员工胜力模型应
目录
第章 胜力模型概念原理实施方法
·进步理解胜力模型
·谁发明胜力模型
·结
第二章 胜力模型加强改善力资源系统
·采基胜力绩效评估系统益处
·采基胜力培训开发系统益处
·采基胜力绩效评估系统益处
·采基胜力继计划系统益处
·组织利胜力模型
·结
第三章 胜力模型：奠定基础
·计划益处
·第步：确定目标范围
·第二步：清楚说明实施目标标准
·第三步：建立行动计划
第四章 零开始开发胜力模型
·第步：确定收集数方法
·第二步：收集数
·第三步：职员进行直接观察
·第四步：建立胜力渡模型
·需避免错误
·结
第五章 胜力模型完成验证
·第步：检测胜力模型
·第三步：验证胜力模型
·第四步：完成模型
·结
第六章 胜力模型纳入力资源理体系
·实施基胜力甄选系统
·实施基胜力继计划系统
·结
第七章 目标进行沟通获支持——组织中兜售观点
·成效发起
·确定股东利害关系预期支持程度
·结
资料：验证普遍胜力模型
·汽车销售顾问胜力模型
·咨询公司调研助理胜力模型
·律师事务新合伙胜力模型
·部门技术专员胜力模型
·财务工作员胜力模型
·销售胜力模型
·领导理胜力模型
员工胜力模型应手册
序言
胜力模型确定完成项工作需技知识性格特点应历史已三十年五年中客户胜力模型配置提高绩效方面具潜力越越感兴趣坚信种兴趣未年中会持续增长基三关键相互关联趋势：愈演愈烈竞争严酷成理裁员360度反馈系统广泛运
异常激烈竞争中获取竞争优势许公司作致胜关键素胜力模型够非常效确保雇员做该做事模型明确阐明提高绩效必条件帮助公司部行技公司整体战略方协起
竞争许公司生存变节约吝啬采取苛刻行控制成缩减运营规模时意识身具备竞争中获胜组织造力种流程改进力利量少员工获等者更高生产力竞争中幸存公司必须具定必备知识技天胜力模型时候更帮助力资源部直线理效解决员工甄选安置继计划培训发展等方面问题胜力模型确保组织方面投资够带预期回报
360度反馈技术力资源开发评估薪酬体系方面起作非常重发挥应作必须反馈重点放工作相关技知识方面高效低效领导者理差异方面果种反馈衡量成功必需技行话必须技行进行明确定义胜力模型切入点
胜力模型建立运非常难理解：认胜力模型仅仅学者社会科学家门学科三十年中出版发表许书籍文章关注学术研究社会科学领域口吻普遍正式充斥着专业术语数统计机会通清晰简单解释建立胜力模型入门书填补空白
相信书三方面现认识实践贡献许组织职位建立胜力模型程中已理简化工作流程研究出操作性强方法流程公司部员没统计学专业士者外聘顾问帮助效运外书作种途径解关胜力模型开发应方面基知识目前数关胜力模型书籍重点放关某方面精细研究者整程组成部分者通篇专业术语方程式般读者头晕目眩知云
试图学术角度实际生活中获信息加综合三类准顾客明晰表述出：第类力资源专业士类者刚刚开始胜力模型作种方法解决组织业务需求成功该项技术前需解简单问题第二类者具更验力资源专业士需关胜力模型综合非技术性参考书必翻阅许杂志期刊文章教科书找需信息
第三类者直线理想确定胜力模型否真正够效帮助解决业务需求理听领域专家讲许胜力模型价值现想亲具体解底关什便实施方面够作出做出较根决定理需获取信息评估胜力模型方面投资回报衡量成收益否致
书中包含信息三方面量现存文献研究回顾提供前未视角深刻感受该领域位杰出思想家远见卓识贡献综合研究者社会学家研究成果关键点通俗易懂语言表述出
书许容基许顾客客户年合作获实际实践验见解作顾问许组织十种工作职位建立实施胜力模型包括 Chase通Northwestern Mutual Life西北互助寿保险欧洲谷物公司纽约股票交易市场Zeneca 制药公司Geon捷安 Household International家政国际基验提出种建立胜力模型方法没方面专门培训力资源专业士轻松运种方法时家分享方面教训确保利胜力模型带预期结果
第三信息源组织中建立胜力模型专业顾问力资源专业士直线理里获第手资料该书中包括程中遇障碍取成功获实际教训
书分七章第章胜力模型概念原理实施方法里 出胜力模型定义描述组成部分讨胜力模型般广泛应章概述建立胜力模型方法回顾项技术历史演变程
第二章胜力模型改善力资源系统讲样员工甄选培训发展评估继计划中利胜力模型实现组织商业目标出案例说明组织利胜力模型提高生产力调整力资源系统改善员工培训发展选拔体系实现商业战略目标支持范围组织变革案例实践者历读者突出强调保证胜力模型达预期目标需解知识采取措施
第三章胜力模型：奠定基础阐述计划程程助确定项目目标范围确保效利拥时间资源章出建立胜力模型两种方法：种零开始种现证实验证胜力模型作基础然根实际情况进行改制章时介绍建立胜力模型程中预测潜问题风险化种方法讨绩效标准建立组织衡量成败失便集中搜集数进行分析
第四章零开始建立胜力模型中描述零开始建立胜力模型需采取具体行动步骤讨搜集数种方法利更准确判断胜某项工作必需知识技性格特点时步步览种数分析方法通种方法原始数转化种胜力模型——精确反映高绩效相关行胜力模型——便成项清晰简单务指出胜力模型建立程中应该避免陷阱出建议确保潜问题会导致项目偏离正题
第五章完成证胜力模型讨步骤步骤确保该模型中描述胜力相关行仅仅针目标工作职位证实效预测否获优良绩效介绍技巧技巧该模型中获反馈体样数搜集初阶段采访时期范围提供种科学严谨方法通种方法鉴出员工工作成功存密切关系行模型容开发者改善力资源决策工具时步骤会信心增回顾现证实验证模型建立胜力模型步骤时间资源限组织提供条捷径建立运胜力模型捷径
第六章胜力模型纳入力资源理系统描述胜力模型基础建立员工甄选培训开发评估继计划体系程讨该模型转化需格式工具便胜力模型融入力资源理步骤中
第七章 目进行沟通获取支持：组织中兜售观点会帮助利拥关胜力模型开发知识赢组织中支持提出系统计划帮助说服决策者接受观点支持成功关重书包括胜力模型常提出反观点该应反观点时介绍种实股东利害关系分析模式帮助判断重群体支持程度支持原克服阻力方法提供指导方针列表中列出设计沟通计划样获关键股东利害关系合作支持
第章 胜力模型概念原理实施方法
