项相关工作务职务职务中包含项工作规定做什做达
    什求规定职务标准样位员工应项职务职务强调干什
    工作强调工作难易度职务工作难易度划分等级称职务等级职等职级

    职位强调工作位位等级理组织需企业中初级工低级工中
    级工高级工班组长科长（车间）部长（分厂厂长）等等示意图表示职务
    职位关系参阅图

    图 1‐4（处图略） 职位职务关系图


    考核标准职位关考核标准设计职务标准设计职务标准相应职




    标准设计谓职指承担职务力

    职标准中包含两方面容验性力二知识性力参阅表

    作职位

    职务等级

    职位等级

    职务

    工作
    表 1‐1
    职标准说明书
    验性力 知识性力

    具体明确：

    必须获种知识斢搿凹寄軘

    (应该读什书受种培训教育取种资格学位文证书等等 )

    具体明确承担种职务工作少需具备验

    职务标准应工作职标准应力工作难易分力分职务
    标准等级职标准等级两者称分割工作越难需工作力越反
    工作越易需工作力越两者区职务标准成工作成绩考核成
    司日常工作指导教育帮助职标准工作力考核成脱产培训

    外两者形成区职务标准先通常司部相互磋商讨中确定
    职标准职务标准定需磋商直接书写出

    参阅图 1‐5（处图略）示

    图 1‐5 （处图略）职务标准职标准关系

    确定职务职标准实际完成五方面工作

    表 1‐1

    职标准说明书

    验性力 知识性力

    具体明确：





    必须获种知识斢搿凹寄軘

    (应该读什书受种培训教育取种资格学位文证书等等 )

    具体明确

    承担种职务工作少需具备验

    成绩考核

    奖金

    岗位指导

    职务标准

    磋商

    提薪

    反馈

    力考核

    职标准

    晋升

    书写

    脱产培训

    调动（工作转换）

    验 知识技
    （1）公司部门什工作（排列罗列工作）

    （2）项工作难易程度（工作难易度评价）

    （3）执行工作需验性力什（验性力标准）

    （4）执行工作需知识性力什（知识性力标准）

    （5）现谁分担工作较合适（工作分担表分工表）





    样保证企业力资源断积累企业力资源断开发利

    现企业员流动纷乱景象改观 员工科学职务工作标准基础深化知
    识技验稳定身职业生涯职务位进员稳定企业带前未效率
    效益

    果企业够认识点眼已充分条件进行项工作第步罗列企业部门工作
    旦步完成第二步第五步工作列程序展开参阅图 1‐6 示


    图 1‐6（处图略） 职务职标准制定简易程序

    展开图赋更具体含义图 1‐7应该指出职务职标准详简粗细根
    企业具体情况确定尤根考核事理工作需确定标准制定力
    资源理工作果企业企业部门排列工作分工览表写出知识性力等级易难度应关系面谈磋商
    分工确定表应力知识技性力职务标准职标准验性力成绩考核岗位指导标准
    力考核教育培训标准力资源系统薄弱详细复杂标准种浪费摆设相
    反简单明标准许便力资源理工作运实施妨简单

    图 1‐7（处图略） 职务职标准设计程序

    根设计程序职务职等级标准考核标准设计思路分七步骤

    第步：确定部门工作览表譬说销售部门究竟工作者业务者务逐写出
    工作览表

    第二步：确定部门工作需知识技验资格（文资格证书类）什予
    具体写明

    第三步：确定分工包括确定工作量工作重工作等等

    企业部门排列工作

    成绩考核岗位指导标准

    第四步：等级整理工作览表譬销售三级相称工作什工作销售三级相应等等

    第五步：职等级标准手册形成明确职等级求力水容知识技验等
    等

    第六步：职务等级标准手册形成具体写明职务等级工作容工程程序工作质量数量等等

    第七步：确定职务职标准书面化表格化便司部间沟通磋商进
    修正确认

    (三)考核标准具体设计





    果考核标准职务职标准设计首先部门进行必确定企业指导原指
    导原建立必须根企业战略命目标指导部门展开列设计步骤

    第步排列工作

    排列罗列工作部门（车间）统进行科室（工段）进行部门（车间）
    规模

    列格式编制工作罗列表 参阅表）先部门进行表格排序No1 厂部办公室No2 企办No3
    质办No4 计划科No5 财务科……No12 事科……No30 生产车间No31 生产二车间等等然
    分部门空白表进行工作排列职务分析许定性定量计算机辅助分析方法根
    中国情况部门挑选验类员组成班子时组事项工作排列工
    作项难复杂事项烦琐事需耐心细致组部门工作干年
    说完全够工作罗列表求部门日常工作全部开列出

    部 门 NO12 事

    难 易 度 A B C D E

    工 作 业 务 项 目
    表 1‐2 （处图略）工作罗列表

    难易度 A 表示没必进行判断例常性简单工作车间里辅助业务工作科室中资料
    分发领取等B 表示重复性熟练工作熟练操作业务资料装钉编辑事务等C 表示非重复
    非例常性需判断工作指导监督工作事障处理工作 时性订货工作
    销售计划修改工作时工应聘招聘工作等等D 表示制订计划方案工作带预测
    预见性工作业务新产品开发计划制定市场预测等等E 表示决策性工作涉企业全
    局影响决策性工作难易度标准确定根企业具体情况粗细述简便标准根
    难易度标准工作直接难易程度排列开等级划分作准备

    罗列工作原始简便方法询问正工作问正干什样干什
    样干接着问时干什工作需干等等样罗列出堆工作
    工作中类开始列工作罗列表填写例销售科工作业务项目少
    分市场调查 市场预测 销售计划 销售统计 销售合理 产品发运 售服务
    项目细分中项目销售合理分承接订货合签订合档案合
    变更撤销合关事务工作等等中项目进步细分项目合档案工作
    分建立合档案目录统计分析检查合执行情况合完成情况考核档案保提取
    等等

    更全面罗列工作工作者概述工作推销员工作概述：回答户询问户
    提供指导核户支票准备供货通知单等等准确握推销员工作概述基
    础项工作进行描述回答户询问：包括弄清户意图介绍产品功质量途
    户决策购买提供明确价格优惠条件供货方式手续等等

    工作旦罗列出会遇难题工作工作纠缠起难划分工作（







    界线般两条原予界定难易度界定作项单独工作必须明确确定
    项工作难易度 A B果明确难易度等级表明中包含两项工作二工作者界
    定项工作应该时两担项工作分割否步分工难进行
    通常情况难易度等级越高工作越难细分工作界线越模糊相反等级越低越简单工
    作工作界线越清楚工作涵越高层理员工作普通操作工工作样显著差


    外部门业务差进行部门难易度评价通常进行部门间调整譬
    说生产部门数业务工作需判断例常性重复事件许容易工作评价
    难易度高工作

    然高层理部门更遇例外事件常常需判断决策许较复杂工作
    难易度定低

    想进行完全合客观事实调整现实会带新问题生产部门事工
    作十年然事认简单工作非原类部门提供更
    复杂工作相反高层理部门工作许出年胜认定较复杂工作职务等
    级水反差职务等级工资挂钩然会部门产生机会等感觉企业
    调整程中需相应政策某种程度承认种部门间难易度评价差异性保持某种程度机会
    等感许明智

    点需说明难易度高低工作需知识技验责关难易度
    评价目确定职务等级设置难易度评价标准 ABCDE 时考虑工作力
    素知识技验抽象责素两点理：职务等级越高然包含责越
    二工作力越强承担责力越强换言工作难易度工作力工作责
    三者致进行工作难易度评价时抽象工作责素保证难易度评价
    结果确定职务等级高低责具致性

    第二步确定工作需力

    项部门范围进行总体粗略工作员工职务标准确定职标准
    根部门开列全部工作览表工种（职种）分等级（难易度等级）确定工种（职种）
    等级工作工作力确定工作力中知识技

    具体说步骤确定工种（职种：财务统计机械加工等等）难易度等级工作（ B
    级D 级 E 级等等）需基础知识（技）相关知识专门知识（技）特定知识（技）

    谓基础知识（技）指担难易度级工作员工必须掌握部门（车间）科室
    （工段）通知识技

    相关知识指担难易度级工作员工必须掌握部门通知识

    专门知识（技）指担难易度级工作员工必须掌握科室通知识技


    特定知识（技）指员工担某工作时必须掌握知识技





    确定知识技时先确定必需东西然步步确定专门特殊东西越明确
    越具体越避免抽象描述譬 掌握中等程度英语会话种表述笼统样表示具
    英语电话商谈业务力

    第三步确定工作

    确定工作确定职务确定员工应该分担干项工作企业没进行职
    务分析职务设计分工 熟悉步分工中国企业分工
    惯科室（工段）层次进行科长根工作罗列表工作难易度评价结果科成
    员进行分工时确定两件事成员职务完整职务中包含干
    项工作具统性二职务间难易度等级分明职务难易度成员力相应

    项分工工作说起容易做起难需级间反复磋商协调沟通具客观力
    项职务具客观难度达衡点竞争岗味道步工作意义企
    业第次职务概念事设迈进性

    第四步职等级确定

    职务应职务中包含工作难易度等级确定职等级难易度职等级关系
    图 1‐8 示

    图 1‐8 （处图略）难易度职等级关系

    图 1‐8（处图略）表示职务工作难易度（ABCDE）职等级相应职务
    工作难度越应职等级越高反职等级越高应职务工作难度越

    职务工作难易度分五等级职划分九等级两者应必然产生重叠
    譬 S‐6 级S‐5 级S‐4 级应职务工作难易度C必须予说明

    西方工业国家职务评价难易度等级设置直接职等级应果职等级九级职
    务评价标准等级九级会产生述重叠 现象旦职务设计完毕应职务承担力
    涵确定职等级确定换言担什职务具备什力两者称工资职
    务挂钩称职务工资承担某职务时相应职位外加份职位津帖职位
    工资完全西方式做法什耐（职）干什活（职务）什钱（职务工资+职位
    津贴）西方国家精细职业（职门职系职种）分类完备职业培训职业介绍劳动
    业体系直接关系换言位业希者进入职业介绍进入企业前致清楚
    干什

    换言职务工作难易度等级横跨干职务等级职等级者事等难易度职务工作
    S‐6 级事 C 等职务 S‐5 级事 C 等职务含义 S‐6 级说应该没指导帮助准确
    误完成 C 等职务工作 S‐5 级说允许级某指导帮助完成 C 等职务工作中包含
    熟练程度熟练程度少区分三层次第指导帮助出差错完成第二
    指导准确误完成第三完全独立准确误完成位员工完全独立完成承担
    职务工作时具备承担更难职务工作力通承担次工作环节进入更高职
    等级述例举S‐6 级者干年承担 C 等职务工作作次工作开始接触 D 等职务工作





    久 S‐6 级升 M‐7 级职等级

    进步说职等级确定反熟练程度进步细分等职务工作更细职
    务等级职等级相应种细分包含着两种概念：职务难易度职务熟练程度
    种细分解决实际问题承担职务变情况工作熟练程度提高职等级提高
    时着工作力提高承担职务涵扩展进承担职务难易度提高职等级提高样
    解决企业引进职务概念必遇难题

    外某部门常混淆职务职位概念究竟职位 职职务等级
    种什关系呢请参阅表 1‐3

    等级划分企业中差异包括等级表明涵需指出等级划
    分提薪晋升提供阶梯等级阶梯长度视企业提薪晋升需定

    工资结构性改革提供设立等级阶梯基础职等级结构工资中技
    工资挂钩职位等级岗位工资津贴挂钩样员工说存着两种形式晋
    升承担职务力提高职晋升二职位晋升两种晋升相应提薪
    国家强调职务工资职务挂钩略

    职等级原升降点财务统计技术等专业技术员说尤重
    干需工作中断积累工作需相稳定企业中位需断巩固断
    升职等级含义承担职务力等级认位财会员财会职务干越久越
    违背常理

    职位等级原理员应该职位职
    位处长调入部门科长职位相应职位工资（津贴）应该降
    企业中种员调动 常见没种晋升降级称必然虚职位降科
    长者职应该降具承担职务力事实会明显降相反工作轮
    换接触面拓宽知道会更更全面职升企业中强调工作轮换意
    义

    职职务职位等级应选拔理员职位晋升提供利条件
    干具某等级职职务者中间选拔职位空缺选换言处长科长调离现前
    企业已职务职等级聚集批候选

    第五步确定职务职等级标准

    第四步产生职务职等级第二步确定知识技容应起形成部
    门科室职务等级标准职等级标准

    两张现实企业实际部门职务等级标准表职等级标准表较简明扼关等
    级标准容设定详简完全取决具体企业具体情况通常验开始较简单着推行会逐
    渐繁琐变复杂开始简单起简繁繁返简伴着程企业员工职务
    意识增强律力增强企业理力增强等等复杂等级标准会束缚员工观动性相
    反简明扼等级标准员工动性创造性发挥留出余





    第六步形成职务职手册

    部门职务职标准形成基础企业统编辑成称作职务手册

    第七步确定员工职务职标准

    根职务手册第三步职务工作分工司部间磋商确定种磋商激励
    员工提高员工职务意识职意识进开发意识方面积极作

    图 1‐4（处图略）某工商企业商品部员工职务基准书职基准书供读者参阅

    等级 职务等级 具体职务 （工作容） M‐9 决策理业务
    1辖商品部业务

    2提出改善购销体系方案
    8 高级理业务
    1出席购销会议

    2选择供货商

    3指导开发户

    4开拓新市场

    日常全面理业务
    1调整商品结构

    2事商品收购业务

    3掌握盈亏衡

    4制定实施季节性商品计划购销计划

    5出席月度决算会议

    6掌握核实产市场情报

    7选定采购日程计划核定定货计划监督业务
    1调查竞争手制定策

    2实施部门会议决定

    3指导训练销售陈列方法

    4特卖品选择定价





    5出席促销会议

    6制定实施分品种销售收入计划方案

    需判断指导业务
    1确定收购价格

    2核定分店销售价格

    3理总公司商品库存

    4变更改进商品陈列

    5核查分店仓库

    需判断非重性业务
    1理冷冻冷藏库

    2核采购传票

    3核盘点表

    4商品分流发货

    5分店分配货源


    J‐3
    熟练重复性业务
    1总分店定货

    2发行总公司商品移动传票

    3计算采购传票

    4检验商品入库

    5盘点作业

    1盘点表加总计算

    2制作特卖品户表

    3陈列商品

    般性辅助业务





    需判断重复性业务

    表 1‐4 职务等级标准表

    等级 职务等级 具体职务 （工作容）

    决策理业务

    日常全面理业务

    1调整商品结构

    2事商品收购业务

    3掌握盈亏衡

    4制定实施季节性商品计划购销计划

    5出席月度决算会议

    6掌握核实产市场情报

    7选定采购日程计划核定定货

    计划监督业务

    1调查竞争手制定策

    2实施部门会议决定

    3指导训练销售陈列方法

    4特卖品选择定价

    5出席促销会议

    6制定实施分品种销售收入计划方案

    需判断指导业务

    需判断非重性业务

    1理冷冻冷藏库

    2核采购传票





    3核盘点表

    4商品分流发货

    5分店分配货源

    熟练重复性业务

    1总分店定货

    2发行总公司商品移动传票

    3计算采购传票

    4检验商品入库

    5盘点作业

    需判断重复性业务

    简单重复性辅助性业务

    职务基准表中级指示列语言填写：（1）级逐条达具体指示行事（2）级
    达笼统指示（3）企业定方针办

    指导监督职务级指导监督：（1）范围进行指导监督（2）较范围指导监
    督（3）范围直接进行领导组织

    责范围职务责涉范围：（1）限职务工作范围（2）涉相关部门（3）涉
    整企业

    外职务工作项目指分担项工作工作难易度需写 ABCDE 工
    作频率称频度天发生月发生需相应栏目√工具等
    理部门说填写帐传票参考图书等等

    需特知识熟练程度级详细指示事单纯辅助性业务
    1具基食品卫生知识

    2具文书档案知识

    3具事理业务知识
    1复印机

    2会计算器
    1够应酬客





    2够回答电话询问

    3够存取文件

    4够处理辅助业务

    级初等
    1具初等级知识

    2具事接知识

    3具档案理知识

    4分担业务工作方面具相应业务知识

    够运基知识事重复性工作
    初等级相

    1核查考勤记录汇编考勤表

    2办理加入退出企业事务性手续

    3制作职工花名册加妥善保

    4够文件档案进行编辑整理

    5够制作事理卡台帐

    6具接方面技巧

    7够承担初等级工作

    二级绩效测评

    知识 技 职

    等级 基 专业 操作 技巧

    够运基知识进行判断调整工作
    1具劳动业知识

    2具劳动业关法律知识

    3具工资计算方面知识





    4掌握整事部门专业知识

    5具初等二级知识
    1收集整理事关资料

    2进行事方面统计

    3制作核实保类事记录文书

    4够辅助招聘录工作

    5事初等工级工作

    会操作微机电脑

    三级职等级标准表（续）

    知识 技 职 基

    够运基知识进行判断调整工作

    1具中等三级知识

    2事政策方面知识

    3教育训练知识

    4福利卫生方面知识

    5录退职方面知识

    够运基知识较复杂事作出判断调整

    中等三级相

    1事中等三级工作

    2事事工作相关业务

    3制定福利方面计划

    4收集教育训练关资料

    5处理时工事务

    中等 四级





    1具理职工知识

    2具事考核般知识

    3职工提供生活方面指导忠忠告

    1事中等四级工作

    2处理般申诉

    3指导部

    4事计量统计方面理

    5提出改进方案

    6发布作业方面指示

    7传达级指示级报告工作

    8代理行职责职权

    9处理事方面专业性事务

    10进行职务分析

    11制定重成员事计划

    12起草录标准初始方案

    13辅助实施事考核工作

    14教育培训工作作出指导

    够运基知识制定业务计划部施监督 发挥中坚骨干作

    编计算机程序

    五级 职务基准表原填写填写时司帮助填写

    职基准表原填写然允许司意情况代写表考核表
    针该职务需必力等等填写考核表针工作情况填写前者
    事讲客观标准者讲事实譬说必资历担职务工作
    十年八年职务言需高中毕业长时间胜职务工作果三年填写三年





    知识栏目职务担者具种知识技某种知识技掌握程度
    根职务工作客观需填写等等

    （1）知识

    请担职务必知识填入相应栏目中

    （2）必资历

    担职务必资历请相应栏目中√

    具高中文化程度情况 具学文化程度情况

    表 1‐8

    基础知识

    专业实务知识

    需月胜 需月胜

    需三月胜 需三月胜

    需六月胜 需六月胜

    需年胜 需年胜

    需三年胜 需三年胜

    需五年胜 需五年胜

    需十年胜 需十年胜

    （3）验性力

    胜职务工作需必起码力请相应栏目中 √简说明力
    种场合种情况

    （4）态度

    胜职务工作需工作态度请相应栏目中√指出种场合种情况需

    （5）精力体力

    事职务工作天疲劳状态请相应项目序号 ○





    ①职务工作太紧张工作觉疲劳

    ②职务工作断断续续需保持定强度紧张感工作少感点疲劳

    ③职务工作松懈始终紧张感工作觉非常疲劳

    (四)考核规程设计

    考核规程制度性规范规程序通制度考核目考核容考核
    方式方法考核原考核程程序考核标准考核结果运等等明文规定力
    资源考核规程规范条文：

    第章 总

    第条 目

    力资源考核制度（称制度）目职职务等级制度基础通员工力成
    绩干劲正确评价进积极利调动调配晋升特殊报酬教育培训等手段提高员工
    力素质士气纠正事关系偏差

    第二条 适范围

    制度适职职务等级制度确定员工

    第三条 种类

    力资源考核（称考核）考核目进行分类实施分类参阅表

    第四条 考核结构

    考核成绩考核力考核态度考核三方面构成

    第五条 考核者

    （1）考核者原考核者顶头司考核者分第次考核者 第二次考核者具体
    规定参阅表 1‐12

    （2）考核者考核者接触时间工作调动变迁足考核规定期限时列规定处理：

    ①果奖励资格认定满（ ）月时前考核员意见行事

    ②果提薪晋升资格认定满（ ）月时前考核员意见行事

    表 1‐12 调整审查委员会

    考核者 职务 职等级





    1～级 5～7 级 8‐10 级

    考核者直接司具较高级职资格者考核者第次

    具中层理职务职资格级较高者

    具层理职务职资格级较高者

    低层理职务直属司

    第次考核者直属属职资格级较高者

    第二次

    具层理职务职资格级较高者

    具中层理职务职资格级较高者

    事部长（理）调整者

    般职务 中层理 职务层理职务专门职务

    事部长（审查委员会）
    第六条 考核者

    考核者指适职职务等级制度员工列员外：

    （1）果奖励资格认定方面考核考核期限满（ ）月者退休员考核者列

    （2）果晋升提薪方面考核考核期限满（ ）月者退休员考核者列

    第七条 调整审查委员会

    考核结果原予调整认必保持整企业衡时设立审查委员会进行审查调整

    种情况事部长般员工中间理层员考核工作作出裁决负责事工作
    理高层理者考核作出裁决

    奖励方面考核工作般予调整

    第八条 考核方式

    考核绝评价准进行分析测评

    提薪考核方面附加评价环节便认识反省





    第九条 考核层次

    考核行选择素选择档次选择三层次进行

    第十条 面谈话

    考核者考核期限必须工作成果（完成程度）工作力（知识技验掌握程度）工作
    进取精神（干劲态度坏程度）等方面容交换意见相互沟通便彼确认相互认

    第十条 考核结果反馈

    必考核结果通考核者顶头司通知直接考核者作出说明

    第十二条 考核表分类

    首先般职务 1～4 级中层理职务 5～7 级高层理职务专门职务 8～10 级划分等级层次
    进等级层次考核奖励提薪晋升资格

    第十三条 考核期限

    考核期实施期参阅表 1‐13

    第二章 成绩考核

    第十四条 成绩考核

    谓成绩考核员工担员工作完成务中发挥出力进行测评

    第十五条 成绩考核素

    成绩考核素工作执行情况（正确性完善程度速度工作改进改善情况）指导教育
    工作情况等构成（参阅表）

    第三章 力考核

    第十六条 力考核

    力考核具体职务需基力验性力进行测评

    第十七条 力考核素

    力考核构成素担职务需基力知识技术技工作中表现出
    理解判断力创造力计划力表现力折中力指导监督力理统帅力等验性力

    第四章 态度考核





    第十八条 态度考核

    态度考核担负着成绩考核力考核桥梁作工作态度热情姿态做测评

    第十九条 态度考核素

    态度考核素工作积极性责感热情部门协作态度遵纪守法等方面构成

    第五章 考核者训练

    第二十条 训练考核者

    考核者够公正合理进行考核提高考核者监督理力考核者必须接受企业
    训练

    第二十条 训练素质

    (1)考核者必须认识考核工作重职责努力履行职责中陶冶格提高素质
    致力发挥力

    （2)考核工作公开严格考核者必须特留心方面：

    ①徇私情力求评价严谨公道

    ②轻信偏听注重考核者实际工作观察评判

    ③考核者考核期限外取结果力干劲态度作评价

    ④工作中具体事实根档案资料（学历工龄年龄性等）进行评价

    ⑤考核结果进行总体综合修正消偏概全倾逻辑推断倾宽容倾分集中倾极
    端倾假象避免偏颇失误

    ⑥注意避免总体印象夸缩考核者成果态度工作中表现出力

    第六章 考核结果应

    第二十二条 考核结果应

    考核结果作力资源理工作资料提薪奖金晋升教育培训调动调配等
    事遇工作

    第二十三条 考核结果存档

    考核结果力资源·教育卡形式存入档案正力资源理部门负责保复印副




    部门负责保

    第七章

    第二十四条 裁决权限

    规程修改废止力资源理终裁决

    第二十五条 实施日期

    规程 年 月 日起实施

    五考核标准计量

    员力考核中考核标准定数量单位测量计量计算员力考核
    定性定量转换程员力性加强计量通常三基素构成：计分加权误差
    调整谓计分根等级相应分数定数学法求出分谓加权根
    素重性程度予定相权数绝权数谓误差调整测量程中出现机
    误差甚系统误差进行校正

    ()计分加权方法

    计分加权方法种面列举常百分系数法进行说明

    百分系数素分价值该素总分中占百分系数相积分方法通常员
    力四结构总分百分制表示中素百分制进行评定计量时先测出素初步分
    该素结构分中占百分系数相素分结构中素分相加出结构初步
    分该结构总分中占百分系数相出结构分四结构分累计总体分总体
    分公式：

    式中：PiXi‐‐‐‐结构分

    Pi‐‐‐‐结构评价初步分

    Xi‐‐‐‐结构总分中百分系数

    理结构分公式表示：

    式中：PijXij‐‐‐‐素分

    Pij‐‐‐‐素评价初分

    Xij‐‐‐‐素百分系数

    计量实例某公司营理员评定职称时采力考核方法总分 100 分假定
    分满 60 分评济员满 80 分评助理济师满 90 分评济师劳动事科




    位劳动组织员进厂 15 年取济理中专文事业心强定政策水敢负责工作
    动观察问题细心善综合分析具定组织力协调力文字口头表达力独立处理
    事务常层领导提供决策建议设想整顿劳动组织中提出套切实行定员方法
    级部门肯定推广数年直勤奋工作工作完成出色测量总分数 877 分基取评
    助理济师资格

    考核象结构加权数样体现员求侧重点

    (二)误差调整反馈

    1调整必性

    整考核程中考核者某象情况解全面受身素影响产生机误差
    考核者水局限考核标准理解执行中会产生误差等等必考核结果进
    行调整

    2调整方法

    ①检查项素加权值否合理加权值考核象工作性质密切相关检查加权值合理程度
    正确界定考核象工作性质

    ②素初分进行复审项工作通广泛听取基层关事意见实事求进行

    ③结果总分偏高时衡系数进行整体调整压低分

    3结果反馈

    结果反馈调整结果需部门反馈（包括部门事）

    反馈目两：通知关部门什会出样结果调整结果进行
    调整便接受指导监督二消偏宽偏严倾

    六考核标准发掘力

    力资源考核基目发挥运力面介绍考核发掘力反馈事考核
    基础发掘力实行方法

    ()力成绩考核标准

    原理讲力成绩果关系力强取优异成绩力差成绩差

    力成绩间划等号具备力发挥力相等两者间差
    额通常说潜会出现成绩充分体现力现象说成绩代表
    力部分全部

    成绩充分体现力呢？实际发掘潜问题里




    工作态度外影响潜发挥重素外部工作压力——公司考核标准

    考核标准构成公司部行准果该标准造成种充分工作成压力时
    公司成员力范围力发掘成绩提高反果该标准低
    宽会出全力成绩样潜会埋没

    说力成绩关系取决考核标准制定标准合理否直接影响力发掘

    (二)运考核标准发掘力

    1查清力

    进行力发掘必须查清力做起级应充分解部力进行开发

    查清力采步骤：

    (1)绩效考核——首先现成绩考核开始查清什工作做什工作没做

    (2)素质考核——身素质方面查找工作成绩原完成出色工作检查否完成
    更难程序工作？成绩佳工作检查力足积极性高
    缺乏责心？等等

    (3)智力考核——包括种基知识关知识基技考核

    (4)力考核——逐项检查项力情况项工作完成出色验丰富呢协调力
    强呢？项工作没做缺乏创造力呢？然知识够总出错
    缺乏判断力呢？

    面样种力进行清查发现缺乏某种力加补充职培训

    2修订考核标准

    查清层次全体员力水针性员评价标准进行修订般说
    新制定标准层次均力水接力优秀员水表现出
    力力极限力压力发挥出该层次力优秀员考
    虑职位晋升纳入高层次员评价考核理该层次力偏低员考虑降低
    工作职位纳入层次考核标准

    (三)运考核标准应注意问题

    1考核标准压力适度

    考核标准达样种水数努力达样标准形成压力会
    公司成员更挖掘潜更效完成务事实表明时没压力情况干更
    更时考核标准定高令感果样考核象会产生沮丧
    暴弃情绪者压力精神始终度紧张结果工作变形思维迟钝效率反降




    考核标准水适度标准产生压力提高劳动生产率限适中

    2考核标准定稳定性

    考核标准考核工作绩效权威性文件需相稳定度保证标准权威性
    然种权威性必须建立标准水适度性基础般说标准制定基框架会改
    变

    然时代变迁技术进步知识更新会员考核标准提出新求种情况
    必标准作定修订部考核标准种修订部分某条款修订种
    量修订作更改动

    新创立公司说缺乏验标准制定够完善常修订标准
    避免种情况吸取行业公司验参国际国先进标准该公司建立
    部起时间考验权威性力资源考核少步骤

    案例：尔·斯通目标计划

    通尔·斯通级写目标计划案例目标理 理实践分析
    目标计划否行作计划评估程理者应该新职工制定目标计划进行指导
    培训

    理困境作分析绩效评估案例分析案例班学生分成组讨组
    讨协商增加工资计划然全班起讨绩效评估职工实行合理报酬否调
    动职工积极性关键

    理查德·森仔细研究着新雇推销员尔·斯通交工作目标计划正考虑步应采取什
    步骤样期通起讨制定目标计划

    森美国建筑设备公司佛罗里达分公司理负责理分布佛罗里达州 10 名推销员

    斯通两月聘该公司工作森第次期通讨目标理计划建设设备公司
    职员 6 月制定次目标然理起讨决定

    品德考核卡

    工作部门 职 姓名

    失职失检具体事实

    优秀表现事实

    考评

    员工力考核规程





    第条 力评价

    力评价分实务力评价测验考试

    第二条 实务力评价实施期

    实务力评价年次年 3 月 1 日年 1 月 31 日期间考核者通工作
    成果反映出力进行评价

    第三条 评价者调整者

    ①实务力评价次评价二次评价调整序进行评价者调整者表规定

    ②次评价二次评价时二次评价省略

    第四条 实务力评价实施细

    实务力实施细实施领作规定

    第五条 实务力评价档次决定

    ①实务力评价档次决定根评分全员整体水决定

    ②实务力评价档次决定者规定表

    第六条 实务力评价档次

    实务力评价档次分五档规定

    评价者 次评价者 二次评价者 调 整 者

    普通工中层理级二级(班长) 股 长 科 长 部 长

    中层理二级班长三级四级(科长) 科 长 部 长

    中层理四级科长五级高层

    理级二级(部长) 部 门

    哈佛模式·力资源芾

    Ⅰ 极优秀

    Ⅱ 优秀

    Ⅲ 良





    Ⅳ 中

    Ⅴ 差

    第七条 测验考试

    测验考试公司特殊力考评方法

    第八条 种类

    职务工种求考核象具体情况采公认方法进行测验考试具体方法种类

    ①笔试（普通工三级）

    ②专题报告（普通工）

    ③专题文面试（中层理二级）

    第九条 测验考试实施期

    测验考试实施期职资格规程第六条第三项规定晋升日基准年次具体实施细
    届时公布

    第十条 特殊职务

    警卫驾驶员医务工作者参加力评价

    力考核表

    力考核基准

    适范围 级 （ 年 月 日）

    完成具体担课题目标作业务否够应基础专业知识职务验收集资料
    节选资料建立提案计划课题时展开调查研究分析判断总特殊性条件作出正确
    判断设计出相应应变措施折衷策等等
    （1）资料收集否正确

