HRBP资料
HR BP确保业务导
HR BP （Business Partner）通常扮演角色：
· 负责满足业务需部门区域业务单元国家战略合作伙伴
· 通提供咨询支持帮助执行业务战略
· 专业领域理力规划变革理等提供支持
· 业务知识业务单元层面推广力资源制度流程方案
· 业务规划中代表力资源部门力资源部提供业务需求
HR BP贴部客户配置员通常说较高层级组织围绕理架构根解决方案复杂度配置HR BP员较低层级组织根BP全职员工服务率配置BP支持日常员理
中国实施HR BP关键成功素：
项针已推行HR BP公司全球调研发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什？笔者认点：
1发展HR BP技：前说提供业务需解决方案需HR BP具备业务知识需全方位掌握力资源技中国企业HR业务出身群果转型HR BP具备解业务先天优势仅仅业务背景够尤中国理者普遍较年轻难清晰表达力资源需求底什需系统提升HR BP咨询技沟通际关系技广泛HR知识准确挖掘部客户需求转化HR需求转型HR BP岗位前候选需精心选拔充分准备
2帮助业务做准备：HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
3帮助HR BP事务性工作解脱出：HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3～5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致HR BP产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
JOB OBJECTIVES
Work under general supervision and follow the relevant policies and procedures process the activities and implement the relevant policies in the assigned job area(s) such as compensation and benefit staffing and terminations employee training and development organization development delegate administration employee relation to support the unit objective achievements in terms of service deliveries standards schedules and legal compliance Keep track on the development of government labor requirements and report to supervisor the changes that could effect the existing policies procedures
MAIN RESPONSIBILITIES
1Organization development Oversee the process to keep an updated database of organization structure and employee profiles including the announcement of organization employee movements Evaluate existing job positions and ew positions of junior levels to ensure internal equity at the appropriate organization levels Consolidate the data of headcount development to ensure the agreed headcount planning is upheld and alert management any deviations
2Staffing and terminations Coordinate with the relevant managers and follow agreed procedures to fill junior temporary vacancies Initially source the employment executive search agencies according to agreed criteria Prepare and coordinate new recruit settling activities including drafting arrival announcements employee orientation program to facilitate the new recruits’ settledown and work startup Proceed all the termination procedures to ensure smooth separation including consolidation of employee turnover statistics to support the preparation of employee retention policyprogram
3Compensation and benefits Source and screen benefit service providers and analyze the feedback on their service deliveries to support reviewing their services Explanation to employees on benefit programs Prepare data to participate in the selected C&B surveys and conduct initial analysis on the survey results to support proposal for salary adjustments and defining company pay competitiveness in market Trace and update the important economic predictors such as consumer price index unemployment rate GDP to support recommendation on C&B program modification and annual salary adjustment Process accurate payroll and make timely registration to bank to meet defined salary issue date
4Employee training and development Organize the training programs according to the schedules to ensure the deliveries and attendance including recommendation on changemodification improvement in procedures schedules so as to ensure the effectiveness and efficiency in organizing the training activities Consolidates the training evaluation data to prepare for training vendors selection and training needs analyses