充满激烈竞争全球化商业世界里拥先进技术优质产品稳定资金源成企业进入市场角逐前提条件许公司发现想获竞争优势关键员工够实现优势化简单说公司员工力运公司技术时技术身价值件产品见价值部分取决该产品处没效表达出(麦克兰根(McLagan)1989)
然公司许会发现(断定)员工否具备公司成功非常重力件容易事情什样行导致优良业绩公司者公司职位说会答案许家公司已开始胜力模型帮助识职位实现良业绩必须需具备技巧知识性胜力模型保证力资源体系够精力集中技巧知识性开发
更理解力基础力资源理体系(HRM)带处请想象情景：够雇佣巨成功潜质员工够保证培训开发发挥出潜力够提供评估体系获必反馈指导实现良业绩想象够工作重点放员工需技知识特性面够确保解职位升迁变动会什求什设想确定开发行模式技巧成功道样做？通确定究竟特点公司杰出员工取成功实现点
家公司胜力模型满足商业需求家抵押银行成功实现纸化抵押(特色申请抵押者根需纸质文件)面手巨竞争压力应竞争该公司意识需壮销售力量需迅速增加实销售员该公司产品独特该领域中优秀销售员竞争较激烈该公司面相挑战时该公司需处理销售台高离职率销售台间销售效果存巨差异仔细公司发现负责日常员工招聘销售员理区域理工作具体求没清晰概念通常情况雇佣决策标准——理直觉认名应聘者原验符合职位需——代表岗位求公司解决方案建立销售胜力模型(表11)清楚界定胜工作需性特点
胜力模型两种应方式首先胜力模型融会公司甄选体系中保证参招聘决策标准该标准应该优良业绩密切相关次胜力模型融会业绩理体系中保证销售员够关胜工作息息相关行技巧指导反馈结果新雇佣销售员够更快实现生产力离职率会相应降低
表11家抵押贷款企业销售助理销售胜力模型
力
思维敏捷
具处理问题细节力细心观察学力
定量推理
具根数字进行推理分析出结力容处理定量数资料
发散思维
具透事物表面深入思考问题出新颖解决方案力
品质
强情感承受力
面压力利情境够集中注意力保持工作效力
果敢
面面情况够掌控局势表现出机智恰外交手段
相长工作时间里具少量支持情况够保持工作动力独立工作
社交力
渴交流热情交际范围广阔
竞争性
渴胜利期实现超越目标面困难持恒
旺盛精力
够进入保持快节奏
技
基销售技
建立睦关系确定顾客需求产品特色产品客户带处联系起处理目标完成务
解决问题技
预见问题征询法区现象质修改提案实施解决方案
表达力
群体效沟通建立亲善关系清晰表达思想捕捉意见明察秋毫控制局面
辅导培训技
衡量学需求填补知识漏洞简化信息确保理解强化理想行激励学者
知识
财务分析
理解决策顾客顾客顾客公司财务方面影响
懂电脑
利基电脑技做销售计划中包括预定目标顾客联系方式相关济数
产品知识
熟悉企业产品服务业务方面重知识
竞争环境
明白竞争压力企业竞争手产品进行竞争
·进步理解胜力模型
美国词源辞典胜力定义具者完全具某种资格状态者品质般定义没清楚说明现热衷评估员工胜力企业测量评价什
企业中广泛力资源专家接受定义更加贴切够效者出色完成工作具基特点(克莱姆普(Klemp)1980p21)
更详细定义根参加1995年约翰斯堡举行关胜力会议百位力资源开发专家建议 影响部分工作(角色者职责)相关知识技态度工作绩效紧密相连广泛接受标准进行测量通培训发展加改善提高(帕里(Parry)1996p50)
胜力模型描述组织中效扮角色需知识技性格特点特殊结合作种力资源工具解决关员工甄选培训发展培训开发评估继计划方面问题然起简单想鉴衡量胜力需做事情考虑越会越发现复杂性例技非常具体力方说操作台机器者写句话清楚表达思想技相抽象力例战略性思考问题者影响显易见工作需技技具体化程度少进行衡量例想设计测试检测字速度准确性决定否成合适文字处理员相容易件事确定否善战略性思考问题否具影响力效胜理职位件容易事情
样知识感知测量东西：知道产品生产混合阶段合理压力少？知识更复杂东西：理解巴西金融市场运作？全球金融市场发展会样影响？
胜力组成成分中性格特征复杂测量性格特征聪明智天赋性格倾种性格特征暗示种获取某种特定技知识潜力例数学方面智表明够获会计技潜力例子机械操作力逻辑天赋天生做细致工作爱性格特征描述种性特征种性特征表明外界环境联系特殊方式信心力情绪稳定性等品质特征说明够应付某种情形扮演某种角色发挥定作例力种品质暗示没监督情况够圆满完成工作
显然定程度聪明智基性特征天生教某种死记硬背技样教具备机械方面智然具机械方面智更容易掌握机械工序具语言天赋够更快掌握葡萄牙语样然着越越认起天生特征样改造开发 (齐姆克·克拉姆林格(Zemke and Kramlinger)1982p29)前面第二胜力定义表明样起量化性特征——方说领导气质——转化成行术语时测量评估
顾问公司Manus(家理顾问企业)认胜力模型应该包括天生力天获力种胜力模型基形成金字塔(表12 示)金字塔天赋基础面通天学努力亲身体验获种技知识位金字塔顶端具体行表现前面讲天获力外体现
表12 胜力金字塔
行术语表示力重两方面原第胜力模型成力资源工具仅定义良绩效必需胜力提供范例表明工作中表现出某特定胜力例面提家抵押银行胜力模型中解决问题技巧定义(预见问题征询法区分现象质修改提案实施解决方案)区理提供具体标准评估销售助理绩效第二性格特征程度固定变行改变指导换句话说缺乏情心变体谅难件事(说)情心相关行例倾听顾客需者解顾虑通培训发展培训开发培养
建立胜力模型搜集信息程中——中包括访谈问卷调查专家组焦点团体访谈方式结合——重点放通培训辅导开发手段指导者改变具体特定行面类似模型身行术语表示种方法助胜力模型研究中测量素确定果行情况鼓励通观察优秀员工证实：模型中描述行准确反映工作方法
根目标客户目标方法定义胜力模型范畴模型确定组织中成员相关必须具备核心胜力员工出处种级者担种角色请注意核心胜力术语里指级员工表现出行时候理解种业务特优势例专注客户核心胜力反映独特商业目具入门水客户服务代表(响三声接电话礼貌语诸类事情)区理必须具力(通协调组织间资源客户解决问题通分析购买模式确保产品效配置诸类事情)模型准确描述保证特定单位工作类型(例理者顾问员)职务(例分公司理者市场分析员)效率必需需具备胜力复杂层次胜力模型考虑员工处外部环境特殊性交道客户者顾客类型影响某项工作具体素素需特殊胜力效完成工作