    （2）资料分析研究否正确

    （3）计划方案制定程中目否正确求否充分

    （4）应付事件发生方面否正确迅速作出判断

    计划判断力革新创新力必情况否机应变处理企业外突





    进行业务交涉时否尊重方前提阐明张方理解事态着利
    方面发展

    （1）否具说服方力

    （2）否伤害方感情情况方采纳认

    （3）成功交涉否成解决突方式方法范例

    部进行业务指导教育力包括部令行禁止力
    （1）否清楚解部知识技方面缺陷采取相应指导措施

    （2）否工作业务进行必指导

    （3）否部正确理解级意图








    绩效测评

    第二章 绩效分析评价

    绩效评价概述

    ()绩效基观念

    1基观点

    谓优秀员工？许会时回答说：闹事工作废寝忘食处事心谨慎
    会玩世恭说：举止文明善合作机器样

    天时髦词团队：解决问题团队指挥团队跨职团队毫疑问整组织
    现团队什优秀员工？优秀员工团队中参赛选手关团队工作种种说
    法足生疑企业否老生常谈？性离群者华出众者极端穷困者否融团队
    中完成团队务努力奋斗？企业家专家告诉说：容易

    通招聘确定团队：挑选合适选时机敏谨慎孜孜倦锲舍旦找录
    没必求总心情舒畅团队保持团结致首先应该认识贡献受
    承认赞许感满意次应该帮助相信果集体前途量蒸蒸日
    会展宏图鹏程万里简言优秀员工仅公司满意感觉良领导团




    队需知识渊博谦虚谨慎富创造精神敢承担风险

    时需团队理者绩效正确法

    工作组高级生产者说没什位勉强合格员工接受样标准提薪更令
    沮丧事较高级工作员工积极性受破坏时果工作周围组完成
    组努力关重组业绩必须考虑理说意识绩效评价必须全面
    连续程年发生次事件点十分重绩效评价（Performance
    appraisalPA）定期考察评价组工作业绩种正式制度

    实施绩效评价力资源理领域棘手务力资源专业员问评价制度
    时频繁回答正种新制度工作者正考虑种新制度工作美国
    通绩效评价制度 92 家俄亥俄州公司进行研究表明：约 65公司评价制度
    定程度满份资料源显示 80公司评价制度满意位力资源
    高级理员表达出评价制度普遍清醒头脑评价程描述寻找圣杯位杰出理权
    威甚提出种更消极观点绩效评价程称理七致命疾病

    绩效评估力资源理研究重容领域出现量理实证研究成果根韦氏词
    典绩效指完成执行行完成某种务者达某目标通常功性者效
    力资源理中绩效考核评估通常实际务出发通成熟职务分析技术职务务
    求行求作出非常详细描述然根描述绩效进行考核职务职务描述
    工作务绩效考核体系标准

    种工作务绩效考核核心容思路绩效考核研究流企业部门分工层级结构
    相适应种思路假设：①职务分析职务描述够包括员工工作活动职员工作
    情景中切组织效相关活动事先定性者定量描述确定②职务活动间联系衔
    接十分紧密组织中职员完成职务务组织够达相应目标组织整体绩效
    等组织成员绩效③职务容相固定员工工作活动事先预计事先确定
    职务分析描述容会快发生变化组织职务功划分会飞速发展

    显然假设实际工作中易满足果说传统工业中假设金字塔式层
    级理部门分工流水线生产相静态市场环境相适应着信息产业高速发展扁
    式组织团队理顾客需求动态市场环境日益受重视环境求述思路没包括职
    务外组织交通相关员工行渐渐成研究者关注热点

    询问训练素富气雇员：什辞份谓工作听面
    样话：没告诉做样未老板里听真正反馈谁欣赏工作？根
    没注意

    留住员工秘宣诀窍良表现予赞赏需知道做样
    做点惟方法告诉常告诉业绩评估衡量理阶层工作兴趣尺
    度评价工作手段业绩评估失败仅害职员留会士气低落降低
    生产率

    起码疏提供种反馈会职员感公糟糕莫引起法律纠纷试想想
    公司精简机构试图裁员节支种情形价值受怀疑雇员处境妙





    职业计划发展组织观点中出样PA 数评价员工优缺点确
    定潜时十分重理利信息评议级帮助发展执行职业计
    划

    绩效评价结果增加报酬提供合理决策基础数理认杰出工作业绩应予明确加
    薪奖励认报酬应该鼓励出色业绩公司应设计执行公正绩效评
    价系统富效率工组予相应奖励

    绩效评价数常部员工关系等领域中决策动力提升降级撤职解雇调
    动等方面决策例尊动力必少评价制度必须定方式进行设计贯
    彻保持员工尊重坦率情业绩描述构成 PA 制度失动力

    员工种工作中业绩确定完成种等水工作力时十分考虑调动岗位
    时点需果业绩水接受时会受适降级甚撤职处理涉
    种劳动协议工作员工时员工解雇否常见资历定然理具更灵活性时
    员工业绩记录会更重判断标准

    组织评价工作业绩时试图评价名员工潜说未行预言发生
    行名员工种工作业绩准确显示出更高层次职位未
    业绩绩效评估产生控制指导组织程需信息种检查程序种评估程度通常
    生产第线基层开始员工绩效部门加评估整组织绩效较高
    层加评估

    然 PA 常做种消极令沮丧活动——常理者感困惑——什组织
    抛弃掉呢？实际果理必发展需求提升增加工资解雇转岗接纳培训计划法
    律关领域中做出决策话组织便会抛弃掉绩效评价制度果理够保证永
    远会求法庭保护免错误解雇引起诉讼歧视性指控许 PA 会成重
    理务然考虑 PA 数重需求数组织引样结：然修订实
    施艰难程实施绩效评价种组织员工真正需求

    鉴提原创立效绩效评价制度应该成继续成力资源理中优先考
    虑事通种努力必须记住绩效评价身目获更高业绩水手
    段时评价者必须考虑员工控制外影响业绩制度素

    绩效评价直线理员必须事众力资源活动显然力资源专业员制定协调
    PA 制度方面起着重作然想评价程取成功全体直线理者必须制度中参
    者种方式进行 PA 便具成功贯彻机会

    时绩效理组织团队取更成果种手段绩效理首先组织部目标成
    力评判标准达成致然基础理解理绩效

    绩效理定义程系列程程中应该取什样成果
    长期短期理提高生产率达成致

    需记住点绩效理连续程理员工负责仅提高工作成果




    改善工作关系良绩效理意味着清楚知道做事优先序现应该做什
    目标应该什应该达力水表现团队公司绩效贡献绩效理
    理员工团队间公开积极建设性讨中发展起三者间做工
    作达成致

    解绩效理基观念绩效理关现代企业中角色转换绩效
    评估间关系

    传统企业组织中工作基单位追求卓越义企业文化中占重
    位着市场环境变化企业营理念运营模式变化传统工作方式正逐渐团队工作
    方式取代企业员工面更高求更压力更挑战员工积极动提高
    综合技适调整价值取完成名工团队成员角色转换日益激烈竞争
    中求生存发展

    面程横组织中企业战略目标分解核心程程划分规断分解直团
    队团队成接受工作基单元企业员工原某环节工作负责转团
    队成员起整团队绩效负责员工角色般工转变团队成员

    群某务组合起称团队团队指 2～20 具备互补
    技组成具团队目标具体衡量绩效目标群体达目标团队成员相互负责
    彼赖作团队部分团队中扮演角色相发生变化传统职分工
    体系工应声虫工作求严格级指示办事团队中员工
    般工转变具种职专业工作者

    显易见员工般工转变团队成员变化长久处职分工体系中员工说
    次挑战团队中工作方式必须积极动提供综
    合技调整价值取利完成转换程势必会企业扁化潮流中时代淘汰
    出局昨天优秀员工成适应现代化社会发展昨日黄花

    2绩效衡量标准

    进行效绩效理必须建立绩效衡量标准

    解做坏发现需改进方应该组织行业老进行较
    应学领先企业行——企业泛泛较营里样进行某种活
    动完成某程

    例詹姆士·瑟伯（James Thurber）问妻子样时詹姆士回答：谁相？
    较什——产品流程产出水业绩标准——寻找尺度保证种较意义
    建立绩效衡量标准目许企业绩效标准定义便纳四类：

    ①竞争性分析——竞争者活动系统分析帮助提高业绩

    ②佳运作——寻找企业营方式相关佳运作作目标

    ③绩效较——种评估公司部门绩效方法





    ④标准设定——建立恰伸缩性绩效标准提供指导种方法

    建立绩效标准逻辑具推动力果知道竞争者做什知道顾客较
    基础评判公司努力建立起意义改进目标呢？没绩效标准情况改进计划
    结果张彩票标准提高行业均水顶尖高手竞争完全样绩效标准
    帮助企业建立目标企业获持续竞争优势

    许理者员工认毫处余外种象征式程序原两方面：

    第理者偏差准备足熟知偏差晕圈效应——片面资料判断员工整体表
    现均倾——避免予员工极佳极差评价宽严——员工表现求太低太高
    偏见——理者喜判断员工表现末位效应（Recency Effect)——理者注
    意员工期表现忽视较前整体工作表现员工定型 ——员工旦理者心目中定型
    勤奋懒惰理者便会客观分析工作表现

    组织绩效评估系统式样成功失败常断改进中
    基力资源开发理求评估系统三基础实现目标决心绩效分析绩
    效测量

    驱动测量绩效素衡量包括生产力产品质量服务标准周期薪水基
    金理水产品特性等等

    衡量尺度通常集中总体绩效指标率通常营流程层次较时成效
    层次建立起具体改进目标标准关送货时间效信较数
    愿承认种较提高绩效理说：果做点

    组织寻求外部帮助建立绩效标准体系实完全做建立绩效标准体系
    包括步骤：

    （1） 计划

    决定什进行绩效较时做事情必须精力集中某领域般
    带回报领域——工作驱动素

    （2） 收集数

    确定数源（组织数库刊物）接触目标组织适联系问恰问题评
    价获取信息必须确信获事实虚构材料

    （3） 分析结果

    较组织提供数某问题解决办法确定较相似情况较程
    中应允许重操作差异带数误差然客观估计组织学应
    牢记解决方法见定成功嫁接组织中





    （4） 进行改进

    决定需作改进计划执行果领导改进理者参前步骤工作会改进
    理程帮助

    （5） 检查进度

    解改进方案进度必时采取修正措施必途径获取新资料者检查已获资料
    效性

    分析绩效较数时应考虑素：

    ①绩效标准体系样情况效：企业目标明确法实现目标制定清楚
    系列策略企业应该知道关键成功素什组织发展核心驱动素什时企业
    产出较素接情况作出较然清楚先进企业样达成
    果绩效较象仅产出更应该程

    ②方运东西未必方然适

    ③许途径获取信资料需定技巧转换组织意义信息

    ④确定组织提供数确实达仅未规划

    ⑤组织失败中学成功中学样（果获方面资料话）

    理想直接竞争者较绩效尤相似环境营直接竞争者问题
    未必愿意交流信息情况部门外企业较例施乐评价顾客服
    务系统时选择家邮递业公司进行较

    情况组织部业绩较价值部部门间传递佳运作验

    (二)绩效评估目作

    1目

    项力资源开发理活动离开绩效评估绩效评估力资源活动获取相关信
    息基手段绩效评估目作种获取信息功紧密相关

    绩效评估信息作力资源计划组织计划目绩效评估分两
    类判断型发展型

    判断型绩效评估强调绩效强调绩效评估测量较判断绩效评估常作控
    制员工行程受欢迎行会获增加工资晋升进入高层职务培养发展项目等失
    行结果会导致减少工资降职调动甚开判断型绩效评估时组织选拔程序培训项目提
    供价值反馈信息





    英国学者格雷厄姆力资源理——工业心理学事理书中指出绩效评估四种目
    ：

    ①协助理者属表现绩效决定增加少工资

    ②决定员工例否应留现职调职晋升降职解雇

    ③解否需培训例果予适培训种范围绩效改进

    ④告知成果承认功劳讨工作机会激励员工现工作做更

    绩效评估员工启（培训）激励（工资反馈）关系

    美国知名组织行专家约翰·伊斯维奇认绩效评估达面八目：

    ①晋升离职调职决定

    ②组织员工绩效评估反馈

    ③整组织达较高层组织目标方面相贡献评估

    ④报酬决定包括绩效加薪报酬

    ⑤评估甄选工作分配决定效标准包括决定信息关联性

    ⑥解判断组织中成员整组织培训发展需

    ⑦评估培训发展决定成效标准

    ⑧工作计划预算编制力资源规划信息

    完成工作务外企业员工间会相互联系相互协调相互合作行数关周边
    绩效理研究涉关利助合作等行讨研究表明行减少部门摩擦
    辅助协调工作帮助员工排阻碍绩效素提高组织绩效团队研究理中类角色称协
    调员部门中身绩效显著乐协调工作部门间活动介入会
    团体绩效显著提高绩效评估角度类务绩效突出周边绩效行优秀
    导致团队绩效提高周边绩效理时认体绩效已单独关组织关素
    沟通力际力领导力等应绩效评估重容

    问面样问题：

    ①觉做样？

    ②觉长处什？

    ③工作中喜欢喜欢什？





    ④什认项目运行良？

    ⑤什认没达目标？

    讨绩效性绩效讨应该建立事实基础建立意见基础始终
    参考实际发生事件行绩效衡量结果应该予充分空间解释什事情
    样样发生

    鼓励绩效分析提出表扬指责客观态度分析成功失败原做
    保持较高绩效标准者避免问题发生

    提出出意料批评会议应该令惊奇事情发生应该讨发生时已记录
    事件行绩效反馈应该时应该等年底反馈正式审查目简明反映
    审查期历基础展未

    形成衡量目标行动计划达成致目应该肯定性基调结束会议

    理者断言属评价理者行根属处较利位置观察
    领导理效果种方法倡导者认负责会特意识工作组需会营理
    工作做批评者认理者会追赶种流行竞赛员工担心会遭报复果
    种方法成功机会话点清楚必须评价者姓名进行保密果评价资料中
    够轻易辨出评价部门中评价进行保密困难

    长期行评价倡议者认果合理长时期工作组较稳定完成需
    相互影响务种办法受全面质量理观念激励组织断增加工作
    组包括理工作组组行评价会愈愈受欢迎组成
    员实施评价优点：

    ①组成员彼业绩更解更准确做出评价

    ②行压力组成员说力促进素

    ③认识组中行会评价工作成员会表现出工作更加投入生产效率提高

    ④行评价中包括众观点针某

    行评价带问题包括实施评价需时间区组贡献方面遇困难
    外组成员评价事时感参绩效评价组成员进行 PA 培
    训必

    2作

    组织绩效评估理基务首先没绩效评估法作出佳力资源理开发
    决策绩效评价理者属制定计划纠正识工作失误次绩效评估提供资料
    作提升职务工资晋级进步培训提高绩效评估常见作第三绩效评估




    理者属机会坐考察该属工作行实际数需希解
    工作情况评价特种评价益处时更绩效评估提供种反馈

    绩效评估目标设定记录评估程高理层拟定整组织目标组织中部门需制
    定促进整组织目标政策措施部门必须组织部门目标作员工绩效明确标准
    标准旦决定实际绩效必须加记录时定标准较实际绩效必须采取行动定标准
    相吻合

    绩效评估力资源理中员工工作行测量程制定标准较工作绩效记录
    绩效评估结果反馈员工程涉企业员工工作力工作态度工作成绩等方面
    程起检查控制作

    力资源理工作中绩效评估种种原难真正起应作绩效评估须适
    合目评估成效评定位理者效评估培训努力作出奖励决定绩效
    身种难测量工作素包括环境组织素等等会影响绩效外
    绩效评估时会发生伦理情感问题结果力资源理开发极影响

    业绩评估需准备理者需收集关属员工表现资料实质工作例子位员工
    表现判断原明确希员工应继续努力改善具体建议位理者次业绩评核中
    员工突然问：年说年升职什现算数呢？幸理者事前年
    员工面谈纪录年协议员工需达某方面求升职理者便位员工讨
    尚未达求提出改善办法重申果员工达求升职必然样便原
    员工极坏影响事变激励员工效工具见事前准备重

    数组织理资源监督利资源标准控制系统理力资源系统没
    真正理标准系统然制造业绩效评估较简单容易工报酬根产品数量
    质量进行评估鉴定服务性行业行业员工工作绩效较难衡量类工作绩效
    评估总带观性难具体评估程理员员工评估标准方法程序
    发生突

    绩效评估力资源理中特重绩效评估力资源理方面提供反馈信息
    整系统必少部分紧密联系起绩效评估直称组织力资源理
    强力重方法总绩效评估知手段知前提
    绩效评估力资源理开发手段前提

    许组织说评价系统首目标提高业绩然外目标潜
    问题 PA 满意原评价系统期造成开发适应
    变化企业文化新评价系统程中美国伊斯曼化学公司（Eastman Chemical Company）发现需
    三独立评价：针开发指导针报酬第三针选择

    设计联系合理系统够助实现组织目标提高员工业绩实际PA 数
    许力资源职领域应潜价值

    绩效评价等级会助工作申请者业绩预测例通公司中成功理
    （通 PA 识出）执行重务时表现行确定数评价通行描述面试
    申请者反应提供基础标准确认选择测试中员工等级作应测试分数相较




    变量例子中选择测试性正确决策取决评价结果准确性

    评价公司力资源时必须够描述出员工特重理员提升
    潜力数理续计划公司十分关心问题设计完善评价系统够提供出种
    组织中力资源优劣剖析支持项工作

    绩效评价应指出员工培训发展方面特定需例果玛丽·琼斯（Mary Jones）工作
    求具技术方面写作技该条件勉强合格评价求书面交
    流方面需进行额外培训果力资源理发现许基层理纪律方面存困难
    建议培训期间谈谈问题通识业绩利影响缺陷力资源直线理员
    力制定出力资源发展方案允许发挥优点缺点化种评价制度保证员
    工会适培训发展评价数值参考时确定培训发展需务帮助

    实际组织正开始包含外部部顾客种源源运称360 度反馈例
    美国密尔沃克互助保险公司种直接领导评价评价行评价相结合方法家公
    司发现种称致评价程方法够产生更富意义评价

    包含种身份评价者评价系统然会占更时间费较高样实施
    评价系统中参者高度信培训必需采评价者组合进行评价时
    素重性增加然正编制公司需传统考绩方法采取革新方式

    总获处：

    ①会清楚公司期做什

    ②够参制定绩效计划

    ③理绩效发展作出计划

    ④学会辅导处

    ⑤会受鼓励客观标准评价绩效

    ⑥参公正致方法中

    ⑦会事样综合性学材料

    ⑧需材料中学机会行讨学心

    组评价指两两熟知员工业绩理组成组员工进行绩效评价例
    果常常数处理理财务理起工作两起参绩效评价
    种方法优点通利旁观者增加评价客观性程度该方法缺点削弱直接领导
    作外理时间求组织起进行组评价挺困难

    家公司里300 名工薪士种包含 17 种特定素等级评定法评价名
    员工指导教师员工做出评价二者需重差异进行调整果员工理解期




    取目标评价采标准——程度——处评价业绩佳位
    置许解工作中做需改进果机会会客观
    批评工作业绩采取必措施进行改进外员工发展发展评
    价员工变更加积极动评价首先重视员工参发展理具吸引力

    绩效评估员培训员培训力资源开发基手段培训发挥应作
    必须针性应针员工薄弱环节够获急需知识技解员工优势劣
    势必须通员工绩效评估获时培训效果需通绩效评估判定

    员工报酬根绩效评估结果确定里指工资外奖励工作结束根完成情
    况予奖励激发员工积极性满足员工需必手段运否合理必须绩效评估
    结果做基础绩效评估作企业力资源理开发项基础工作理者员工
    间活动程中种活动关方面形成企业绩效评估系统般包括组织政策
    程序支持活动资源评估时间次数评估者评估象测量程序评估记录方法
    信息储存发送方法等图 2‐1 示

    图 2‐1（处图略） 绩效评估系统

    效业绩评估作：

    ①鼓励先进

    ②员工提供助发展反馈

    ③建立员工文件档案关事安排（解雇）法律

    ④业绩表现结果工资福利挂钩

    ⑤刺激员工积极性激励取更高水成

    ⑥解决阻碍达优生产率问题

    ⑦澄清关员工业绩理支持预期

    机构应忽视述目标机会

    销售两考察单

    Delstar 集团页总结单保证推销员获需指导帮助学予指导

    卡罗·格里森见种情况：工作优秀提升理位置常发生情
    况知道开展新工作没告诉者失败（宝贵）者惨淡
    营格里森说：理理知道干什菲尼克斯基拥 21 家
    商店 Delstar 集团培训发展处

    Delstar 集团清楚问题两次获亚利桑州年度佳企业奖家公司正迅速发展




    断需新零售商样雇刚入门职员获提升职员说
    理种新历

    商前 20 年里Delstar 创建者帕姆·戴尔·杜卡理没正式培训新
    80 年代期公司蓬勃发展际戴尔·杜卡聘请格里森位验丰富培训者

    现格里森培训 Delstar 新推销员设置门期 3 月课程讲授新关
    理基础知识

    (三)绩效评价现代方法

    1绩效评价程

    前面已讨许外部部素影响评价程例法律求评价制度应具歧视
    性 1977 年米斯特雷塔桑迪亚公司（西方电子公司子公司）案诉讼中联邦方法庭法官
    否决该公司陈述：足够详证显示贯穿整业绩等级分配程中出现年龄
    歧视年龄关政策致损害保护年龄组利益阿尔马尔造纸公司穆迪公司案诉讼
    支持绩效评价选择测试求效性组织应避免保护阶层造成相称负面影响
    评价方法

    工会影响公司评价程外部素传统工会强调资历作提升加薪例
    强调设计旨目绩效评价制度理方法

    部环境中素影响绩效评价程例企业文化类型利妨碍程处
    动态中组织必须愈愈重视利工作组完成工作认识全部工作组努力结果
    贡献封闭缺乏信企业文化够成工作组努力提供需环境样
    环境中努力做工作业绩难实现认环境中真正贡献
    十分困难

    确定特定 PA 程起点图示种绩效评价制度效服务种期
    目理者应选择认重真正实现特定 PA 目标例公司
    想强调员工发展组织想集中行政理决策工资调整理部门确定希
    评价制度完成什致许评价制度走失败理部门种方法期太

    建立特定绩效评价目标工工作组必须明白务中希什员工
    知道期便种重员工关系务

    评价阶段评价者观察工作完成情况根建立业绩标准进行评价然
    评价结果通知工基层讨绩效评价利工作求建立

    绩效测评

    外部环境

    部环境





    确定特定绩效评价目标
    ↓
    建立工作期

    (作业分析)
    ↓
    检查完成

    工作
    ↓
    评价业绩
    ↓
    员起讨评价

    图 2‐2（处图略） 绩效评价程

    销售员会成成功区销售理计算机程序员果提升数处
    理理重错误强调技术忽视样重技员工提升理工
    作岗位中常见种错误问题认识促公司反映行绩效评价描述行
    潜力评价区分开

    外部环境

    部环境

    确定特定绩效评价目标

    ↓建立工作期

    (作业分析)

    ↓检查完成工作

    ↓评价业绩

    ↓员起讨评价

    图 2‐2（处图略）绩效评价程

    （1）绩效理组织高层开始高理层制定出务战略目标

    部门职机构制定出更明确务计划目标

    （2）绩效协议

    步理间签订绩效协议协议中规定：





    ①工作岗位中关成果关键领域关键领域相联系目标绩效标准

    ②工作计划发展计划完成工作求需技术力

    (3)断审查

    绩效发展应断受审查规范理程部分年末正式绩效
    审查报告出时连续审查会暂时中止时已失时性优点相正式审查
    程序阻碍绩效水进行建议性讨

    良绩效通表扬认承担责更工作机会加强低效率绩效发生时
    重申绩效标准具备力指出需改进方改进绩效行动达成致必时予
    辅导劝告

    （4）正式绩效审查

    正式绩效审查实际类似存货盘点重点前重新签订绩效协议

    数组织中力资源部门负协调设计执行绩效评价方案责重点直
    线理员始终起着十分关键作评价方案实际实施负责果评价方
    案想取成功必须直接参方案中

    2绩效评价方法

    效绩效理需施展许技巧技巧包括：出反馈信息举行审查会议设立目标培训
    忠告

    理者会种评价方法中进行选择绩效评价系统类型取决意图果提
    升培训加薪奖励进行员工挑选传统方法等级评定较合适设计诸目标理种协作
    方法助员工发展技方面更成效

    数机构里尤新成立发展迅速企业里恰恰决定工作结果例
    两电脑程序员相似终户设计相似软件完成务方法样——教
    育水工作历引方果两设计结果完全没较基础


    样例子雇员没正式码尺衡量业绩错确准时班合作
    积极态度时完成务样优点项目常十分观面说明绩效评价方法

    （1）关键事件法

    求保存利利工作行书面记录样种行部门效益产生积极
    消极重影响时理者记录样事件便称关键事件考绩期评价者运
    记录资料员工业绩进行评价种方法进行考绩贯穿整评价阶段仅仅集中
    周月里然果名基层许员工进行评价记录行需时间




    会

    （2）叙述法

    需评价者写篇短洁记叙文描述员工业绩种方法集中倾员工工作中突出行
    日常天业绩种评价方法评价者写作力关系较优秀写作技巧甚
    名勉强合格工描述工作模范没统标准叙述评价法进行较
    困难理认叙述评价法仅简单员工进行评价方法

    然定绩效评估系统中评估具体方法许分达目具体绩
    效评估方法必须助力资源开发理面绩效评估方法进行阐述

    ①民意测验法

    该法评估容分干项制成评估表项面空出五格：优良中格差然评
    估表发相范围先请评估者汇报工作作出评价尔参加评议填评估表
    算出评估者分均数确定评估者工作档次民意测验参加范围般评估者
    事直属级发生工作联系员

    法优点群众性民性较缺点考察理员缺乏考察
    群众素质局限会掌握评估标准带偏差非科学素般法作辅助参考手段

    ②表评估法

    绩效评估采取评定方式须先设计等级评定量表然评估者表评估项评定量表列举干项
    绩效素工作验适应性成果质量等等干素分干等级满意杰出
    理者评估者样张图表属进行评估项指标中绩效描述恰栏画圈
    做记号然画圈应分数加起评估结果表 2‐1 示

    ③排列评估法

    种通俗简单评估方法排列评估法针某项指标评估象差加排
    列通常会发现员工差员工加区简单员工次序排列起容易
    首先开列评估象名单：接着名单删十分解便加区排列

    ④评估法

    评估法评估象项特性指标方面工作量工作质量等评估象
    进行较

    表例图中五名评估象评估法名评估象评估象较（ A
    BA CA DB D 等等）特性进行较中确定出两相谁较谁较
    差然评估次数加起表中B 评估工作质量高A 评估创造性
    强

    ⑤欧德伟法





    该法美国学者欧德伟等首先提出规定半年进行次评估分甲乙两档两行甲种评估
    特殊贡献员工予嘉奖乙种评估般员工员工填写评估表评估方法： 70 分
    基分然宣布系列予加分减分项目实填写输入电脑进行统计总分等
    高 85 分者予晋升职务低 70 分者辞退

    介绍种实践中常种具体评估法西方评估方法中许利数量手段进行
    关联矩阵法层次分析法等评估时许数进行判定力资源理弹性特点
    数量方法绝精确

    （3）硬性分布法

    需评价者工作组中成员分配种类似正态频率分布限数量类型中例
    10员工放高等级组中次 20员工放次级组中次 40放中
    间等级组中次 20放倒数第二级组中余 10放底等级组中种方法
    基样争议假设组中样优秀般较差表现员工分布想象
    果部门全部优秀工部门理难决定应该谁放较低等级组中

    （4）强制选择业绩报告

    求评价者系列陈述中进行选择应受少描述员工种方法
    困难描述性陈述实质相

    （5）加权业绩考核报告

    评价者完成份类似强制选择业绩报告表格问题会赋予权数

    （6）作业标准法

    作业标准法预先确定标准期产出水评位员工业绩方法

    标准反映着名普通工均速度操作取般产出作业标准直接应种工作
    中频繁生产工作中

    （7）排列法

    评价者简单组中员工总业绩序排列起例部门中业绩员工
    排列前面差排面种方法问题业绩水相时难进行排列

    （8）行较法

    行较法排列法种演变种方法中员工业绩组中员工相较
    种较常常基单标准总业绩获利结果员工排列高位置

    3出反馈绩效审查





    反馈程绩效理基素——确保知道事情底做坏应该
    列方法出反馈信息：

    （1） 工作岗位中建立反馈机制

    效反馈机制应该建立工作岗位中者事情发生 48 时提供反馈信息

    （2） 实际发生事件进行反馈

    反馈信息应该实际果观察行应该建立猜测基础行原
    反馈例应该说：顾客里举报说服务态度粗鲁想做出解释？
    应该说：点爱找事

    （3） 描述判断

    反馈应该描述已发生事情应该时伴着判断果刚例子中开始时说：
    举报说顾客态度粗鲁容忍种行会员工产生偏见

    （4） 指出具体行

    反馈信息具体指全般感觉印象

    （5） 询问问题

    问问题轻易结：什认件事会发生？ 仔细考虑时
    什方法控制住局势？认会样处理类问题？

    （6） 选择关键问题

    选出关键问题解决够承受批评限果做太分属会产生
    抵触心理收获

    （7） 集中进行绩效改进方面

    浪费时间起什作领域

    （8） 提供肯定性反馈

    反馈需改进方反馈做事情

    传统绩效评价员工直接领导进行现然种情况选评价方式适
    原：第直接领导通常处佳位置观察员工工作业绩第二直接领导特定单位负
    理责评价层务移交时直接理者威信受削弱层培
    训发展理者工作中重环节——前提——评价方案员工发展常
    常紧密相连





    关举行绩效审查会议五条必备原：

    ①充分准备

    准备时作理应该参考已获致意绩效目标年中绩效方面做笔记
    （特殊成功失败做笔记惯）然思考成功失败原形成观点决定表
    扬什提出什问题应该采取什步骤克服困难