2011721 1743
工作目标：
般监督开展工作关政策程序活动程实施相关政策薪酬福利员编制终端员工培训发展组织发展委托理员工指定作业面积（S）关系支持服务交付标准时间表遵守法律单位目标成踪政府劳工需求发展级报告变化会影响现政策程序
职责：
1Organization发展：监督程中断更新数库包括组织员工运动公布组织结构员工型材评估现业岗位初级水EW立场确保适组织水部公巩固总数发展数确保商定数规划坚持警报理偏差
2Staffing终止：协调关理员商定程序填补初级时空缺初源业猎头机构根商定标准准备协调招新定居活动包括起草达通知员工培训方案促进新入职解决工作启动继续终止程序确保利分离包括巩固员工流失率统计支持员工保留政策计划准备
3Compensation优点：源屏幕福利服务提供商分析检讨服务支持服务交付反馈员工福利计划解释准备参加选定C＆B调查调查结果进行初步分析支持薪酬调整建议确定公司市场竞争力薪酬数踪更新重济预测消费物价指数失业率GDP支持C＆B方案修改年薪酬调整建议流程准确薪金时登记银行满足界定薪金发行日期
4Employee培训发展：组织培训计划时间表确保交付出席中包括改变修改改进程序时间表建议确保组织培训活动效性效率整合培训评估数备培训供应商选择培训需求分析
BP：优秀政委辅助军官完成命
采访刘总定会HRBP 说起刘总年BP 设计验谈起话题心应手
说HR非薪酬培训招聘等行职模块联想HR 组织结构辟蹊径三功：第事服务包括档案理薪酬发放社保入离职手续员工福利等第二力资源政策制定HR 业务流程保证合规工作政策制定流程理第三力资源咨询联想做HRBP(Business Partner)业务部门起工作扮演顾问角色针业务线区域情况制定力资源策略推进力资源理项目实施等BP 具体工作容三块员工胜岗位求持续提升敬业度二促进团队组织谐避免突应紧急突发事件等等三团队梯队建设包括高潜员工识发展核心员工保留等刘总补充说处发展阶段公司BP 三点职侧重点样HR 根实际情况安排工作重点BP 工作容非常厅堂厨房早晚忙没停功模块效运作发挥应作较挑战没公式化模式企业适应市场竞争身快速健康发展产物
刘总做形象喻：HRBP 军队中政委角色辅助军官带领军队完成命亮剑中李云龙政委赵刚BP 赵刚角色实企业岗位做政委
刘总考察家设置BP 职位国外企业表示目前中国没特统模式家公司该岗位职设置深度业务部门理成熟度高低决定团长军事政治思想工作力强部队政委需求弱反需强势政委辅助部队理
联想想走公司
高科技行业特点员流动快行业挖角竞争激烈员工属感强里薪水高里跳然联想工作十年老员工皆心思活跃年轻员工联想安心工作强感召力留住批精英
联想留秘诀什
答案然综合竞争力薪水正确战略导良公司发展前景留关键素联想员工深信联想够制定正确战略正确执行公司非常重产生凝聚力外注重员工感受更留住员工心
公司非常强势业绩导型文化没完成务走联想做法更性化直线理会起分析没完成务原市场客观素客户素力问题原会予改进机会培训换岗
关注员工感受仅体现问题处理方法方面更体现政策流程员工沟通方面联想调动员工工作点前首先会征求员工意见解员工需求顾虑力协助解决外派员工 工作安排外会周全考虑家庭生活予安家费住房补贴孩子入托学赞助甚予带配偶补贴鼓励全家起生活支持员工衡工作生活难怪刘总说：联想工作六年感情特深
外公司关注员工工作舒适度办公区布置弹性工作时间定期做团队建设活动果某段时间工作忙公司会项目完成员工释放空间休假唱歌旅游者香港购物张弛高效工作法
做法包括沟通机制建立政策保障宽松氛围建设等整系统工程实施员工公司产生深厚感情样终员工提升敬业度水渠成事
三措施保证BP 客观中立
HRBP 目标力资源角度帮助实现业务发展终保证公司利益化问题BP 成业务理左膀右臂时会会转抛弃全局观业务理效力确太企业实施HRBP 难点
刘总说：前联想运营理部者业务支持部设HRBP 岗位HRBP 业务部门负责汇报BP 甚业务负责招进样仅HR 身中立性难保证甚成业务部门领导助理绩效总结评优核心员工激励员工吃饭订餐BP 活日子长业务领导混熟中立性专业性消耗殆企业设置BP 意义没
联想做系列变化保证中立首先明确组织结构汇报关系编制薪酬考核划HR 部门理业务领导汇报次理位置分布做精心设置华东HRBP 总部海福建江西安徽云贵等BP办公集中海HRBP 起探讨理问题设计推进重点项目时会定期区域现场办公参加部门活动员工总理面前保持曝光率通运营例会业务负责定期1ON1 沟通信息通重点项目推进开展工作样BP HR 部门然会模糊身定位更加聚焦HR 专业工作贡献专业价值提高招聘门槛保证HRBP 专业度成熟度前招聘BP工作两三年做现少5 年HR 业验入门年纪太轻业员思维意识独立缺乏商业意识懂业务营具备业务总理话基础成熟度知识面专业度达标外考察候选时否业务营角度考虑HR 价值样HR 做出解决方案业务部门接受联想候选专业背景敏感度公正性会严格测评
总HRBP 评估三方面第专业知识指力资源心理学性理解第二行业熟知程度意识前行业工作行业发展国际市场认度竞争手情况市场挑战等业务容数家珍样IT 行业会业务产生兴趣做政委角色第三影响力视野局观沟通技等考核品质否正直做事公公正公事情发生包容难业务部门建立权威
国际化挑战中企业文化变革
联想成立20 年培养行业精英特理者培训十分行值介绍OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织计划该计划年固定时间全员做评估逐层汇报业绩潜力两方面评估联想走远果某表现总岗位表现优异获晋升机会然公司评估提出佐证需部门理部门外员参家起讨整评价程答辩会项非常艰苦工作员工负责限度避免唯亲情况出现挖掘优秀提供发展空间
着联想走国际跨文化理验成业企业探寻焦点刘总表示联想愿景民族责企业全球化进程中遇挑战 新文化建立帆风程全球化发展需敞开胸怀接受尊重文化民族俗企业发展重建立元化团队坦诚包容妥协发挥员工优势激发创造性做什程度企业战略发展目标相符合磨合程位Country 总理承诺季度销量20 万台然第二月说市场淡卖 15 万第三月实际完成13 万台包容实信守承诺刘总说：东西方文化精髓处存许差异理解问题处理问题方式总容易老板许诺说做里面文化差异问题土文化相较严谨言必行信必果
联想企业文化做进步提炼总结出四句话企业文化第想清楚承诺承诺销售业绩应该根业绩市场员工配置等方面综合评估出承诺第二承诺必须兑现积极寻找市场机会整合方面信息资源想方设法达成原定目标第三公司利益第高层理员匹配长期激励计划时联想事业作事业联想家更联想员工恪职守完成岗工作务衡工作家庭第四年天进步希员工企业双赢联想起发展享成功实四点纳起句话说做心力联想道
企业文化建立需宣导率先高层推广做出承诺联想纳出文化落四四身作做员工做亲员工宣讲文化代劳讲事总讲员工事考核晋升相挂钩注重短期业绩总结出句话身作领导重方法唯方法句似合理话实证实联想文化建设核心理者做起引导影响员工挂墙更强迫折腾员工果说联想文化
深入心应该点
力资源成业务伙伴 HR As BP
笔记记录 禁止转贴
市场现状：Short supply of right people’
策：To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚)
通基素质
l Positive 正面
l Integrity 诚信
l Social responsibility 社会责感
l Team work 团队工作
l Global perspective 全球化视野
成长源3Es
l 70 Experience challenged work 挑战工作验
l 20 Exposure to diversity or to feedback from experienced people mentor 元化丰富历验导师提供反馈
l 10 Executive program 课堂里培训课程
HR工作视角定位
l 责贡献先利益
l 长期发展优短期发展
l HR业务部门双赢
HR 工作三层次