果考虑开发胜力模型请记住点胜力模型专注顾客者解决问题技许企业中胜力相关行表现企业间差样行表现企业职位工作层级千差万例成功汽车销售行药品销售行差(力性特征样)家组织两份理类工作会面挑战需技胜力模型效开发时候脑海中明确知道针具体职位原果够基高质量研究然根实际情况进行改造专门定制 般性胜力模型会非常效
·谁发明胜力模型
二十世纪七十年代早期美国新闻总署名高级官员参加哈佛学教授戴维·C·麦克莱伦(David C McClelland)持研讨会戴维·C·麦克莱伦(David C McClelland)位著名心理学家动机成特感兴趣 研究出系列性测试确定取伟成具展示态度惯
位新闻总署官员想麦克莱伦(McClelland)种方法助解决新闻
总署选拔程序中遇顽固问题：常黑少数种常申请美国新闻总署图书馆工作海外文化事务新闻总署初审查程序总选拔初始阶段淘汰掉外淘汰测试美国新闻总署官员工作中表现没关系接位官员走前麦克莱伦(McClelland)教授提出项挑战：否确定位杰出美国新闻总署官员态度惯便新闻总署淘汰测试更合适标准选拔雇员？
麦克莱伦(McClelland)回答肯定接开始美国新闻总署事总监高层理寻求手中杰出优秀雇员名单外名单工作稳定点出众找出两种间差麦克莱伦(McClelland)事查里斯·戴雷(Charles Dailey)首先名单进行集中采访询问五十描述三表现出色事例外三觉做团糟事例麦克莱伦(McClelland) 戴雷(Dailey)问许细节问题清楚解说话做事事情什时间什点发生什参等等诸类问题详细描述分析案例时候够发现模式：力优秀员工表现出员工具
优秀力远想象简单理技麦克莱伦(McClelland)纽约时报科学记者丹尼尔·格雷曼(Daniel Goleman)解释说：
中种力社会敏感性负责文化事务官员国外遇典型问题：例华盛顿命令说必须映样样部电影假官员身处北非清楚知道果放映部电影第二天住方会付炬华盛顿政客觉部电影棒民会觉部电影种挑衅官员解决种方式放映部电影告诉华盛顿官员说确实执行命令时没触犯民
优秀官员会想没场情况先放映电影作适删节换句话说具社会敏感性知道民会反应知道提前应该样处理种问题
例子体现发现外种胜力：政治判断力政府部门工作时需具种政治智慧必须够系列政策命令中够容驾驭国机构具体求现实允许范围间找衡点必须解做什做什(格雷曼(Goleman)1981p36)
趣专家组确定许工作绩效重技麦克莱伦(McClelland) 戴雷(Dailey)采访员工日常职责没关系
证明关胜力必须具备结麦克莱伦(McClelland)胜力测试外组认表现出众官员组表现般官员利专门测试社会敏感性心理测试测量关键力测试戴雷(Dailey)发现表现出众官员测试中表现相然认表现般官员测试中表现相差清楚表明确定社会敏感性关键胜力工作绩效确实关联
1973年麦克莱伦(McClelland)写关公服务工作中雇佣员工实践方面文章指出诸智商测试明尼苏达项性检查表等标准化心理智力测试某特定工作合适问道：名准警察找出单词辞典’定义底必？没相信果具备找出单词间相似处天赋会成名优秀消防员？然考取公服务职位典型测试包含容麦克莱伦(McClelland)提出胜力测试取代标准化测试说：果想测试谁名警察警察底做什着列出做事然事情作样板筛选应聘者(麦克莱伦( McClelland)1973pp114)
然条建议应企业采标准化测试测试预测员工学情况工作绩效实际麦克莱伦(McClelland)组织社科研究委员会研讨组该组发现学业太员工定生活中表现差
想法样麦克莱伦(McClelland)建议什全新概念追溯十九世纪二十年代誉科学理父弗莱德里克·泰勒(Frederick Taylor)提出理界科学家务题分组成部分换句话说分项胜力(雷林柯立芝1973pp114)第二次世界战期间心理学家约翰·弗拉根(John Flanagan)研究出种称关键事件访谈方法种方法通收集关行表现数面特定工作事件危机关键问题等等情景时观察确定成功绩效需重特征技(弗拉根(Flanagan))
然麦克莱伦(McClelland)方法样关键事件技巧没注意访问者思维模式情感局限观察访问者行认非常重容麦克莱伦(McClelland)美国新闻总署项目行方法成开发胜力模型程中关键步扩展研究焦点历事件进行观察包含
·结
确定胜力模型组织实现目标否帮助请问问题：招聘雇佣具企业现需技员工？ 雇佣找优秀合适应聘者真够完成派工作？没开发计划帮助发挥潜？ 果员工行助商业目标实现会会获赞赏奖励？ 果组织文化者战略发生变化员工否明白需样支持变革？确保组织成功需行方面员工否法？果利360度反馈流程员
工否清楚工作中应该表现出什样行效工作否清楚需方面行反馈信息？否解行商业目标实现间什关系？
果中问题回答否定常见情况没家组织未充分准备者目前拥体系员工甄选发展培训继计划方面作出做出佳决策
章会企业例子采胜力模型取商业战略目标会胜力模型力资源系统具体方式
第二章 胜力模型加强改善力资源系统
作力资源理系统基础胜力模型越越广泛运(麦克兰根(McLagan)1997)章里解胜力模型解决满足商业需现应员工甄选培训开发评估继计划方面支持商业目标章第二部分出案例展示许家企业采胜力模型实现种样战略目标
胜力模型力资源系统流程中起着关重作(布里斯科(Briscoe)1996)通确定效完成工作需胜力组织员工甄选培训发展绩效评估继计划系统焦点放高绩效相关行面胜力模型带力资源理系统连续性组织获益许组织选择渐进方式胜力模型引入系统中试图胜力模型应评估继计划方面相胜力模型研究成果增强改进员工甄选者培训开发培训开发系统会更容易获理层支持素组织文化正解决商业需求关键决策者支持助确定力资源理系统部分开始胜力模型
解胜力模型种力资源理系统价值会助判断样更应组织中会帮助决定项目范围关键股东利害关系支持胜力模型效发挥作必需表21概括运胜力模型种力资源理系统带益处第六章重点放种力资源系统中实施胜力模型具体步骤