    ②创造良气氛

    成功会议非正式环境种氛围里充分坦白友交换观点
    进行细节分析前先泛泛讨

    ③会议结构清楚

    会议容应该涵盖准备期间提出点时间充分表达观点

    ④表扬

    果话开始应该某项成进行表扬种表扬应该真诚项成确值
    表扬表扬助放松——需鼓励欣赏

    ⑤谈

    样畅欲言感觉参加次公正听证会量问没固
    定答案问题样鼓励扩展思路

    (四)周边绩效

    1964 年提出企业员工非角色行力资源理学家相关职员职务外行概念
    组织公民行组织发性行新社会组织行周边绩效等进行深入探讨

    1Katz 体组织中行模式研究

    Katz 1964 年研究中认体组织中三种行组织生存发展关重首先员
    工加入组织直保留组织中次够效完成者超组织角色求绩
    效标准独创性发做组织角色求外分外事分外行组织
    益katz 认完全职务规范规定行组织脆弱特第三种行组
    织企业非赢利性组织生存发展关重

    2关组织公民行研究

    SmithOrgan Near 提出组织公民行概念Organ 认组织公民行样种行：种
    行没组织正式奖励制度规定发成文种行组织功催化促进
    作





    3关组织发性研究

    George Brief 认组织发性种职务求外愿行种行组织效率积极
    影响认组织发性种行：

    (1)帮助事潜问题加提醒享资源帮助完成工作等

    (2)保护组织消火害隐患发生工伤事加预防解存事隐患等等

    (3)提出建设性建议关系企业未发展

    (4)发展企业短期济效益没关系影响企业长期战略性发展

    (5)传播良意愿员工朋友说公司遇非常告诉公司产品服务质量非常该公
    司工作感豪等等

    4关新社会组织行研究

    Motowidlo Brief 新社会组织行作出定义：

    (1)种行组织位成员完成

    (2)种行组织成员完成组织角色务时发生针角色务规定体群体组织发挥作

    (3)完成种行意图提高体群众者组织福利

    5关周边绩效研究

    周边绩效关研究Motowidlo Scotter 提出关绩效模型绩效划分两方
    面方面定义务绩效方面定义周边绩效务绩效具体职务工作容密切相关
    时体力完成务熟练程度工作知识密切相关绩效周边绩效绩效组织特
    征密切相关种行然组织技术核心维护服务没直接关系更广泛企业运
    转环境企业长期战略发展目标种行非常重

    周边绩效涵相广泛包括际素意志动机素保持良工作关系坦然面逆
    境动加班工作等

    Motowidlo 确定五类关周边绩效行：

    (1)动执行属职工作务

    (2)工作时表现出超常工作热情

    (3)工作时帮助合作工作

    (4)坚持严格执行组织规章制度





    (5)履行支持维护组织目标

    基础俩进步周边绩效分成两方面：际促进方面工作投入方面际促进
    意增进组织际关系行够提高组织士气

    鼓励合作消阻碍绩效素帮助事完成工作工作投入律性行中心例
    遵守规定工作努力首创精神工作投入工作绩效动机基础含动机成分驱动提
    高组织绩效时工作投入包括量意志素导性坚持性工作投入显著特征责
    成功期目标导严格遵守规章等动机体现

    (五)绩效理失败分析

    绩效理积极程断加强长处克服缺点必绩效
    采取特殊行动理种步骤：

    寻找问题原时应该粗暴进行指责事终目应该发现导致问
    题事实建立实证分析基础事者两起作出正确决策解决问题

    分析问题原时首先必须识出外部法控制原然考虑控制素需
    决定列原问题产生影响程度：

    ① 做某件事——力

    ② 知道做——技巧

    ③ 愿意做——态度

    ④ 里没足够支持指导

    ⑤ 没完全理解员工应该做事情

    ⑥ 分析反馈信息事底存什问题达成致意见

    ⑦ 会事二者采取行动

    ⑧ 采取步骤改进技巧改变行——事

    ⑨ 改变态度——事认态度应该改变会致力理挑战
    会简单理告诉改变态度会做理帮助理解现行作改变
    仅组织益益面三种忠告办法取

    a提供更支持指导‐‐‐‐

    b澄清事期‐‐‐‐两方





    c发展事力技巧‐‐‐‐两方

    某种意义讲事应该动采取步骤发展辅导额外历等方式帮
    助

    双方什行动达成致必须理解知行动否成功安排反馈机制
    应该鼓励事监督绩效采取必行动

    1影响效业绩理六障碍

    (1)员工清楚理属期反然职员理需衡量业绩尺度尺度必须提供
    清晰前贯标准解答时知道问题

    (2)理知道员工样支配时间职员效率极高理相信工作力便假思索派
    额外务评估操心工作呢？加专业员常事技术先进理
    法懂反馈懂工作呢？遇种情况似条成文规律：找点东西批评
    业绩评估目？理首肯员工工作时免吹毛求疵诸员工缺少幽默感
    工作环境凌乱午餐时间太长等等

    (3)业绩讨次数少时协调工作中变化年应该 4 次工作讨：次制订未 12 月
    工作目标讨 12 月工作报酬3 次讨目标实施情况解决工作程中出现问题

    (4)然员工清楚报酬业绩联系理制度模糊种关联公司坚持易操作压抑动力
    官僚义制度嘴说劳取酬业绩水员工时间涨样
    工资制订业绩目标时员工起制定份竞赛计划加强报酬业绩间联系通
    方法（业绩提高工资定例增加）年肯定更回报

    制定新报酬制度强化概念公司里季度奖（讨前季度业绩发放）已代
    涨薪水市场保持致两年搞次薪金调查标准业绩报酬总维持市场水

    (5)业绩评估掺进许相干顾虑导致评级真实反映实际情况理评估职员勉强
    合格满意时担心： 许会认合格理某评高实际级
    者理实事求评价职员优秀时会担心样会没感提高必
    实际优秀会评低档次样时涉评策新手优秀会感觉妥便评
    满意档

    (6)予者接受者批评难题许理说 批评词指消极反
    应避免受重视职员做业绩评估职员工作时理会想：果批评
    情况许会更糟样更难职员评满意永会正视糟糕业绩

    2 诸问题

    关雇员工作问题：

    (1)工作做事情？





    (2)认工作中件事情重？

    (3)时间花费做件事情？

    (4)判断工作标准什？

    (5)认达标准程度？

    (6)样会工作容易做？

    (7)喜欢工作方面（想改变方面）？

    (8)方面希改变？改变？

    关业绩改进问题：

    (1)工作中具体变化会提高效率？什？

    (2)目前工作领域需更验培训？

    (3)验培训样实现？

    (4)年中承担更责做什准备？

    (5)认年面重问题什？

    (6)否作足够准备处理问题？

    (7)预期五年会做什工作？

    (8)做什准备应付挑战？

    员工业绩较差时问问题：

    (1)制订业绩约定什特点？

    (2)约定少重？

    (3)发生什事没保证样做？

    (4)（部门）发生问题？

    (5)问题影响做什保证完成预期约定业绩表现？

    发生具体情况时问问题：





    (1)回事？

    (2)然发生什？

    (3)现认应该做？

    (4)样做会样助解决问题？

    (5)果样情形次出现会样处理？

    (6)什会方法处理？

    (7)种方法带什样问题？

    关促进评价问题：

    (1)工作中实力什？

    (2)觉什方需额外培训发展等等？

    (3)没采取步骤提高工作中力知识技巧？

    (4)评价效率成绩？

    (5)认效率评价？

    3 反评估

    反评估雇员进行评估

    位克萨斯州休斯顿美国生产率质量中心报告说78谓业绩问题雇员错
    工作设计合理目前理体系出问题

    4避免错误建议

    方法辅助理者改善业绩评估工作

    (1)传递信息组织应教育员工理者懂关业绩评估重性途解释非束员工反
    助发挥潜

    (2)改善方法制度业绩评估身然运价值适方法制度发挥效
    组织理者应做工作分析解工作容适评核方法形式（理者纪录员工工作
    特事例表现应作周记日记减低记忆应定期员工商讨表现等）赋予理
    者某程度奖赏权力

    (3)理者训练理研究显示训练理者避免许业绩评估错误例顾受评者




    优点忽略员工需改良方组织应该提供理者方面正式训练

    (4)员工投入业绩评估双程理者鼓励员工参设计业绩评估程提供意见等外
    理者应保持公正员工信信心着业绩评估增进解设法改良工作表现

    (5)断改良制度政策实行需作检讨评核组织透员工参利问卷面试搜集
    资料衡量员工反应尊重员工意见量改善业绩评估制度

    笔者想强调业绩评估应断半年年回顾表现理者保持半
    年年定期正式业绩评估外需作出非正式业绩评估紧贴着员工工作切补救行动
    会变太迟

    5常见错误

    许绩效评价方法受严厉批评业绩评定表起已关注合理方法中
    般批评提出许问题种方法固反映出种方法恰评价者
    没受足够培训实际评价方法工作关等

    传统绩效评价方法潜弱点缺乏客观性例业绩评定表中通常素态度
    忠诚品格等难衡量外素员工工作业绩没关系

    评价中总会存着观性工作关素够增加客观性基特征
    员工评价会评价者公司置员工评价指导方针站住脚位置公司难证明素
    工作关

    评价者仅素做重素根素员工做出坏全面评价便
    发生晕轮错误例会计总监戴维·爱德华兹非常重视整洁作公司业绩效评价体系中
    重素戴维高级会计职员卡尔·柯蒂斯进行绩效评价时注意卡尔极注
    意整洁根点较低评价戴维意意评价转移素
    根素卡尔应低评价然果卡尔整洁话发生相反评价结果
    样晕轮错误关员工组织造成损害

    予员工应受高评价宽松评价种行产生动机避免引起评价争议观性
    （难克服）强业绩标准求评价者员工讨评价结果时种行盛行宽松评价
    会引起干组织问题员工讨工作缺陷时知道需提高业绩继续维持
    现状员工特工作较出色员工会宽松评价感满特果涉提
    升加薪时更组织会发现果表现差员工满意评价记录想解
    雇会困难

    员工工作业绩分批评称严格宽松通常严格盛行理评价采
    标准公司制定标准更苛刻种行种评价素缺乏解造成果理
    整单位分严格单位工加薪提升方面受影响某特定评价分严格
    受歧视性指控潜

    项研究显示70调查理认抬高降低评价属意做出表中
    理种作法解释结果指出许绩效评价制度效性缺陷应该评价者进行




    培训强调评价者产生错误严重果

    实际位员工准确知道时安排绩效评价员工某行动意识
    常常评价前天周员工行会改善劳动效率趋升评价者说
    行记忆遥远行更清晰然事情然绩效评价通常贯穿特定时
    期评价业绩应考虑整时期业绩

    部门进行业绩效评价员工特征种族宗教性残疾者年龄等关方
    面存着偏见例美国联邦法律保护某认优越种族员工歧视存然评价
    程中问题

    评价中歧视现象源述原外许素例态度温仅仅
    结果提出强硬反理苛刻评价种行怒斥者形成鲜明怒斥者确
    信样句谚语：吱吱声轮子需润滑油

    实施绩效评价部门理时会控耍弄员工情况理实质控制着评
    价程方面理操评价决定着员工加薪提升决策理滥评价制
    度例子决定着评定等级时常试图员工灌输法承担结性角色评价者
    常常员工严加防范种关系员工发展士气生产效率非常利

    二 绩效心理学分析

    （）理心理学模式

    理员处理问题问题仅知道类行特征必须解
    什工作？什需？样工作条件什觉工作满意非常卖力
    感沮丧提起工作情绪？解类行预测类行进控制类行

    谓类行特征男女老少种社会阶层时代种属类
    种属动物行点心理学家般法：

    1发

    类行具动发特性外力影响行法控制行外权力命令
    法产生真正效忠行

    2原

    种行产生起遗传环境影响行素时外条件影
    响类动机

    3目

    般言类行盲目仅起目标时候三者毫合理行
    某身说合目标





    4持久性

    行指目标目标没达成前行般会终止许会改变行方式外显
    行转化潜行继续断目标进行

    5改变

    类谋求目标达成常变换手段类行学训练改变
    受支配动物行类行具塑性

    达成心理契约员工雇间谈判谈判种断发展程种程数心宣
    停留关未某种程度相信讲东西着职业展开显露实际事件假设相互接
    纳程职业展开重里程碑心理契约第次批准时期程动性
    雇员工完全相信彼交换信息造成心理模糊境况例然新员工
    允许分享组织机密接受项重挑战务然会组织接纳组织工作定义
    否相信者代身更高水激励定意方面受高度器重员工雇确信
    承诺时正盘算着处谋取项更职业专门组研究中许毕业生讲
    毫顾忌组织中透露离职念头前早决定样做未获期
    获奖励工作感极度沮丧感达成项认更加公心理契约程中
    司起坐幸许样导致分道扬镳实例中组织员工成受害者

    心理契约未加言明某时期学社会化员工司（作业班组）
    彼抱强烈期意义心理契约真实双方容易受致失伤害‐‐‐‐事
    愿违通心理契约明确种种努力种失果改善例作实绩评
    定讨部分员工司力求明确说未半年年方假设期应
    实绩评价中目标理原理求司属建立目标通常种目标促隐式假设期现出


    组织正运专题讨会帮助部门讨分享预期提供组织东西作
    报偿想获取东西员讨会样做识出想提供想东西然
    享览表双方努力找出存着匹配方面

    体行原极度复杂研究行发生原复杂性疑更增加心理学者动机分类问
    题意见颇致面拟介绍较般学者接受

    1原始性动机（生理起源动机非学动机）

    (1)吃动机‐‐满足饥饿时生理需

    (2)喝动机‐‐身体缺水需

    (3)性动机‐‐满足分泌控制动情时需

    (4)母性动机‐‐满足生产顾幼生物需

    (5)寻求知觉动机‐‐身体感官接受种刺激需





    (6)逃避种适刺激动机‐‐避开病痛痛苦需

    (7)操作动机‐‐满足身体肌肉活动需

    (8)睡眠休息动机‐‐满足身体疲倦时恢复体力需

    2衍生性动机（社会起源动机学动机）

    (1)权力动机‐‐控制事物需

    (2)属动机‐‐友爱亲情隶属团体（家庭社会团体）需

    (3)成动机‐‐达某种标准达成某种目需

    (4)受尊重动机‐‐受尊重需

    (5)动机‐‐性爱实现恐惧攻击等需

    动机分部动机外部动机

    部动机满足目形成动机部动机推动行需外附外加奖励（激励）
    活动身活动程结果感兴趣激励坚持活动例工程技术员
    求加薪晋升表扬等外奖励然觉愿钻研业务进行技术革新说工作
    成功奖励满足部动机推动行求需满足

    心理学家认部动机三种驱力引起：奇驱力种解某种事物欲
    （求知欲）出奇心种探究环境倾性心理二胜驱力胜心
    胜心种成欲种赢成欲三互惠驱力睦处协作活动需
    理程中理者应重视部动机作注意工作中组织目标满足结合起
    样助增强员工工作责感积极性员工工作中获更满足

    外部动机指外部刺激出动机例免遭扣奖注意产品质量赢取先进荣誉称号
    积极工作等属类动机外部动机引发行非活动身感兴趣活动外奖励
    感兴趣求需予外外附满足理中外满足手段奖赏表扬批评
    罚款等较

    工作说两类动机缺少两者必须结合起工作动力更充足通
    外动机促追求符合社会组织求目物实现社会组织行控制调节通
    动机工作更活力理工作中方面通外奖励激发外部动机
    外奖励行予直接影响方面更重方面予奖励产生持
    久部动机员工工作产生兴趣充分激发出潜积极觉做工作

    相互接纳次双方解渡期间新员工雇组织关系获更加清晰定义心
    理契约通种象征事件实际事件形成心理契约定义员工成果贡献换取挑战
    酬工作接受工作条件工资津贴形式组织奖酬许诺提升形式职业进步




    种组织前途种契约实际期限尚未言明心理没记载员工
    雇间形成种相互预期具纸契约功果中方未愿偿严重果接踵
    ——激励消失员工流失缺乏进取解雇

    表明组织接纳常见件事第次正式非正式实绩评定中作出正面反馈时司
    机会传达新员工迄止表现够期获什然程决意味着动许
    评定徒虚名新员工甚位会样感糊涂司会说进步种口
    吻清楚表明员工处遥遥期试阶段培训新员工重方面建设性
    运实绩评定境况提供效信息包括学会享确定情绪（果话）提供准确反
    馈（什）

    程中常见陷阱假设司必须提出白纸黑字实绩报告司会受良
    训练声称确定者说员工某作业面正事项效工作方面需
    作改进者说没掌握充分证求司列举关键事件者想想构成评判属实际行
    实绩评定表促进更加准确沟通

    新员工常常没意识第次实绩评定塑造新员工态度关键
    观察反馈准确性重新员工时刻寻找接纳拒绝符号司必须谨慎心
    准确传达出方面实际感情

    (二)需求层次理

    心理学家马斯洛提出需求层次解释类动机结构发展

    马氏认：类五种需求低高次排成层次低层次需求获满足
    发展出高层次需表 2‐1 示

    动机结构发展五种需求体形成优势层次种需求
    高层次需求发展告消灭层次需求相互赖重视

    艾克逊（John Atkinson）麦克里兰（DavidMccle‐lland ）成需求权力需求隶属需求
    理马斯洛理延伸谓成需求代表完成某种务达成某种目标愿达成种
    务目标满足构成采取行激励价值

    种成需求非相麦克里兰特强调文化社会影响作譬宗教家庭系两
    项重影响素文化社会成动机方面显著差异麦克里兰企
    图差异说明社会济发展现象成需求较高达成某务般会特
    努力

    前述理架构应两种特定需求权力需求 隶属需求权力
    需求较强烈喜欢拥相控制力量环境中发表意见发号施令服

    高层次需求发展低层次需求继续存行影响重减低已

    兹五种需求次序说明：





    1生理需求

    具种族保存意义饥渴类生存缺少需求

    2安全需求

    类基生理需求获满足接着发展便安全需求谓免危险恐惧匮
    乏包括身体财产安全受侵害需

    3相属相爱求

    食物安全获保障类便生产进步社会需求例爱爱保持关系交友
    附团体接纳等

    4尊重需求

    层需求包括：尊重独立信成等社会尊重（受尊重）

    5实现需求

    充分满足述需求实现推动着实现进步愿潜
    变现实需求换言成理想达潜高颠表示

    (三)动机发展理

    前文述马斯洛需求层级理涵义处理效运员工
    激励作番阐释

    理许理措施制度提供员工类需求满足机会达激励目
    理者应马斯洛理时列点须加注意：

    ①需求层次视固定结构层次区分没截然界限相重叠某需求强度逐渐
    降时项需求逐渐升起

    ②始终停留维持较低层次需求水准直关心生理安全需求花
    时间较高层次需求前者出现发达国家中者发生许发达国家

    动机指发动行起体进行某种形式活动观推动力切活动
    定动机引起驱动举手投足生产劳动工作学科学发明创造
    动机推动进行说动机行动力引起活动直接原行
    动机外部表现

    动机需基础产生需表现形式需产生动机需产生
    定成推动活动动力需转变动机发展程

    首先需强度达定水转化动机推动某种活动萌芽状态需




    刺激较弱足意识中明显反映出产生安感觉尚未意识需
    时需意形式表现出

    需产生必须满足需外部事物刺激物需发展愿阶段时未完全
    转化动机种愿十分强烈满足种愿外部刺激物存时种需演变愿
    变推动采取实际行动机满足需象愿价值果没刺激物
    然想实现愿采取行动行动没结果价值意义说需表现
    活动动机时必须时具备定外部刺激物例某进高等学校深造愿然高等
    学校招生刺激条件存时会产生报考动机推动采取报考行动里必须强调指出单
    外部刺激物定引起活动动机外部刺激物需相关联时外部刺激物会引起
    活动成活动动机某事物需强烈时外部微弱刺激会引起活动该
    刺激物会引起活动动机外部刺激物然强需难引起活动引起活动
    动机适合定需刺激物需结合起会产生活动动机动机根
    底需基础产生

    心理学研究实践表明种需通种行方式获满足建设性方式
    破坏性方式吃穿需通辛勤劳动换取指锅
    饭中揩油偷骗贪污受贿等正甚犯罪手段满足私欲
    理者教育员工懂满足需时应遵守社会道德规范考虑社会利益需
    通辛勤劳动满足合理需

    (四)挫折理

    挫折指动机推动达目标程中受妨碍干扰致目标实现时
    产生情绪状态通俗话说挫折碰钉子

    挫折种观心理感受否体验挫折抱负水密切相关谓抱负水
    指达目标规定标准规定标准越高抱负水越高规定标准越低
    抱负水越低

    产生挫折原种样概括起外两方面

    1外部原造成挫折

    外部原挫折指外界事物情况阻碍达目标引起挫折包括然素社
    会素两种然素指力法克服然灾害天灾祸疾病等社会素包括
    社会生活遇政治济道德宗教风俗惯际关系家庭等种素社会素造
    成挫折然素引起挫折情况更复杂政治受压抑工作分配济遇
    合理格受侮辱工作评价公正际关系紧张家庭幸工作条件恶劣充分发挥作
    理方法等属社会素引起挫折

    2造成挫折

    造成类挫折素体生理缺陷心理素挫折两类生理素缺陷包括容
    貌体质身材健康状况等方面缺陷生理素缺陷导致胜某种工作遭致失败属生
    理素挫折体弱病坚持班色盲事化验工作五音全




    参加合唱团等心理素挫折指知识验足力低情绪稳意志
    坚等原造成失败

    遭挫折种挫折外部素身素引起会产生心理行
    反应果挫折种种反映纳起致分述五种行反应：

    （1） 坚持行

    坚持行指遭受挫折行改变种反常出现信心性较强身

    （2） 放弃行

    放弃行指遭受挫折丧失实现目标信心停止原行例某工作热情
    性格软弱员工提出合理化建议理者否定遭讽刺挖苦时便产生事少事消
    极放弃行

    （3） 抗行

    抗行指遭挫折强烈反抗行抗行表现方式分直接抗转抗两
    种

    ①直接抗直接抗指遭挫折产生强烈愤怒情绪构成挫折物进行面面
    直接攻击种抗数动作表情语言文字等方式表现出端受侮辱会
    牙牙怒目视反唇相讥回击通常力方面较信容易产生抗
    行

    ②转抗转抗述种常见情况中表现出：觉察阻碍达目标
    象某种原（象顶头司重物）惹起敢直接抗愤怒情绪发泄
    真正挫折起毫相干物

    三绩效理技术

    ()绩效激励

    1激励模式理

    （1） 增强理

    增强理建立三种基假设：第增强理认体基动消极时考虑
    作体身力量力量产生关系否认体积极动引发行假设第二增强理
    否认体行导致体需求目标解释增强理学者认：需求方面观测难
    衡量注意观察衡量行第三增强理学者：持久体行变化
    增强验换言着适增强增加希表现行性减少希表现
    行出现

    (2)增强类





    ① 正增强：种增强紧接某反应行时增加体特定行重复发生性例某工
    程师指定件新设备假位工程师努力时完成工作司评估工作仅赞赏
    工作成果建议提高遇奖赏工作绩效（正增强）会增强该工程师努力性

    ② 惩罚：惩罚减少希体行反应重复发生性正增强加强某特定行
    惩罚弱化某种行例：某工厂予时（月）酬员工时午餐时间（刺激）假
    某员工花半时时间吃午饭（反应）引起司责骂（惩罚）惩罚运抑制
    工反应希出现类似行

    ③ 趋避：正增强样种安排理员增强希行表现某特定反应够阻
    止希行发生时称趋避学前例某工厂外员工快时吃完午
    餐免遭受司责骂批评趋避行正增强体努力工作期组织中获取报酬
    趋避学体努力工作避免非期结果发生两者增强行表现

    ④ 消减：正增强趋避学增强期反应行惩罚消减减少消非期
    行

    (3)两素理

    赫茨柏格（Fredrick Herzberg）认：类具两种需类较低层次需例：
    基生理需求（食衣住等）避免痛苦需求满足需求工具现代化社会中仰仗
    金钱外类较高层次需求种需求类独特性关例：成欲心理成
    长（完成艰难工作名赞赏获）

    赫氏确切说明类欲种类探讨激励素先做许研究 20 世纪 50 年代
    期群匹兹堡心理研究中心员作项规模访问研究访问匹兹堡区 11 行
    业 200 名工程师会计员请受访员列举工作中愉快愉快素研究员分
    析调查资料发现感觉满意时满意感觉工作环境关
    工作感觉满意时通常感觉工作身 关赫茨柏格导致满素称卫生
    素带满足素称激励素

    卫生素：公司政策理措施督导方式司关系工作环境薪资事间关系
    生活部属关系位认工作保障

    激励素：工作成感受赏识工作身肯负责进步成长

    (4)期理

    期理表明激励述情况发生：

    ① 认够改变行方式

    ② 坚信行改变会回报

    ③ 回报价值足成行改变理





    理表明表现终结果间明显想见

    实际联系结果满足需求种方式时激励发生规律物质奖励非物质
    奖励样适例想寻求发展确知存种机会知道样中受益机会
    否值争取时会受激励

    期理解释什外激励——例项奖金红利计划努力水报酬间关系明
    晰报酬定诱惑力时会生效解释什源工作身激励时外激励更加
    效激励成果处控制更赖验判断程度通
    行获积极素利成果

    2激励类型方法

    工作中激励通两种途径产生首先通寻求发现完成满足需少引导
    憧憬目标工作激励次理局诸金钱升职表扬等等激励方法

    两种类型激励描述

    ① 激励——造素影响特定方式行事特定方出现时素包括
    责（感觉工作关重权控制资源）行事发挥发展技范围兴趣富挑
    战性工作出头机会

    ② 外激励——激励方法包括：奖励（加薪表扬提升）惩罚（恪守纪律发奖金
    批评等）

    外激励素见效快效果显著通常会持久激励素工作质量关影响更
    深远源部非外部强加

    般说必营造环境高水激励够蓬勃发展理文化问题目
    首先予工作出色表现优异较高评价第二强调理奖励制度相联系规范（已广
    接受行方式）第三展示组织授权方面决心——提供空间范围承担责
    充分发挥力果没环境试图快提高激励水方法工作绩效工资挂钩等等似
    整组织效率提高影响甚微部分效果较明显

    期进行理必非相信利图达合理预期目标否红利工
    作绩效相联系工资体系毫效力样果知道成受认尊重时更容
    易激励

    方法物质奖励非物质奖励政策实践影响

    物质奖励需三点加考虑：

    ① 金钱作激励素效性

    ② 报酬满意否理什





    ③ 构筑物质奖励机制标准什

    工资起激励作作成予承认实绩方法工资刺激强化利实现组织目标员
    工行工资传递组织推崇什重什信息达显著效果工作绩效相挂钩工
    资体制满足面严格条件：

    ① 工作绩效工资间着十分清楚明显果关系

    ② 衡量工作绩效方法公正持久

    ③ 报酬具诱惑力吸引努力奋斗

    ④ 果行工作职责时理期相报酬

    作理组织原实施公司奖励体制

    非物质奖励集中程度需求：成感社会威责感影响力号召力
    发展员工表现坏决定否予类奖励

    渴认受尊重重激励素仅想知道成功完成
    工作达目标实现理想知道评价成

    予表扬应宁缺勿滥表扬定授予真正成取者表扬表示承认尊重惟
    方式物质奖励尤股票获利红利发放否时实际利益承认尊重明显标志
    非物质奖励物质奖励强化程发挥效重方式形式表示认尊重方式：提供长
    期服务赋予种身份象征休假国外旅行等全部报酬程部分

    果希实现高层次激励采取措施：

    ① 关注支持成员需求目标

    ② 员工提供工作表现反馈信息

    ③ 组织成员怀种期：工作出色完成务时会丰厚报偿反会带
    惩罚

    ④ 设计工作成员种成感决策情表现发挥力

    ⑤ 取成成员提供物质刺激奖励（工资绩效挂钩）

    ⑥ 提供适非物质奖励出色工作予表扬

    ⑦ 组织成员进行交流沟通绩效报酬公开化加强期水

    ⑧ 择优培训具突出领导激励技术团队领导





    3激励业绩评价

    业绩评估实激励员工透员工参作双沟通解员工需作出适奖赏等
    激发员工心改善工作表现

    岗位单位呆久难免失锐气变便冷漠迟钝丧失进取精神企业
    里样必然会造成企业老化衰败样解决问题直许企业家感头痛事

    简略考察传统理绩效评价方案发现 X 理吻合致事实
    数类方案倾成装配线检验件产品

    美国通铣床公司安索尔化学公司通电气公司正式试行新办法中包括定目标
    半年年绩效作出评价然员程中起着重领导作事实种作
    传统方式求更高力许理者说种角色通常扮演法官检验员
    更愉快尤重鼓励计划评价组织目标作出贡献方面承担更责
    需实现需产生附带影响重

    二十年中 提高工业组织效率方面取重进展社会科学发展作出
    贡献现仅仅开始掌握领域中日益增长全部知识信念成现实
    虔诚希必须程成象释放原子程式样实现类建设性目程式
    时令失许似现实目标缓慢前进着

    (二)绩效评价中目标理

    1行固定业绩评定表

    行固定业绩评定表法（BARS）传统业绩评定表关键事件法结合种方法源
    关键事件中效非效行工作行——进行更客观描述熟悉种特定工作够识种
    工作容然项容特定行进行排列证实 BARS 特点需量员
    工参会部门属更快接受

    BARS 中业绩水会通张等级表反映出根名员工特定工作行描述
    出例假评价选择素吸收解释政策力素中积极结果
    期该员工成组织中新政策政策变化信息源素消极结果
    员工重复解释学会什东西消极积极层次间存种层次BARS
    采衡量标准相关行固定法等级属分类法种修正阐明等级中
    点意义BARS 法种行进行举例检查种诸积极业绩提供余特定
    行指出种方法更便评价进行讨发展种方法克服评价方法弱点
    关 BARS 效性报告搞混出克服评价者误差取心理测验效性方面方
    法优越性种方法特定缺陷行定位作业定位结果部门理提
    出潜问题必须实现期目标员工必须执行作业员工进行评价

    2绩效测量

    绩效评估系统必然绩效测量评估方法测量作决定调资升职调动培训




    等信息源力资源理者提供效信息绩效评估测量系统必须效度信度
    没偏见

    （1） 效度

    谓效度指评估测量准确程度评估测量效度越高表示测量结果正确反映工作绩效
    程度越高种评估方法具关联性许问题必须加考虑设计种评估方法惟重
    问题充分考虑工作绩效种素许行科学家已研究问题研究验表明
    绩效评估测量效度必须考虑绩效标准三素：拟评估绩效素抽象概念层次
    时间

    （2） 信度

    信度指分数稳定性性表现测量程中项目分否基相符两次
    测量评估分数否前基致说信度实际绩效资料收集方法两特点关
    致性稳定性致性求收集资料两种交方法结果方面应致稳定性求
    测量设计连续次运中产生相结果