l Business advisor & consultant
l Change facilitator play role of facilitator
l Functional expert
战略合作伙伴做：
l Link HR work to business challenge
l The prerequest is understanding business
l Building creating capability to the company
l Link leadership development to business strategy
挑战：
l No one will give HR respect HR earn it
l Always ask ourselves is that what we do business needs Do we have a business mental
力资源转型 支持高速增长
杰克·韦尔奇说力资源负责企业中应该第二号物中国99企业做原简单力资源部没创造价值——业务增长快HR总拖腿说力资源部秘书说力资源警察中国真正认力资源部业务伙伴真凤毛麟角
Aon Hewitt全球咨询验研究证明力资源部成业务驱动力关键HR身运作模式发生变化文力资源组织设计入手提供种新视角思路帮助HR更支持业务增长
重新定位力资源部门
HR成业务驱动力首先力资成项业务营果做点力资源部门首先重新定位职导转业务导然目前中国企业力资源部职块划分团队（例薪酬培训领导力等）运作模式阻碍HR价值创造
——职块时负责政策制定政策执行事务性支持（例发薪入职手续）总部业务线区域种组织架构层层复制业务提出需求时总部力资源职块角度提供方案然变成项公司政策求面推广种背景总部业务领导者总觉方案隔靴搔痒属单位业务领导者觉力资源强制推行政策缺乏线业务理解灵活性
HR实现业务增值业务单元样运作业务单元里负责客户理负责专业技术负责服务交付出现HR角色进步细分问题
HR角色分三
HR组织重新设计简单讲HR角色分三领先实践证明种业务模式变化更助提升HR效率效领先公司中常见HR三支柱模型见图：
力资源部门业务部门样做首先回答客户谁需求什？图顶部力资源部门通满足业务需求间接推动客户需求满足
营销客户细分理HR目标客户分成三类：1）高层理员：需求围绕战略执行需组织文化制度变革理等方面支持2）中层理员：需求围绕员理方面咨询辅导工具3）员工：需求围绕解答政策方面疑问提供便捷服务支持例劳动合入职手续薪资发放等中第1类客户需求高度定制化第3类客户需求相标准化第2类客户介二者间
HR运作模式服务客户需求满足服务外部客户样难满足定制化需求HR BP （Business Partner）角色应运生扮演顾问HR客户理角色时间挖掘部客户需求提供咨询服务解决方案确保HR贴业务需求职导转业务导关键
提供解决方案意味着需时精通业务HR领域知识寻找群样样精通现实种情况出现专业细分需HR COE（center of expertise）HR COE角色领域专家类似HR技术专家助领域精深专业技领先实践掌握负责设计业务导创新HR政策流程方案HR BP提供技术支持
果希HR BPHR COE聚焦战略咨询性工作必须事务性工作中解脱出时HR第三类客户——员工需求相质存标准化规模化出现HR SSC (shared service center)HR SSCHR标准服务提供者负责解答理者员工问询帮助HR BPHR COE事务性工作解脱出服务满意度卓越运营负责
HR角色分三处时实现业务导公司整体致性公司力资源总监面困境满足某业务部门需会影响整公司致性果满足业务部门会抱怨HR解决问题角色分三HR BP命确保HR实现业务导贴业务解决问题HR COE命确保全公司政策流程方案框架设计致性基HR BP反馈业务需求整体致框架保留适度灵活性HR SSC命确保全公司服务交付致性三支柱作实现矛盾衡
HR BP：HR业务伙伴确保业务导
HR BP角色职责HR BP’s Role and Responsibility
HR BP （Business Partner）通常扮演角色：
HR业务伙伴角色职责
• 负责满足业务需部门区域业务单元国家战略合作伙伴
• 通提供咨询支持帮助执行业务战略
• 专业领域理力规划变革理等提供支持
• 业务知识业务单元层面推广力资源制度流程方案
• 业务规划中代表力资源部门力资源部提供业务需求
HR BP贴部客户配置员通常说较高层级组织围绕理架构根解决方案复杂度配置HR BP员较低层级组织根BP全职员工服务率配置BP支持日常员理
中国实施HR BP关键成功素：
项针已推行HR BP公司全球调研[1]发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什？笔者认点：
1 发展HR BP技：前说提供业务需解决方案需HR BP具备业务知识需全方位掌握力资源技中国企业HR业务出身群果转型HR BP具备解业务先天优势仅仅业务背景够尤中国理者普遍较年轻难清晰表达力资源需求底什需系统提升HR BP咨询技沟通际关系技广泛HR知识准确挖掘部客户需求转化HR需求转型HR BP岗位前候选需精心选拔充分准备
2 帮助业务做准备：HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
3 帮助HR BP事务性工作解脱出：HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3~5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致HR BP产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
HR COE：HR领域专家确保设计致性
HR COE (Center of Expertise)通常扮演角色：
HR COE角色职责
• 制定设计制度流程方案提供全球方案标准恰时候理全球方案
• 开发新方案推广计划力资源业务伙伴起实施
• 专业领域业务单元区理团队提供咨询
• 界定监控全球区域职流程
• 利佳实践
全球性集团型型公司说域业务线复杂性 HR COE需域业务线配置专属资源确保设计贴业务需求中总部COE负责设计全球全集团统战略政策流程方案指导原域业务线COE负责结合域业务线特点进行定制化样COE设置满足框架致性时允许业务需灵活性
中国实施HR COE关键成功素：
基Aon Hewitt咨询验COE成功推行难度亚HR BPHR COE推行关键成功素什？笔者认点：
1 HR COEBP充分沟通：HR政策公司影响敏感广泛深远果HR COEHR BP沟通畅法确保HR政策支持业务发展需二者沟通变成惯关键沟通节点流程化：1）年度计划时邀请HR BP规划2）设计时HR BP提出需求作重输入3）实施时指导HR BP进行推广4）运作段时间寻求HR BP反馈作改进重输入
2 HR COE专业技提升：成功设计需业务需求充分理解更需领域精深专业技深厚专业验领先实践掌握中国企业说HR团队通居专足部分专业技缺失意味着法部培养快速提升COE团队整体素质笔者建议业界招募丰富验高级COE专家作部培养补充求专家扮演导师角色带领整团队进步
3 HR COE资源享：专家资源限业务单元部门配备专职COE专家意味着巨数量需求种情况质量难保证政策制定高度割裂难实现致性意味者需实现COE资源享Aon Hewitt全球调研支持观点HR BP（百名员工配备1名HR BP）COE千名员工配备1名COE专家意味着层组织配备专职COE团队现实基Aon Hewitt2009年全球调研数77全球公司仅全球级组织（事业部区域）设置COE会更低层级组织设置COE资源享障碍汇报关系中国企业层级组织配备HR业务汇报实现资源享需决心行动COE资源进行整合更加注重质量非数量
HR SSC：HR标准服务提供者确保服务交付致性
HR SSC（Shared Service Center）通常扮演角色：
HR SSC角色职责
• 提供力资源日常行政服务
• 全球跨区域角度优化监控现流程