表21 力资源系统中胜力模型益处
力资源系统益处
员工甄选 出全面工作求
更雇佣具成功潜力员工
减少满足达企业期员工身(时间资金)投资
保证更系统化面试程
帮助培训胜力难开发胜力区开
培训发展培训开发 够重点放效率影响技知识性特点方面
确保培训发展培训开发机会组织价值观策略牢牢挂钩
效利培训发展培训开发时间资金
持续辅导反馈信息提供框架
评估 监测衡量容识
调整促进关绩效评估讨
关员工工作中行信息搜集工作够放矢
继计划 清楚说明某角色者某项工作需技知识性特点
提供种方法评估候选否已具备条件接受某角色
培训发展培训开发重点放解决缺乏胜力方面
允许组织测量中坚力量(具潜力员工)数量
·采基胜力绩效评估系统益处
三十年许理力资源专业士顾问专业学者直努力改善绩效评估系统局外绩效评估体系已取进步程两方面涉中会说中改善余验客户信息确定关键问题： 绩效标准缺乏致性 评估取成绩取成绩方法间缺乏衡 难收集相关充足数 监督者缺少机会观察行表现 够处理关量数 讨绩效方面足时够明确具体
基胜力绩效评估系统成万灵药相信胜力模型纳入系统会带优点够解决许问题
监测衡量容识
种情况胜力模型纳入评估系统针性解决表中列出前两问题胜力模型纳入评估模式确保完成事情样完成间衡胜力模型表明组织关心仅结果取结果行表现方式力资源系统中样胜力模型老板直接属解：什高绩效相关非常重模型直接属具体商业目标起明确列举衡量该属工作成功否绩效标准标准测量衡量职务中效率成功评估中雇员关组织期会更少观臆测误解
重点进行促进绩效评估讨
没见位老板会期绩效评估讨(许直接属)然消息时候例外种情形非常罕见理会面定挑战需种专注妥方式讨员工行表现员工觉犯时候性特点态度技知识区分开发现改进方件困难事情时候量需讨行理头晕目眩
基胜力评估系统降低解决类问题难度助成功重技知识性特点清楚描述出提供关行表现例子说明效利力时机胜力模型理清楚解处展开讨讨应该着重方面会坏消息变成消息少助确保讨容明确具体重点放行表现
关员工工作中行信息搜集工作够放矢
理想化评估程应该包括种简单准确方法老板评估工作绩效然假员工老板身边工作者老板直接属方工作者负责员工数量庞绩效评估程简单者准确果老板刚商业单位新事业部家新企业情况样呢？里获取关直接属绩效信息呢？
胜力模型确定行提高绩效重老板提供出发点例果 团队工作力认关键老板寻找特定行表现证例通知关需优先处理事情方面变化帮助解决争端诸类事情
企业开始采360度反馈程帮助实现类数收集许记程涉范围中收集关绩效观察数：事直接属顾客供应商例子中老板仅观察进行评估反馈参考拥更视角评价该员工反馈
做出关工资提升方面决定时利360度反馈程会问题许组织发现够组织绩效准确全面解会考虑360度反馈家理顾问限公司 TEAMS International 创立者首席执行官马克·爱德华兹(Mark Edwards)说：胜力模型种非常效工具雇员清楚解公司期获成功[客户雇员](家型公事业单位)第次反馈信息说：终理解组织干什’种反馈确实件宝贵礼物够认开发激励员工获成功(交流1999年1月18号)
·采基胜力培训开发系统益处
培训开发培训开发系统直努力关注良工作绩效需技知识保证永远针相关者影响力力常情形培训开发受前商业需者问题驱(时间理没制环境工作洽谈)者时候影响新趋势者受欢迎书(全面质量理授权问题压力理工作单位实现)果培训发展培训开发系统胜力模型作基础会助避免眼光局限前者盲目风确保培训开发培训开发系统重点放正确事
情流行事物(戴维(David)19961997)基胜力培训开发培训开发系统四优点
·采基胜力绩效评估系统益处
三十年许理力资源专业士顾问专业学者直努力改善绩效评估系统局外绩效评估体系已取进步程两方面涉中会说中改善余验客户信息确定关键问题： 绩效标准缺乏致性 评估取成绩取成绩方法间缺乏衡 难收集相关充足数 监督者缺少机会观察行表现 够处理关量数 讨绩效方面足时够明确具体
基胜力绩效评估系统成万灵药相信胜力模型纳入系统会带优点够解决许问题
监测衡量容识
种情况胜力模型纳入评估系统针性解决表中列出前两问题胜力模型纳入评估模式确保完成事情样完成间衡胜力模型表明组织关心仅结果取结果行表现方式力资源系统中样胜力模型老板直接属解：什高绩效相关非常重模型直接属具体商业目标起明确列举衡量该属工作成功否绩效标准标准测量衡量职务中效率成功评估中雇员关组织期会更少观臆测误解
重点进行促进绩效评估讨
没见位老板会期绩效评估讨(许直接属)然消息时候例外种情形非常罕见理会面定挑战需种专注妥方式讨员工行表现员工觉犯时候性特点态度技知识区分开发现改进方件困难事情时候量需讨行理头晕目眩
基胜力评估系统降低解决类问题难度助成功重技知识性特点清楚描述出提供关行表现例子说明效利力时机胜力模型理清楚解处展开讨讨应该着重方面会坏消息变成消息少助确保讨容明确具体重点放行表现
关员工工作中行信息搜集工作够放矢
理想化评估程应该包括种简单准确方法老板评估工作绩效然假员工老板身边工作者老板直接属方工作者负责员工数量庞绩效评估程简单者准确果老板刚商业单位新事业部家新企业情况样呢？里获取关直接属绩效信息呢？
胜力模型确定行提高绩效重老板提供出发点例果 团队工作力认关键老板寻找特定行表现证例通知关需优先处理事情方面变化帮助解决争端诸类事情
企业开始采360度反馈程帮助实现类数收集许记程涉范围中收集关绩效观察数：事直接属顾客供应商例子中老板仅观察进行评估反馈参考拥更视角评价该员工反馈
做出关工资提升方面决定时利360度反馈程会问题许组织发现够组织绩效准确全面解会考虑360度反馈家理顾问限公司 TEAMS International 创立者首席执行官马克·爱德华兹(Mark Edwards)说：胜力模型种非常效工具雇员清楚解公司期获成功[客户雇员](家型公事业单位)第次反馈信息说：终理解组织干什’种反馈确实件宝贵礼物够认开发激励员工获成功(交流1999年1月18号)
·采基胜力继计划系统益处