    （3） 没偏见

    偏见指社会某特定群体认属群体特种成见表现早判断消极态
    度常常发生种族年龄性社会群体成员认识态度问题绩效评估中应量
    避免述样样偏见样绩效评估效度信度高

    成功绩效评估系统三素实现目标决心绩效分析绩效测量出绩效
    评估时应遵循原保证绩效评估信度效度

    ①客观公正原基原时难做原实际评估中应坚持客观评
    估结果避免观意愿

    ②层次渠道全方位评估原点保证评估系统全面性系统性

    ③必须绩效评估结果激励奖惩责权利相结合原

    ④绩效评估应制度化评估程序方法标准形成公开制度组织机构具体结合起

    种评价体系效性研究决定该体系否令满意直接肯定方法
    研究费高时间长外许公司会足够位置满足技术效性求

    评价体系受法律求影响然具某特征评价体系更具合法防御性
    绩效评价中仅仅合法够目仅遵守法律合道德准体系
    应允许旨提高组业绩发展计划寻找种诚实绩效评价体系必须诚实
    告诉组织致观素动性热情忠诚合作精神显然重然
    实际难界定计量非素够清晰表现出工作相关素样否
    应该正式评价中采





    3目标理

    前提目标理观念特重视利员工贡献目标理（MBO）种潜
    效评价员工业绩方法传统绩效评价方法中常常员工品质作评价业绩标准
    外评价负责作类似法官作运 MBO 法评价程关注点工工作态度转移工
    作业绩负责作公断转换成顾问促进者外员工作消极旁观者转换成积极
    参者

    员工部门理起建立目标然达目标方面理予员工定参目
    标建立员工成该程部分目标权增加员工满足性

    （1） 目标理原理

    目标理种理原种理方式称成果理目标理方法
    美国加州克莱蒙特研究生院著名理专家彼·德鲁克博士 1954 年理实践书中提出
    目标理已成美国欧洲企事业单位熟悉广采理方式根德鲁克观点
    理组织应遵循原： 项工作必须达总目标展开衡量理者否称职
    总目标贡献反说称职理者应该明确知道期达目标什否
    会指错方浪费资源遭受损失德鲁克认错误指导易克服强力素
    引起素包括：

    ① 专门化趋势

    ② 森严等级制

    ③ 孤立某角度透视理效果出相径庭法

    （2） 目标理程序

    目标理原理方式正规非正规方法运果规范化形成种程序作
    种程序目标理包括方面素：目标确定行动执行计划发展程检查调节等

    目标理方式国家仅运企业公司已推广政府事业单位成功项
    目强调努力合作集体建树卡罗尔托西目标理企业中实施进行研究提出面
    点意见

    ①确立目标程序必须准确严格达成目标理项目成功推行完成

    ②目标理绩效预算绩效评估工资力资源计划发展系统结合起

    ③弄清绩效报酬关系找出种关系间动力素

    ④ 明确理方式程序频繁反馈相联系起码年进行次绩效评估

    ⑤ 绩效评估效果取决层理者方面花费努力程度层理层际关
    系沟通技巧水






    ⑥ 步目标理计划准备工作目前目标理实施末期前完成年度绩效评估作
    参数输入预算中

    克服错误指导赖理者觉提高理水成绩加测量时履行
    职责提出更高求决降低标准然继续承担分担新务新务
    更高水发展目标提出分担理调节通身工作成果鉴定产生更
    强力创造动力更宽广视野促成发展方致达德鲁克说目标理效控
    制通目标进行理贡献：够通控制进行理代通统治进行
    理

    （3） 目标确定

    目标理首先确立组织总目标具体评估鉴定系统目标确定必须明确行挑战
    性具体验证旦层理者高目标确定层领导必须总目标信息交流
    员工成功理者会层理者目标转化具体目标直形成
    目标体系

    （4） 执行计划

    目标确定理者属应执行计划家应讨实现计划目标应确立完成
    务必步骤评估步骤责鉴定

    （5） 发展程检查

    工作项目发展正规监控判明困难出现否属偶然现象行动矫正否确必目标理
    检查评估评估行评估绩效果目标确立具体验证评估程简单
    理者员工讨否完成目标研究什完成完成组织检查评估工作情况记
    录成正式绩效评估

    （6） 调节

    果话理者应该协调身工作项目属工作行加必矫
    正成功开展目标理两关键部分：分担目标确立加检验层理者层理者
    应目标统思想否会浪费时间精力理工作难进展

    (三)绩效控制

    1考绩期

    通常特定时期进行绩效评价数组织里种考绩般年半年次通常
    试期结束前进行次考绩新员工班第年里做出数次考绩种普遍采
    方法面三公司考绩期：

    （1）纽约时代公司年行会非工会员工进行评价包括行业工会





    （2）塞斯飞机公司年月薪员工周薪员工考绩次

    （3）通面粉公司年员工进行考绩操作工非正式员工例外 6 月进行
    次考绩

    考绩期员工雇天开始者员工时间进行考绩然两种作法
    优点果单位中许成员交错考绩更具优势果考绩时进行会没
    足够时间名员工进行充分评价

    效绩效评估系统基础效绩效分析绩效分析组织提供综合准确工作岗位职责绩
    效分析系统收集具体工作信息发展绩效评估系统制定工作岗位职责果工作
    公正评估工作岗位职责定具体清楚

    进行绩效分析组织必须考虑种素：信息种类信息源收集方法时间费

    绩效分析需信息象方法收集绩效评估目运
    具体方法求中获具体符合求信息

    果工作技术较低仅难确定标准难进行评价例财务副理劳资
    关系部工作成效难控制难拟定明确工作标准类员级
    会含糊标准评价工作企业财务状况健全否工会态度没罢工
    级工作热情忠诚状况行间否受尊敬部门工作全面成（点
    没招致失败情况加反证）等作出评定结果常常样含糊方面果某
    部门够合理代价企业作预期贡献没犯太严重错误果衡量部分工作
    成果证明该部门理健全该部门作笼统评价未尝问题果
    工作装配线车间计账机完成工作控制会变更加复杂更加重

    2控制系统控制程业绩评价

    负责领导事种工作员工说应评价方法进行评价全体员工定
    期进行评价重外评价期应相然年度评价普遍许具前卫观念公司
    进行评价较频繁外应定期安排全体员工反馈会议评价会见时间

    标准化方面提供正规文件员工应考绩结果签字果员工拒绝签字理
    应种行提供书面材料记录应该包括份员工职责描述期业绩结果做评价决策时检
    查资料方式求较公司步组织样正规业绩评价体系公司
    高层理者更熟悉员工工作足 30 公司中客观标准重系统
    控制程少

    理工作控制职属业务工作进行衡量纠正确保企业目标拟订
    计划实现进行控制总理基层监员职责
    员特基层员常常忘记实施控制职职责落位负责执行计划员身


    企业中控制核查发生件事否符合规定计划已发布指示制定原
    目指出计划实施程中出现缺点错误求改正免重犯控制必须施切




    事工作活动

    基控制程包括述三步：

    （1）拟定标准

    然计划设计控制工作逻辑说控制程第步应制定计划计
    划繁简员事事问必须拟定具体标准顾名思义标准评定成绩
    尺度整计划方案中选出工作成果进行评判关键点样员计划执
    行中须亲历全程解关工作进展状况

    标准许种理想标准考核目标目标定量定性正式纳
    入目标理正常体系中负责终成果衡量计划完成状况尺度作控
    制极佳标准目标身作标准标准标准样实物数量表示产品数量
    服务工作量工时速度废品数量等金额表示销售量成基建设费利润等
    考核质量清楚反映工作成绩方式表示

    （2）评定成绩

    面讨种评定成绩方法然未必常确实合理想种方法棋三
    步防患未然偏差实际发生前觉察出采取适措施加避免敏锐远见
    员常常预见出现偏差没力员应早已发生偏差揭示出


    级员定量定性方法拟定考核目标目标成组织系统中
    职务工作成效评定标准外发展新评价方法相客观衡量层基
    层理工作身质量定会相应出现评价工作成效标准

    （3）纠正偏差

    果拟定标准够反映组织机构实际情况果工作成效确实标准评定
    负偏差作出迅速改正员根委派组务准确知道必须处采取
    纠正措施

    然会控制工作查找纠正负偏差纠正合求执行情况已
    标准偏离确实常正正偏差计划执行结果超标准求发生
    种情况固然值庆幸事值检查定标准否准确恰然判断出现
    种正偏差原底碰运气确实属工作表现优秀计划执行程中出现负偏差进行纠正
    正基样法控制成整理系统组成部分理系统中理职
    衔接起员重新制定计划修改目标方法纠正偏差增加员更
    遴选培训属者终解雇办法纠正偏差通改善指导领导办法纠正偏
    差例更充分阐明职务容更效领导等等

    数员工渴知道业绩评价体系会提供种员工种渴持续性反
    馈 价值目标应避免评价会见期间意外事情会见双方提供相互交换思想良
    机会应代日常相互交流方面业绩评价体系应允许直接良机会应代




    日常相互交流方面业绩评价体系应允许直接解员工关信息评价制度允许力资源
    专家采取事先措施诸提供培训转岗挽救欠佳

    认纠正偏差根控制程步骤仅仅项理职发挥
    作确实工作陷困境时控制仅限标准评定成绩做补救工作
    控制活动工作职交错重叠说明员职务统系统说明理程
    完整系统

    社会系统中非正式组织反馈作譬棒球运动社会系统
    里三震出局类标准存

    理工作中控制质物理生物社会系统等样正诺伯特·威纳（Norbert
    Wiener ）指出许系统发挥作程中存着信息沟通（信息传递）控制威纳广
    义信息 （information）词概括量机械传递电子脉化学反应书面口头信息
    够传递信息手段威纳提出称控制 门科学时指出种类型系
    统通信息反馈揭露目标实现程中错误采取纠正措施控制换言种系
    统身部分量反馈成效标准相结果信息

    蒸汽发动机调速器简单机械控制系统控制发动机负荷条件速度种
    旋转压锤控制速度增时离心力压锤产生外推力转力（信息）
    输入蒸汽减少降低速度速度降低时会产生相反程样体中
    干控制系统控制着体温血压肌肉反应等等

    情境素中评估时间安排影响结果效应涉侵扰评估者判 断偏差相较
    现象然评估者心情坏程度会影响评估图 2‐3（处图略）示

    (四)评价中心

    1法律意义

    美国例错误解雇诉讼 10 年间已增长 100 倍送陪审团审判 64案件
    员工获胜案件中均赔偿金额 733 万美元赔偿费中数百万美元普通着美
    国残疾法新民权法律颁布员工必须更歧视性法律诉讼法庭审判案件做准备种准
    备必须包含合法防卫性绩效评价体系

    法庭案件审查进步表明期雇完美评价期评价程中忽略部门
    评价法庭般求存四种条件：

    （1)某组成员利影响时评价程生效选择程样效绩效评价体系存着
    某组成员消极影响潜

    （2）防止理决定操属职业审查程绩效评价应受审查应组织中高级领导机
    构批准

    （3）评价者必须具备事知识员工工作业绩着密切接触求起显然
    情况评价者没合适机会观察员工业绩种情况存时效评价机会实际




    根存

    （4）限制理处理权正式评价标准需建立种强制理根某事先确定标准进行绩效评
    价制度

    绩效评价中错误根评价结果进行决策彼间着较影响例果名获令
    满意评价员工保留员工名册引起第三方伤害雇容易受玩忽职守罪
    名攻击种情况果低标准员工受克服缺点开设培训话公司责
    会减少外业绩加薪产生货币歧视分配会反公司合法行付出昂贵代价解决
    诉讼案件中法院应判雇承担欠付工资法庭费培训提升某受保护阶层员工关费
    义务

    评价体系完全受法律求影响具前述特征评价体系显然更具法
    律防卫性时体系实现绩效评价目标提供种更效方法

    正式指责相关联确保预定步骤关重果没话应开发正式工作程序
    步骤处理员工认准确公评价结果提出诉讼时情况员工必须客观
    起诉冤情提出抗议程序步骤

    美国 1974 年联邦隐私法通样项规定联邦政府员工联邦承包商接触雇员档
    案中必须包含绩效评价资料然求没普遍应私部门员工身原——
    受法律广泛作范围威胁外——允许样查询重点员工理解
    种制度信保密总会令产生怀疑妨碍员工参种种努力

    2评价中心

    众员工绩效评价体系评价业绩时试图发展潜力做出评价
    组织已研究出种单独评价潜力方法种程常常称作评价中心方进行

    评价中心求员工完成类似实际工作中遇活动模拟练整作业分析
    基础某时期评价者通常某处观察员工员工常工作位置观察选择
    评价者验理参种行评价业绩评价中心已愈愈广泛应：① 识
    具备较高理水潜力员工②选拔基层③确定员工发展需评价中心 1000 家
    组织组织公司诸通电气公司彭尼公司福特汽车公司美国电话电报公司等
    公司设立评价中心优点提供信息具更强性效性评价中心业绩预测方
    面力测试方法更加成功

    绩效评价定期考查评价组工作业绩种正式制度绩效评价目提高组
    织效力确定特定目标识绩效评价程起点绩效评价制度服务目
    公司应选择期达特定目标次工必须明白工作期什部
    门般员工讨工作说明中包含务

    评价中心求员工完成类似实际工作中遇活动评价中心已愈愈广应
    ：①识具备较高理水潜力员工②选拔基层③确定员工发展需

    评价期结束际评价者通常员工进行次正式评价会见成功会见关键组织会见




    便理属双方作解决问题发现错误机会次会见取员工发展必
    少代员工理者双方断交流需

    绩效评价实践中存着差异直必然恰绩效评价体系会引许误解攻
    击

    果力资源理专业员采取措施问题避免部分第理应决定评价意
    图——促进行政理决策制定促进员工必须腾出更时间获取海外工作指派结果
    评价体系目标潜市场环境偶然变化应具灵活性敏感性国绩效评价体系
    样全球绩效评价体系应员工工作业绩现实审查评价

    整评价程惟致命弱点评价会见身处理问题部门通常
    名员工评价期末进行次正式评价会次会见员工发展十分关键然效绩效评价
    体系仅仅需样次单独会见相反负责应断保持员工交流强调发展
    理支持作责

    应定方式组织次成功会见时部门属应作解决问题时机
    次发现错误时机部门计划次评价会见时应考虑三基容：讨员工业绩帮助员
    工确定目标提出员工实现目标采取措施建议例根生产质量素工
    评 般会见中双方意生产质量素作评价时期里需特改进素
    提供达更高目标方法方面部门会推荐特殊措施

    会见应安排评价期结束久员工通常知道会见时间果会见推迟会增加
    担心高级理者会见常常令兴奋历然部门愿意面面较差员工
    面谈般会推迟令担忧会见

    抽象概念层次绩效素外种绩效测量效度适组织分析层次组织群体
    层次效概念

    工作绩效适定义造成信评估员工工作实行评估时忽略绩效某种
    素外素影响评估两员工绩效评估意见致评估方法
    会影响评估

    评价会见占时间程度着公司政策评价员工职位然必须考虑会见
    成进行讨容单独会见确优点：①员工业绩发展②加薪许理体
    会：会见中提起工资支配着整谈话容原般作法总工资
    报酬方面讨推迟评价会见星期进行美国明尼阿波利期市美国运通公司综
    合数储存财务服务单位中数员工年年末会正式评价评薪安排 3 周

    四 绩效评价系统

    ()业绩评定表

    种广泛采考绩方法根限定素员工进行考绩称业绩评定表采种
    方法等级表业绩判断进行记录等级分成类——通常数 5‐7 表示——常常采
    诸优秀般较差形容词定义出全部等级时种方法通常种业绩




    评定标准业绩评定表受欢迎原简单迅速

    评价选择素两种典型：工作关素特征相关素注意表中工作关
    素工作质量工作数量素诸赖性积极性适应力合作精神等特征评
    价者通指明描述出员工业绩种素重完成项工作

    许绩效评价绩效评定表提供员工潜力评价表 2‐6 示表格包含未成长
    发展潜力关四类评价结果前工作接业绩直排列没明显界
    限然业绩潜力影响做出评价方面欠缺种作法常采

    力资源开发理需定标准规范身行组织群体行标准
    组织群体绩效作出评估达反馈控制目绩效评估力资源开发理必
    少重组成部分组织绩效作出公正鉴定评估确定力资源开发理
    基础充分调动积极性达力资源效开发理

    表 2‐6（处图略） 绩效评价业绩评定表法
    进步培训实践取进步

    没明确限定

    员工声明： 意 意 评价

    评员工 日期

    负责 日期

    审查理 日期
    表 2‐7 员工成长潜力评价

    (二)绩效评价实例

    1评定范例表

    提属错误问题会属感诧异部门时会犯严重错误例
    果该事件前尚未交流部门言

    恰陈述：两月前没执行新动简历审查程序恰调整计划
    果说种情况发生必须优秀理实践常识处理评价会见留尾巴

    整绩效评价程应员工次积极历实践中通常消极情绪
    评价会见部门评价中实施方式引起较理想情况员工应带着部门公司
    工作较积极情绪退出会谈果员工形象受歪曲提高业绩前景渺
    茫行已改变未业绩改变应明确列出致通员工发展特定计划
    表 2‐8 示

    (三)绩效评价综览





    工作绩效评估奖惩制度绩效评估力资源理必少

    进步培训实践取进步

    没明确限定

    员工声明： 意 意 评价

    评

    重组成部分组织说绩效作出公正鉴定评估赏罚分明充分调
    动积极性实现组织目标服务

    绩效评估工作行测量程制定标准较工作绩效记录绩效评估结果反馈
    员工程程起检查控制作绩效评估系统指绩效评估中组织程活动

    绩效评估信息作事计划组织计划目绩效评估分两类
    判断型发展型

    英国学者格雷厄姆（HTGraham）力资源——工业心理学事理书中指出绩效评
    估四种目：

    ① 协助理者属表现绩效决定增加少工资

    ② 决定员工例否应留现职调职晋升降职解雇

    ③ 解否需培训例果予适培训种范围绩效改进

    ④ 告知成果承认劳动讨工作机会激励员工现工作做更

    绩效评估员工启（培训）激励（工资反馈）关系

    绩效评估方法没适合切目通方法理方面问题确定某种绩效评估方法
    达追求目外没种普遍评估方法适切组织切目绩效评估方
    面问题设计种方法适合评估目适合组织独特特点

    许公司实行目标理理者员工联合起努力实现组织目标定期针目标
    完成情况员工绩效进行评估国家目标理已作许公司种制度目结合
    员工目标公司组织目标改进公司绩效评估激励培训员工等

    (四)评估子

    成功绩效评估系统三素：实现目标决心绩效分析绩效测量

    1实现目标决心





    效绩效评估系统建立整组织尤建立层领导实现
    目标坚定决心基础组织必须知道通绩效评估系统想达什目标负责发展理
    系统交流组织目标清楚目标坚定组织决心理者信心理者会觉绩效评估花
    点时间精力值员工会绩效评估改进行工作绩效感兴趣绩效评估系统控制
    监督计划实施帮助进行分期评估适调整

    2绩效分析

    效绩效分析系统第二基础效绩效分析绩效分析组织提供综合准确工作岗位职
    责绩效分析系统收集具体工作信息发展绩效评估系统制定工作岗位职责果
    工作公正评估工作岗位职责定具体清楚

    3 绩效测量

    绩效评估系统必然绩效测量评估方法 测量作决定调资升职调动
    培训等信息源决策者提供效信息绩效评估测量系统必效度信度没
    偏见

    案例：IBM 出心裁奖励

    美国理学家目标理理创始彼·德鲁克认调动员工积极性重员
    工发现事工作乐趣价值工作完成中享受种满足感样员工目标
    欲达整企业目标达工作性两方面统IBM 公司样做

    IBM 公司充分调动员工积极性采取种奖励办法物质精神员工
    切身利益整公司荣辱联系起该公司惯例工作成绩列入前 85销
    售员举行隆重庆祝活动公司里参加100俱乐部举办期数天联欢会排前
    3销售员荣获金圈奖表示项活动重性选择举办联欢会点讲究譬
    具异国情调百慕马略卡岛举行获埃米金奖电视制片参加该俱乐
    部 1984 年金圈奖 颁奖活动说 IBM 组织日轻歌剧表演具百老汇水然
    幸次荣获金圈奖说更增加荣耀感金圈奖获者工作
    中 20 次评选进入100俱乐部颁奖活动期间分次放映关家庭纪录影
    片约占 5 分钟左右该片质量制片厂质量相颁奖活动动情景难语言描绘
    特应指出公司高级领导始终参加更激起热情

    案例二：日电通公司电通十

    现代化企业中组织分工愈趋合理化营理会愈趋科学化种情况忽视
    精神力量领导带动青年正缺乏认识

    日电通公司激发员工方面着十分成功验该公司第四社长吉田秀雄 1951 年日
    刚战败混乱状态复苏产业界重振旧业关键时期制定电通十仅激起全体员工
    热忱信念造电通特殊气质电通发展提供巨精神力量

    电通十具体容：





    创造工作非受令

    二积极动推动工作非消极等领导指示

    三目标挑战目标会变渺

    四选择困难工作知难进会提高

    五工作旦开始绝轻易放弃达目誓罢休劲头

    六带动周围带动带动时间长会出现天壤

    七做事计划会产生耐心窍门希

    八信否工作会失魄力粘度厚度

    九头脑时刻处完全开放状态眼观六路耳听八方

    十怕摩擦摩擦进母思想火花回避摩擦会变成迟疑决碌碌

    激励真正起应作应针情况异事异恰处理方面
    问题：

    注意激励层次性时间性例员工家庭济困难奖励时发奖金奖金家
    庭收入高起少激励作进员工思想转变希家新评价特
    希获荣誉奖励时企业理者应量予满足数情况奖励应趁热铁 时兑
    现

    二坚持物质激励精神激励相结合二者缺互相代撇开物质需空谈解决
    种思想问题搞切钱单物质奖励调动起积极性巩固理者实施激
    励诀窍恰

    运两种手段巧妙结合相辅相成互补充

    三教育员工认识处理满足需承担义务间关系满足需承担义务动承担义务
    满足需基础前提必须握企业生产力发展水兼顾国家企业员工三者利益间关
    系奖励程度员工贡献相克服奖励中超现实想法分配均义

    四掌握适度公原项目标竞赛指标高偏低员工努力实现
    完成目标条件均等典型事迹数真实应起验证时间考验奖励公合理惩
    罚宽严相济章理服

    五保持沟通认真研究员工心理变化企业理者应通谈心开调查会民意测验等方法
    掌握员工思想跳动脉搏企业采取班干劲时情绪接受务态度困难面前表现
    学会听发言谈心听反映作法值鉴








    绩效测评

    第三章 绩效考核

    测评体系

    效测评方式——考核

    （） 基观点

    1考核

    谓考核指般时间工作力工作成绩作出判断

    现代劳动事理求运正式评价系统准确公正积极理员员工工作成绩作出
    考核评定劳动事心理学项务设计研制种考核评定系统

    绩效考核力资源理缺少工具包括直属级员工工作观察评价考核目
    仅奖惩员工调升迁加薪等重决定必须精确考核结果员工
    日常表现中制定明确绩效标准期奖惩分明时施行适职训练系统持续绩效考
    核工作力资源理重容

    事考评员工全部职业生涯中接触问题员工企业工作中希工作成绩企业
    承认应遇希通努力取事业进步时希级指点总
    员工质说寄希事考评工作

    考核项非常细致工作必须严格定程序进行

    第步确定考核基础应清楚说明属求什找出工作项（构成工作项
    活动）制订绩效考核标准入手

    第二步考核绩效实施属考核时面谈起讨

    第三步拟定绩效考核改进计划考核工作终落脚点

    第四步职辅导辅助员工提高绩效

    绩效考核称考绩检查评定员工职务规定职责履行程度评定工作成绩

    考绩意义仅企业员工工作绩效情况评估样员工心理种高层次需求
    ——成感需满足员工需感完成某工作求认通目标考核员工需感
    实现公司目标出力参感通员工发展意识解员工感培养提高升迁发展




    机会种需目标导参组织属感考绩仅分配力选拔指导意义
    更广泛激励作通考绩企业解实施目标程中状况企业力资源目标完成
    影响便步行动作出正确导

    考绩程企业力资源发展评估发掘程解发展意愿制定企业培训
    计划力资源开发作准备程

    绩效考核种费时令感愉快种工作什理呢？绩效考
    核达目标工作办法达

    绩效考核利开发组织重资源——企业员工关键素绩效考核达理目
    标

    员工考评容致分德绩勤四方面根需考评时侧重

    德包括思想作风职业道德等方面

    指工作员事员工作力分析解决问题力独立工作力等具体
    说包括学识水工作力身体力等三方面

    学识水：包括文化水专业知识水学历工作历等

    工作力：包括领导力理力决策力计划力组织力监督力调控力
    反应力适应力预见力创造力表达力谈判力等

    身体力：指年龄健康状况两素

    勤指勤奋精神包括积极性纪律性责感出勤率四方面具体说：
    否具良工作态度事业心工作责感服务精神否肯学肯钻劳怨否达规定出
    勤率

    绩工作员实际贡献完成工作数量质量包括 ：员否时质量
    完成职工作规定务工作中突出成绩等

    谓德员工工作态度职业道德 现代企业里员工处着机器转属位
    机器支配整企业营理中心点尤集中体现企业作企
    业技术骨干营骨干点子企业增加极效益种点子仅监督办法难
    头脑中开发出仅需企业适激励办法需企业员工具较强敬业精
    神企业责心德方面考评员工考评种精神责心谓员工专业
    技包括般力企业考评岗位员工力求般说理解力操作
    力交力创新力组织力等员工技考评较普遍容般员工较侧重前两
    种技术骨干员工发挥作基础企业贡献直接相关谓绩员工工作成绩
    包括岗位取成绩岗位外取成绩岗位成绩岗位职责关员工成绩体企业
    理中岗位职责体现系列务标准操作标准种标准求员工达达标成绩员
    工起码成绩根工作务工作规范执行情况表现出业绩水职工作
    外作企业员员工企业做出方面成绩例合理化建议成绩体现着员




    工企业贡献考评时忽视

    谓勤指员工工作态度处理职工作方式例事业心出勤率等企业工作
    分工协作中进行员工工作员工直接关系例流水线操作工较独立
    岗位例推销员否完成推销务行工作否
    责职责完成务完成务努力状态说明理中问题合理情
    况应该员工愿意够较完成务勤联系德绩间纽带

    2 绩效考核作

    通招聘培训符合求员录分配合适工作岗位接需工作程中
    断员工作成绩作出考核评定劳动事部门项重务

    工作成绩考评涉理部门考评标准通职务分析制定作考评工作基础

    工作成绩考评信息途理员员工提供反馈解工作情况改进
    工作中原产生缺陷足处员培训提供考证说种
    诊断手段通科学公正积极评价解发现弱点消极指责批
    评效果会

    工作成绩考核评定作够根合理分配原考评结果确定工资报酬企业单
    位应该考评系统报酬升降间较直接关系考评结果决定工资报酬升降幅度
    充分调动工作积极性实际工作中两方面运考评手段：

    ① 全面调整工资时劳动事部门理员员工工作实绩进行较全面考核评定结
    合调次制度求（工龄职务等）确定应调整工资量

    ② 日常工作中定期进行考核评定确定奖金数额种考核已常运

    工作成绩考评工作调配决策十分重许企业单位新录选拔员实行试
    期事种工作部门车间分干月承担工作务然工
    作实绩作出考评安排取成绩岗位新基层理员采取试
    办法工作部门锻炼段时间根工作考评结果作较决定适合
    力特长工作职务

    工作成绩考评作员提升晋级然工作实绩提升惟理考虑
    关员工作验思想品质工作实际需等素严格工作考评结果作提升晋级
    提升工作情况群众反映效果较

    绩效考核定标准采科学方法检查评定企业员工职务规定职责履行
    程度确定工作成绩种效理方法员工绩效考核工作段时期进行
    更全面反映员实际力某类工作岗位适应程度绩效考核员工象
    目通员工全面综合评价判断否称职作企业力资源理基切
    实保证员工报酬晋升调动职业技开发激励辞退等项工作科学性

    绩效考核力资源部门开展力资源理工作研究重途径力资源部门需确定新员测




    评指标时绩效考核结果作工作成效标准绩效考核进行种力资源理
    研究：设计关员招收预测录调配方面力资源理决策方案检验力资源理政策效
    制定力资源开发时计划等等

    绩效考核涉企业理方面部门首先考核标准通岗位分析制定作
    考核工作基础利加强企业理基础工作第二考核中考核工作实绩
    考核集体整企业工作成效考核工作起着某种理作理信息着控制反
    馈作

    (二)绩效考核目标原特点

    1绩效考核评价目标

    （1） 评价目标

    绩效应完成工作达接受程度标准宜定高宜定低免失考核意
    义合理角度绩效标准应员工机会超标准赏识表示未达
    标准绩效法满意应接受考核部门事先理者讨订立

    意项考核标准作理执行

    绩效考核目标包括开发员工技激发积极性提供绩效反馈员工绩效考核
    投入考核变监督者简单填表格费时

    员工想知道司（监督者）表现法绩效反馈便成项基开发需
    员工想知道司（监督者）表现法工作结果否令称道员工追求
    职业时断积累组织表现法重知职业转移利反馈
    工作积极性提升果运恰话绩效考核极满足激励员工体说绩效考
    核目标两方面：开发评价

    通常建立绩效考核决策报酬包括绩效增长员工分红报酬方面增长员
    工说绩效考核基目标常组织中见绩效考核决定报酬增长绩效评价
    绩效考察语通常绩效考核两方面影响员工未报酬：短期决定年度报酬增
    长长期说决定员工高报酬职位

    力资源理决策绩效评价第二评价性目标理监督者必须提升降职调动退
    职等问题做出决策绩效考核结果通常助决策员工值提升工作变动

    绩效评估招募挑选安排员职效性部分通员工绩效评价结果
    申请工作时测验结果进行较衡量例理者会发现挑选测验中分致相等工作
    申请年工作岗位成绩相差测验没精确预测员工行调查绩效
    考核评价目标力资源决策目标企业追求绩效考核目标

    绩效考核目绩效考核程序开始基础绩效考核机构职责确定绩效考核容
    标准确定绩效考核方法选择等具重决定作考核部门考核目
    考核机构考核容考核方法样考核培训目考核奖金