• 维护基础设施流程门户
• HR BPCOE协作推广新项目
HR SSC命HR服务目标群体提供高效高质量成佳HR享服务达成样命HR SSC通常需分层服务模式化工作效率
第0层网络助服务：层理者员工通网页助服务解答HR问题完成HR事务处理基领先实践层通常处理66问题
第1层HR SSC服务代表：层接受综合培训HR SSC代表解决涉领域较宽泛般问题通电话邮件进行问题处理层通常处理28问题
第2层HR SSC专员：层升级第 2层查询特定HR领域掌握专业技HR 专员负责处理HRHR BP根具体查询容选择介入层通常处理5问题
第3层HR COE：升级第2层 复杂查询CoE职专家负责处理层需处理工作量应该超1
中国实施HR SSC关键成功素：
1逐步转移化风险：前文说HR SSC法夜建成渡期企业HR COEHR BP承担事务性工作导致HR业务模式转变遭质疑解决问题方法HR COEHR BP中设立渡性岗位专职承担事务性工作根HR SSC建立进程初步转移
2提升网络助服务功：中国员工更加惯面面（high touch）非助式（high tech）服务原IT技术没充分运达领先公司效率水中国企业需提升网络助服务功实施效变革理转变服务目标群体现面面服务获取惯
3正确选择SSC服务范围：事务性工作适合纳入HR SSC（意味着非建立SSCCOEBP会少量事务性工作）适合纳入未HR SSC工作具备量事务性容易标准化集中化够清晰定义文档化求高合规性动化处理量化等特性具备特征工作适合放HR SSC中运作
4选址：成功选址事半功倍制定选址决策时中国企业应该重点关注4素：1）规模效益：集中运作HR SSC发挥规模优势降低运营成理难度果公司存享中心址建设成更低2）：需重点考虑供选择数量质量语言力（全球运作公司尤重）离职率工资成等3）基础设施：包括电信质量电力质量稳定性房产等4）业务展：业务开展难易度政治然灾害税收7*24时运营数IP保护供应商成熟度公司市场拓展计划等
[1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK) February 2008
HRSSC（Human resource shared servi center）理模式) W6 Z+ U P ＼ Y& I) S s
力资源服务中心(human resource servi cescenterHRSC)
4 P z I w＇ I0 ^* o5 d专家咨询中心(center of excellenceHRCE)
1 H9 b# g4 r2 {力资源业务伙伴(human resource business partnerHRBP)3部分构成
5 o2 n7 ]* g m tHRBP动进业务部门发展需进行调研解部门员工需求针问题制定合理化解决方案包括制定公司政策业务部门合作机制等方案提交HRCE专门问题HRCE合作解决HRSC执行+ M4 P6 F8 g [7 H N
BU HRHR BP角色时期存
v j1 N3 k* g( Q wBU HR根服务业务部门原BU部设置HR部门确保HR服务灵活性控模式等决定资源高度割裂效率高整体实施效果理想
2 y1 c＇ b3 g M# ~果构建HR SSC体系BU HR角色取消取代两分立角色HR SC（服务中心）整合服务性工作负责完成区域（片区）业务单元事务型流程类服务交付外HR BP负责提供BU实施业务战略时需力资源资源包括种力资源咨询解决方案时负责推行HR COE（领域专家）设计公司层面整体政策体系HR SSC体系中HR BP作前导角色存提供COESSC输入：业务部门需求时整合COESSC资源完成BU业务力资源块需求COE负责BP提供技术方案支持公司整体政策体系致性求SSC根BP达成SLA（服务水协议）提供种服务时COE寻求理工具技术支持
＇ M C& x D9 N1 X t& @
4 V v& J p( a K目前块容国外领先公司90年代初期已开始摸索欧美先进企业部分采取种三支柱模式
1 t2 S0 V f3 N＇ K国理咨询公司果说做IBM埃森哲翰威特跨国咨询公司落效果坏暂时知理体系影响深远效果评估需长期观察
部门会配备HRBP？者全公司HRBP呢？
* F8 @+ w Q e4 A |+ r事部办公业务部门办公？
3 N g m2 s K g1 h0 v B工作中什心体会呢？
2 R5 R* z j0 U1 | ` b1 q
G T X |* o7 g0 g d O回答问题# V7 T＇ M4 f A) }+ ^
N ＼3 b# ^6 `* l( ~( X9 G＇ T @ S [通常情况BP配置根层级组织结构特点业务单元求通常BP分层级公司层面BP负责公司EMT（营理团队）提供HR咨询服务区域BUBP负责区域BU Head提供力资源咨询更低层级BP配置视区部SBU业务特点理模式决定区域BP业务部门BP团队暂时没统说法+ g m a8 b8 y+ b5 V1 u i s
6 F& P* `3 a g1 |4 z ~6 X
BP数精英团队（甚COE求更高通解业务够理组织变革业务部门需求）COE更HR领域专家根公司业务战略设计种政策体系BP提供领域技术支持数会太解般1000配置BP数粗
l { f5 `4 j [ I z# LBP汇报关系块常理实线业务部门Head虚线级BP Head汇报业务部门负责BP考核工作安排BP Head负责BP团队员培养晋升层级低BP员视具体情况( P# @0 J5 M e＇ X P8 T o3 `7 P) |
3 d o t4 d6 Y B RHR SSC模式复杂变革起影响深远时公司IT基础理基础求较高处显易见值研究
政委——阿里巴巴HR
——邓康明先生HR100坛精彩分享
阿里巴巴力资源体系中特色政委体系0405年开始造根原：支部建连队
政委体系——支部建连队
邓康明：干部体系建设HR工作干部选拔干部培养脉相承选什样干部会组织文化造成重影响击干部体系生断循环体系干部80部选拔20左右外面招聘干部选拔哲学：宁业务险外面找领军
阿里巴巴力资源体系中特色政委体系0405年开始造根原：支部建连队什做呢两原：
首先高速成长行业高速成长行业特点低位高力资源配置角度说机会工作够时候配置外条线业务理身边配置政委部分业绩出色提拔谈选组织文化时候会缺乏专业知识变动配置外条线验文化组织建设验辅助帮队伍建队伍双方关注东西样业务线季度年度目标完成情况够政委少两年事情整文化传承干部培养问题
第二希走102年102年中时候短期压力业务线会出现问题业务理难免会想采取短期做法时政委方进行指导保证做法符合阿里巴巴道德价值观念具体做法方面思想方进行指引帮助方面业务线决策庞制约制衡权国家体系委书记手政委业务部门二手某文化团队发展方面决策具否决权什样？愿意牺牲短期利益保证组织长久发展长治久安重思想文化选什样什样承担什工作什岗位……政委体系两三百里面13业务部门骨干业务部门较优秀理优秀政委选拔晋升奖励体系里条成文规矩晋升必须政委承担更责必须HR体系里稳固段时间定成绩
希政委体系思想渗透力资源工作环节中深入基层部分公司核心作战单位带领1020边做业务边思考信仰阿里巴巴相信做符合价值观道德观事守住愿意做事
道德治理公司强调尊严体律
邓康明：阿里巴巴没什规章制度希够体道德律带长治久安务政委体系承担支部建连队样关键素选什样做政委选择优秀业务员做政委然赋予相权力保证基信仰力资源实践中落公司已形成惯业务决策业务理会HR政委先谈谈征求HR政委意见方面阿里巴巴相信直觉敢拍板方面种谈话心求证程谓阿里政委体系制度惯
政委政委级体系P6体系区政治位政委基础HR工作开始然渐渐升什样？HR必须心智成熟社会验丰富需世圆滑少知道世界单黑白灰白定时机黑时机差需问题全面认识然选择佳路径推进事情进展政委基础性定位外日常工作中量时间参业绩评价高层理辅导属总监反馈团队问题里需更更需帮助形式谈话政委部分时间谈话进入重场景里观察进反馈政委选择相应员工谈话找出员工中
TOP5必须离开组织扮演三方面工作非常累机会掌握业务方组织架构核心员核心务
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HR BP确保业务导