许组织偏爱组织部提拔员工种方法许方面讲道理：候选已熟悉企业功文化战略目标留住员工员工甄选开发费发挥出价值提升机会激励全体员工实现件简单事情非常效继计划系统四组成部分：列出张拟补职位清单关职位中获成功需素质决策者间需达成致列出备选员工备选理列出够快进入角色选弥补力足需开发项目需实施行动
说继计划力资源系统中成分：甄选(成功绩效标准确定潜力获成功员工)培训开发(分清优劣势开发计划技培训工作期间验)评估系统(监控进度辅导评价)程组合起助组织确定开发认潜力担更高级职务员工果胜力模型增加系统价值话会利增强继计划系统效果具体益处
·组织利胜力模型
企业面什样商业问题——合引发文化变化者商业战略价值观形成转移者企业应竞争手战术变化需——解决方法起点终点员工企业员工必须适应变化着新商业重点调整行者准备迎接明天挑战(霍奈(Horney) 库恩斯( Koonce)1995)正案例中会发现样胜力模型出种方法种方法确定解决商业问题员工需具备力确保力资源系统重点放助组织成功关键行表现
利公司战略确定培训需求：捷安公司
捷安前BFGoodrich Company旗运营分部？现(杠杆收购)家独立制造公司生产聚氯乙烯(PVC)树脂化合物独立运营企业直历着翻天覆变化采更加扁化理方式更变成决策者战略制定者组织成功越越赖员工绩效化确保针变化顾客市场需求做出快速效回答
高层理者意识组织发展层次员工重性原顾客理总监卡罗尔·施密特(Carol Schmidt)派负责项动议确保发展学成公司文化部分作组织学领导务学变成项工作组成部分样员工时刻准备迎接新挑战
时机捷安化合物产业相错：捷安化合物产业刚刚明确2000年愿景希确定实现目标员工需掌握技施密特(Schmidt)认胜力模型帮助改善发展学工具召集建立胜力模型方面验组成顾问团队计划开始实行
顾问高层营团队级25名员工做采访提出问题： 2000年目标负责领域提出什样明确求？ 困难会阻止取目标什素增强力实现目标？ 获成功目前捷安应领导行者技必须保持？什？ 捷安领导行者技必须改变者缺乏？什？改善？实现2000年目标认需加强方面优势者需发展方面？
采访者询问员工化合物事业中取商业目标需展示出类行时回答具致性列出行中容易确定关键技例意需更解决问题力分析力更效解决突技
初采访施密特顾问研究草拟模型进行证研究中采访者效工作绩效重性胜力进行排序样组织确定已发现认相关重胜力终完成模型交化合物事业部职领导职员讨确定培训发展培训开发需求优先
采访程中施密特发现级员工需改善信息技术力实际方面力绝数采访者认重施密特说认技术培训授予项工作首原未竞争优势赖科技需建立种更正式结构开发员工方面技尤现互联企业软件必须解会电脑基础层面许技缺陷需弥补电脑户开发种胜力模型目标电脑户2000年达初级水
化合物事业部现已开始胜力模型应绩效计划程中外培训目确定解决雇员重技方面缺陷该事业部总理已评估直接属鼓励手员工采取样做法种模型外部招募新甄选程提升部员工担新职务帮助员工弄清楚关文化变革问题正施密特说样捷安果三年前某种模型会说仅仅理开发胜力模型现期组织中具翁观念具观动性帮助进行发展样话扮演理者角色
果想进行类似项目施密特建议确定够高层坚决支持外件极重事情员工展示项目力资源种活动联系起竞争优势密切联系起解项目价值时候件困难事培训收益难衡量总够数需做提供案例证明东西改善企业普遍面貌助确保服务性产品质量
施密特发现捷安职员讲述组织采胜力模型情况助证明理理发现竞争者顾客花时间精力类项目时更觉程必
施密特项目开始总理组成团队合作开发理胜力模型出模型企业便开始设计理培训项目原模型作基础根部门理员工需技法开发种职性胜力模型希捷安终具职职位模型(分公司理行政助理)期天企业类特定工作特定模型
调整力资源理系统：布鲁克林联合天然气公司
布鲁克林联合天然气公司家纽约私住宅商业布鲁克林政府机构斯塔腾岛昆斯部分区提供天然气企业企业里胜力模型起初作种选出发展挑选开发具理潜质员工方法正马克·巴卡(Marc Baca)前——原布鲁克林联合石油公司理流程顾问提出——说采套专门行业组织测量工具评估具高潜力寻求现现成工具面困境没评估标准没标准进行评价提供反馈高级理阶层决定助外部顾问帮助开发套胜力样衡量部门理模型引入评估工具确定工作中获成功潜力巴卡(Baca)说：胜力高级理阶层开始获关具高潜力员工反馈信息发展成成功部门理
程开始普遍认识开发阶层理胜力模型非常力资源部决定修改初套胜力模型(仅仅针部门理)减少数量模型更具般性易理通采访焦点团体访谈法调查等手段十种核心力十种核心力企业理阶层职员重
初开发胜力模型时候采访象理者部门领导解期公司未五年十年中应该什样子阶段力资源部战略企划部表现出众理交谈解问题法
开发胜力模型第二阶段机选取量理类工作工作说明进行研究进行工作分析整组织专家组成组出理普遍适胜力模型模型更深入焦点团体访谈法研究讨更进步采访证明验证第二轮组讨采访中东西模型进行修改准确反映现实
阶段种已确定胜力分成两类三类观察行例顾客创造价值力分问问题积极聆听利顾客反馈信息确保需求满足 重点放价值驱动具体行面胜力模型仅帮助理完成日常工作帮助实现企业战略方致目标
建立第种模型时候考虑部分关项目前期沟通非常限项目高层支持员工感觉模型应范围结果胜力模型没起初计划样利第二轮时候项目通访谈焦点团体访谈法调查方式更理层成员参进沟通成第需种努力加明显高层支持(项目拥护者公司总裁力资源部资深副总裁)确保胜力模型实践中
现胜力模型已成布鲁克林联合天然气公司员工甄选绩效理系统中缺部分胜力已纳入雇佣标准中理培训生具备十种核心力巴卡(Baca)说：候选雇佣常具技根没注意否够融入公司文化终许雇员离开公司公司付出巨代价雇员造成影响相信方法仅帮助找合格员工保证够适应文化评估程中采胜力模型帮助理重点放具体容(取预定目标)方法(取目标方式)
前巴卡说绩效评估公司价值观事实理觉利胜力通价值观评价属感觉更舒服胜力模型行评估程没中观成分没雇员认识点时候离接受胜力模型步