    分配目考核考核容方法样考核机构确定区

    （2） 目标考核层次水

    绩效较复杂现象包含着许方面中便应该工作方面作出评估
    绩效考核层次分析水问题分析水考核目联系起考核目决定应该进
    行种层次水分析

    力资源理心理学绩效考核分成五层次水：

    ①企业组织成效包括企业产值利润市场销路产品质量整组织气氛等

    ②部门群体成效包括部门群体工作效率事率生产水群体气氛等

    ③务成效包括员工完成产量质量指标理员理效果计算机应开发
    员完成程序设计量投入应项目数医务员治愈病数量等等

    ④体行指体完成务中采方式行理员领导方式风格计算机程序员
    编制理系统软件时编程步骤学校教师教学方式等等

    ⑤影响体行心理特征包括体态度信息期性技力倾

    绩效考核中种层次水取决考核目例力资源调配晋级方面决定需着重
    成绩进行考察应该第③④层次水工作务成效行表现做出考核
    力资源部门需收集公布工作情况员工予绩效反馈便改进工作

    绩效考核开发性目标员工指出未工作努力方种反馈员工认识工
    作中长处缺陷决定提高方面员工特想知道样提高绩效考核设
    计应利开发更优秀员工绩效考核解决工作表现设计

    考核结果会影响员工训练开发决策低通常标准评价考核结果会表明员工某方面表现
    通岗脱产培训加强然低绩效通训练开发克服监督必须缺
    乏必技力导致工作表现士气低某种形式工作满导致工作表现差
    区分开

    2绩效考核原

    正确效进行员考绩首先明确员考绩必须遵循基原般条：

    （1） 公原

    公确立推行员考绩制度前提公发挥考绩应作考绩中级领
    导事部排切干扰着实事求精神客观全面真实考察评价工作员摒弃
    恶恩怨防止感情偏见代政策

    公司事考评标准考评程序考评责应明确规定考评中应严格遵守规定




    时考评标准程序考评责者规定公司应全体员工公开样员工事考
    评工作产生信感考评结果抱理解接受态度

    （2） 严格原

    考绩严格会流形式形虚设考绩严仅全面反映员工真实情况会产
    生消极果考绩严格性包括：明确考核标准严肃认真考核态度严格考核制
    度科学严格程序方法等

    （3） 单头考评原

    级员工考评必须考评者直接级进行直接级相说解考评者实
    际工作表现（成绩力适应性）反映真实情况间接级（级级）直接级
    作出考评评语应擅修改排间接级考评结果调整修正作单头考评明确考
    评责考评系统组织指挥系统取致更利加强营组织指挥机

    （4） 结果公开原

    考绩结应公开保证考绩民重手段样做方面考核者解
    优点缺点长处短处考核成绩接励继续保持先进考核成绩
    心悦诚服奋起进方面助防止考绩中出现偏见种种误差保证考核
    公合理

    （5） 结合奖惩原

    考绩结果应根工作成绩坏赏罚升降种赏罚升降仅
    精神激励相联系必须通工资奖金等方式物质利益相联系样达考绩真正目

    （6） 客观考评原

    事考评应根明确规定考评标准针客观考评资料进行评价量避免渗入观性感情色
    彩说首先做事实说话考评定建立客观事实基础次做考评者
    定标准作较间较

    （7） 反馈原

    考评结果（评语）定反馈考评者否起考评教育作反馈考评结果
    时应考评者评语进行说明解释肯定成绩进步说明足处提供努力参考意见

    （8） 差原

    考核等级间应鲜明差界限针考评评语工资晋升等方面应体现明显
    差考评带刺激性鼓励员工进心

    原外考评承担者进行充分训练量排观素够考评标准准确
    统理解非常重





    3绩效考核特点

    员工考评特点企业进行企业求标准企业员工进行考察评估
    企业掌握员工权时员工考察评估权实际现代企业中员工
    成员工已考察评估结果已接受招聘时考察评估达聘标准聘
    考评员工继续深化力物力具体适结合起重条件考评掌握员
    工力素质意特点员工合理事择员工考评企业事理
    项常性工作考评？谁考评企业根营理需决定考评标准企业身
    决定企业员工考评标准考评标准混淆起

    企业员工情况复杂员工工作力工作素质工作绩效必须握
    种差异性合理员工员工员工公遇握员工间差异？考核
    重方法考核够实反映员工情况起促进工作作必须考核科学化
    规范化

    企业般非常注重员工考绩视公司力资源理重环节次布置考绩计划董事
    长总理般亲参加部门理实施考评工作提出具体求次考绩期公
    司领导集中二天时间专门听取部门考评工作汇报工作实绩升级降级两
    边象逐入分析细致审核作出正确评价现代企业考绩特点：企业员考绩制度化优
    者时脱颖出庸辈时淘汰达理高效率

    企业员工考核般时采日常考核年度考核两种形式日常考核部门理理
    员属进行般月考核次结果员工奖金浮动工资面反映出年度考核力
    资源理部门组织进行根岗位制定标准工作力劳动态度贡献出勤情况
    等方面进行考核采取评分制年终奖提薪提职培训等奖励提供基层制度化考绩程序：
    考绩者进行工作回顾直接理进行评估综合评价进行分然级理
    力资源部门理确认总理审批部门理员工履行谈话等程序

    4应考般求

    应考言般性求：

    （1）制定应考基条件

    应考应具基条件法律规定美国言基条件包括：①学历
    美国重视年某种全国性考试（文官入仕考试CSEE）均规定学毕业应考资格
    ②公民担级政府公务员者规定需具美国公民资格 ③居住应考者规定需辖境
    居住达定期限年逐步取消放宽趋势 ④年龄通常规定低年龄需 18 岁高
    年龄需 65 岁⑤性工作性质特殊偶规定限某种性员始应考⑥家庭成
    员公职数家庭公职数原限制超限额者应考种限制现已取消

    （2） 规定种职务资格标准

    资格标准考试目关目前注重者遴选发展潜期遇晋升机会时致发生困
    难 资格标准需工作分析认定需专门知表示种专门知常转换教育验




    训练认具种教育验训练者具该种专门知种转换正确教育
    验训练规定宜酌予降低

    （3） 注意考试客观性效度信度

    达考试预期目标应注意：①客观性考试成绩评定应客观标准受观
    影响 ②效度认定效度方法两种现员予测验公认绩效优异者
    高分绩效差者低分表示该测验效二测验结果优者劣者追踪工作绩
    效发现原先测验成绩优者现工作绩效优原先测验成绩低者现工作绩效差表示该测验
    效③信度测验信度方法三种样测验前两期间举行前
    两次测验成绩间相似性认定信度二样测验容形式表示两种测
    验间相似性认定信度三测验分两部分作测验根两部分成绩间相似性
    认定信度 时应注意考试分赖某测验干种技术长补彼
    短

    （4） 考核员应具备定数量

    统计学原理知考核员数量越偏见效应越考核出数越接客观值
    然符合考核员条件熟悉考核者数总限符合条件占例愈考
    核结果性越低应选择符合条件员进行考核数 20‐30 左右宜少
    低 10

    综述绩效考核仅制度化应规范化非常注重考绩科学性客观性根岗
    位特点员工全面推行量化分方法 生产务完成情况考核项目理员
    目标理实施情况结合工作态度业务水团队精神进行分档评价考评汇总中须绘
    制考评等级分布图直方图充分研究分布图普遍性特殊性基础合理确定分数转换等级
    标准

    (三)绩效考核实现

    1绩效考核程序评价素

    规划实施考核体系中理者必须决定程序重性决亚考核实际容考核
    实施果员工认绩效考核轻率进行者理草率会重视绩效考核绩效
    考核发挥出应作绩效考核中理统会产生法律问题歧视性绩效考核
    会提起诉讼拙劣绩效带士气降低生产率降利组织成功

    图 3‐1（处图略）示绩效考核工作基程然说明成绩考评情况
    种类考评适

    般说种绩效考核程序应相稳定统组织应意变动考核程序应样员工
    采取考核程序通常完备考核程序应具备容 ：绩效考核目确定确定绩效考核机
    构职责明确绩效考核标准范围 选择绩效考核方法 选定绩效考核时机时间 组织绩效考
    核 整理绩效考核结果进行绩效考核结果应反馈 然组织绩效考核程序
    定必须具备述程序项企业绩效考核程序相企业绩效考核程序简单
    程序中某项合项





    具体流程示：

    （1） 组织绩效考核

    ① 考核前动员考核中考核员存着种心理偏差心理偏差直接影响着考核效果
    考核前应针性宣传动员宣传考核科学性目意义考核方法合理性考核
    关纪律求

    ② 考核方式点选择考核方式集中分散两种集中考核考核者集中某场进行考
    核 分散考核明确考核求考核者分散参标准进行考核考核时根实际情
    况选择具体考核方式时两者结合起

    ③ 考核资料源绩效考核资料源三种：客观数力资源资料评判数

    a客观数许企业单位客观生产数作员工工作成效指标

    b力资源理资料绩效考核种资料源力资源理数资料采较缺勤
    率离职率事率迟情况等力资源理数资料中缺勤率工作表现灵敏指
    标

    c评判数评判数绩效考核中运广泛资料剑桥学受聘教授 1500 种考核测量
    标准作考察发现 60测定采理员级工作情况评判方法观评判适
    工作职务评判数理员（级）评定包括员工评判事评判属
    员评定等

    ④ 考核具体实施确定考核时间点方式获资料进行具体考核具体
    考核考核者根已资料考核者情况解考核标准考核者进行考核考
    核者应该客观公正实事求填写考核表

    考核进行完毕考核表应部门领导专职员回收注意考核者保密避免考核者怕
    泄漏考核情况造成心理压力

    （2） 整理绩效考核效果

    考核数整理通考核实施获数进行汇总分类利概率数理统计等方法进行加
    工整理出考核结果程

    ① 考核数汇总分类考核数汇总分类收集考核员考核者
    考核表进行汇总然根考核者特点考核结果汇总表进行分类

    ② 确定权重权重加权系数谓加权强调某考核素整体考核素中处位重
    程度某考核者考核者中位信程度赋予考核素考核者某特征程
    特征值通常数字表示称加权系数加权够通确定权重显示类员绩效实际情
    况提高考核信度效度





    ③ 考核结果计算获量考核数利数理统计方法计算考核结果计算方法算
    术均法体操分法

    ④ 考核结果表示方法

    a数字表示法种方法考核结果表示基形式直接利考核结果分值考核者绩效
    情况进行描述方式

    b文字表示法文字表示法文字描述形式反映考核结果方法建立数字描述基础
    较强直观性重点突出容集中具适分析

    c图线表示法方法通建立直角坐标系利已知数描绘出图线表示考核结果方式

    （3） 绩效评价

    工作绩效评价两基目：第助力资源理者制定关晋升培训报酬纪律方
    面方针政策第二助员工身发展力资源理部门说力较评价员工
    工作绩效点极重例果工作绩效三员工中提拔更高级
    职位话需指明三员工中谁佳工作绩效样帮助员工提高技寻求发展
    解记录员工优点缺点十分重

    事考评相关联事档案理工作企业中事档案材料包括简历（基情况）等
    容外应包括：日常事考评资料包括历次奖金考评提薪考评教育训练课结业成绩等
    日常考评资料记载决定理员提拔决定性素员工想升企业高级
    理职务必须长期努力工作中日积月累形成优异考评资料应该单项奖金物质
    奖励更激发员工积极性力手段

    需工作情况进行考核需部门班组工作进度企业单位整体务完
    成情况等评定 力资源理培训工作需员工工作薄弱环节进行专门训练培养时通
    考核进行诊断仅考察体行应该测定影响体行种心理特征决定培训具体
    需求

    目前企业中事档案理设专门计算机理系统事信息等设事部企业
    员工全部事理信息分类编码存入中调时十分方便迅速企业充分发掘部潜力
    非常效

    果已运工作项绩效标准说明员工求考核工作需实际工作绩效
    定明确标准相较整考核程体包括收集情报考核类尺度评估三部分

    ① 收集情报次考核次考核间应该搜集情报考核工作公正确否评估
    模糊记忆部属行成判断

    ② 考核类尺度尺度区程度绩效利四类标准评估绩效许简单
    佳方式 ：a符合标准b符合标准c超出标准d表现杰出机构满意满意
    杰出超出 等字眼法接受接受优秀等





    ③ 评估评估观念某考核作业必须没评估情况先独立
    完成考核表员工面谈解接受部属考核法

    具评估观念员工说：参重知道关绩效
    情况知道希机会告诉会仔细考虑作考核

    员考评中评价素：工作成绩工作力工作态度（积极性）工作适应性

    工作成绩评价四方面求工作量（数量）工作效果坏（质量）部指导
    教育作职工作中努力改进提高等创造性成果四方面素企业规定明确
    容定义评价标准

    成绩考评程序略：

    a明确务目标标准考评周期开始级部务目标进行面谈商定作期成绩
    评价标准

    b制定务完成计划确认务目标制定出具体务完成计划质量教育改善四方
    面落实计划目标

    c进行评价员工根预定务目标务完成计划工作务完成情况结果进行评价
    （时开始计划进展情况作出评价）

    d观察结果反馈直接级（考评者）工作程中部（考评者）观察结果通面谈形
    式告知部评价结果部进行指导教育

    e确定成绩考评评语直接级根部面谈结果填定成绩评价表通间接级事部门调
    整衡终形成成绩考评评语

    2绩效考核评价种类

    事考核具种目企图种综合性考核满足种需现实针目企业中实
    行着考核表 3‐1 企业中常见考核种类点

    员工力包括三方面基础力业务力素质力中前两种力属力评价范围
    素质力通适应性考察评价图中表示员工工作态度评定项目

    通工作成绩评定业务力通常作法 ：观察连续两次三次工作成绩考评评语成
    绩相成绩升情况力评定工作成绩中较评语准工作态度包括工作积极性热情责
    感开发愿等较抽象素评定素观性评价外没办法想员工
    工作态度直接级根时观察予评价日企业例级理员指导教育作
    极重视调动部积极性培养部成职位继级理员否晋升重条
    件理员般评价属工作态度较认真慎重便通工作态度评价达促进员工进心作

    现种考核容详述：





    （1）奖金分配考核

    奖金成企业盈利中员工分成部分评定合资企业奖金员工企业盈利
    贡献度（工作成绩）工作成绩评价企业界中考核基重考核种考核素中
    工作成绩观性客观衡量物性素

    （2） 提薪考核

    提薪考核奖金考核性质略奖金考核性质回顾性根考核者工作成
    绩决定报酬少提薪考核性质展性预计考核者年度发挥作决定未
    相应工资水预计贡献度然参工作成绩时评价工作力提高程度

    （3） 业绩考核

    业绩考核员工工作效果进行考察评估工作岗位性质员工贡献形式业
    绩考核需方式中方式两种：种操作性岗位业绩评估种岗位工作业绩
    较直接通产品体现出业绩评估种岗位工作业绩直接体现产品
    体现某种综合效益例项新工艺新办法投入协作结果种工艺者
    办法产生济效益需通中间环节直接视某位员工成绩理者效益更
    部门理业绩部门工作员分开部门工作分开类岗位进行业
    绩考核部门工作员分开部门工作分开类岗位进行业绩评估需综合分
    析方面素采取种考核方法例素较法评议法等求考核结果客观性

    （4） 事考核

    事考核员工力素质进行综合考核目刻画员工特点更发挥特长
    创造条件事考核涉容较仅岗位考核复杂业绩考核复杂岗位考核业绩
    考核员工实际情况考核事考核仅考核员工已表现出工作情况考核
    员工没表现出工作潜力相应员工考核费较通常特殊考核

    （5） 职务考核

    职务考核分成两方面 ：考察员工作中熟练程度否提高决定否增加职务工资
    二考察力水适应性决定调整职务（调动工作）调整职务根业务工作需职务调
    动引起职务工资变化调整职务出发点时需职务工资变化适予补偿

    （6）晋升考核

    晋升考核企业事考核中重工作晋升工作关系着企业理阶层队伍形成关系企业发
    展前途历企业高度重视晋升考核员工全面评价

    已讲建立考核机构原 ：考核机构应力资源理权限相致进行绩效考核必须
    规定考核机构考核员职责考核机构员履行职责职责进行考核工作考核机构
    员职责：预测考核需求规划考核程序制定考核方案决定考核目考核层次水考核
    象选择培训考核员培训考核员根企业基础理资料岗位规范工作说明书等确
    立考核标准体系界定考核标准含义选择考核方法组织绩效考核整理分析应考核结果进行




    考核效果评估等等

    求衡量时期某事考核制度健全企业中普遍存着
    弊病：

    第头考核少企业中员工考核评语层级领导权修改样做结果级
    领导问题角度掌握情况少员工考核评语发生意见分歧然终
    高级领导评语准结果高级领导容易感情出发直接插手基层活动考核者直接
    级（例班组长）感没实权丧失责感员工会认直接级没权威产生服领
    导走层路线等作法

    第二考核协调会议企业终确立员工考核评语前召开部门领导参加评语
    协调会议衡部门考核评语防止出现高低现象种会议实际变成部门争例
    争名额吵架会样达真正协调作会出现顾实际情况硬性规定评语等级例（优
    良中差劣占百分）名额数量结果种会议增加部门间隔阂立
    业务部门事部门信

    第三领导裁决协调会议协调衡考核结果送企业高领导手里审批实际
    绝数企业高决策者根员工详细解审批签字等权威样
    做果等员工考核结果满转嫁高决策者身员工企业领导满情绪数
    样产生

    第四保密义事考核通常理然作机密

    3考核机构职责

    绩效考核应五类员组成考核组 ：理员（级）事考核级考核
    外部员（户等）力资源部门员时候需方面分相象
    作出考核述五类员参加考核优势理员（级）考核者级领导考核
    者承担直接理监督责属员否完成务等工作情况较解考核者较少顾
    忌较客观进行考核事通常考核者处事密切联系级更解考核者
    考核常受际关系状况影响

    具体考核员组成取决三种素：考核目考核标准考核类型例
    项关企业中车床操作工考核中目通考核解员工绩效提高程度应该员工
    直接理员作信息源做出考核熟悉员工工作情况作出
    较符合实际判断

    般情况参加考核员应具备条件：①事业心勇奋进②作风正派办
    事公道③见善独立思考

    考核机构般组织评价中心评价中心年西方企业流行种评选理员法
    种方法试者置模拟工作情景中采种评价技术观察评价试者模拟工作情景
    心理行

    美国电话电报公司开创先例1956 年该公司开发理发展研究项目采方法




    百名初级理员进行评价然评价结果封存起八年 1964 年时报告拆封
    八年里实际升迁情况进行核结果证明提升中级理岗位员中80评选鉴定
    正确未提升员中 90时预测

    西方理学评价中心效果分析中发现企业领导意挑选理员结果正
    确性 15级理层提名推荐正确性达 35评价中心推荐达 70匹茨堡
    学职业研究院威廉·C· 柏海姆调查评价中心研究项目指出 中心评价选拔理员
    仅判断提拔理员成功率两三倍

    评价中心目测试者否适宜担某项算委工作预测试者力潜力工作绩效
    前景 时发现试者欠缺处确定培养容方式测评员般企业部高
    级理员外部心理学家组成企业拟提拔理员选送学深造员进行评选考核
    评价中心实施包括提名选拔培训系列程连串步骤组成评价中心实施

    关评价中心效果理学家做量调查研究前文已作介绍致认
    该中心取较效果

    例美国彭尼公司评价中心三天评审候选表现例 B C
    两种表现

    例 1：够理想理候选

    B 君整评价表现认低均水四评价员认表现低均水两评价
    员认表现低均水

    表面B 君表现沉着信条理似超均水绩效表现显示
    相反效果

    外整练程中趣事 B 君评价评价员高部分原
    举止表现信级风度

    例 2：理想服务中心理候选

    C 君评价起候选高 40 岁外表端正整洁评价谈访中C 君评价
    员面前总显轻松机智答流利讨欢喜陈述现实目标措施工作公司显示极
    关切受教育工作历激发动机驱力举例说技术夜校毕业年继
    续少攻读门课程组织工作者承担高级职员职务兴趣相
    广泛

    谈访中提目前处境中两点甚满意第点感没层理员相信
    力见解中价值

    第二感花费文书工作时间起技术理

    C 君培训发展建议：





    C 君作服务中心理员候选估计远远超均水顾问关心指导年应该
    作提升准备作周发展培训规划保证接触中心方面工作接触区域员
    理解服务中心颁布文件根

    需招聘接谈访评价验定严密指导进行直等接工作领
    会止

    考核关系考核结果真实性考核质量进关系理员调动提拔晋升
    考核考核工作说十分重样考核存绝客观绝客观考
    核结果理工作身通绝量化标准考核二评定理员
    避免会带定观性片面性尤品质评价带抽象成
    分方面评价根样含糊清例考核开拓精神合作精神求实精神决策
    力协调力公正民等方面品质确难通具体量化指标表现出确定相客
    观较具体考核标准供评评确定考核时量做：①工作
    确定考核指标体系②考核标准应具体清楚避免模糊清模棱两评价者回答③
    考核标准量化

    考核项目设计项复杂工作考虑考核标准全面否概括考核者工作业绩
    品质考虑便评定者考核结果真实性设计考核项目时区分考核容考虑

    考核时间确定包括进行考核时间选择考核期限选择考核时间决定考核目企业理制
    度相适应定期提薪制度奖金分配制度相适应年提薪企业考核期年般应
    年年终进行便根员工绩效确定未薪金年两次分配奖金企业考核期六
    月分年中年终进行培训考核员工提出申请企业发现员工绩效降低
    新技术理求时员工进行考核便发现方面进行培训培训什程度升职考
    核时间般出现职位空缺时准备提升某位员工时进行

    4公务员考试

    世界国公务员考核制度区处现法国例说明公务员考试制度
    公务员考试制度充分解助企业考试制度更深入理解企业考试制度完善
    帮助

    法国公务员采取考试录制国家公务员中 500 岗位政务类公务员政府命外余 250
    万岗位公务员竞争考试择优录

    （1） 考试录基原

    法国录公务员竞争考试基础考试成绩优劣标准进行筛选录贯穿着四基原


    ① 公开竞争原法国政府第流求助竞争考试考试录中公开竞争原着双
    重涵义首先考试公开性：考试程序录条件公开考试名次公布报考考试成绩应
    通知考试评分疑问允许法提出申诉求复核次考试竞争性：报考录
    考试分数排列名次鉴优劣优者录





    ② 律等原公民担公职方面具等权利机会政治派种族信仰性
    （特殊岗位）年龄婚姻家庭分数面前等录条件否具
    备职需知识技1789 年法国权宣言中明确规定：公民法律位律等
    政府官吏应等品德根外应受条件限制果报考者接
    受保留义务（公开发表政府政见）视拒绝参加报考

    ③ 义原挑选出类拔萃政府提供高效服务支持择优录核心原突出
    表现：第员录择优性公务员候选严格考试层层筛选合格予录否
    宁缺毋滥20 世纪 80 年代法国公务员录率 11左右第二录广泛性二次世界
    战政府功元化方面裂变科技进步导致电子计算机等先进设备进入政府部门国家
    需求样性明显增长法国录公务员努力适应客观求断增加公务员录开放性

    ④ 缺岗预算录原议会年部门录公务员岗位数进行表决部门根岗位空缺
    财政预算提出录类公务员准确数字空岗财政允许录公务员部门录数计划
    必须预算检察官核定签字违反原审计法院予干预法国现年约新录 5 万公务
    员

    （2） 考试机关

    理体制采取考试机关属行政系统元制模式考试机关隶属行政部门考试
    机关行政系统间建立合作关系提高工作效率目前法国政府部门录公务员 A 类公职部直
    接负责外余部门行负责部考试录公务员接受公职部统指导协调监督具
    体分工 ：部次考试录公务员制定规定（包括外报考例考试方式考试容考试时限
    等）送公职部审核意时部成立考试录名次考试录委员会专门评卷分制定合
    格标准确定合格选排出录名次考试采委员会制般 4 组成中公务员 2 名学教
    师 2 名均部长命考试开始允许换

    （3） 考核功

    法国政府认公务员实施考核重视评价遇重方面通考核
    公务员理决策提供客观促进公务员改进具体表现：

    ① 解公务员工作表现作公务员晋级增加工资年功晋级公务员考核分高
    评价缩短年资求提前予晋级调整工资国家预算原政府规定需晋级制度
    限制年 50缩短晋级年限机会说机构公务员 50
    具体规定：百中 50 享受缩短晋级年限缩短晋级年限 50 中 20 般性缩短
    30 较快性缩短区般年度数实际情况确定分数线时考核结果优良予奖励
    （奖金）

    ② 解公务员现实力潜力作公务员选拔提升行政部门领导根
    年（般 3 年）考核分评语情况排出名次出现空缺职位已排列先序确定提
    升名单调动积极性充分发挥作

    （4） 考核项目

    法国公务员考核容 14 项：a身体适应性b专门知识c守时值勤情况d整洁装饰状况e




    工作适应力f合作精神g服务精神h 积极性i工作效率j工作方法k理解力l组织协调力
    m指挥监督力n观察力部具体进行考核时根类公务员少应选择中 6 项例
    A 类公务员考核选择项目重点考核组织协调力工作方法指挥监督力等 D 类公
    务员考核项目较少重点考核服务精神守时值勤积极性等

    （5）考核标准

    法国公务员年度考核 20 分制项考核低 0 分高分 20 分然项相加
    总分排列优劣等考核成绩分成 ABCDE 五等：A 等（优异）140 分B 等（优良）125 分C
    等（合标准）100 分D 等（合标准）85 分E 等（低劣）60 分

    消区部门评分差法国政府建立套评分衡制度统全国评分标准
    区部门根统标准属公务员评总分进行综合衡求考核结果客观公
    正

    二绩效考核实施

    ()考核方法选择

    绩效考核方法决定绩效考核花费时间费决定考核侧重点理想绩效考核方法应便
    操作考核结果客观准确选择绩效考核方法应考虑素

    1绩效考核花费时间费

    绩效考核方法难度花费时间费样绩效考核方法选择必
    须考虑投入时间费企业中工作样企业中工作投入产出问题
    企业实现利润化目标必须项工作投入量少产出量绩效考核工作例外
    绩效考核工作投入产出进行绩效考核绩效考核方法投入时间费
    然效果投入时间费选择绩效考核方法重素

    2考核信度效度

    考核信度指考核结果前致性程度考核分信程度考核效度指考核
    结果反映客观实际程度效性考核身达期目标程度般说考
    核效度高信度高信度考核效度定高信度效度反映考核效果重指标
    绩效考核方法产生考核结果信度效度考核结果信度效度选择绩
    效考核方法素

    3 绩效考核精度

    绩效考核精度绩效考核结果反映考核者绩效详细程度考核目精度求
    样考核方法精度样根考核目精度求选择符合精度求绩效
    考核方法然绩效考核精度越高越

    4易操作





    否易操作绩效考核方法选择素绩效考核方法应绩效考核易操作

    5 适应性

    绩效考核方法适应性指某种绩效考核方法适员般情况绩效考核方
    法适应性样某种绩效考核方法仅适某类类员通常较绩效考核结
    果效果员采统考核程序考核方法考核标准较绩效考核方法适应
    性选择绩效考核方法重素

    (二)绩效考核科学方法

    绩效考核方法外直接描述式间接描述式两类直接描述式较适合评价成型工作
    见性强事件感强工作间接描述式较适合评价非成型工作见性事件性强工作
    前者优点客观性强精确度高缺点法反映出潜性工作负荷者正相反实际中
    两种方式常常结合应面分介绍种常方法

    1报告法

    报告法利书面形式工作作总结

    种方法适较高级理员评估测评数宜太

    评估段工作总结考者动表现加反省评估作
    出评价表 3‐2（处图略）示

    考核意义十分深远传统考核方法会受身观素影响
    结果事实出入时受评者提出异议事部门便错错采取措施会失
    效果久利公司挖掘考者评价提出异议执理会带困
    扰增加考核等公开考核注重范围考者日工作中目标行
    事时叙述工作情况评价提供参考

    考核考写份工作报告岗位求回顾年工作列出算举出
    年 1‐3 件重贡献事例 1‐3 件失败事足处提出改进建议般年年终进行
    求家集中起预先清楚集中目求没助手参加独立完成总结

    2工作标准法（劳动定额法）

    制定工作标准劳动定额然员工工作工作标准相较考核员工绩效绩效考核方法
    工作标准确定员工某工作岗位正常均生产产出工作标准般确定时生产
    少生产单位产品需时间种工作标准企业支付员工计件工资制定工作标准项
    简单工作时间研究制定特定岗位员工产出标准种建立机抽样基础统计技
    术——工作抽样制定工作标准

    现代组织少单独采工作标准法进行绩效考核某情况生产标准作考核程序部分
    时般支付员工计件工资生产数量仅仅工作成绩部分方面应考核进行
    提升根员工间互相较结果确定薪金时单独计件工作记录作绩效标准行外




    越越少工作单独生产水衡量员工生产量少部分赖员工绩效
    果生产线停协工作表现佳生产避免受影响许现代工作仅仅
    承担时生产少务相反职责务联系法直接衡量
    绩效考核方法越越

    3相互考核

    谓相互考核指事间部门间行关系考核例科里科员互相分评判成绩
    工厂操作工彼评判现代企业常采方法表明开明作风

    相互考核方法盛行二次世界战期间美国军队称公评法办法某事部属
    联合起加评定作升迁考绩参考

    相互考核优点：

    (1)时间限事变化迅速时采法握时效

    (2)属参感形成企业民作风

    (3)家夕相处伙伴彼解较深力求做客观性

    (4)综合印象非评定某特定技技术较简单易行

    种办法产生弊端：

    (1)缘评缘未必表示办事力强

    (2)办法时会善心计者利际关系方面苦功产生错觉

    (3)办法易造成事间彼猜忌部失帮派争等情形

    (4)种民评定方法接受方面作统计方面会觉属瓜分权力

    然相互考核优点缺点应慎重实施根实际情况定果该企业贯作风开明
    妨试表 3‐3 示

    表 3‐3 （处图略）某部门评价

    (1)某部门解

    (2)该部门公司中作功

    (3)该部门工作表现

    (4)该部门信息沟通性





    (5)报表公文处理时性

    (6)工作完成时性

    (7)该部门工作质量满意度

    (8)该部门部门服务性

    (9)该部门部门合作性

    (10)该部门错误重失误

    (11)该部门工作效率

    (12)该部门员工工作热情
    指标分成度左右分数加表示 01 2345样满分 60
    分低分 0 分分数越高表示该部门评价越高反低

    部门印象反映理员辖范围工作评价侧面反映该理员
    理水

    4排队法

    排队法考绩者根辖员工作成绩进行排队进行考核种方法较简
    单属员情况省时迅速常进行月度考绩确定奖金分配

    排队法实际运中衍生出种配法例 5 中甲乙相甲丙相甲丁
    相类推根配结果排列出绩效名次 5 级笼统排队种方法
    缺点级数（ 5 ）手续较麻烦配次数[n（n‐1））]2（中 n
    数）公式增长5 级配需 10 次10 级配 45 次 50 级 1225 次
    评出级员名次反映出间差距反映出工作力品质
    特点