HR BP （Business Partner）通常扮演角色：
· 负责满足业务需部门区域业务单元国家战略合作伙伴
· 通提供咨询支持帮助执行业务战略
· 专业领域理力规划变革理等提供支持
· 业务知识业务单元层面推广力资源制度流程方案
· 业务规划中代表力资源部门力资源部提供业务需求
HR BP贴部客户配置员通常说较高层级组织围绕理架构根解决方案复杂度配置HR BP员较低层级组织根BP全职员工服务率配置BP支持日常员理
中国实施HR BP关键成功素：
项针已推行HR BP公司全球调研发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什？笔者认点：
1发展HR BP技：前说提供业务需解决方案需HR BP具备业务知识需全方位掌握力资源技中国企业HR业务出身群果转型HR BP具备解业务先天优势仅仅业务背景够尤中国理者普遍较年轻难清晰表达力资源需求底什需系统提升HR BP咨询技沟通际关系技广泛HR知识准确挖掘部客户需求转化HR需求转型HR BP岗位前候选需精心选拔充分准备
2帮助业务做准备：HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
3帮助HR BP事务性工作解脱出：HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3～5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致HR BP产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
JOB OBJECTIVES
Work under general supervision and follow the relevant policies and procedures process the activities and implement the relevant policies in the assigned job area(s) such as compensation and benefit staffing and terminations employee training and development organization development delegate administration employee relation to support the unit objective achievements in terms of service deliveries standards schedules and legal compliance Keep track on the development of government labor requirements and report to supervisor the changes that could effect the existing policies procedures
MAIN RESPONSIBILITIES
1Organization development Oversee the process to keep an updated database of organization structure and employee profiles including the announcement of organization employee movements Evaluate existing job positions and ew positions of junior levels to ensure internal equity at the appropriate organization levels Consolidate the data of headcount development to ensure the agreed headcount planning is upheld and alert management any deviations
2Staffing and terminations Coordinate with the relevant managers and follow agreed procedures to fill junior temporary vacancies Initially source the employment executive search agencies according to agreed criteria Prepare and coordinate new recruit settling activities including drafting arrival announcements employee orientation program to facilitate the new recruits’ settledown and work startup Proceed all the termination procedures to ensure smooth separation including consolidation of employee turnover statistics to support the preparation of employee retention policyprogram
3Compensation and benefits Source and screen benefit service providers and analyze the feedback on their service deliveries to support reviewing their services Explanation to employees on benefit programs Prepare data to participate in the selected C&B surveys and conduct initial analysis on the survey results to support proposal for salary adjustments and defining company pay competitiveness in market Trace and update the important economic predictors such as consumer price index unemployment rate GDP to support recommendation on C&B program modification and annual salary adjustment Process accurate payroll and make timely registration to bank to meet defined salary issue date
4Employee training and development Organize the training programs according to the schedules to ensure the deliveries and attendance including recommendation on changemodification improvement in procedures schedules so as to ensure the effectiveness and efficiency in organizing the training activities Consolidates the training evaluation data to prepare for training vendors selection and training needs analyses