巴卡感觉模型帮助布鲁克林联合天然气公司改变公司文化尤员工战略更公司保持致部分企业文化样布鲁克林天然气公司文化型者少强调沟通者身发展样事事情现员工解仅仅期善沟通发展负责评估胜力进行
问实行样项目建议时巴卡说：样做定做理企业开发胜力模型着学定解胜力什工作中表现出系列技知识特质价值全部融合起想确定员工真正意义胜力需花时间
改善培训发展甄选系统：欧洲谷物公司
欧洲谷物公司家私营企业七十五年中直生产动物蛋白质(家禽肉牛肉猪肉鸡肉)谷物丙烷商品推出金融服务例子中开发胜力模型努力确保公司未七十五年中继续获成功措施决定涉足行业世纪公司需价值观时欧洲谷物公司直历着巨变革公司首席执行官保罗·弗里伯格(Paul Fribourg) 希发展种没边界组织种组织中部门孕育开发全新增值产业时组织中部门分享部门学信息帮助部门获成功弗里伯格样解实现种前景欧洲谷物公司未领导应该什样力资源副总裁德怀特·科菲恩(Dwight Coffin)
负责未领导构想转化成套清楚衡量胜力培训发展培训开发终评估
集团层面重点放开发理胜力模型利全世界工作高级理沟通企业期帮助确定发展目标请顾问帮助界定高级理者胜力范围种力研究套行模式胜力模型转变成360度反馈信息调查问卷(调查问卷作企业战略领导力培训项目部分培训项目中级高级理必须参加培训项目中理收属事老板利关键胜力方面反馈信息期四天研讨班里半天时间分析解释反馈信息余时间里进行型商业模拟技培养训练理提供想进步发展胜力相关培训机会)
事业业务层面开发胜力模型例家禽部种胜力模型焦点放改善员工甄选招募系统目降低时工员流动率项目开始家禽部时工进行详细细致采访然项工作建立胜力模型通提出采访容方面指导方针确定时工否具长期工作需胜力计划明显降低事变动率项目提出指导方针告诉员工询问问题确定否具长期工作需胜力降低员工流动率质说讲德怀特·科菲恩 说：果问名鸡骨头工需确定否具做重复性工作力否喜欢做样工作降低员流动率方法想出系列问题目获取类似信息种方法采访者快发现具做项工作潜力员工
问希建立胜力模型实现商业目标组织建议什时科菲恩说：首先耐心第二边界眼光组织物种动物样部门第三花必时间获取高层理员支持力资源方面支持跳出力资源模式圈子采事业业务模式放弃专业术语员工术语呈现事实没 胜力模型’ ’ 术语相反讨帮助雇佣员工决定提拔认正没采力资源专门术语成果众
实现商业策略： 家政国际
尔·奥尔丁格(Bill Aldinger) 1994年担家政国际(家重金融服务公司)首席执行官传达雇员信息需公司级员工公司中表现 想观点转化现实需清楚定义——家政国际理成功组织成功需懂知识该做工作
奥尔丁格力资源培训部负责确定急速变化企业文化中力重：没决策程交高级理员新重点放创造层次领导面力资源部员走出办公室高级团队组织理交谈说出取奥尔丁格提出目标觉重素质技出力资源部行政副总裁苏·基南(Sue Keenan) 称老婆娘裹脚般细目清单进行分析试图找出题
出约二十种力需找寻种反馈工具评价理运力情况家外部公司购种反馈工具进行修改胜力险辅导发起变革鼓励家政国际断取进步等包括进胜力认家政国际取战略目标关重
模型成层领导者培训课程基础项课程重点已界定关键胜力反馈计划开始面接步骤胜力模型纳入组织绩效理系统样做确保理工作中行表现已告知价值观期保持致
胜力模型广泛采微调需求变明显需进行细微调整高级理行期理求间没真正进行区分
培训发展培训开发副总裁珍妮·格鲁纳(Jeanne Gruner) 说：根组织部高级员里获反馈信息意识胜力更适合理方面领导方面者说少确定显示出胜力行更理方面例讨理激励员工时讨互动领导讲讨领导支庞团队者指挥群达目需愿景进行更广泛意义描述激励作种理胜力高级理胜力称激励领导力
开发针高层员胜力模型外 格鲁纳计划助理级带薪工者非豁免性带薪工基层正式非正式带薪员工开发种胜力模型现模型成功高层理员基层员前需进行改动目前该模型适中层理员帮助组织整体确定需做什实现目标
基南进行开发胜力模型企业提出建议：高层理员项目支持会助员工项目关注鼓励长期程支持
支持范围组织变革：(美国)国家银行
(美国)国家银行外家型银行机构合新(美国)国家银行金融部许员工发现现接受指令完全面系列新需优先考虑事情时金融部检测两家银行方法需确定新成立银行应该采取家银行方法——者否寻找种原两种更第三种方法力资源部副总裁埃伦·尼科斯(Ellen Nichols)说种决策少半说意味着新程起初时候员工发现熟悉起工作然期改变工作重点甚已惯技术流程例般分帐程改变
合——已(美国)国家银行两年第二次购——(美国)国家银行力强调团队工作样化部顾客中心等问题问题原体制中没重视现会计师员工评估仅仅专业成绩根问题敏感性进行问题未听说评估突击性
适应外部断变化环境问题环境竞争前遇环境激烈组织外切急剧变化时候尼科斯说：指企业然发展
金融部面需该职部门创造新整体愿景确定部门身份告诉员工新价值观帮助解公司日常求期决定胜力模型作解决问题出路决定初胜力模型开发重点放总监层次进行副总裁层次胜力模型建设
金融部想种职模型种模型清楚阐明新合组织里成功关键素什样种模型重点领导者行身关会计制度方面知识相反种模型应该清楚说明需技知识员工样金融组织中样受评估家顾问公司请进家公司员工开始通焦点团体访谈法问卷调查采访该部门高级团队理问卷员工询问员工：总监效履行职应该具备重技第轮数收集方法答案设计第二调查问卷验证关关键技假设组织首席财务官高级理组成团队帮助顾问起确定针总监领导模型草图
步骤涉模型纳入绩效评估程决定年位总监列出商业目标时列出取目标需胜力果必话写出增强力计划纲
回顾开发阶段成功尼科斯需求做推进保证项目成功关键员工渴套力提升系统历两次合知道需帮助非常迫切需开发模型时候涉更接受
模型实施证明非常成功尼科斯次成功谓力提升系统渴求员工需绩效理系统确实帮助焦点重点放做工作需技方面想解造成庸真正成功间差什挑战培训理懂利新绩效理程现挑战帮助渴利绩效理程全体员工保持致员工想采胜力模型工作发展帮助
·结
刚描述胜力模型许目参中理出建议中点转换成具体指导原建议述： 总确保胜力模型项目针某特定商业业务需求确保组织中员工解实施战略原获企业阶层支持高层支持必须样确保胜力模型够取预期目标 项目目整程中取进展定常清楚进行沟通计划实施模型开发该模型支持力资源项目中