    5素评分

    定分数分配项考绩素项考绩素评价尺度然根考绩者
    实际表现素评分汇总出总分考绩者考绩结果法简便易行排队更
    科学

    考绩素定四项：

    (1)出勤占总分 30分中三等级出勤率 100满分（30）病事假天扣 1 分旷工
    天扣 20 分迟早退次扣 15 分旷工天缺勤 30 天者分

    (2)力占总分 20分中三等技术高独立工作完成务胜职工作评
    低技术水评中考核阶段 1 月未成达务扣 10 分





    (3)成绩占 30分中三等协调性积极动工作安全生产完成务评较差
    评中差评工作生产中出现次差错造成损失安全质量方面发生事公
    司研究作出处理者次扣 10 分情况严重者分 1 月未完成达务扣 15 分病事假 1
    天扣 05 分

    (4)组织纪律占 20分中三等工作服分配遵守规章制度讲究文明礼貌团结互助
    评否评中违反公司规章制度工作失职公司处理者次扣 10 分考绩素
    中三等级例均分控制 256015

    6量表法

    评级量表古老考核方法评级量表法员工绩效分成干项目项目
    设量表考核者作出考核评级量表法考核者发现极易完成费
    时少学效性高

    评级量表法实现考核目标创造种数量化考核员工绩效素反
    映出总考核成绩做绩效增长作进行提升

    表示形式评级量表非表形式评级量表非表形式量表通常效性更强量表
    表现点特征作简短说明简单量表高低评级量表水
    特征作精确描述考核者员工（考核者）绩效更精确评价表形式
    评级量表考核者观确定素等级水什 低均？数评量表
    非表形式考核容工作工作联系更紧更针员工表现

    测评单位根行业特点统计量表作评价量表复杂简单
    测出品质行

    总说评级量表简单省事时决策者发现评级量表满足考核目标出
    绩效结果数量结果调薪调配工作等

    评级量表法缺陷种量表考核者容易产生晕圈误差趋中误差宽中庸
    考核者会项目快评高分均分数评级量表针某特岗位
    适组织单位具针性评级表容易考核者偏见晕圈效应进入绩效考核中

    7AFP 方法

    考绩 AFP 方法三种方法综合：A 表示 AHP 层次分析法F 表示 Fuzzy模糊测评法P 表示
    Pattern Recognition模式识AFP 三者机结合起互相弥补形成完整整体
    仅科学确定指定指标体系结构权数识筛极端意见评分根实际情况变化
    AFP 方法进行直接绝评分两两较相评分模糊评分两种三种方法混合评分

    AFP 方法应软件非工程类专业背景事组织者象目前已十分普种类型
    电脑采简明中文机话方式进行信息传递操作者根计算机屏幕中文提示操作便迅
    速需结果测评结果通屏幕直接显示印文件测评结果进行文件存贮
    复制删调





    8点素法

    点素目前先进国家较普遍采种考绩方法美国福克斯波罗公司根企业实际情况推行
    点素考核法

    点素中素考核容点项容计算分数点素考核员工
    工作岗位情况（工作评定）表现情况（表现评定）两方面考核进行工作岗位种工作表
    现套预先制定点素评定标准种点数相报酬等级根员工岗位工作
    职责实际成绩考核标准进行评定获总点数决定相应等级点数越等级越高报
    酬越

    点素考绩基步骤：

    第步骤根员工担工作繁简责员分三类：般员工类般职
    员助理工程师技术员类二科室组长理员工程师类三

    第二步骤类根工作岗位情况表现情况设考核素计算标准

    9强迫选择法

    强迫选择法中考核者必须三四描述员工某方面工作表现选项中选择项（时
    选两项）考核者会发现选项描述员工绩效中选出两描述员
    工表现项目评级量表高理局认积极消极绩效评价描述语句中明显
    考核者知道员工考核结果低高均采强迫选择法常避免考核者趋中
    倾宽倾晕圈效应通常考核误差

    强迫选择法考核特殊工作表现运适全企业宽工作成绩描述评
    级量表法样强迫选择法终考核分数字起快容易

    强迫选择法致命弱点考核者会试图猜出力资源理部门种描述积极种描
    述消极外监督者（考核者）想利考核结果作开发工具考核
    结果反馈员工考核者完成考核表填写交力资源理部门高理局强
    迫选择法难开发目

    10 面谈考核法

    面谈制度项十分重方法广泛事理环节企业规定级理员定
    期级面谈听取级意见进行指导教育外定期面谈申诉规定考评工作
    面谈录新员工时面谈测验晋升考评中面谈答辩成绩考评中反馈面谈等等

    录时面谈测验解书面测验法反映出企业适应性情况减少
    评价时观性通常数考评者（3～5 ）时录象进行面谈然综合考评评语
    防止面谈容发生偏颇预先拟定面谈考评表格详细列出考评容（考评素）逐条进行考
    评限时间准确作出评价采取集体面谈考评者提出某话题
    组考评者展开讨考评者旁边观察考评讨中表现出力特点记入考评表




    考评者认话题讨完全反映情况时引导更换话题直足作出评价止

    晋升中面谈答辩般级理员组成考评团进行种考评结果具决定性作
    晋升长期日常考评评语积累效果决定

    11事考评表

    种事考评表格构成员工事档案部分应该重视时考评结果积累综合采
    取锤定音集中考核

    事考评表种形式视目定事考评表通常考评标准考评表两部分组成时
    两部分印张表长期稳定考评标准常常作企业制度成文形式固定时
    附考评表考评表注明引考评代号

    12短文法

    员工开发绩效考核方法书面短文法考核者书写篇短文描述员工绩效特举
    出长处缺点例子种方法迫考核讨绩效特事例减少考核者偏见晕圈效应
    考核者列举员工表现特事例评级量表减少趋中宽误差

    种考核方法明显弱点 ：考核者必须员工写出篇独立短文花费时间难
    忍受外短文法适估价目标没通标准短文法描述员工成绩法
    增长提升相联系种方法适企业工作单位目开发员工技激发
    表现

    13目标理法

    讨广泛绩效考核方法目标理（MBO）公司利 MBO 成功公司遭
    失败模棱两通常MBO 程序：

    第步监督者属联合制定考核期实现目标实现特定目标制定员工需达绩效水


    第二步考核期监督者属根业务环境变化修改调整目标

    第三步监督者属决定员工否达目标讨失败原研究问题罢工市场
    变化劳动争议等导致偏离预期目标原

    第四步监督者员工（属）制定考核期目标绩效目标

    MBO 方法处员工监督者均参加考核程序考核焦点特殊目标合作赖
    性等类似泛泛品质MBO 方法独二方目标考核期开始前事先确定事先讨
    考核方法员工成绩已完成应 MBO 程序考核期开始前员工指导定义
    员工努力方成绩实现程度方面开发性绩效考核体系中MBO 程序目标制定方针独
    二MBO 方法缺陷考核中监督者部花时间做出努力





    14合成法

    雇时决定利包含着开发性目标形式包含着评价性目标形式考核方法肯德基烤鸡考
    核素三点（极满意满意）量表外总绩效评级表求短语
    解释素评级考核表许表点考核团队员
    工表明肯德基烤鸡重视点团队

    15关键事件法

    某现代绩效考核方法应关键事件法便考核更具针性关键事件法利线理
    者员工里收集工作表现特事例进行考核通常种方法中员工线理者汇集
    系列特差员工表现关实际工作验常般工作表现均予考虑特
    差工作表现员工般员工中挑出种方法强调代表差表
    现关键事例代表活动旦考核关键事件选定应特方法确定关键事件
    法般种：

    (1)年度报告法种方法种形式线监督者保持考核期员工关键事件连续记载监督者年报
    告决定员工表现员工记录中特特差事例代表员工考核期绩效考
    核期中没少记录员工做工作令满意绩效高低预期绩效水
    （标准均绩效水）年度报告法优点特针工作工作联系性强考核特
    定日期特定事件进行考核者少受偏见影响

    年度报告法缺陷难保证员工表现精确记载监督者更优先考虑事情常
    常记录员工表现充足时间种完善监督者偏见简单缺乏时间努力
    果理局监督者进行必训练客观全面记载员工关键事件种考核方法
    开发性目标年度报告法缺陷缺乏关员工较数难关键事件记录较
    员工绩效

    (2)关键事件清单法关键事件法开发员工绩效相联系关键行清单进行绩效考核
    种考核方法工作出 20 30 关键项目考核者简单检查员工某项目否表现出众
    出色员工检查记号表明考核期表现般员工少检查记号
    仅少某情况表现出众

    关键事件清单方法常常项目权重表示某项目项目重通常权重
    完成考核考核者知基位员工关键事件清单检查记号汇总员工数量
    型评价结果种方法产生结果员工绩效数字型总分必须组织岗位制定
    考核清单种方法费时间费高

    (3)行定位评级表种量表行考核评级量表结合起量表绩效作出评级关键行
    事件量表值作出定位种方法起容易种量表评价性目标容易获绩效增长
    提升性相联系数字型评价结果种方法更开发性目标工作紧密相联系
    代表工作成绩关键事项作评价事项

    16法

    法定标准根标准进行较找出评象差距种方法





    理员属进行评价决定升迁某时常采法

    首先力进行区分力存高低程度差异应该量加区分外语知识掌
    握情况关点存着体差异必然底区呢？德语知识成种外语综合
    力包括日常会话词汇量语音听力书面理解力语法知识等

    次力作出详细解释评判者没理解差

    制定力表便考察象进行考察

    更加科学必力作详细介绍便统概念制定评价面项
    目力解释

    专业知识：掌握专业知识掌握邻专业知识学专业知识力学专业知识愿

    实际运：（指实际工作中运理知识验力）组织计划力适应新工作力 重
    性切合实际性辨力

    动性 ：寻找新问题新务范围动性工作时间质量数量求独立着手解决
    问题 学新技术动性改进工作方法动性

    决策力 ：收集分析数系统性利验力解决方法带果预测力评
    价解决方法力

    责性 ：决策负责决策造成果负责

    处理信息 ：提供信息目明确性提供信息时 表达准确 区分重信息次信息开发信息
    源选择正确媒介部事级交流信息愿

    组工作力 ：交力说服力适应环境力组决策致程度领导组力接受
    批评宽宏度

    放务权限力 ：放务权限重视程度 利务权限放鉴部力处理务
    权限关系

    制度目标力 ：利目标引导部目标级目标致程度目标现实性协作性制定目标

    评价引导部：部成绩行评价规律时评者参评价程制定效
    引导手段

    (三)绩效考核素体系标准

    1容

    考核象考核目绩效考核容





    (1)群体绩效考核素体系容考核象数少绩效考核分群体部门绩效考核
    体绩效考核中群体绩效考核根工作性质分理性群体绩效考核服务性群体
    绩效考核科学性群体绩效考核生产性群体绩效考核理性群体服务性群体性质较相
    似般会客观成果产出考核中应考核工作效率出勤率工作方式群体
    气氛等指标生产性群体般客观物质产出考核般应工作成果生产
    数量生产质量等考核指标时考核工作方式群体气氛等指标科技性群体会
    产生客观成果产生出客观成果介前述三种群体间应兼顾工作程工作成果两
    方面实际企业更更常考核

    (2)考核素体系绩效考核象绩效考核素体系般情况根企业
    岗位分类分解结果分类级员制定出相应绩效考核素体系然粗细程度否
    企业类级岗位均制订出绩效考核素体系视企业规模考核者数考核目
    等素确定般企业根考核者工作性质根岗位分类结果确定

    企业岗位分类尚统标准规定种方式供参考：

    ①岗位实际承担者性质特点岗位进行横区分企业全部岗位分：理岗位生产岗位
    两类

    ②工作职劳动分工等性质岗位划分干中类类划分层次超两例
    某企业理岗位 10 类：生产理类营理类财务审计类科技理类力资源理
    类教育培训类物资理类行政理类综合理类等生产岗位致细分基生产岗位辅
    助生产岗位生活服务岗位等干类

    2设计方法

    (1)绩效素图示法绩效素图示法某类员绩效特征图表描绘出然加分析研究
    确定需考核绩效素种方法般某类员绩效素需考核程度分档然根少精原
    进行选取分档三档（非考核非常需考核需考核）五档（非考核
    非常需考核需考核需考核程度低需考核等）推销绩效考核素体系
    制定工作分析基础需推销绩效素绩效素图示法分三档次列图图 321
    示

    根绩效考核素体系设计原理推销员绩效进行考核应考核素指标：销售额增长
    率销售费良绩权率客户顾客礼貌公司全局出发等五项指标

    （2）问卷调查法种方法设计者种书面形式项目问题表示出分发关员填写
    收集征求员意见种方法问卷调查法程序包括：

    第步根考核目象等情况调查绩效考核素

    第二步调查素定义明确涵外延

    第三步根调查目单位具体情况确定问卷采形式调查象范围方法





    第四步编制调查问卷需调查容定格式编制成问卷步重调查问
    卷中提问题问题回答方式答题次序等慎重考虑中提问题注意：问题
    中包含两两问题提问措辞认真推敲防止诱导回答问题方式封闭式
    开放式两者优点根需选择回答问题次序逻辑性先易难序回答

    第五步分发问卷通定渠道分发问卷调查者选择渠道应

    第六步回收问卷进行统计分析处理调查结果

    3评估程序

    组织创造实施绩效考核目达某预定目标公司力资源理政策
    中常常发现组织考核项目目目标详细清单果目标达许企业便前进
    时考核项目目激励某功般评估目实现程度极端例子中观
    念错误缺乏操作性考核项目会导致员工理局良情绪公感觉阻碍职业发展
    业歧视定期绩效考核评估表明理产生感受

    评估考核系统呢？英国具约 2000 名员工公司采评估程序：

    (1)面谈部门理员面谈讨集中考核系统长处劣势考核系统改进建议

    (2)员工记录分析运机抽样法发现歧视趋中误差宽误差晕轮效应误差

    (3)员工考核等级间相关分析员工考核等级某工作素（年龄种族等）相
    关询问员工否进行考核结果讨

    (4)考核系统较分析公司考核系统公司考核系统较

    通设计新考核系统校正考核系统问题工作包括：

    ①开发两种分离考核表种非理员种理员高级职员

    ②根工作相关性程度考核素加权

    ③行定义评级素考核更客观

    ④设计理性职业性员工目标理体系员工监督者决定绩效目标

    种考核系统方法高理局理者提供反馈理者提供关考核质量处
    种活动简单费低廉理员意识作考核者表现需接受评估重
    考核者解考核者考核等级——指考核结果时效减少考核中宽误
    差没信息考核者知道考核严宽

    某时候群体考核补充理者（考核者）员工考核数工作情况中
    单员工绩效明显受工作群体影响果员工互相考核机会作监督者考核者
    价值信息考核者利群体互相考核结果检验单员工考核精确性果




    事样具互相考核机会考核会更公正必互相面群体考核考核者会
    感觉考核群体考核处会监督者考核样群体观点会员工抵消外
    证表明群体考核效性较高

    4考核素体系设计步骤

    确定绩效考核素体系般分四步骤：

    第工作分析（岗位分析）根考核目考核象岗位工作容性质完成工作
    应具备条件等进行研究分析解考核者该岗位工作应达目标采取工作方式等
    初步确定出绩效考核素

    第二理验证绩效考核基原理原设计绩效素进行证具定科
    学

    第三进行素调查确定素体系根工作分析初步确定素运绩效考核素体系设计方法
    进行素调查确定绩效考核素体系进行素调查素体系确定时种方法结合
    起素体系更加准确完善

    第四修订确定素更趋合理应进行修订修订分两种种考核前修订
    通专家调查法确定素提交领导学术权威专家会议征求意见修改补充完善绩效考
    核素体系种考核修订根考核考核结果应效果等情况进行修订考核素
    容更加理想完善

    5考核标准

    绩效考核标准般两种 ：种综合等级标准种分解提问标准

    (1)综合等级标准反映绩效考核素涵外延等诸方面特征进行综合根综合结果反映绩
    效考核素综合结果程度序进行等级划分指派定值考核时考核者根考核素
    参等级划分标准确定考核者某素处等级位置

    编制综合等级标准时首先应明确素具特征然特征收入等级档次中
    特征等级具体体现什具体体现文字描绘出成等级档次标准

    (2)分解提问标准反映考核素涵外延等诸方面特征独立列独立列特征定方式
    进行提问根提问容提供问题程度回答

    编制分解提问标准时明确解素行特征行特征指标选择确切描述进行
    提问问题容应具体接客观实际日常工作隐含考核素问题明确
    根问题编制评定标准

    标准制定社会形态企业目标性质略评价中心测量指标


    美国电话电报公司项目列 20 项 ：组织计划力决策力创造力际关系技行




    灵活性活力事物变化忍受力应变力学力兴趣广泛性心工作标准工作
    绩效口头表达力社会角色知觉力努力目标精力忍受延迟报酬力受司称赞
    需受事称赞需目标灵活性安全需

    绩效考核标准定时期员工努力方积极性重影响应慎重编制时遵循
    原：

    ①定量准确标准数量表示时应数量表示推销员销售额素假分成三档
    话50 万合格’ 1 分100 万良’ 3 分150 万优秀’ 5 分标
    准较少’ 1 分 较’ 3 分’ 5 分衡量标准时标准定量必须准确
    定量准确包括三方面 ：素标准起止水应合理确定二标准含义相互间差
    距应明确合理评分应等距三选择等级档次数量合理

    ②容先进合理谓先进指考核标准反映企业科学技术水理水员工项
    素达满分谓合理指考核标准太严员工考核分数低般情况应
    数员工达水考核格分

    (四)绩效改进计划

    绩效改进计划采取系列具体行改进部属绩效包括做什谁做时做切实
    行绩效改进计划应包括点：

    1切合实际

    绩效改进计划确实够执行制定绩效改进计划时候着三条原 ：容易改进优先
    列入计划易改进列入长期计划急改进暂时列入计划说容易改进先改易
    改进改循序渐进易难免员工产生抵制心理

    2计划时间性

    计划拟定实施必须时间约束避免流形式

    3计划容具体

    应该做事必须述说清楚具体见摸着抓住行

    4计划获认

    绩效改进计划必须双方致认方效确保计划实现绩效改进者感觉
    事级强加务

    5绩效改进指导

    现代考核技术中应工作中培养属视改进工作绩效重点抓

    (五)考核时间安排






    般言评价中心评选初级理员典型评价项目需花天时间衡量中级理员
    需三天时间评价中心次评价六十二评者六评价员进行测评

    领导备力量选拔培养制度部门级理提名该公司选出符合前提条件 32 名
    试者作第批领导备力量候选机分成五组组分 66668 名试者组
    成期评委数相适应组考核持续两天时间时间必须周密详细具体遵守考评时
    间安排

    实施程时时间计划评委安排进行仔细考虑外组织进行充分准备准备
    资料足够纸张日历表回形针书写板书写架时协调日期保证全
    体评委候选准时参加订宾馆房间等组织保证评价中心利进行

    三企业测评体系

    ()企业测评体系概述

    1企业测评三阶段

    理员测评重性越越认识重视目通科学测评员奖惩
    晋升晋级聘等事决策提供测评进程分三阶段

    第阶段 ：研究摸底制定量表阶段调研公司部情况形成测评量表框架制定量表初稿
    时征求关员意见修订量表形成正式量表公司骨干员测评目意义方式方法特
    测评结果反馈方真正起调动员积极性问题进行专题报告测评利
    进行基础

    第二阶段：测评实施数处理组织参加测评员进行测评实施工作 测评数进行分析处
    理测员作出书面评定

    第三阶段：反馈结果征询意见心理测验作心理学研究方法始欧美现已较发展

    心理测验包括智力测验种格测量（投射测验题统觉测验）种操作力力倾测
    验受系统心理学训练心理学家担试测验信性效性信度效度
    考验考验测验方推广运

    年心理测验工作开展迅速干国际著名测验均进行修订修订智力测验量表：第
    三次修订奈量表韦克斯勒成智力量表韦氏童智力量表韦氏学龄前期学龄初期童智力量
    表丹佛发展筛选测验

    性测验方面修订：明尼苏达相性调查表Y‐G 性格测验卡特尔 16 种性素测验
    艾森克格问卷外倾性测验量表等

    记忆测验方面：韦氏记忆测验许淑莲心理测验等

    测验均评价中心加选择利例美国彭尼公司巴汉姆评价中心采心理测验方法




    候选进行考评取错效果

    外问卷测验评价中心里加角度试者结果进行较通
    二者较出认识认识区反映出候选性品质

    文件框领导组讨心理测验评价中心容外许模拟情景练
    说练建筑练墙壁练等具体操作方法然特点评价
    员客观情景进行效观察种常方法时进行慎重选择符合企业
    公司具体求

    2测评原

    结合企业实际设计编制测评素体系素设计原：

    （1）微分化原

    素含义笼统交流力包括表达力说服力理力包括制定目标选择工作重
    点等等面样素含义会测评员分产生偏样评价交流力
    根素含义侧重表达力考评侧重文字表达力侧重 口
    头表达力侧重说服力考评样测评角度势必会测评结果失真
    必素进行微分化处理理力分解决策力领导力监督力
    力协调力等样素含义达较高清晰度测评结果更加效

    （2）针性原

    样素工作岗位会行表现求素含义具针性岗位求紧
    密结合样协调力财务部理说指处理公司部种关系银行
    等金融机构关系工作够利进行工程设备部理员说指处理部门部部
    门间关系工作够利进行问题时解决做素具针性必须测评员
    职务进行分析

    （3）性原

    然岗位求公司理员特征理员性求总公
    司测评量表中宏观决策力协调力 消化吸收力外语水知识面
    工作实践中搜索出作公司部门理员应具备性力消化吸收力重
    适应总公司竞争生存赢利达生产更新务必须具消化吸收力适应总公司
    求适应市场变化需次测评素设计中专门设置性素知识
    验协调力民性等突出作现代企业理员功特点

    素结构细分三类素质结构智结构绩效结构三部分列公式表示：

    E＝E1+ E2+ E3 式中

    E‐‐测评素体系





    Ei‐‐素质结构素

    E2‐‐智结构素

    E3‐‐绩效结构素

    素质结构：指品德素质责心民性动性等素构成

    智结构：指般力特殊力知识结构专业结构先天遗传社会历史教育素
    努力方面相互作结果知识验发现解决问题力事物敏感性协调力创造
    力等素构成

    绩效结构：物化素质智衡量素质智水重标志完成务速度工作效率
    完成务质量数量工作效果构成

    领导决策者营理者言通测试检验领导力营理力
    营理技

    般员工言通测试检查工作中表现检验方面力清楚解
    更扬长补短

    完成务达某种目采取态度方式方法太样性特点
    成方式受政治文化济教育等背景环境素影响着社会组织行变化
    尤世界进入高科技信息知识爆炸时代迎接国际化跨国化全球化竞争挑战
    作应解成方式取长补短成方式适应社会组织需尤适
    应跨文化组织需作组织应解组织中成方式安排适
    岗位充分发挥力资源作

    (二)类测评实践

    1Y‐G 性格测验

    日京学教授矢田部达郎关西学教授闪美延等美国心理学家吉尔福特三种性格测验：吉
    尔福特格量表吉尔福特—马丁格量表吉尔福特—马丁事调查表基础根日特点编制
    该测验心理学家进行修订信度效度均考验

    典型性格特征列表表 3‐4 示

    ABCDE 五种类型中D 型属稳定积极性属种类型际关系方面较少产生问题行
    动积极工作游戏具理者性格

    2力资源指数问卷表

    舒斯特教授 1977 年设计力资源指数问卷调查表概念西斯·李克特（Rensis Likert）
    20 世纪 60 年代事力资源统计时提出李克特力图收入报告收支衡表综合力资源统
    计财务数求力资源作出评估然种努力遇系列实际困难包括专业会计反




    结果力资源统计量少财务数更采取组织气氛调查数测量评估力资源状
    况种方法测量评估力资源素质更合适

    力资源指数调查表容反映接受调查员工想法指数关组织 64 问题求员
    工逐回答问题意程度两题调查者提供意发挥机会应答者陈述组织中
    喜欢单位事 认需改革方面

    3领导力测评

    领导理力营理技重方面关系公司运行效率公司效益

    位领导？理力？

    请首先回答列问题答案进行判断

    ①三种职业中喜欢种？

    A做某组织发言

    B做某团体领导

    C做支军队指挥官

    ②认授权级处？

    A利提高员工力

    B级领导集中精力高层理

    C减轻级领导工作负担

    ③准备作出项属员工工作密切相关决定时否征求意见？

    A 贯重视员工意见

    B 认理者权作决定

    C．定取决否时间

    ④授权级时权限？

    A 希先斩奏

    B 作重决定时征求意见

    C．行决定否征求意见





    ⑤希属参制定工作计划？

    A 会劝降低指标

    B 样发挥积极性真正全心全力完成工作

    C．时候重项目外

    ⑥果某位属完成项艰巨务程中表现出色会：

    A 立表示祝贺

    B 加评避免趁机求加薪

    C．遇时便表扬句

    ⑦果某位表现佳员工突然业绩降会：

    A 快找促膝谈心找出问题

    B 态度强硬逼改正

    C．事部门调查原

    ⑧果全体属宣布项重新措施会：

    A 发份简报新措施方案刊载中

    B 安排名助手家解释

    C 召开次专门会议位属详细解释新方案

    ⑨果某位部未获提升情绪低落会：

    A 告诉职位适合

    B 教改进方法便次提升时脱颖出

    C．劝伤心告诉谁会挫折

    ⑩果某位属提出激方案感兴趣会：

    A 指出方案缺陷时鼓励重新考虑新方案

    B 告诉方案合时宜成太高实施





    C．表示认真考虑意见丢进档案柜理会

    80‐100 分：位出色领导善调动员工积极性善合适授权级公司运行具较高
    效率公司具较强竞争力

    建议参考关提高理力技法更出色

    55‐75 分：正确认识营理者职责够胆充分信员工需学训练
    建议参考关提高理力方法

    25‐50 分：保守束缚着属发展仅需参加种培训学类方法应增加信
    信心

    0‐20 分：根适合做营理工作难名理者

    案例：力资源指数

    次调研目解员工单位力资源理效益态度调查表提供您表达您建设性
    意见机会您见解帮助您单位正确评估力资源理效益进步改进力资源理具
    价值

    次调查采取记名形式请问卷答题纸署名方式说明您身份会根回收问卷
    追究坦率表达您观点帮助

    请面五种选择中选择说明您处环境表达您感受中种

    没

    二常

    三时

    四常

    五总

    问题（节录）：

    1出色绩效层理员单位关目标问题缺点策略等信息沟通

    2单位协作精神较强

    3参影响决定整单位命运决策

    4级员工感整单位目标负责通行动实现





    5司知道理解属问题

    6部门单位目标非常解

    7实现总体目标单位资金力资源进行合理分配

    8参影响部门言十分重决策

    9工作提供表现机会

    10理员信员工员工抱信心

    11部门间关系令满意益

    12拧成股绳相互间充分合作实现组织关目标

    13工作环境舒适安全助产生绩效

    14工作承认

    15理员员工充分信员工极信心

    16全体员工参决策领导说算

    17理高质量

    18单位十分清楚目标什知道实现

    19单位部门间着良合作关系没破坏性突

    20员工司讨工作问题

    21单位方面符合职业道德伦理

    22帮助单位实现目标录晋升

    23体说单位数员工灵敏洞察力相互帮助

    24总说单位决策需全面精确信息获

    调查表中 24 项分记分汇总重 24 项目确定 15 素综合分数：

    1报酬制度：工资津贴奖金福利（物质非物质方面）奖励

    2信息沟通：组织信息沟通横沟通





    3组织效率：组织整体力取成功信心程度组织实现目标成功程度

    4关心员工：组织关心员工方面印象

    5组织目标：员工组织目标解确认目标感豪

    6合作：组织全体成员目标效合作奋斗时力极发挥

    7满意度：员工工作报酬满意度成进取意识工作胜利时豪感
    成长发展评估力感受

    8组织结构：规章制度理政策程序理体系理实践正规组织机构请示报告制度

    9际关系：组织部成员间感情沟通

    10环境：组织部气氛员工感愉快拥护支持组织视作谐工作环境

    11员工参理：员工组织献计献策机会级磋商沟通组织决策中起定作


    12工作群体：日常工作中接事感情

    13群体间协调力：独立群体间相互协调效完成工作目标力

    14第线理：组织成员第线理员力品信

    15理质量：组织成员中级高级理员力

    案例二：创造性思维测评

    请填完表中项认评价（优良劣）√然计算分数

    评分标准：优 3 分良 2 分 1 分劣 0 分

    测试表格目测试创造力通表格进行较

    填完表格解重新填写（双亲事朋友等）表格填
    解填表示

    然填总分填总分进行较

    许会感吃惊……

    应仔细考虑令吃惊原





    案例三：沟通力测评

    作营理者沟通交流力相重善交流理者部
    充分信部门中充满团结协作气氛时成功保证

    否常：（选择认常做事）

    1召集部门会议讨工作问题探讨家感兴趣问题

    2鼓励员工积极关心公司事务踊跃提问题出意想办法集思广益

    3．提倡事间密切合作交流

    4 鼓励部畅谈未帮助设计

    5 召集群英会请员工公司营出谋划策

    二否：（选择项认情况）

    1 工作计划分发位部手中

    2 定期位部谈话讨工作进展情况

    3．年少召开次总结会表扬先进鞭策进时广泛征求群众意见家畅欲言

    4造成种轻松愉快气氛家畅欲言会议点安排酒店等方

    5量少达书面指标部直接交流

    6．易属成片

    7公司出现事政策工作流程重调整时时召集部开会解释调整原调整
    工作影响

    8 听说某位部毫根谣言苦恼会立召开会议辟谣

    9．喜欢总理办公会部门工作进展公布众赢部门合作支持

    10．常部门组织协作组提倡团结奋斗精神

    三果某位竞争激烈事营理畅销书会：

    1 立

    2 意声明书





    3．告诉书遗忘方

    四果某位事方便出旅游求调换休假时间未决定度假情况会：

    1 马答应

    2．告诉回家请示夫

    3 拒绝调换说已参加旅行团

    五果某位事准备班时请求留倾听倾吐苦水家正家中等吃晚饭
    否：

    1 立意

    2劝第二天说

    3．夫生病理拒绝请求

    六公司首脑级会议正宣读项提案讲关键部分时位秘书走进位会者
    请示工作否：

    1 家说：该先生点急事处理等继续讲

    2 作什没发生继续讲

    3 停止讲话面显怒色

    七会议中请家提问时位提问者问题显然表明漏掉讲话中重部分会：

    1 未问题讲清楚表示歉意

    2 等话讲究部分容重复遍解疑虑

    3．断话指出问题已解释乐意重复遍

    八开会时听众中某位位高士强烈抨击提案应付：

    1 针锋相反戈击

    2 立退堂鼓承认提案中确实妥处

    3．保持冷静某方面取致

    九参加社交活动时：（选项回答否）





    1 喜欢广结行业朋友？

    2 喜欢做型公活动组织者？

    3．愿意做会议持？

    4 介意公司组织集体活动中扮演逗笑丑角？

    5 谈话时喜欢掌握话题动权？

    6 希员工毕恭毕敬？

    答案：

    第二题计算选择少项选项 1 分

    第三‐八题：

    第九题：列答案致项 1 分：A B C． D 否 E F 否

    65‐80 分：老板事级表现非常种社交场合表现方体
    真诚友善狂妄虚伪原问题善坚持推销张时争取团结种
    力量信心强部信整部门中充满着团结协助气氛

    45‐60 分：交流力较强数社交活动中表现出色时尚缺乏信心需加强学
    锻炼提高沟通交际力方法更层楼

    25‐30 分：交流力重视够没足够信心导致距优秀理者尚段
    差距知道作营理者责动信息传达部应部千方百计寻找信息
    应该轻松热情面貌进行交流应做生活幸福工作成时
    存偏见常交流取长补短改变拘谨封闭理行部充满
    活力热情非常益处

