实施年终绩效考核
HRM040402
学导航
通学课程够：
● 解年终绩效考核基流程
● 明确年终绩效考核体
● 理清考核常规流程
● 掌握年终绩效评估方法
实施年终绩效考核
年终绩效考核基流程
具体说年终绩效考核基流程包括启动理员年终考评培训年终考评实施绩效面谈汇总调整结果运
1启动
启动年终考核基流程中第步公司通召开启动会方式员工宣布已进入年终考核阶段公布考核基流程考评标准需准备相关基础资料
2理员年终考评培训
理员组织年终考核培训目培养考核者通培训具备进行考核力够告知构建考评体系考评体系考核流程容方法理员培训力资源部门项理容需力资源部门正确思维导时握应时间节点相关工作否预定节点运作进行评估
需注意培训时针考核员选择评议组成员建立考评体系
3年终考评实施
年终考核实施遵循先部门先原
年终考核具体实施三流程：
数收集
考评容进行初步规划准备相关基础资料
分
级考评者分需组评议中项分容进行说明针异议分项目进行探讨
组评议
员组成组评议中组组成数少三分：考核者级力资源部工作员考核者跨级
点提示
组评议中组组成数少三：
① 考核者级
② 力资源部工作员
③ 考核者跨级
评议容组评议容考核员工级分容评估标准等力资源部门跨级进行解释
员配备年终考核时会针级考核员配备员组成例理进行组评议评议组中该理级总监级副董事长董事长（假设该公司董事长董事会）力资源部门中专门负责绩效考核专员名
评议程目前组织没采组评议程采取两级考核方式第环节：级级分第二环节：跨级领导级分进行修正种考核方式设置理没问题实际操作方面存定漏洞例跨级领导考核员工实际情况解分容法进行正确修正实际操作中果分没明显事实符情况跨级领导基会分结果做出修改种两极分方式定实反映出真实情况组评议相两极考核方式更员工态度行发展潜力等进行理性评估考核员提供组织保障
4绩效面谈
般讲绩效面谈级员工间沟通沟通产生三结果：
成绩认
成绩认通沟通考核员工认次考核成绩
分析
分析级通员工沟通帮助分析优点弱点
成长计划
成长计划级领导员工设定新年度成长计划计划操作层面详细具体员工参加学部门实等容
绩效面谈绩效考核重环节通效绩效面谈级级形成良工作关系
5汇总调整
汇总调整力资源部门职责做汇总调整时力资源部门应体现出专业性需针实际考核情况考核例等作出相应调整汇总处理够定程度保证整考核系统公性
6结果运
年终绩效考核核心目标终目实现公司战略目标
组织中奖金评定绩效考核成种权衡工具
二年终绩效考评体确定
般说企业年终绩效考评体包括部门高中层基层员工
1年终部门考评
企业年终部门考评般通绩效理委员会者精英理委员会运作考核时力资源部门需出具相应年度部门考核表单
2年终高考评
企业年终高考评工作假该公司董事会董事会负责进行考评果没董事会高层老板负责
3年终中层考评
中层进行考评需组织相关员例总监力资源部门相关员评估程中组织保证中力资源部门起监督作保证考核结果公公正
4年终基层员工考评
基层员工进行年终考评时考评组织成员应包括理力资源部门专员
整年度考评程中需针岗位设立应组织保障般说组织里设理委员会称评估委员会目整公司层面运作
三考核常规流程
考核常规流程：首先力资源部发评估表格然员工评级直接评估力资源部财务部等相关部门收集绩效指标结果力资源部根前面三项容核定考评分数绩效级公司领导核准绩效评估结果图1示
图1 考核常规流程
相关资料准备充分情况整考核常规流程约需两天完成
1员工评
员工评考核中占重位评员工考评时首先进行评价目前环节组织中没充分重视
进行年度考评时员工首先进行评价评价结果保存交分员工评绩效面谈中会起重作
2直接级评估
参考评员工直接级根员工交评容进行分分直接交力资源部门作力资源部门进行核定分数划定绩效级参考容
员工评分出现差异时通两维度解决：组评议时针差异进行探讨绩效面谈时进行探讨
四年终绩效评估方法
1考核分数处理方式
般说年终绩效考核分数处理方式百分数法等级法两种
百分数法
组织量化考核容组织运作程中百分数法年终绩效评估分数进行处理组织求量化考核结果首先需进行数收集进行处理分析考核维度量化会导致工作难度考核成升时衡量具体分数方面例：94分95分中差距涉较难解释清楚问题
等级划分法
等级划分法考核评估维度刻意模糊般ABCD者卓越优秀般等相模糊分级处理方式