涉更员工早参避免抵制怀疑生根办法 确保胜力模型中行表现员工工作关联确保员工种关联愿意必时间精力投入正式计划模型开发实施方面分配适资源监控进展情况确保没偏离正确方
进行胜力模型项目时记住指导原助获成功
第三章 胜力模型：奠定基础
建筑师会告诉样基建造具持久性建筑物第步建立胜力模型例外确保胜力模型项目坚实基础章里讨需考虑四方面
1确定项目目标范围什做项目？目标工作职者事业部？什方法建立种模型？谁做工作？
2清楚说明项目实施目标标准项目预期结果什？样知道已取结果？
3创建行动计划涉什务？谁负责实施？什时候必须完成？需什资源？
4确定达超者低已确定绩效标准员工工作中成功绩效什样？工作产出者结果进行检查谁绩效检验发现(博亚提斯(Boyatzis)1982年著作力理中问题作评)
处理问题前粗略什认真计划重
·计划益处
建立胜力模型涉复杂工作活动例安排量采访焦点团体访谈会议协调项目组时间安排数分析回顾会议容确定草稿完成时间便进入步前股东利害关系时间浏览已形成文件协调样庞项目确保规定时间规定预算完成果详细计划帮助指导工作监测项目目标进展会更容易驾驭验胜力模型项目进行糟糕者认采方法草率专业会缺乏
性甚失赞成者支持相反坚实周密安排恰实施计划会知晓项目进行助获支持确保关注助获取资源方面支持实施计划未预见问题者情况项目时间预算方面影响化
计划益处三层次实现：项目组组织 说允许项目活动合 项目组层次项目开始时候计划促进组成员达成致目 组织层次计划组间分派协调务职责成认识解决组间突助资源分配确定足处
关项目成功广泛应关键项目赞助者者理必须确定引入时间方式什时间什方式参进首先需熟悉开发胜力模型步骤章中会讨关键股东利害关系确认获支持问题
第步：确定目标范围
基础首先确定项目目标范围程中四步骤：
1确定商业需求者说胜力模型解决商业需求
2确定模型针工作职者事业部
3确定开发胜力模型方法
4确定项目组组成
进步具体步骤
第二步：清楚说明实施目标标准
阐明实施目标
开发早期明确实施目标项目提供方作基础决定行动步骤帮助确定什时间项目算完成目标应该明确具体绩效者结果表达实施目标应具特点： 明确具体 挑战性非常现实实现 现资源保持致 组织政策运作程序保持致 衡量 包括预期完成日期
表述胜力模型实施目标范例：第二季度末高级理员建立胜力模型事业领域培训发展
建立实施标准
实施标准阐明取目标需质量数量时间建立标准创建优秀模型该模型描述完成评估工作套标准时确定想达标准需采取行动表32出范例列出段提实施目标标准
表32 实施目标工作标准表
实施目标：第二季度末高级行政员开发胜力模型商业领域培训发展
标准：
1数收集乱日常工作
2事业部者职部门关键股东利害关系胜力领域中高级理员工作中获成功非常相关重
3胜力模型前领导开发活动保持致
4项目超预算
5利少量外部资源情况完成项目
6高级理积极参胜力模型开发确定
7模型转化成360度调查问卷
8模型保持长度(胜力行表现例子数量控制)完整
性(完整描述获成功求)间衡
第三步：建立行动计划
行动计划控制工作量回顾评估项目进展项目组成员关键股东利害关系沟通工具工具助确定完成项目资源求(力时间资金技术工具)信息寻求决策者股东利害关系支持十分根项目范围根部进行研究助开发胜力模型验顾问外根项目组成员数量求见研究花费时间六周两年等般验说部分研究两三月完成
计划阶段缺少部分确定存问题研究预防性措施解决计划程越深谋远虑越成功实施项目
列出项目行动步骤
行动计划少应该包括点： 行动步骤划分工作交付工作细分项务活动 负责确定负责实施行动步骤组 时间安排确定具体行动重事件整项目开始日期完成日期 资源求确定完成行动步骤需设备力资金资源
表33 行动计划例子
建立行动计划第步组织次快速头脑风暴列出完成目标达标准做工作次时间序安排步骤缺口出现时增加步骤分派员工负责行动标准检查采取行动例果事业部囊括条标准话行动步骤否确保达标准？
表33 行动计划表
行动步骤资源求责者开始日期完成日期
1确定采访者 焦点团体访谈成员名单 利数库够接触职员受派者1113
2焦点团体访谈准备课题(A组) Manus 1113
3焦点团体访谈写邀请函Manus 1213
4写出采访提纲 Manus 1213
5安排焦点团体访谈时间 行政支持Manus委托1418
6安排面面采访电话采访行政支持委托1418
7焦点团体访谈发送邀请函 利数委托1519
8采访问题发放采访者部电子邮件委托1519
9焦点团体访谈活动
私会议室
活动挂图Manus12025
10实施采访 私会议室Manus120210
11设计初虚拟模型 Manus112214
12审查虚拟胜力模型情况 会议室
高级理团队Manus217
13设计调查问题
软件(需)Manus218220
14发放调查问题 部邮件委托 322324
15 拟定胜力模型 Manus 315318
16研究组证胜力模型 Manus 320327
17完成模型报公司 Manus 45
18没参加员证胜力模型够找未参者Manus 47420
找出潜问题原
事件情况情景乱计划情况够预测果预先做计划障碍出现时候削弱影响助未预见事件项目造成影响化
旦界定目标制定标准确定取目标采取行动问实施中问题出现六常见问题：
1时间(做事情断变化需优先考虑事情)
2控制(关键股东利害关系影响相突目标员期)
3权利政治(正式非正式组织影响组织政策程序感兴趣团体)
4资源(力资金否位)
5阻力(源目标突满足现状)
6技(完成高标准工作力)
分析遇潜问题检查行动步骤整体衡量计划问里会出现问题？潜问题会重点发生概率影响(果出现话)评估潜问题优先考虑具概率影响潜问题研究预防应付偶然事件行动解决果时间允许话研究行动解决太关键问题
研究预防性应付偶然事件行动
决定采取行动消障碍前必须首先确定原会导致发生潜问题原信息更计划行动消者限制原会发现通原计划进行修改——增加者改变行动步骤重新评估责者更改完成日期——会减少问题出现性