2011721 1743
工作目标：
般监督开展工作关政策程序活动程实施相关政策薪酬福利员编制终端员工培训发展组织发展委托理员工指定作业面积（S）关系支持服务交付标准时间表遵守法律单位目标成踪政府劳工需求发展级报告变化会影响现政策程序
职责：
1Organization发展：监督程中断更新数库包括组织员工运动公布组织结构员工型材评估现业岗位初级水EW立场确保适组织水部公巩固总数发展数确保商定数规划坚持警报理偏差
2Staffing终止：协调关理员商定程序填补初级时空缺初源业猎头机构根商定标准准备协调招新定居活动包括起草达通知员工培训方案促进新入职解决工作启动继续终止程序确保利分离包括巩固员工流失率统计支持员工保留政策计划准备
3Compensation优点：源屏幕福利服务提供商分析检讨服务支持服务交付反馈员工福利计划解释准备参加选定C＆B调查调查结果进行初步分析支持薪酬调整建议确定公司市场竞争力薪酬数踪更新重济预测消费物价指数失业率GDP支持C＆B方案修改年薪酬调整建议流程准确薪金时登记银行满足界定薪金发行日期
4Employee培训发展：组织培训计划时间表确保交付出席中包括改变修改改进程序时间表建议确保组织培训活动效性效率整合培训评估数备培训供应商选择培训需求分析
BP：优秀政委辅助军官完成命
采访刘总定会HRBP 说起刘总年BP 设计验谈起话题心应手
说HR非薪酬培训招聘等行职模块联想HR 组织结构辟蹊径三功：第事服务包括档案理薪酬发放社保入离职手续员工福利等第二力资源政策制定HR 业务流程保证合规工作政策制定流程理第三力资源咨询联想做HRBP(Business Partner)业务部门起工作扮演顾问角色针业务线区域情况制定力资源策略推进力资源理项目实施等BP 具体工作容三块员工胜岗位求持续提升敬业度二促进团队组织谐避免突应紧急突发事件等等三团队梯队建设包括高潜员工识发展核心员工保留等刘总补充说处发展阶段公司BP 三点职侧重点样HR 根实际情况安排工作重点BP 工作容非常厅堂厨房早晚忙没停功模块效运作发挥应作较挑战没公式化模式企业适应市场竞争身快速健康发展产物
刘总做形象喻：HRBP 军队中政委角色辅助军官带领军队完成命亮剑中李云龙政委赵刚BP 赵刚角色实企业岗位做政委
刘总考察家设置BP 职位国外企业表示目前中国没特统模式家公司该岗位职设置深度业务部门理成熟度高低决定团长军事政治思想工作力强部队政委需求弱反需强势政委辅助部队理
联想想走公司
高科技行业特点员流动快行业挖角竞争激烈员工属感强里薪水高里跳然联想工作十年老员工皆心思活跃年轻员工联想安心工作强感召力留住批精英
联想留秘诀什
答案然综合竞争力薪水正确战略导良公司发展前景留关键素联想员工深信联想够制定正确战略正确执行公司非常重产生凝聚力外注重员工感受更留住员工心
公司非常强势业绩导型文化没完成务走联想做法更性化直线理会起分析没完成务原市场客观素客户素力问题原会予改进机会培训换岗
关注员工感受仅体现问题处理方法方面更体现政策流程员工沟通方面联想调动员工工作点前首先会征求员工意见解员工需求顾虑力协助解决外派员工 工作安排外会周全考虑家庭生活予安家费住房补贴孩子入托学赞助甚予带配偶补贴鼓励全家起生活支持员工衡工作生活难怪刘总说：联想工作六年感情特深
外公司关注员工工作舒适度办公区布置弹性工作时间定期做团队建设活动果某段时间工作忙公司会项目完成员工释放空间休假唱歌旅游者香港购物张弛高效工作法
做法包括沟通机制建立政策保障宽松氛围建设等整系统工程实施员工公司产生深厚感情样终员工提升敬业度水渠成事
三措施保证BP 客观中立
HRBP 目标力资源角度帮助实现业务发展终保证公司利益化问题BP 成业务理左膀右臂时会会转抛弃全局观业务理效力确太企业实施HRBP 难点
刘总说：前联想运营理部者业务支持部设HRBP 岗位HRBP 业务部门负责汇报BP 甚业务负责招进样仅HR 身中立性难保证甚成业务部门领导助理绩效总结评优核心员工激励员工吃饭订餐BP 活日子长业务领导混熟中立性专业性消耗殆企业设置BP 意义没
联想做系列变化保证中立首先明确组织结构汇报关系编制薪酬考核划HR 部门理业务领导汇报次理位置分布做精心设置华东HRBP 总部海福建江西安徽云贵等BP办公集中海HRBP 起探讨理问题设计推进重点项目时会定期区域现场办公参加部门活动员工总理面前保持曝光率通运营例会业务负责定期1ON1 沟通信息通重点项目推进开展工作样BP HR 部门然会模糊身定位更加聚焦HR 专业工作贡献专业价值提高招聘门槛保证HRBP 专业度成熟度前招聘BP工作两三年做现少5 年HR 业验入门年纪太轻业员思维意识独立缺乏商业意识懂业务营具备业务总理话基础成熟度知识面专业度达标外考察候选时否业务营角度考虑HR 价值样HR 做出解决方案业务部门接受联想候选专业背景敏感度公正性会严格测评
总HRBP 评估三方面第专业知识指力资源心理学性理解第二行业熟知程度意识前行业工作行业发展国际市场认度竞争手情况市场挑战等业务容数家珍样IT 行业会业务产生兴趣做政委角色第三影响力视野局观沟通技等考核品质否正直做事公公正公事情发生包容难业务部门建立权威
国际化挑战中企业文化变革
联想成立20 年培养行业精英特理者培训十分行值介绍OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织计划该计划年固定时间全员做评估逐层汇报业绩潜力两方面评估联想走远果某表现总岗位表现优异获晋升机会然公司评估提出佐证需部门理部门外员参家起讨整评价程答辩会项非常艰苦工作员工负责限度避免唯亲情况出现挖掘优秀提供发展空间
着联想走国际跨文化理验成业企业探寻焦点刘总表示联想愿景民族责企业全球化进程中遇挑战 新文化建立帆风程全球化发展需敞开胸怀接受尊重文化民族俗企业发展重建立元化团队坦诚包容妥协发挥员工优势激发创造性做什程度企业战略发展目标相符合磨合程位Country 总理承诺季度销量20 万台然第二月说市场淡卖 15 万第三月实际完成13 万台包容实信守承诺刘总说：东西方文化精髓处存许差异理解问题处理问题方式总容易老板许诺说做里面文化差异问题土文化相较严谨言必行信必果
联想企业文化做进步提炼总结出四句话企业文化第想清楚承诺承诺销售业绩应该根业绩市场员工配置等方面综合评估出承诺第二承诺必须兑现积极寻找市场机会整合方面信息资源想方设法达成原定目标第三公司利益第高层理员匹配长期激励计划时联想事业作事业联想家更联想员工恪职守完成岗工作务衡工作家庭第四年天进步希员工企业双赢联想起发展享成功实四点纳起句话说做心力联想道
企业文化建立需宣导率先高层推广做出承诺联想纳出文化落四四身作做员工做亲员工宣讲文化代劳讲事总讲员工事考核晋升相挂钩注重短期业绩总结出句话身作领导重方法唯方法句似合理话实证实联想文化建设核心理者做起引导影响员工挂墙更强迫折腾员工果说联想文化
深入心应该点
力资源成业务伙伴 HR As BP
笔记记录 禁止转贴
市场现状：Short supply of right people’
策：To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚)
通基素质
l Positive 正面
l Integrity 诚信
l Social responsibility 社会责感
l Team work 团队工作
l Global perspective 全球化视野
成长源3Es
l 70 Experience challenged work 挑战工作验
l 20 Exposure to diversity or to feedback from experienced people mentor 元化丰富历验导师提供反馈
l 10 Executive program 课堂里培训课程
HR工作视角定位
l 责贡献先利益
l 长期发展优短期发展
l HR业务部门双赢
HR 工作三层次