    记住：交流力成功保证晋升阶梯

    案例四：决策行讨

    试者录片断时间约 25 分钟段录表现三典型环境三位理
    工作历受培训相似三中挑选合适担分厂理部门领导迟迟
    决定原三位存特点

    甲：年轻常作出决策豪雷厉风行常说什浪费时间呢？反正 100正确决
    策该片中完成份报表修改司肯定事返工综合起
    列特点：

    —时完成务 —合作性





    —信心 —情报加工完善

    —接受指示 —考虑问题全面

    —愿意承担责 —作出决定太急促

    —年轻生气 —勇决定问题

    乙：该先生考虑问题全面深思熟虑责心强录中选择台机床收集种样情
    报迟迟做决定怕风险做出决定挑选种机床

    综合起具列特点

    —妥协 —考虑问题周

    —仔细 —疑

    —合作性 —怕作决定

    —收集种情报 —怕担风险

    —利情报作决定 —果断

    —责心强 —怕承担责

    丙：该先生认决策必须代表信念工作认真心力欣赏信
    录中培训名额应该更需亲信综合起具
    特点：

    —信审查

    —工作努力 —理智

    —乐意作决定 —合作性差

    —事解 —乐意担风险

    常想

    —成绩予酬谢 —顾熟搞关系网

    —决定正确性进行 —具说服教育力

    求候选进行讨目标 1 时三位理特点取致意见确定担新建立分
    公司领导序





    讨时然没领导参加组决定讨进程观察容考察指标领导组相
    外候选推选领导序出决策风格工作方式作评价者评价
    时参考

    案例五：说服谈话演讲

    项目旨考察候选说服力表达力处理突力灵活性敏捷性等

    面典型例子：

    例：试者扮演理角色接务决策行讨中三位候选进行谈话告
    诉提升担分厂理分厂理评委扮演试者 15 分钟时间准备谈话持续 30 分
    钟半时试者设立种种障碍强调种理说明试者决定错误试者竭
    全力试者接受观点

    例二：求试者处理顾客抱怨假您秋雨公司总理天您早正忙着处理公文
    愤怒年轻进您办公室声嚷嚷着： 总理张先生？昨天买厂
    秋雨牌蛋卷子吃完腹泻止刚刚进医院果子三长两短会饶您告……
    然会段抱怨质量卫生提出巨额赔款等评委扮演顾客候选扮演张先生处理
    顾客抱怨时间 20 分钟

    演讲兴准备兴抽题目略作准备5 分钟左右
    台讲演者时时间准备演讲时间 10 分钟 5 分钟座 6‐ 8 位评委试
    者演讲容进行提问试者回答问题

    列题目作演讲时参考：

    ——请谈谈领导授权重性

    ——请谈谈合资企业掌握外语知识重性

    ——请谈谈工作中处理际关系重性

    ——请谈谈员工培训重性

    ——请谈谈安排工作日程重性

    ——请谈谈级起召开例会重性

    评委方面进行观察：声音否洪亮力口齿否清楚抑扬顿挫淡淡缺乏
    感染力者吐字清举止否然静放松目光否听众进行交流否着天花板者某
    段落结构否清楚点关系层次否说服力回答提问答流
    答非问等等果做标准该讲演成功

    成功标准：





    ——思路清楚层次分明 ——场镇静

    ——语言流畅 ——声音响亮抑扬顿挫

    ——观点明确 ——动作然

    ——容吸引 ——口头语少

    ——具体信 ——目光交流

    项目着重思维敏捷性系统性条理性创造性说服力信心等方面考查演
    讲者

    案例六：评核误差消

    评估单业绩样考评群体性部属时容易出现偏差

    设立坐标图轴写明次数横轴列出考评分数出柱状形图表次数分配表

    假定家拥 500 名业员中坚企业传票处理力 做次考评时轴
    次数数横轴传票处理力考评分数先赞誉家位起似建立
    起座右偏峰态位考评宽怀倾浓厚位起
    考评座布满次数峰态偏左方考评心中没东西考评态度
    极严格种分散化倾认世界种傻瓜聪明
    便坏二元者考评种具中间化倾考评心目中
    谁样说谓分青红皂白理部属说具分散化倾倒救果
    干拙劣混谈话担理会成放理理想常态分布标准
    放中央左右峰态称钟形分布

    更值警戒哈罗效果喜欢评力实完全没种倾实
    难寻觅

    谓哈罗效果哈罗英文意圣头圈光环考评中哈罗效果述心理偏差

    考评时精时间理迟早退表示实行力企划力协调性
    样样起予评善理时间实行力企划力协调性等
    优秀中换言某素做评价会影响素

    讨考核成绩时谈容易掉进陷阱呢？正医生样研究非健康体
    病体公会造成公原加研究

    假决心考核制度引进营业阵营时候持件事销售理须
    准备训练期间换言先接受种考核成绩训练先家法相
    价值观相开始实施果点准备没决定实施采取方式关实施
    方法仔细研究研究 样话收集杂乱资料根着手





    案例七：英国商业银行职员评估

    年度职员表现评估英国商业银行力资源部项重工作操作程序较严格规范
    十分注重实际效果

    评估原

    英国商业银行确立原：

    1明确化公开化原表现评估标准方法程序责明确规定评估中严格遵守
    规定时评估标准方法程序责全体员工公开

    2客观评估原表现评估应根明确规定标准针客观评估资料进行评佑量避免掺入观
    性感情色彩评估建立客观事实基础评估者定标准作较间较

    3单头评估原职员评估评估者直接级进行直接级般解评估者
    实际工作表现反映真实情况间接级直接级作出评估评语擅修改会
    直接级评估作调整修整

    4反馈原评估结果（评语）定反馈评估者否起评估教育作反馈
    评估结果时评估者解释评语肯定成绩进步说明足处提出努力方参考意
    见

    5体现差原评估等级间鲜明差界限针评估评语工资晋升等方面
    体现明显差评估带强刺激性鼓励职员积极性

    二评估方法程序

    英国商业银行员工评估两次间隔时间年新职员录日起 6 月接受评估
    12 月接受次评估

    评估开始前部门领导评估职员达份评估计划通知书简明确评估容关
    事项评估者应考虑问题： 1年中成绩什？2希加强知识技
    力提高前未工作中表现？3措施帮助发展做什实现
    发展目标？4未年工作目标什？

    年终奖分段计酬越单位酬金越高营销员较激励作营销员千
    方百计争取完成更年利年销利完成越年终奖越

    公司 1996 年亏损 588 万元1997 年扭亏盈实现利润 1853 万元1998 年 1‐5 月已实现利润 17743
    万元

    三营销销利考核法足改进

    1时候市场原需降价格扩销量果市场产品价格呈降趋势谁价格降




    慢谁影响销量造成成品积压占资金果营销员价格降趋势认识清
    销售价格销利关系密切坚持较高销售价格会出现影响销量情况

    市场疲软产品价格呈降趋势时公司方面时提醒营销员方面实事求降低限价
    市场价格降达 5％时应实事求适调整营销员销利基数定额

    2原料采购量选择价低原料偶然质量保证情况影响生产保证原料采购
    质量公司需制定相应辅助制度时进行考核奖罚

    3非营销员责相关变动素销利营销额收入影响果变动素时候果
    调整销利基数势必影响营销员营销积极性企业理增利素技改扩原料幅降
    产品价格涨较减利素市场价格降较原料升幅度等超定程度进
    行调整公司准备方面作定完善拟定程度数额超数额时时进行调整

    4实现销利中成部分升降原料质量进价营销责外部分基生产分厂责
    全部销利考核营销合理方公司准备步作进步完善考核营销销利中成组
    成中原料外成假设固定变成样固定较克服前合理素销
    利考核效果公司算该考核办法推广生产分厂分厂样实行销利考核考核分厂销
    利中成组成部分原料价格固定假设变外均实际促生产分厂强化理努力高质
    高产降低原料关项目消耗力节约开支降低成增加销利提高济效益


    案例八：英国 Xerox 公司绩效考核

    1993 年 Xerox 公司种方法换已 20 年绩效考核体系旧考核体系包含着
    考核体系中素年度考核员工记录工作成果强迫分配决定报酬增长率
    1 5 综合考核评分调查显示员工理喜欢种考核体系抱怨力
    资源部理熟悉：

    公——95员工 5 点量表 3 4 等综合考核评分

    二考核等提高报酬增长 1‐2根起激励作

    三低 4 等评价感二等公民

    四考核面谈全部集中总体成绩等次报酬增长

    理局决定考核系统中强调点高级力资源部理中级理员达项强制性务
    员工态度调查方法制定种新做绩效反馈开发新考核程序种新系统包括：

    新年开始前理员工制定目标目标级理员监督

    二 6 月期限考察理员工目标评估员工进度写出分析结果书面总结

    三6 月考察完成 1 2 月决定报酬增加报酬增加根实现目标程度确定





    四年末书面绩效概述旧考核等级

    五新工作周期开始前理员工制定务目标外力资源理开发目标达
    成致

    绩效考核方法效果呢？调查显示：年81理解工作群体目标72理解
    报酬增长77认新考核体系迈正确方步

    公司考勤制度

    第条 考勤企业理基础性工作计发工资奖金劳保福利等遇重级领导必须
    予重视

    公司考勤理事部劳资处负责部（公司）考勤理综合处指派专负责处（班组）
    应指派责心强员担考勤员逐日认真记载考勤

    第二条 考勤员职责

    1．规定认真时准确记载考勤

    2．实反映单位考勤中问题

    3．妥善保种休假证

    4．时汇总单位考勤结果报

    第三条 记载考勤符号：

    出勤√事假×病假△旷工+婚假 丧假±产假探亲假 工伤假夜班计划生育假病倒休∧

    第四条 部（公司）应 25 日月考勤汇总报劳资财务部门核算工资奖金季初 4 日前季考勤汇
    总报公司事部劳资处

    第五条 事假

    1员工遇事必须工作日亲办理应事先请假事先请假电话电报书信带口信等
    方式请假假满应提前办理续假

    2基层理员工请假 3 天部长审批4 天部门总

    理审批部门副职员请假部门总理（）审批公司副总理（副）请假公司
    总理审批事假期间发工资

    3理员季度累计事假足 3 天发工资薪事假累计提前跨年度

    享受薪事假理员日加班发加班工资零星加班累计存休





    薪事假天数：2 月底公司工作 12 天3 月 5 月底公司工作 9 天6 月 9 月底公司
    工作 6 天9 月 11 月底公司工作 3 天12 月公司工作享受薪事假全年事假天数
    足应享受薪事假天数加班

    第六条 病假

    1．病非公受伤合医院病休证明准病假非合医院病休证明领导意确
    认病假

    2．年累计病假超半年工龄满 8 年员工 75％计发工资工龄满 3 年（含 3 年）员工 70％计
    发工资工龄满 3 年员工 65％计发工资

    3．医院病假半天病考勤影响工资超半天超时间事假考勤

    第七条 公伤

    1．公负伤公致残持医院诊断证明事部确认公伤假考勤公伤假期间工资发

    2．公负伤伤愈复发单位事部办公室联席会议鉴定确认旧伤复发公伤


    第八条 婚假

    员工结婚持结婚证书享受婚假 3 天男女双方达晚婚年龄（男 26 岁女 24 岁）增加婚假 7 天
    方外工作需外结婚酌情增计路程假

    婚假期间工资发路费予报销婚假分段

    第九条 丧假

    员工配偶父母子女养父母死亡丧假 3 天祖父祖母外祖父外祖母岳父母公婆死亡
    丧假 2 天外酌情计路程假假期工资发

    第十条 产假计划生育假

    1．产假般 56 天5 月早产产假 30 天双胞胎产假 72 天产假应产前产连续计算假期工
    资发

    2．符合晚育年龄（女 24 岁）领取独生子女证者产假 72 天女员工生育顾女方单位出具
    证明酌情男方 15 天假期计划生育假考勤男方天数应减女方产假天数

    3．女员工计划外生育休息时间事假

    4．种节育绝育手术医务部门休假证明准假





    5．配偶市工作行绝育手术需护理持绝育手术证明享受二天计划生育假

    6．年做二次工流产中次事假

    第十条 探亲假

    1．享受探亲假范围条件：

    （1）工作满 1 年正式员工利公休假日父母配偶团聚父母配偶住享
    受探亲假遇

    （2）员工丧偶已满 1 年未重新结婚未成年（指 18 岁）子女寄养外省市享受探子女
    遇

    （3）幼养父养母抚养抚养长现保持济关系员工养父母抚养单位街道
    办事处乡政府开具证明证实享受探养父母抚养遇享受探生父母遇

    （4）领取结婚证书员工领取证书年享受次探父母遇

    （5）已婚员工父母均外居住者四年享受次探亲遇

    2．具情况员工享受探亲假：

    （1）类学校毕业生见期间享受探亲遇见期满年享受探亲遇实行见期
    员半年定级年享受探亲遇半年定级年度享受探亲遇

    （2）工学徒期熟练期享受探亲遇学徒（熟练）期满年享受探亲遇

    （3）离婚丧偶员工年享受年次探父母遇

    （4）家居远郊区县已规定领取交通补助费员工享受探亲遇

    （5）员工父母方利公休日团聚连续满 30 天未婚员工年父母团聚连续满 20 天
    年享受探亲遇

    3．员工探亲假期

    （1）员工探配偶年予方探亲假次假期 30 天

    （2）未婚员工探父母原年假次假期 20 天愿两年探亲次两年假次假期
    45 天

    （3）已婚员工探父母四年假次假期 20 天4 年起始时间结婚次年计算

    （4）探亲假期指亲团聚实际时间外根实际情况予路程假探亲假期包括公休日包括
    法定节日





    （5）探亲假期工资发

    （6）探亲假原应次意分二次分期探亲假次路程假报销次
    返路费

    4．探亲假理

    （1）员工探亲须事前填写探亲申请部门领导批准报事部审核财务部事部批准探亲申请
    予报销返梅费

    （2）部（公司）应根工作情况计划安排员工探亲员工应服组织安排

    （3）外单位调入公司员工应呈原单位年四年期探亲情况证明予安排探亲

    第十二条 加班倒休

    1．充分利 8 时工作提高工作效率严格控制加班加点确工作加班加点应单位领导批准

    2．理员日加班次 4 时实际加班时间等时间存休足 4 时加班加点累
    计加班存休

    3．工日加班实际加班时间予等时间存休确实倒休日均工资 100计发加班
    工资

    4．理员工法定节日加班（元旦劳动节国庆节春节）日工资 200计发加班工资

    5．员工遇事存休倒休存休跨年部（公司） 应严格存休记载理

    第十三条 旷工

    1．列情况均旷工：

    （1）正手段骗取涂改伪造休假证明

    （2）未请假请假未批准单位班

    （3）服工作调动教育岗

    （4）公安部门拘留

    （5）架斗殴违纪致伤造成休息

    2．旷工扣发工资：

    第十四条 制度未事宜级关规定执行





    第十五条 制度批准日起执行制度解释权事部劳资处

    公司卡考勤理办法

    加强公司部科学理公司办公会议决定公司办公时间实行卡考勤具体理办法：

    实行范围卡开机时间

    公司厦办公办公厅发放工资奖金餐补单位属员

    天午班午班卡次卡机开机时间：午 7：30～8： 30午 16：50～17：30

    二卡机位置保

    卡机厦二层设二台××××保三层设二台分办公厅业务部保二号楼三层
    设台××部保

    三实行卡理工作关规定

    1．考勤卡审核统计工作部门直属公司综合处原理考勤部门负责部门直属公司
    月考勤卡结果缺勤员情况填写考勤统计表汇总月 26 日汇总表报事部劳资处份
    统计表考勤卡部门直属公司保存备查年行销毁

    2．考勤卡必须日满格月处室领导签字空格均考勤员说明处室领导签字考
    勤空格说明签字旷工

    3．考勤卡保日卡月满交考勤理员漏卡减奖金考核分 1 分遗失考勤卡
    减 5 分发现代卡弄虚作假扣事月奖金通报批评

    四卡考勤应根奖金发放办法中关考勤规定执行

    1．病假产假全季累计 5 天减分超 5 天超 1 天减 1 分

    2事假全季累计 3 天天减 1 分超 3 天超 1 天减 2 分

    3．婚假丧假探亲假定期休假天减 1 分

    4旷工 1 天扣 30 分

    5．迟早退次减 05 分迟早退次超 30 分钟减 1 分全季累计迟早退超 20 次累计
    迟早退时间超 8 时第次迟早退算起次均减 1 分

    五办法公布日起执行

    公司考勤刷卡规定





    加强公司员出勤理提高工作效率考勤刷卡作出规定：

    实行范围

    厦办公公司发放工资奖金餐补属员均实行考勤刷卡

    二刷卡机开机时间天午班午班刷卡次刷卡时间：午 8：00～9：10午 4：20～
    6：00

    三实行考勤刷卡理工作

    1．考勤刷卡审核统计工作办公室负责月月底统计考勤刷卡情况

    2．求刷卡时必须写明原请假事具体时间处（室）领导签字批准单位月
    底前假条统送交办公室

    3．假条刷卡工作日均计旷工

    迟早退满 3 次时合计 1 天缺勤

    4．刷卡结果餐补四项补贴挂钩

    刷卡纪录工作日律扣天餐补四项补贴

    遇午刷卡午公出发天餐补四项补贴

    遇午公出 12 点前回公司班发天餐补四项补贴

    5．发现代刷卡扣双方事月奖金通报批评

    6．刷卡结果公司制定考勤制度结合月办公室统计结果缺勤情况扣发相应工资奖金
    四项补贴全年统计资料办公室存档备查

    四种假期

    1．事假：

    （1）月享受薪事假 1 天累计提前跨年度

    （2）般职员请假天数 3 天处（室）领导批准3 天公司领导批准部门领导请假公
    司领导批准均须报办公室备案

    （3）全年累计事假满足应享受薪事假天数者加班处理

    （4）事假期间天数扣餐补四项补贴





    （5）事假超 3 天必须写申请报告部门领导签字公司领导批准办公室备案否
    旷工处理

    2．病假：

    （1）请病假须持医院医务室证明公司领导批准报办公室备案

    （2）年累计病假超 6 月者工龄 8 年发工资 75％3 年发 70％满 3 年发 65％

    （3）病假期间天数扣餐补四项补贴

    3．婚假：职工结婚持结婚证书享受婚假 3 天属晚婚者（男 25 岁女 23 岁）增加 7 天
    方外酌情增加路程假婚假期间工资发报销路费

    4．产假：产假般 56 天5 月早产产假 30 天晚育（24 岁）双胞胎产假 72 天男
    职工妻子生育顾持女方单位证明时享受 15 天假期

    5．探亲假：

    （1）职工探配偶年享受探亲假 30 天

    （2）未婚职工探父母年享受假期 20 天

    （3）探亲期间工资发报销返路费

    （4）员工探亲须事先填写探亲申请单部门领导意报公司领导批准送办公室备案

    6．婚丧探亲产假应事前交请假报告部门领导签字报办公室备案否财会员予
    报销关费

    7．请病假时应假条送交办公室月病事假超 5 天时扣半月奖金病事假超 10 天扣全
    月奖金连续病事假超 15 天扣半月四项福利费连续病事假超 1 月扣月全部四项福
    利费

    公司考绩理规程

    考绩分年度考绩时考绩两种处理程序：

    1年度考绩

    年度终事单位提供考核表分甲乙两种予登记年度出勤资料奖惩资料事权限划分
    表逐级考评核定等级作年终奖金发放定期晋级参考

    2时考绩





    申请升降职应附办理时考绩作级批示决策参考

    二考绩工作必须基层做起职员→组长→工长→→部长→副理 →理

    三级负责分直属级进行考核考绩表办理完毕存资料袋予登录

    四考绩工作必须公开考评容应予保密

    职员考勤规

    工作时间

    职员工作时间列规定特殊情形总理室核定变更变更日总时数少
    规定总时数

    班时间：午 8：00

    班时间：午 5：30

    休息时间：中午零时午 1：30

    星期六中午零时班时间

    二特殊情形

    1前条外负特殊务职员工作休息时间轮班方式定

    2职员公出差时特指示者外应视通常工作时间班

    三轮班方式

    轮班方式案规定

    四公休日

    星期日称公休日业务需停电已原公司时变更取消公休日

    五休假日

    休假日规定：

    季节性关系赶工必工会员工意公司时规定休假日常班

    1全天休假日

    （1）元旦 1 月 1 日 2 日





    （2）妇女节（限女性） 3 月 8 日

    （3）五四青年节（限青年） 5 月 4 日

    （4）劳动节

    （5）春节

    2国定休假日公休日重复时政府规定补假

    六考勤卡

    公司工厂均设考勤卡职员班时间必须亲卡中午休息时间开始终止时


    员工考勤请假制度


    迟早退

    1逾期班时间班半时视迟次

    2班时间班时间半时视请事假半天应补办请假手续常班工作

    3工作时间业务需离开工作场早退外出时应事先报请直属核准私事
    离开工作场早退外出时应办理请假手续

    4天灾祸力抗拒情况迟提出报告查明确实者报核准早退
    免迟早退计算

    二请假

    1员工私事疾病请假时应规定觅妥办事务代理填写请假单事先报请核准

    2病假 3 日事假应部门理核准3 日事假应部门理核转总理室核准

    3病假超 3 日时应出具请假单检附医师诊断书诊断书逾期时应补具新诊断书公司认必
    时必须指定医师重新开具诊断书

    4员工请假病遇力抗拒情形先行报准事补办请假手续外余非核
    准先行离职否旷职请假假满班未续假旷职

    5员工请假期间遇公休日休假日扣计算

    员工考勤理准





    加强公司员工考勤理特制定规定

    二规定适公司总部属全资控股企业参执行行规定企业定考勤理规定
    须总公司规范化理委员会审核签发

    三员工正常工作时间午 8 时 30 分 10 时午 1 时 30 分 5 时周六午班季节变
    化需调整工作时间时总裁办公室行通知

    四公司员工律实行班卡登记制度

    五员工班均须亲卡代理代理卡违犯条规定者代理
    代理均予记次处分

    六公司天安排员监督员工班卡负责员工出勤情况报告值班领导值班领导报劳资
    部劳资部核发全勤奖金填报员工考核表

    七员须先公司卡报方外出办理项业务特殊情况需领导签卡批准办理
    批准手续者迟旷工处理

    八班时间开始 5 分钟 30 分钟班者迟处超 30 分钟者旷工半日处提
    前 30 分钟班者早退处超 30 分钟者旷工半天处

    九员工外出办理业务前须部门负责（授权）申明外出原返回公司时间否外出办
    私事处理

    十班时间外出办私事者发现扣月全勤奖予警告次处分

    十员工月迟早退累计达 3 次者扣发全勤奖 50达 5 次者扣发 100全勤奖予次
    警告处分

    十二员工旷工半日者扣发月全勤奖予次警告处分月累计 3 天旷工者扣月工
    资予记 1 次处分旷工达 1 星期者予名处理

    十三员工公出差须事先填写出差登记表副理员部门理批准部门理出差
    领导批准高层理员出差须报总裁董事长批准工作紧急法总裁董事长请假时须董事
    长秘书室备案达出差应时公司取联系出差员应出差前先办理出差登记手续交劳
    动工资部备案期未填写出差登记表者补发全勤奖予报销出差费特殊情况须报总理
    审批

    十四月全勤者获全勤奖金 200 元

    员工考勤工作注意事项

    加强员工考勤工作特公司员工服务手册关规定予精简纳制定注意事项





    二公司员工考勤注意事项员工服务手册关办法规定外悉注意事项规定办理

    三工作时间：

    1员工应规定时间（退）工盖考勤卡漏者原均迟早退

    2员工逾规定时间工时：

    （1）超 3 分钟 15 分钟迟

    （2）超 15 分钟 1 时旷工 1 时

    （3）超 1 时旷工半日

    3员工未规定时间提前工时：

    （1）提前 15 分钟班者早退

    （2）超 15 分钟提前班者旷工半日

    附注：

    ①迟早退三次旷工半日

    ②偶发事迟超 15 分钟事员查明属实者准予补办请假

    4常白班员工工作特殊需部处事先安排者外意提早退班时间

    四假：

    1员工 7 日中予 1 天休息连续 7 天班工作星期例假日应作请假

    2员工全年假日：

    ①元月 1 日

    ②3 月 8 日 妇女节（限女性）

    ③5 月 1 日 劳动节

    ④10 月 1 日 国庆节

    ⑤农历夕 1 日春节 3 日端阳节中秋节 1 日

    3员工假员工服务手册规定：





    （1）事假：

    ①事必须亲处理应前日午 5 时前申请查实认核准方效次
    超 5 天

    ②全年累计事假超 14 天超时旷工

    ③事申请视旷工遇偶发事应 2 日出具证明提出申请事员查明属实准予
    补假

    ④请事假月累计 4 时计扣半天工资超 4 时 8 时天计扣

    （2）病假：

    ①病请假天者迟应请假翌日提出申请签核请假卡送交事科登记（夜班
    延天）

    ②请病假天者免附医师证明月连续请病假天累计逾天者必须出具日医劳保
    公立医院证明（私医院效）

    ③全年病假累计超 30 天届满时病情严重公立劳保医院医师诊断必须继续疗养者酌
    特病假 3 月限现住院者年限

    ④月请病假天者薪（超天前列事假第四款办理）

    附注：列规定请假者均旷工

    （3）员工请假核准权限：

    ①天班长核准（总领班单位应总领班核准）

    ②2～3 天科长核准

    ③4～6 天理（）核准

    ④7 天副总理核准

    ⑤未设班长员工班长总领班核准

    附注：连续请假累计天数述规定办理

    （4）单位员工工作中外出：

    ①公差派遣

    ②病紧急事





    必须外出应先请准假规定填具请假卡核准签具出公司放行条卡出公司（外出逾三
    分钟时时假类推）中夜班者单位公司时（加工部须先总
    务科）值班工程师请准假

    ③零星事务予准假擅出公司者公司规定议处

    （5）生产直接关系公出开会应先事务处签证提影响工作原核公假

    （6）公司项团体活动办单位专案签准前条规定原酌公假工会福利会妇互
    会等会务接洽时限时需者外午 3 时联系协调原应报备必时申请
    出厂条卡外出

    ①代（调）班必须前日午 5 点钟前提出申请已核准代（调）班者时更换意更
    换班者代理应作请假事申请者准

    ②代（调）班员工必须填具申请卡送班班长转请核准方效

    ③代（调）班月份三次限次天春节前三月五次限

    ④代理必须申请属单位工作性质相审核认确实代理职务方效已
    申请特休员代班意代者申请应作旷工代理特休算

    ⑤顾员工健康方值夜班者准代（调）班

    附注：代班列班次限：

    （a）早班连中班（连续加班）

    （b）中班代早班（连续加班）

    （c）休息日代中班

    （7）代班工资发申请

    加班：

    ①常白班员工逢星期例假加班必须前日午 5 点钟前申请填具加班卡核签送交事
    科审核登记

    ②常工作时间外加班加班卡核签迟翌日送事科审核登记（逢星期例假延
    日送交事科）

    ③单位加班卡前条规定时限出具者予计补发加班费

    ④夜班时加班工作 7 时满 8 时者夜班津贴满 7 时者夜班津贴






    ⑤中班加班员工厂供加班饭外出膳中班津贴

    ⑥轮班工作单位班发现缺员时找加班限半时工半时加班计超时应扣

    ⑦事先指定时间加班者应准时工援前项末段规定延工者超 3 分钟 30 分
    钟计扣半时工资超 30 分钟时者计扣时工资

    附注：发生取巧事情班长应受处分

    ⑧加班审查程序：两时科长核准超两时 4 时理（）核准逾 4 时副厂长核准
    遵关规定月累计延时加班超 46 时

    员工出勤理办法

    公司全体员工养成守时惯准时出勤特制定办法

    二公司员工列员外均应规定班时间卡

    1总理核准免予卡者

    2公出差填妥出差申请单核准者

    3请假核准者

    4时事事说明事核准者

    三公司员工班时间规定：

    午： 8 时 12 时正（午班时间 7 点 50 分）

    午： 14 时 17 时正

    述班时间单位视实际需区特殊情形呈准总理调整日实际班时数
    少 7 时（午班时间律提前 10 分钟）住宿公司值勤员负责环境清洁工作
    员工班时间定

    四员工班时间卡出勤者迟员工班时间前非公司业务需擅班者
    早退

    五班迟 5 分钟卡者第类迟班迟超 5 分钟卡者第二类迟
    月第类迟三次者视第二类迟次月第二类迟三次者视旷职半天

    六中午班班次卡二次卡时距应 30 分钟否视第二类迟





    七员工班未卡者正理直属卡片核准签注外视第二类迟

    八员工第类迟者月底事单位统计送呈关单位作时考核参考资料

    九员工第二类迟者月底事单位统计呈报关单位外次扣该月份薪资总额百
    分充福利金

    十员工班未卡者正理直属卡片核准签注外视早退项签注必须
    次班日午 9 时前亲呈签注限

    十员工早退者次扣该月份薪资总额百分充福利金

    十二公司员工班均应亲卡列情形者均旷职天情节酌惩处

    1委托代出勤卡者

    2涂改情况者

    3意毁损出勤卡者

    4伪造出勤卡者

    第项情形发生代者旷职天受惩处

    十三员工迟早退时间超时者应请假手续办理

    十四总公司分公司办法实施关系企业设立时然

    十五办法未事宜呈报总理核定修订

    考勤奖惩办法

    公司员工勤职务提高工作效率起见特制定办法

    二员工迟早退记记功者均列标准扣分加分

    1迟次扣 05 分

    2早退次扣 05 分

    3申诫次扣 1 分

    4记次扣 3 分

    5记次扣 9 分





    6嘉奖次加 1 分

    7记功次加 3 分

    8记功次加 9 分

    三项累积分数次月发薪时列标准加（减）薪金（第二条项目考绩表加减）公布
    姓名

    1迟早退申诫记：

    扣分减 1月薪金

    2嘉奖记功：

    加分增 1月薪金

    四办法呈准实行修改时

    部门理考勤理制度

    部门理副理须企业规定班时间提前岗总理办公室负责考勤

    二病事班者提前总理办公室请假说明原事前电话办公室记录备案

    三公外出事前通知总理办公室说明外出原记录案

    四病事公岗未时说明者旷工处理

    五总理办公室严格统计考勤月时报总理

    六部门理考勤情况作考评工作绩效

    员工考勤行规范

    位员工应遵守公司考勤理制度严格公司考勤理制度规范行身
    考勤状况负责

    二员工责义务学公司考勤理制度制度理解应部门考勤员咨询员
    工制度理解误导致考勤记录异常考勤员权作特例处理相应考勤理制
    度执行

    三员工填写考勤单（书面电子件）时应求格式容规范填写员工单填写
    误导致考勤记录异常考勤员权作异常记录处理

    四员工应考勤状况负责外出公干请假加班忘刷卡等情况发生应动填写相应考




    勤单果条件允许员工应亲填写考勤单应委托代填

    五部门考勤员反馈异常考勤记录员工应 2 工作日回复原说明情况员工原
    异常考勤记录处理时间延滞导致员工济损失考勤员权处理考勤异常记录力
    资源部权补发缺勤扣款