评估中评估标准难清晰界定适模糊弱化考评标准维度利避免整绩效考核中出现矛盾利弱化考核中出现难度达绩效理考核核心目标——战略目标实现考核员工发奖金实现战略目标绩效理根目标公司身条件成熟时等级法更值推荐
2强制性分布处理技巧
评估方法选择强制性分布处理方式差额分数分布法企业应注意根实际情况充分考虑评估方法操作性
进行年度绩效考核程中应该遵循先部门原注意部门绩效绩效间关系员工数较型公司中强制性分布方式更具行性公司数较少时般采差额分数分布法
强制性分布处理方式
强制性分布处理方式组织部破均成员分出等级产生差异化种差异化目组织成员进行激励
实际操作强制性分布时需具体问题具体分析简单搬然组织直接转化强制例分布称271分布导致干问题出现例型公司企业员数量少强制性分布较难进行实际操作者仅仅根例参考评员进行等级划分企业需针考评象选择考评方式
强制性分布强调整组织层面应该根部门业绩表现决定例分配优差员工数量般说力资源部门需根实际情况例进行调控
具体实施强制性分布处理方式时整公司部首先部门进行考评根考核部门业绩水决定适合强制性分布例数然进行评估前确定例带入出相公公正评估结果
差额分数分布法
差额分数分布法两两分差须维度目制造差异实践差额分数分布法时需限定两维度：低分两两分差实际操作时两维度适做出调整
差额分数分布指导思想求部门部门进行评价年度方面表现优秀部门应该分配更优秀名额反表现意部门优秀名额应相应减少
3二次考评方式
绩效考核分环节会出现评判标准差异导致分结果差异属分配体系系统性矛盾称系统性误差应二次考评方式解决
二次考核强制性分布处理方式道理致相解决绩效考核中系统性误差问题
二次考评
系统性误差系统性误差指整组织中部门部考核者考核评判标准维度握尺度差异导致考核结果方面差异
二次考评二次考评指进行考核时先团队进行考核体进行考核通团队考核结果划分优秀名额等分配权重带入体考核中
二次分配
二次分配指分配奖金时先分配部门部门分配样定程度避免系统性误差导致分配公问题二次考评衔接
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● 明确年终绩效考核体
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实施年终绩效考核
年终绩效考核基流程
具体说年终绩效考核基流程包括启动理员年终考评培训年终考评实施绩效面谈汇总调整结果运
1启动
启动年终考核基流程中第步公司通召开启动会方式员工宣布已进入年终考核阶段公布考核基流程考评标准需准备相关基础资料
2理员年终考评培训
理员组织年终考核培训目培养考核者通培训具备进行考核力够告知构建考评体系考评体系考核流程容方法理员培训力资源部门项理容需力资源部门正确思维导时握应时间节点相关工作否预定节点运作进行评估
需注意培训时针考核员选择评议组成员建立考评体系
3年终考评实施
年终考核实施遵循先部门先原
年终考核具体实施三流程：
数收集
考评容进行初步规划准备相关基础资料
分
级考评者分需组评议中项分容进行说明针异议分项目进行探讨
组评议
员组成组评议中组组成数少三分：考核者级力资源部工作员考核者跨级
点提示
组评议中组组成数少三：
① 考核者级
② 力资源部工作员
③ 考核者跨级
评议容组评议容考核员工级分容评估标准等力资源部门跨级进行解释
员配备年终考核时会针级考核员配备员组成例理进行组评议评议组中该理级总监级副董事长董事长（假设该公司董事长董事会）力资源部门中专门负责绩效考核专员名
评议程目前组织没采组评议程采取两级考核方式第环节：级级分第二环节：跨级领导级分进行修正种考核方式设置理没问题实际操作方面存定漏洞例跨级领导考核员工实际情况解分容法进行正确修正实际操作中果分没明显事实符情况跨级领导基会分结果做出修改种两极分方式定实反映出真实情况组评议相两极考核方式更员工态度行发展潜力等进行理性评估考核员提供组织保障
4绩效面谈
般讲绩效面谈级员工间沟通沟通产生三结果：
成绩认
成绩认通沟通考核员工认次考核成绩
分析
分析级通员工沟通帮助分析优点弱点
成长计划
成长计划级领导员工设定新年度成长计划计划操作层面详细具体员工参加学部门实等容
绩效面谈绩效考核重环节通效绩效面谈级级形成良工作关系