l Business advisor & consultant
l Change facilitator play role of facilitator
l Functional expert
战略合作伙伴做：
l Link HR work to business challenge
l The prerequest is understanding business
l Building creating capability to the company
l Link leadership development to business strategy
挑战：
l No one will give HR respect HR earn it
l Always ask ourselves is that what we do business needs Do we have a business mental
力资源转型 支持高速增长
杰克·韦尔奇说力资源负责企业中应该第二号物中国99企业做原简单力资源部没创造价值——业务增长快HR总拖腿说力资源部秘书说力资源警察中国真正认力资源部业务伙伴真凤毛麟角
Aon Hewitt全球咨询验研究证明力资源部成业务驱动力关键HR身运作模式发生变化文力资源组织设计入手提供种新视角思路帮助HR更支持业务增长
重新定位力资源部门
HR成业务驱动力首先力资成项业务营果做点力资源部门首先重新定位职导转业务导然目前中国企业力资源部职块划分团队（例薪酬培训领导力等）运作模式阻碍HR价值创造
——职块时负责政策制定政策执行事务性支持（例发薪入职手续）总部业务线区域种组织架构层层复制业务提出需求时总部力资源职块角度提供方案然变成项公司政策求面推广种背景总部业务领导者总觉方案隔靴搔痒属单位业务领导者觉力资源强制推行政策缺乏线业务理解灵活性
HR实现业务增值业务单元样运作业务单元里负责客户理负责专业技术负责服务交付出现HR角色进步细分问题
HR角色分三
HR组织重新设计简单讲HR角色分三领先实践证明种业务模式变化更助提升HR效率效领先公司中常见HR三支柱模型见图：
力资源部门业务部门样做首先回答客户谁需求什？图顶部力资源部门通满足业务需求间接推动客户需求满足
营销客户细分理HR目标客户分成三类：1）高层理员：需求围绕战略执行需组织文化制度变革理等方面支持2）中层理员：需求围绕员理方面咨询辅导工具3）员工：需求围绕解答政策方面疑问提供便捷服务支持例劳动合入职手续薪资发放等中第1类客户需求高度定制化第3类客户需求相标准化第2类客户介二者间
HR运作模式服务客户需求满足服务外部客户样难满足定制化需求HR BP （Business Partner）角色应运生扮演顾问HR客户理角色时间挖掘部客户需求提供咨询服务解决方案确保HR贴业务需求职导转业务导关键
提供解决方案意味着需时精通业务HR领域知识寻找群样样精通现实种情况出现专业细分需HR COE（center of expertise）HR COE角色领域专家类似HR技术专家助领域精深专业技领先实践掌握负责设计业务导创新HR政策流程方案HR BP提供技术支持
果希HR BPHR COE聚焦战略咨询性工作必须事务性工作中解脱出时HR第三类客户——员工需求相质存标准化规模化出现HR SSC (shared service center)HR SSCHR标准服务提供者负责解答理者员工问询帮助HR BPHR COE事务性工作解脱出服务满意度卓越运营负责
HR角色分三处时实现业务导公司整体致性公司力资源总监面困境满足某业务部门需会影响整公司致性果满足业务部门会抱怨HR解决问题角色分三HR BP命确保HR实现业务导贴业务解决问题HR COE命确保全公司政策流程方案框架设计致性基HR BP反馈业务需求整体致框架保留适度灵活性HR SSC命确保全公司服务交付致性三支柱作实现矛盾衡
HR BP：HR业务伙伴确保业务导
HR BP角色职责HR BP’s Role and Responsibility
HR BP （Business Partner）通常扮演角色：
HR业务伙伴角色职责
• 负责满足业务需部门区域业务单元国家战略合作伙伴
• 通提供咨询支持帮助执行业务战略
• 专业领域理力规划变革理等提供支持
• 业务知识业务单元层面推广力资源制度流程方案
• 业务规划中代表力资源部门力资源部提供业务需求
HR BP贴部客户配置员通常说较高层级组织围绕理架构根解决方案复杂度配置HR BP员较低层级组织根BP全职员工服务率配置BP支持日常员理
中国实施HR BP关键成功素：
项针已推行HR BP公司全球调研[1]发现53公司认BP公司推行成功原——仅仅改名字代表转型成功HR BP关键成功素什？笔者认点：
1 发展HR BP技：前说提供业务需解决方案需HR BP具备业务知识需全方位掌握力资源技中国企业HR业务出身群果转型HR BP具备解业务先天优势仅仅业务背景够尤中国理者普遍较年轻难清晰表达力资源需求底什需系统提升HR BP咨询技沟通际关系技广泛HR知识准确挖掘部客户需求转化HR需求转型HR BP岗位前候选需精心选拔充分准备
2 帮助业务做准备：HR BP推行成功第二原业务知道HR BP底应该干什回老路求HR BP推行前应该业务清晰沟通HR BP角色会做什会做什做期理企业HR BP底应该谁汇报困惑开始推行HR BP时笔者建议HR BP业务汇报样确保业务HR BP成足够ownership发挥HR BP作
3 帮助HR BP事务性工作解脱出：HR BP推行成功第三原享服务中心建立需3~5年时间渡期HR BP量事务性工作承担导致HR BP产生挫败感解决问题办法BP团队中设立承担事务性工作初级角色帮助验BP分担事务性角色聚焦高端工作享服务中心充分建立角色逐步转移享服务中心
HR COE：HR领域专家确保设计致性
HR COE (Center of Expertise)通常扮演角色：
HR COE角色职责
• 制定设计制度流程方案提供全球方案标准恰时候理全球方案
• 开发新方案推广计划力资源业务伙伴起实施
• 专业领域业务单元区理团队提供咨询
• 界定监控全球区域职流程
• 利佳实践
全球性集团型型公司说域业务线复杂性 HR COE需域业务线配置专属资源确保设计贴业务需求中总部COE负责设计全球全集团统战略政策流程方案指导原域业务线COE负责结合域业务线特点进行定制化样COE设置满足框架致性时允许业务需灵活性
中国实施HR COE关键成功素：
基Aon Hewitt咨询验COE成功推行难度亚HR BPHR COE推行关键成功素什？笔者认点：
1 HR COEBP充分沟通：HR政策公司影响敏感广泛深远果HR COEHR BP沟通畅法确保HR政策支持业务发展需二者沟通变成惯关键沟通节点流程化：1）年度计划时邀请HR BP规划2）设计时HR BP提出需求作重输入3）实施时指导HR BP进行推广4）运作段时间寻求HR BP反馈作改进重输入
2 HR COE专业技提升：成功设计需业务需求充分理解更需领域精深专业技深厚专业验领先实践掌握中国企业说HR团队通居专足部分专业技缺失意味着法部培养快速提升COE团队整体素质笔者建议业界招募丰富验高级COE专家作部培养补充求专家扮演导师角色带领整团队进步
3 HR COE资源享：专家资源限业务单元部门配备专职COE专家意味着巨数量需求种情况质量难保证政策制定高度割裂难实现致性意味者需实现COE资源享Aon Hewitt全球调研支持观点HR BP（百名员工配备1名HR BP）COE千名员工配备1名COE专家意味着层组织配备专职COE团队现实基Aon Hewitt2009年全球调研数77全球公司仅全球级组织（事业部区域）设置COE会更低层级组织设置COE资源享障碍汇报关系中国企业层级组织配备HR业务汇报实现资源享需决心行动COE资源进行整合更加注重质量非数量
HR SSC：HR标准服务提供者确保服务交付致性
HR SSC（Shared Service Center）通常扮演角色：
HR SSC角色职责
• 提供力资源日常行政服务
• 全球跨区域角度优化监控现流程