    六外出公干请假调休申请时间超实际时间员工应岗 3 工作日动考勤员处
    销假员工没时销假导致考勤记录失真济损失考勤员权修改考勤记录
    力资源部权补发缺勤扣款

    七发生员工考勤记录弄虚作假视情节轻重予相应级纪律处分


    理者考勤单审批规范


    考勤系统操作权限分散理级理者成考勤单审批程序终监控点相应级
    审批通考勤单直接作系统考勤数原始督促理者公正严明执行公司考勤理制
    度时效行审批权限特制定规范

    二理者行审批权限时必须公司考勤理制度指导公正严明执行考勤理制度
    理者审批单严格员工考勤记录失真视情节轻重予责三级二级纪律处分

    三理者应定权限范围行审批权发现理者越权审批现象视情节轻重予责
    三级二级纪律处分

    四原效考勤单（书面电子件）达理者应 2 效工作日反馈处理意见（意
    驳回）出差培训等原法审批单应提前授权相关员代审批理者审批延滞
    导致员工考勤记录异常济损失调整员工异常考勤记录发薪月补发员工
    误扣款时责作等额扣款处理予三级纪律处分

    五责纪律处分发生 3 次记级纪律处分 1 次

    公司考勤理规范


    电脑考勤系统启考勤流程公司考勤理业务流程容执行

    二病事假等种缺勤处理公司文件精神执行

    三刷卡时间早晨班时间午班时间（班刷卡凌晨 5：00 均效）忘刷卡两次属
    责（包括系统障刷卡效）填写异常刷卡反馈单次扣 50 元超两次次扣半
    天工资外出公干应事先报公干单紧急情况事补报外出公干单

    四迟早退： 30 分钟次扣半天工资30 分钟次扣天工资班车晚点需
    保卫处登记调度科证实正常刷卡处理





    五旷工：旷工天日工资额 3 倍扣款

    六原未报送报送考勤单证（员工请假外出公干补休申请单异常刷卡反馈单等
    单证）造成考勤记录旷工处理

    七连续旷工三天动离职停发工资员工名册中名

    八实行弹性工作制员工计迟早退天应刷两次卡均周效工作时间应少 42
    时均周刷卡累计时间少 55 时（包括中午晚餐时间午间休息时间）少 55
    时忘刷卡天应刷两次卡折算忘刷卡次数相应忘刷卡情况处理系统记录周
    刷卡时间 55 时计忘刷卡次数

    九新员工入职日期力资源理部颁发公司新员工职通知单报日期准新员工须 1
    工作日部门报报马班应相应部门请假请假旷工处理超三
    天未职班动离职处理

    十代卡行者发现双方旷工处理

    十免卡员名单力资源委员会审批半年审定次力资源委员会文件公布

    十二规定发布日起生效前文件中相抵触容动失效规定解释权力资源
    理部

    考勤员操作行规范

    考勤系统操作权限分散理部门考勤员直接面 SAP 系统进行数处理规范考勤员系统
    操作行特制定规范

    二处罚规定

    1系统数增删修改必须书面单没书面单数变更追究操作者责
    视情节轻重予责三级纪律处分

    2考勤员工作应考勤员工作职责公司考勤理制度指导公司考勤理制度应熟练
    掌握严格执行制度理解误意徇私舞弊员工考勤数失真视情节轻重
    予责三级二级纪律处分

    3考勤员失职：错误操作未时处理员工异常考勤记录等导致员工济损失
    发薪月补发员工误扣款时责作等额扣款处理予三级纪律处分

    4考勤员态度恶劣考勤制度解发生员工考勤员投诉事件效投诉发生 1 次责
    通报批评效投诉发生 2 次责罚款 50 元效投诉发生 3 次（含 3 次）次罚款 100
    元

    5责纪律处分发生 3 次记级纪律处分 1 次





    三奖励措施

    1力资源理部定期组织优秀考勤员评选活动嘉奖考勤工作中表现突出优秀考勤员

    评选时间：年 6 月12 月左右分组织评选 1 次

    评选范围：全公司考勤员

    评选资格：

    A事考勤工作达半年

    B工作作风严谨态度认真责心强

    C部门考勤制度宣传考勤流程推动效果

    D部门考勤数错误率低 01

    E工作良记录

    评选方式：采公司评选部门评选相结合评选优秀评选优秀集体相结合方式

    奖励方式：

    A荣誉奖安全退休金挂钩

    B统颁发获奖证书纪念品等奖励形式

    C请荣誉部协助评选结果宣传

    D精神奖励物质奖励辅

    2兼职考勤员（秘书）工作表现定期理部（秘书处）反馈秘书职资格提供参考

    考勤员工作制度

    着考勤系统操作权限分散考勤工作流程变更考勤员工作职责作相应调整考勤员
    工作原面力资源理部改直接面系统事公司组织结构理时间理部
    分员基信息维护

    二组织结构理

    1保证系统中部门组织结构实际情况致确保部门隶属关系部门名称准确性

    2时反馈系统中部门组织结构变更信息





    3关部门组织结构变更包括：部门增减合隶属关系变更名称变更等应时理部（
    级部门）联络单形式 5 工作日变更信息反馈力资源理部时应注明发生变更部门
    员属情况

    三时间理

    1公司员工考勤状况进行效理相关部门提供鉴意义统计数辅助事理

    2监督员工严格执行公司相关考勤理制度时准确维护系统考勤数真实反映员工考
    勤状况

    3（1）考勤数审核时录入部门员工忘刷卡外出公干请假销假加班原始数审核
    时录入条件允许情况外出公干请假加班原始数通相应电子流直接倒入系统
    考勤数录入应效单达 2 工作日完成

    （2）考勤异常情况处理力资源部天定时 SAP 系统中处理员工考勤记录部门考勤员应
    天定时查询 1 次踪异常情况原 2 工作日完成异常情况处理

    （3）负责公司考勤理制度宣传咨询受理部门员工考勤状况查询

    （4）驻外机构（办事处研究等）部门应月第 3 工作日报驻外机构员考勤报表
    加（值）班汇总表

    四员基信息维护

    1确保系统中相关员基信息准确性

    2时维护系统中员班次班点职类职位职位代码信息

    3部门员班次班点职类职位职位代码信息变更应时踪变更发生 3
    工作日系统中作相应调整

    业员出勤规定

    公司事理规章规定参考公司业务需工作时间业员应遵循出勤时间规定
    ：

    1．总公司业员：

    （1）星期星期五

    午 8：30 中午 12：00午 1：00 5：30

    （2）星期六





    午 8：30 中午 12：30

    2．工厂厂部业员：

    （1）星期星期五午 7：30 12：00午 1：00 4：30

    （2）星期六采取双周轮休制工作时间前项规定相

    3．特殊勤务员

    （1）警卫时员工计时员等出勤时间属部门员视业务需制定送交
    事科备查

    （2）事特殊职务专职员出勤时间应视工作需事科行制定业务需
    延长工作时间须规定付超时勤务津贴

    二缺勤扣

    部门业员应公司规定勤务时间班违反列规定者须工资中扣缺勤额：

    1迟早退私外出

    迟早退规定勤务时间私外出 30 分钟者视缺勤次缺勤 30 分钟者律
    缺勤两次计缺勤次扣 1 时工资列入出勤考绩范围

    2．病假

    员工病请假缺勤时须提交医院证明（请假日免）实际缺勤日数总根日工
    资额减半扣

    3．事假

    员工私事亲处理时应请假前三日提出申请视实际缺勤日数金额扣

    三业务负伤疾病缺勤时应周提出医院证明工资常付工资付原
    年限

    四列特休假时工资常付：

    1．婚假丧假

    2．年度带薪休假

    3．行公民权时

    4．公司例会时





    5．星期例假日

    6．法定休假日

    7．女性职员产假

    8．休假日加班补休

    9．公假

    五执行轮班制工作员工休假部门员编排交事科建档理

    员工服务制度

    员工应遵守公司切规章通告公告

    二员工应遵守列事项：

    1忠职守服领导阳奉阴违敷衍塞职行

    2营公司类似职务关业务兼公司职务

    3全体员工务须时常锻炼工作技达工作精益求精期提高工作效率

    4泄漏业务职务机密假职权贪污舞弊接受招公司名义外招摇撞骗

    5员工工作时间未核准接见亲友宾参观者谈话确重事必须会客时应
    员核准指定点时间超 15 分钟

    6携带违禁品危险品生产关物品进入工作场

    7私携带公物（包括生产资料影）出厂

    8未部门负责允许严禁进入变电室质量理室仓库禁入重工作时间中准
    意离开岗位须离开应员请示批准始离开

    9员工日应注意保持作业点更衣室宿舍环境清洁

    10员工作业开始时间怠慢拖延作业时间中应全神贯注严禁杂志电视报纸抽烟便
    增进工作效率防危险

    11应通力合作舟济吵闹斗殴搭讪攀谈互聊天闲谈搬弄非扰乱秩序

    12全体员工必须解惟努力生产提高质量获改善增进福利达互助合作劳资两利
    目





    13级级单位负责务须注意身涵养领导属员工舟济提高工作情绪部属精神
    愉快职业安全感

    14工作时间中事务员外员工接电话确重事项时应核准方


    15规定时间班迟早退

    三员工日工作时间 8 时原生产单位业务单位日作息行公布实施特殊情况工
    作未完成者应动延长工作时间惟日延长工作时间超 4 时月延长总时间超 46 时

    四理级（含）员工班均应亲卡计时托受托卡否双方旷工日处

    五员工迟早退旷工等事情列规定处分：

    1迟早退

    （1）员工均须时间班工作时间开始 3 分钟 15 分钟班者迟

    （2）迟次扣 100 元拨入福利金

    （3）工作时间终前 15 分钟班者早退

    （4）超 15 分钟始卡工者应办理请假手续公外出请假皆须报备证明者外

    （5）提前 15 分钟班者旷工半日公外出请假证明者外

    （6）班忘记卡者应次日单位证明视早退

    2旷工

    （1）未请假假满未续假擅职旷工

    （2）委托代卡伪造出勤记录者查明属实双方均旷工议

    （3）员工旷工发薪资津贴

    （4）连续旷工 3 日全月累计旷工 6 日年旷工达 12 日者应予解雇发资遣费

    员工服务规程

    公司级员工应遵守公司切规章公告

    二公司员工应接受级指挥监督违抗意见应事前述明核办





    三公司员工应尊重公司信誉意见涉公司方面者非许外发表办理公
    司指定务外擅公司名义

    四公司员工营出资公司类似职务关事业兼公司外职务董事长核
    准者限

    五公司员工应忠职守保守业务切机密

    六公司员工执行职务时应力求切实畏难规避互相推诿稽延

    七公司员工处理业务应成观念切公物应加倍爱护公物非许私携出

    八公司员工外接洽事项应态度谦骄傲满损害公司名誉行

    九公司员工应彼通力合作舟济妄生意见吵闹斗殴搬弄非扰乱秩序妨
    碍现象

    十公司员工出勤理应员工出勤理办法规定办理员工出勤理办法定

    十公司员工业务需加班者应加班理办法规定办理加班理办法定

    员工休假制度

    员工星期日休息外享受法定休假日

    二前条休假日薪资津贴工作需加班时应征员工意加倍发薪资法定假日逢
    星期假日补假否政府规定办理

    三员工连续工作满定期限年予特休假日数规定

    1服务满 1 年未满 3 年者全年 7 天特休假

    2服务满 3 年未满 5 年者全年 10 天特休假

    3服务满 5 年未满 10 年者全年 14 天特休假

    4服务满 10 年者特休假增年加天 30 天限

    四员工特休假应届满规定时间劳资双方妨害生产业务原事先排定休假日
    期实施请假程序办理

    五特休假年度终结契约终止未休者应休未休天数雇应发薪资

    六员工留职停薪予特休假

    员工请假制度





    员工请假分八种：事假病假公假公伤假婚假丧假产假特休假

    二员工请假事假应日前觅妥职务代理填写请假卡列规定办妥方离厂否旷工
    突发事件急病先行请假者应利电话迅速单位报告日单位代理
    列规定代办妥请假手续否视旷工

    1请假 1 天（含）时报请班长转呈副厂长核准

    2请假 2 天（含）报请转呈（副）理厂（副）长核准

    3请假批准请假单律送事单位留存办理

    三请假未满半时者半时计算累积满 8 时日假日期计算均年 1 月 1 日起
    年 12 月 31 日止中途职者例扣减

    公司考绩理规程

    考绩分年度考绩时考绩两种处理程序：

    1年度考绩

    年度终事单位提供考核表分甲乙两种予登记年度出勤资料奖惩资料事权限划分
    表逐级考评核定等级作年终奖金发放定期晋级参考

    2时考绩

    申请升降职应附办理时考绩作级批示决策参考

    二考绩工作必须基层做起职员→组长→工长→→部长→副理 →理

    三级负责分直属级进行考核考绩表办理完毕存资料袋予登录

    四考绩工作必须公开考评容应予保密

    考绩办法（A）

    公司激励员工工作绩效发掘优秀促进全体员工升迁赏罚公合理特实施考绩制度

    二员工考绩应考绩该段期间工作成果单位属员工时工作成绩应
    时记录严密考核

    三单位属员工工作评价应数字化指标衡量工作成果进步成长状况
    观感觉印象等方式考核免造成公现象

    四单位遇属员工迁调时应该员工时考核出勤记录事资料密送新隶属




    事单位

    五员工考绩年定期分年中（7 月初）年终（12 月初）举办两次时性专案考绩训练考核
    适时办理

    六员工职试期满格者皆参加年中年终定期考绩

    七员工考绩分数 100 分满分等第参考分数等占百分：

    八员工考绩成绩 绝分数结果应群体中常态分配占位置决定等级惟
    谓群体应限 100 体者适

    九考绩等第数百分率示者明显分界线酌情线调整


    十员工考绩评列特等五等者属特殊情形数百分率限制应考绩列具优劣事
    实具体核定

    十员工考绩级直属初核复核核定权限：

    1第四等组长级员（含）部厂核定

    2第三等部长级员总理核定

    3第二等理级员董事长核定

    十二员工薪级考绩结果分年中年终提升两次次列标准晋升：

    1特等次晋升 4 级

    2等次晋升 3 级

    3二等次晋升 2 级

    4三等次晋升 1 级

    5四等晋升

    6五等免职

    十三员工出勤奖惩考绩加扣分规定：

    1旷职 1 日扣 20 分

    2事假 1 日扣 08 分





    3病假 1 日扣 04 分

    4迟早退 1 次扣 01 分

    5嘉奖申诫 1 次±1 分

    6记功记 1 次±3 分

    7记功记 1 次±9 分

    十四员工评等规定：

    1新进员工第次考绩高 2 等（含）

    2旷工累计 5 日期考绩应列 4 等（含）

    3旷工累计 3～4 日期考绩应列 3 等（含）

    4旷工累计 2 日期考绩应列 2 等（含）

    5迟早退 40 次者期考绩应列 4 等（含）

    6迟早退 20 次者期斯考绩应列 2 等（含）

    十五考绩评分表分成三种：

    1员

    2幕僚员

    3现场员

    十六考绩核定应考绩等级评语通知受考参考改进

    十七级考核员评定考绩时应行注意事项：

    1考评员必须根确切事实评分猜度

    2考评时请考虑受考资历久暂薪资寡工作表现价值相

    3年中考核 1 月 1 日起 6 月 30 日止年终考核 7 月 1 日起 12 月 31 日止考核期间前成
    绩坏均考虑

    4确实解该员工职务责具体容标准

    5分重视考核前刚完成特成绩





    6赞事项予高评价

    7避免亲训练部属予高评价

    8考核目公评价工作效果价值达成开发部属力贡献公司

    9级工作实绩品质该属全体实绩实绩

    10考核应注意考核结果直接影响部属遇位考核时应力求公客观

    11考核特征考绩行适性遇等方面须记事项请保留记入考核评语
    请注意措词容

    12员工考核评分 100 分满分等级分六级评分时请全部考核项目时加
    评分必须项目全体部属评分全体部属评分完进行次项目评分项目
    成绩分布情形应考虑考绩常态分布率率相差太高时请复核员酌情加调整

    13初核员黑色原子笔填写成绩级复核员蓝色原子笔填写成绩核准员红色填写成绩

    14级复核员规定修改级考核员成绩求级员涂改考核成绩

    15考评结果（直接通知事成绩外）请级严守秘密泄漏

    16考核日期进度表：

    （1）621～77（1221～17）事部门准备考绩资料分发

    （2）78‐10（18‐10）班长级考核

    （3）177‐13（111‐13）组长级考核

    考绩办法（B）

    宗旨

    1公司员工考核达授权合理化分层负责化理制度化公合理评定员工

    2提供员工职工作职责绩效做检讨机会

    3提供部属间双沟通机会增进彼解

    4确定员工专长兴趣适适

    5贡献成绩切实衡量绩效核定提供公合理





    二作业说明

    1公司技术员考核采考核方式三月实施次考核助理技术员半年实施次

    2级评分时请事先协调避免评分差异太造成考核公

    3考核面谈考核者应事先拟订面谈重点达面谈目

    4技术员科长级负责面谈

    级认负责面谈觉疑问时举行面谈

    5考核时请考虑列素做评估：①营需②身负责③力编制④组织长远发展⑤员工
    发展需

    6考核评估时请量具体衡量方式表达数字表达更收明显效果

    7全盘考核作业请秉持公公正客观态度进行达考核目

    8部请准时评估考核表送理部时间订

    三表格说明

    1考核表部分：

    ①基资料栏理部填写参考中教育训练训等级分 A BCD 四级

    ②业务评定公司建议力专长简述请具体详述

    ③现职担状况栏请√记号表示针选定者提出说明

    ④力特征评断栏评核素该职务工作职责请评分

    ⑤请面谈评述书写面谈记录

    ⑥总评栏中请阿拉伯数字表示考核成绩

    2助理技术员般考核表

    四考核应注意事项

    1严守考核分布率

    2考核时易犯错误

    （1）受记录影响牵涉表现





    （2）受员工讨喜欢举止影响会频频点头意

    （3）次表现突出认定均表现优异反

    （4）某具某项优点公司甚帮助条件影响

    （5）视表报告写善美予高评估

    （6）期太高否定属正常表现

    （7）属常提出异议认定属工作力

    （8）属工作工作做较予考核

    3考核时避免牵涉家庭背景际关系私情

    4考核意见部属知悉部属改进

    5考核表考绩评核请具体详实书写




    绩效测评

    第四章 力资源考核手册操作

    力资源考核手册概述

    （）力资源考核手册必性

    整力资源理体系中正确效运力资源考核制度必须考核容方法程
    序标准化规范化手册形式固定付诸实施

    实践中强调考核者立场出发制定力资源考核手册少考虑应该兼顾考核者立场
    观点实力资源考核原应该等公正考核双方考核者考核者相辅相成
    两方面处等等位置况果没考核者方通力合作考核者单方意志
    意图通行阻难力资源考核富成效种意义说必改变原见解制定考核
    者力资源考核手册时制定考核者手册便考核双方相互理解相互沟通

    （二）力资源考核手册容

    实施中企业力资源考核手册容外运规注意事项力资源制度关
    系等等制定手册时值注意点：





    （1）容易理解图表说明表示

    （2）重容举例说明图表说明

    （3）文字表达简明扼避免词藻堆砌等等

    眼明白实施程序运目等等制定种简单明出色表现手法

    手册中应该包括什容呢

    （1）公司现状营方针营计划

    （2）现状方针计划相应力资源理问题制度

    （3）力资源考核制度整力资源理系统中处位置

    （4）力资源考核制度特征特点

    （5）力资源考核具体容

    ①力资源考核什

    ②力资源考核理者作

    ③力资源考核结构

    ④力资源考核考核项目考核素

    ⑤力资源考核者考核方法（必文件格式）

    ⑥面谈话方式

    ⑦力资源考核实施日程安排

    （6）力资源考核注意事项（容易失误方面）

    （7）力资源制度关系

    ①晋升标准力资源考核

    ②力开发（包括教育培训开发等）力资源考核

    ③工资制度力资源考核

    （8）考核者训练意义实施方法





    （9）

    （三）力资源考核手册运

    力资源考核手册正确实施力资源考核工作种手段然手段工具生锈
    样统化标准化手册旨统评价基准统考核者考核者立场观点统方式方
    法考核双方会常手册必须年二三回考核实施前适时间围
    绕着考核目安排考核者训练关重

    通考核者训练仅统提高作理监督者考核员评价水更重考
    核者懂 OJT 理（职培训理）引入力资源考核工作中换言考核者懂通业
    务工作身指导教育员工力资源考核工作应目训练——实施——训练反复进
    行定充分发挥力资源考核制度作

    二力资源考核手册范例

    前 言

    （1）力资源考核定义

    谓力资源考核员工工作中发挥出力工作实绩进行公正评价

    力资源考核力资源理种工作员培养力资源利工资遇等工作进行
    力资源考核必须具较高公正性普遍认性意义说力资源考核力资源理
    工作基础

    （2）理监督者务力资源考核

    理者拥相应部占着组织力资源责义务指导培养
    工作中发挥干力断提高部门整体效率效益

    必须首先解部通部日常工作观察结合实绩握部长处短处进
    创造条件认真指导帮助部扬长补短充分发挥利部干力

    种意义说理者想发挥身作握部基情况必须力资源考核入手

    （3）考核者训练目

    考核者训练目考核者认识力资源考核中位作提高考核者考
    核力素质进提高考核工作信誉性考核者通训练够全面正确理解力资源考核
    制度基础掌握考核技巧

    评价







    遇

    图 4‐1 力资源考核制度

    态度考核
    定期间工作成果工作质量作评价
    （1）力资源考核种类

    力资源考核根考核容分三类表 4‐1 示：

    （2）力资源考核途目

    力资源考核结果力资源理项工作力资源考核应力资源理工作
    表 4‐2 示：

    （3）力资源考核制度相互关系

    力资源考核制度相互关系图 4‐2 示

    （4）力资源考核表分类

    职务等级工作性质工作容规定员工企业中位作贡献员工进
    行考核必须根职务等级相应职标准进行规定力资源考核表分类规定职务
    等级职标准关力资源考核分类职务等级关系表 4‐3 示

    力资源考核员工工作行象进行应该职标准记载容基准进
    行考核具体规定表 4‐4：

    （5）职标准评价力资源考核

    职资格制度基础职标准评价力资源考核制度基础力资源考核两种类型
    评价

    ①职标准评价

    职标准评价参职标准书员工职务担力逐评价确定职务等级回
    答两问题具种力担职标准规定种职务二种程度达职务规定
    求标准

    表 4‐4 （处图略）

    ②力资源考核

    力资源考核力资源考核表规定容项目力资源理开发利遇工
    作公正性员工工作承担职务工作程中表现出力态度业绩进行评价考核
    力考核方面职标准成绩态度考核方面参担职务职务等级进行






    研究开发者

    操作工

    营业员

    中 级

    技术员

    事务员

    考核原

    （1）绝评价（工作标准考核）

    进行较相评价事实考核表规定考核素着重点工
    作行进行评价

    （2）分析性评价

    进行总体综合评价考核素逐项逐条进行观察分析判断评价

    考核者原

    考核者进行考核时需遵守系列原诸事实实事求原公合理原
    认真负责原徇私情公道原考核期职务工作外事实作考核原等等

    考核中注意事项

    考核中存着五种倾诸偏概全倾宽容倾极端化倾逻辑性错误倾评
    标准错误倾等等需严加注意倾原图 4‐2 示

    （1）考核步骤

    力资源考核步骤图 4‐3 定：

    （2）确认理解考核种类考核素着重点

    （第步）

    考核种类考核素图划分具体容考核表中着重点栏中作出进步规定
    力资源考核中首先深刻理解考核种类考核素着重点含义





    图 4‐2 （处图略）考核偏差分析图

    偏概全倾

    极端化倾

    理解

    力资源考核

    缺乏信

    书斋

    中考核

    观评定

    评标准错误倾

    逻辑错误性倾

    缺乏责勇气

    宽容倾

    图 4‐3 （处图略）

    力资源考核步骤

    （3）观察收集确认考核关事实

    （第二步）

    ①正确握事实

    某进行考核时表面现象通工作抓住实绩评价关事实深入分析

    （例）罚点球时球没破门

    分析现象时应该根事实考虑问题：

    a罚手否判断失误

    b罚手行动否迟缓





    c守门员判断否准确

    d守门员行动否迅速

    e守门员否偶然扑住球

    f罚手否偶然失误等等

    通深入细致分析抓住事实避免考核失误

    ②连续发生事实链中握事实

    员工行实绩种复杂素构成时事作判断必须日常工作中坚持观察
    积累记录事实连续众事实链中握事实执行职务工作必知识进行考核

    · 业务规程手续惯例制度作业标准等知识

    · 产品商品原材料竞争商品知识

    · 市场顾客竞争企业相关知识

    · 法律营销理然科学社会科学技术知识

    · 业务相关情报情况

    力考核建立计划方案策采效方式方法实现目解决课题

    力进行考核工作验（视触听嗅觉力）技术技熟练运力进行考核

    工作量 业务处理速度处理范围处理量交纳期考核

    工作质 业务处理质量正确性出色程度成果信誉进行考核

    纪律性 工作纪律维持组织部秩序态度努力程度进行考核

    积极性 工作中觉性观动性进心发展态度进行考核

    协作性 维护提高组织协作关系维护际关系态度进行考核

    责感 工作中认真负责始终完成务态度进行考核

    职务知识

    判断力 分析判断处置力进行考核

    独创力 拘成规创新构思建立改革改进方案提高绩效力进行考核





    推进力

    技术熟

    练程度

    折衷力 协调方关系理节正确效解决突力进行考核

    指导力 指导教育级维护团队精神带领部完成务力进行考核

    执行职务工作必知识进行考核

    · 业务规程手续惯例制度作业标准等知识

    · 产品商品原材料竞争商品知识

    · 市场顾客竞争企业相关知识

    · 法律营销理然科学社会科学技术知识

    · 业务相关情报情况

    建立计划方案策采效方式方法实现目解决课题

    力进行考核

    工作验（视触听嗅觉力）技术技熟练运力进行考核

    表现出总体倾

    ③事实果联系中握事实

    员工行实绩系列果相连事实构成正确力资源考核应该简单行
    实绩罗列应该事实果联系中握事实握行实绩

    特考核力时更应样力直观握必须前果事实联系
    中分析推断准确作出考核评价

    工作量 业务处理速度处理范围处理量交纳期考核

    工作质 业务处理质量正确性出色程度成果信誉进行考核

    纪律性 工作纪律维持组织部秩序态度努力程度进行考核

    积极性 工作中觉性观动性进心发展态度进行考核





    协作性 维护提高组织协作关系维护际关系态度进行考核

    责感 工作中认真负责始终完成务态度进行考核

    职务知识

    判断力 分析判断处置力进行考核

    独创力 拘成规创新构思建立改革改进方案提高绩效力进行考核

    推进力

    技术熟

    练程度

    折衷力 协调方关系理节正确效解决突力进行考核

    指导力 指导教育级维护团队精神带领部完成务力进行考核

    （4）定标准握事实

    力资源考核必须规定考核期考核标准相应考核表考核规程中规定容项目基
    础进行规定外考核期外职务工作关考核项目外事实应该外作考核
    象

    （4）事实考核种类素着重点联系起

    （第三步）

    通第步第二步收集整理足够事实事实考核种类素着重点应起
    特注意件事实两条考核素考核评价

    （5）逐着重点考核素考核种类进行评价

    （第四步）

    （1）着重点进行评价

    考核标准基础逐项着重点规定实事求进行评价评价结果分三档中差
    具体规定表 4‐7（处图略）示

    （1 分）
    着重点评价档次成绩显著者





    （1）着重点评价档次部分成绩明显者

    （2）着重点评价档部分部分中某方面显著成者

    （1）着重点评价档次中者

    （2）着重点评价档次部分中部分差成绩者

    （1）着重点评价档次部分中部分差明显差错失者

    （2）着重点评价档次部分中部分差某方面明显差错者

    着重点评价档次部分差显著失
    考核种类 实 施 期 观 察 期

    业绩考核

    态度考核 10 月 5 月‐10 月

    4 月 11 月‐4 月

    力考核 10 月 10 月起
    （2）考核素进行评价

    着重点评价结果（三档：中差）考核素进行汇总表 4‐8 规定五档：超群优秀良
    中差出考核素分

    表 4‐8

    考核实施

    1考核时期

    力资源考核根目考核分类规定相应考核实施期考核观察期参阅表


    2考核者职责

    考核者规定表具体考核中果具体情况出现意外力资源部长指定考核者（代者）

    考核者职责：

    ①次考核者应该事实根考核求着重点进行考核

    ②二次考核者次考核结果进行检查核实特容易出差错方面进行核查






    力资源考核表填写领

    （1）选择考核表

    确认考核象职务等级选择相应力资源考核表

    （2）填写表头

    根考核者档案资料填写表头属部门职务等级姓名年龄年调动情况等

    （3）着重点进行评价

    ①参着重点评价标准（定义）逐核实收集事实

    ②进步分析判断进行评价

    ③评出着重点评价档次分三档中差

    （4）考核素进行评价

    考核素着重点评价结果进行汇总进步评价档次细分五档：超群优秀良中差

    反馈面谈

    考核容结果反馈考核者进行相应指导

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    贡献于2013-06-22

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