5汇总调整
汇总调整力资源部门职责做汇总调整时力资源部门应体现出专业性需针实际考核情况考核例等作出相应调整汇总处理够定程度保证整考核系统公性
6结果运
年终绩效考核核心目标终目实现公司战略目标
组织中奖金评定绩效考核成种权衡工具
二年终绩效考评体确定
般说企业年终绩效考评体包括部门高中层基层员工
1年终部门考评
企业年终部门考评般通绩效理委员会者精英理委员会运作考核时力资源部门需出具相应年度部门考核表单
2年终高考评
企业年终高考评工作假该公司董事会董事会负责进行考评果没董事会高层老板负责
3年终中层考评
中层进行考评需组织相关员例总监力资源部门相关员评估程中组织保证中力资源部门起监督作保证考核结果公公正
4年终基层员工考评
基层员工进行年终考评时考评组织成员应包括理力资源部门专员
整年度考评程中需针岗位设立应组织保障般说组织里设理委员会称评估委员会目整公司层面运作
三考核常规流程
考核常规流程：首先力资源部发评估表格然员工评级直接评估力资源部财务部等相关部门收集绩效指标结果力资源部根前面三项容核定考评分数绩效级公司领导核准绩效评估结果图1示
图1 考核常规流程
相关资料准备充分情况整考核常规流程约需两天完成
1员工评
员工评考核中占重位评员工考评时首先进行评价目前环节组织中没充分重视
进行年度考评时员工首先进行评价评价结果保存交分员工评绩效面谈中会起重作
2直接级评估
参考评员工直接级根员工交评容进行分分直接交力资源部门作力资源部门进行核定分数划定绩效级参考容
员工评分出现差异时通两维度解决：组评议时针差异进行探讨绩效面谈时进行探讨
四年终绩效评估方法
1考核分数处理方式
般说年终绩效考核分数处理方式百分数法等级法两种
百分数法
组织量化考核容组织运作程中百分数法年终绩效评估分数进行处理组织求量化考核结果首先需进行数收集进行处理分析考核维度量化会导致工作难度考核成升时衡量具体分数方面例：94分95分中差距涉较难解释清楚问题
等级划分法
等级划分法考核评估维度刻意模糊般ABCD者卓越优秀般等相模糊分级处理方式
评估中评估标准难清晰界定适模糊弱化考评标准维度利避免整绩效考核中出现矛盾利弱化考核中出现难度达绩效理考核核心目标——战略目标实现考核员工发奖金实现战略目标绩效理根目标公司身条件成熟时等级法更值推荐
2强制性分布处理技巧
评估方法选择强制性分布处理方式差额分数分布法企业应注意根实际情况充分考虑评估方法操作性
进行年度绩效考核程中应该遵循先部门原注意部门绩效绩效间关系员工数较型公司中强制性分布方式更具行性公司数较少时般采差额分数分布法
强制性分布处理方式
强制性分布处理方式组织部破均成员分出等级产生差异化种差异化目组织成员进行激励
实际操作强制性分布时需具体问题具体分析简单搬然组织直接转化强制例分布称271分布导致干问题出现例型公司企业员数量少强制性分布较难进行实际操作者仅仅根例参考评员进行等级划分企业需针考评象选择考评方式
强制性分布强调整组织层面应该根部门业绩表现决定例分配优差员工数量般说力资源部门需根实际情况例进行调控
具体实施强制性分布处理方式时整公司部首先部门进行考评根考核部门业绩水决定适合强制性分布例数然进行评估前确定例带入出相公公正评估结果
差额分数分布法
差额分数分布法两两分差须维度目制造差异实践差额分数分布法时需限定两维度：低分两两分差实际操作时两维度适做出调整
差额分数分布指导思想求部门部门进行评价年度方面表现优秀部门应该分配更优秀名额反表现意部门优秀名额应相应减少
3二次考评方式
绩效考核分环节会出现评判标准差异导致分结果差异属分配体系系统性矛盾称系统性误差应二次考评方式解决
二次考核强制性分布处理方式道理致相解决绩效考核中系统性误差问题
二次考评
系统性误差系统性误差指整组织中部门部考核者考核评判标准维度握尺度差异导致考核结果方面差异
二次考评二次考评指进行考核时先团队进行考核体进行考核通团队考核结果划分优秀名额等分配权重带入体考核中
二次分配
二次分配指分配奖金时先分配部门部门分配样定程度避免系统性误差导致分配公问题二次考评衔接
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