• 维护基础设施流程门户
• HR BPCOE协作推广新项目
HR SSC命HR服务目标群体提供高效高质量成佳HR享服务达成样命HR SSC通常需分层服务模式化工作效率
第0层网络助服务：层理者员工通网页助服务解答HR问题完成HR事务处理基领先实践层通常处理66问题
第1层HR SSC服务代表：层接受综合培训HR SSC代表解决涉领域较宽泛般问题通电话邮件进行问题处理层通常处理28问题
第2层HR SSC专员：层升级第 2层查询特定HR领域掌握专业技HR 专员负责处理HRHR BP根具体查询容选择介入层通常处理5问题
第3层HR COE：升级第2层 复杂查询CoE职专家负责处理层需处理工作量应该超1
中国实施HR SSC关键成功素：
1逐步转移化风险：前文说HR SSC法夜建成渡期企业HR COEHR BP承担事务性工作导致HR业务模式转变遭质疑解决问题方法HR COEHR BP中设立渡性岗位专职承担事务性工作根HR SSC建立进程初步转移
2提升网络助服务功：中国员工更加惯面面（high touch）非助式（high tech）服务原IT技术没充分运达领先公司效率水中国企业需提升网络助服务功实施效变革理转变服务目标群体现面面服务获取惯
3正确选择SSC服务范围：事务性工作适合纳入HR SSC（意味着非建立SSCCOEBP会少量事务性工作）适合纳入未HR SSC工作具备量事务性容易标准化集中化够清晰定义文档化求高合规性动化处理量化等特性具备特征工作适合放HR SSC中运作
4选址：成功选址事半功倍制定选址决策时中国企业应该重点关注4素：1）规模效益：集中运作HR SSC发挥规模优势降低运营成理难度果公司存享中心址建设成更低2）：需重点考虑供选择数量质量语言力（全球运作公司尤重）离职率工资成等3）基础设施：包括电信质量电力质量稳定性房产等4）业务展：业务开展难易度政治然灾害税收7*24时运营数IP保护供应商成熟度公司市场拓展计划等
[1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK) February 2008
HRSSC（Human resource shared servi center）理模式) W6 Z+ U P ＼ Y& I) S s
力资源服务中心(human resource servi cescenterHRSC)
4 P z I w＇ I0 ^* o5 d专家咨询中心(center of excellenceHRCE)
1 H9 b# g4 r2 {力资源业务伙伴(human resource business partnerHRBP)3部分构成
5 o2 n7 ]* g m tHRBP动进业务部门发展需进行调研解部门员工需求针问题制定合理化解决方案包括制定公司政策业务部门合作机制等方案提交HRCE专门问题HRCE合作解决HRSC执行+ M4 P6 F8 g [7 H N
BU HRHR BP角色时期存
v j1 N3 k* g( Q wBU HR根服务业务部门原BU部设置HR部门确保HR服务灵活性控模式等决定资源高度割裂效率高整体实施效果理想
2 y1 c＇ b3 g M# ~果构建HR SSC体系BU HR角色取消取代两分立角色HR SC（服务中心）整合服务性工作负责完成区域（片区）业务单元事务型流程类服务交付外HR BP负责提供BU实施业务战略时需力资源资源包括种力资源咨询解决方案时负责推行HR COE（领域专家）设计公司层面整体政策体系HR SSC体系中HR BP作前导角色存提供COESSC输入：业务部门需求时整合COESSC资源完成BU业务力资源块需求COE负责BP提供技术方案支持公司整体政策体系致性求SSC根BP达成SLA（服务水协议）提供种服务时COE寻求理工具技术支持
＇ M C& x D9 N1 X t& @
4 V v& J p( a K目前块容国外领先公司90年代初期已开始摸索欧美先进企业部分采取种三支柱模式
1 t2 S0 V f3 N＇ K国理咨询公司果说做IBM埃森哲翰威特跨国咨询公司落效果坏暂时知理体系影响深远效果评估需长期观察
部门会配备HRBP？者全公司HRBP呢？
* F8 @+ w Q e4 A |+ r事部办公业务部门办公？
3 N g m2 s K g1 h0 v B工作中什心体会呢？
2 R5 R* z j0 U1 | ` b1 q
G T X |* o7 g0 g d O回答问题# V7 T＇ M4 f A) }+ ^
N ＼3 b# ^6 `* l( ~( X9 G＇ T @ S [通常情况BP配置根层级组织结构特点业务单元求通常BP分层级公司层面BP负责公司EMT（营理团队）提供HR咨询服务区域BUBP负责区域BU Head提供力资源咨询更低层级BP配置视区部SBU业务特点理模式决定区域BP业务部门BP团队暂时没统说法+ g m a8 b8 y+ b5 V1 u i s
6 F& P* `3 a g1 |4 z ~6 X
BP数精英团队（甚COE求更高通解业务够理组织变革业务部门需求）COE更HR领域专家根公司业务战略设计种政策体系BP提供领域技术支持数会太解般1000配置BP数粗
l { f5 `4 j [ I z# LBP汇报关系块常理实线业务部门Head虚线级BP Head汇报业务部门负责BP考核工作安排BP Head负责BP团队员培养晋升层级低BP员视具体情况( P# @0 J5 M e＇ X P8 T o3 `7 P) |
3 d o t4 d6 Y B RHR SSC模式复杂变革起影响深远时公司IT基础理基础求较高处显易见值研究
政委——阿里巴巴HR
——邓康明先生HR100坛精彩分享
阿里巴巴力资源体系中特色政委体系0405年开始造根原：支部建连队
政委体系——支部建连队
邓康明：干部体系建设HR工作干部选拔干部培养脉相承选什样干部会组织文化造成重影响击干部体系生断循环体系干部80部选拔20左右外面招聘干部选拔哲学：宁业务险外面找领军
阿里巴巴力资源体系中特色政委体系0405年开始造根原：支部建连队什做呢两原：
首先高速成长行业高速成长行业特点低位高力资源配置角度说机会工作够时候配置外条线业务理身边配置政委部分业绩出色提拔谈选组织文化时候会缺乏专业知识变动配置外条线验文化组织建设验辅助帮队伍建队伍双方关注东西样业务线季度年度目标完成情况够政委少两年事情整文化传承干部培养问题
第二希走102年102年中时候短期压力业务线会出现问题业务理难免会想采取短期做法时政委方进行指导保证做法符合阿里巴巴道德价值观念具体做法方面思想方进行指引帮助方面业务线决策庞制约制衡权国家体系委书记手政委业务部门二手某文化团队发展方面决策具否决权什样？愿意牺牲短期利益保证组织长久发展长治久安重思想文化选什样什样承担什工作什岗位……政委体系两三百里面13业务部门骨干业务部门较优秀理优秀政委选拔晋升奖励体系里条成文规矩晋升必须政委承担更责必须HR体系里稳固段时间定成绩
希政委体系思想渗透力资源工作环节中深入基层部分公司核心作战单位带领1020边做业务边思考信仰阿里巴巴相信做符合价值观道德观事守住愿意做事
道德治理公司强调尊严体律
邓康明：阿里巴巴没什规章制度希够体道德律带长治久安务政委体系承担支部建连队样关键素选什样做政委选择优秀业务员做政委然赋予相权力保证基信仰力资源实践中落公司已形成惯业务决策业务理会HR政委先谈谈征求HR政委意见方面阿里巴巴相信直觉敢拍板方面种谈话心求证程谓阿里政委体系制度惯
政委政委级体系P6体系区政治位政委基础HR工作开始然渐渐升什样？HR必须心智成熟社会验丰富需世圆滑少知道世界单黑白灰白定时机黑时机差需问题全面认识然选择佳路径推进事情进展政委基础性定位外日常工作中量时间参业绩评价高层理辅导属总监反馈团队问题里需更更需帮助形式谈话政委部分时间谈话进入重场景里观察进反馈政委选择相应员工谈话找出员工中
TOP5必须离开组织扮演三方面工作非常累机会掌握业务方组织架构核心员核心务
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