计划程步骤研究应付偶然事件行动解决努力预防出现问题步骤会帮助快速效应情况仅仅意应
表34 列出工作中帮助措施助做事情 逐条记录计划实施程中出现问题 确定问题发生概率(性)严重性(影响) 研究预防措施问题出现性化 分派员工负责预防行动 建立系列应付偶然事件行动(果问题定会出现话会样做) 分派员工负责应付偶然事件行动
修改原实施计划潜问题预防措施考虑进(果应付偶然事件行动必话进行准备)行动实施计划种基现实资料够处理会出现偶发事件项目组外员工提供步开发进展信息
建立沟通渠道
项目进展情况进行持续断沟通成功关重项目赞助商关键股东利害关系应该常收项目状况方面报告正式者非正式外确定例会时间次数项目理负责完成行动步骤里获取新信息助截止日期前确定解决问题委托客户已采种现实施计划软件包辅电子邮件局域网网申请项务进行简化采种方法常交流沟通助减少项目陷入困境者乱性
表34 潜问题分析表
潜问题 概率影响原 行动
(高中低) 预防偶发
焦点团体访谈低出勤率 高中 更重事情检查时间确保没突需时安排额外焦点团体访谈
认该项目重 邀请数量参加者
高级理发送确认信函
限时间资源条件太采访 中高 项目组成员太少 增加成员
截止日期太紧截止日期延长两星期
没时完成渡模型 中高 关胜力达成致意见检查采访问题
收集数质量差 练采访
延长截止日期
没收参加焦点团体访谈者采访通知 中高 正确电子邮件址高级理发送通知确定新日期重新安排
没察邮件语音邮件踪
作重事情
·第步：确定目标范围
基础首先确定项目目标范围程中四步骤：
1确定商业需求者说胜力模型解决商业需求
2确定模型针工作职者事业部
3确定开发胜力模型方法
4确定项目组组成
进步具体步骤
·第二步：清楚说明实施目标标准
阐明实施目标
开发早期明确实施目标项目提供方作基础决定行动步骤帮助确定什时间项目算完成目标应该明确具体绩效者结果表达实施目标应具特点： 明确具体 挑战性非常现实实现 现资源保持致 组织政策运作程序保持致 衡量 包括
预期完成日期
表述胜力模型实施目标范例：第二季度末高级理员建立胜力模型事业领域培训发展
建立实施标准
实施标准阐明取目标需质量数量时间建立标准创建优秀模型该模型描述完成评估工作套标准时确定想达标准需采取行动表32出范例列出段提实施目标标准
表32 实施目标工作标准表
实施目标：第二季度末高级行政员开发胜力模型商业领域培训发展
标准：
1数收集乱日常工作
2事业部者职部门关键股东利害关系胜力领域中高级理员工作中获成功非常相关重
3胜力模型前领导开发活动保持致
4项目超预算
5利少量外部资源情况完成项目
6高级理积极参胜力模型开发确定
7模型转化成360度调查问卷
8模型保持长度(胜力行表现例子数量控制)完整性(完整描述获成功求)间衡
·第三步：建立行动计划
行动计划控制工作量回顾评估项目进展项目组成员关键股东利害关系沟通工具工具助确定完成项目资源求(力时间资金技术工具)信息寻求决策者股东利害关系支持十分根项目范围根部进行研究助开发胜力模型验顾问外根项目组成员数量求见研究花费时间六周两年等般验说部分研究两三月完成
计划阶段缺少部分确定存问题研究预防性措施解决计划程越深谋远虑越成功实施项目
列出项目行动步骤
行动计划少应该包括点： 行动步骤划分工作交付工作细分项务活动 负责确定负责实施行动步骤组 时间安排确定具体行动重事件整项目开始日期完成日期 资源求确定完成行动步骤需设备力资金资源
表33 行动计划例子
建立行动计划第步组织次快速头脑风暴列出完成目标达标准做工作次时间序安排步骤缺口出现时增加步骤分派员工负责行动标准检查采取行动例果事业部囊括条标准话行动步骤否确保达标准？
表33 行动计划表
行动步骤资源求责者开始日期完成日期
1确定采访者 焦点团体访谈成员名单 利数库够接触职员受派者1113
2焦点团体访谈准备课题(A组) Manus 1113
3焦点团体访谈写邀请函Manus 1213
4写出采访提纲 Manus 1213
5安排焦点团体访谈时间 行政支持Manus委托1418
6安排面面采访电话采访行政支持委托1418
7焦点团体访谈发送邀请函 利数委托1519
8采访问题发放采访者部电子邮件委托1519
9焦点团体访谈活动
私会议室
活动挂图Manus12025
10实施采访 私会议室Manus120210
11设计初虚拟模型 Manus112214
12审查虚拟胜力模型情况 会议室
高级理团队Manus217
13设计调查问题
软件(需)Manus218220
14发放调查问题 部邮件委托 322324
15 拟定胜力模型 Manus 315318
16研究组证胜力模型 Manus 320327
17完成模型报公司 Manus 45
18没参加员证胜力模型够找未参者Manus 47420
找出潜问题原
事件情况情景乱计划情况够预测果预先做计划障碍出现时候削弱影响助未预见事件项目造成影响化
旦界定目标制定标准确定取目标采取行动问实施中问题出现六常见问题：
1时间(做事情断变化需优先考虑事情)
2控制(关键股东利害关系影响相突目标员期)
3权利政治(正式非正式组织影响组织政策程序感兴趣团体)
4资源(力资金否位)
5阻力(源目标突满足现状)
6技(完成高标准工作力)
分析遇潜问题检查行动步骤整体衡量计划问里会出现问题？潜问题会重点发生概率影响(果出现话)评估潜问题优先考虑具概率影响潜问题研究预防应付偶然事件行动解决果时间允许话研究行动解决太关键问题
研究预防性应付偶然事件行动
决定采取行动消障碍前必须首先确定原会导致发生潜问题原信息更计划行动消者限制原会发现通原计划进行修改——增加者改变行动步骤重新评估责者更改完成日期——会减少问题出现性
计划程步骤研究应付偶然事件行动解决努力预防出现问题步骤会帮助快速效应情况仅仅意应
表34 列出工作中帮助措施助做事情 逐条记录计划实施程中出现问题 确定问题发生概率(性)严重性(影响) 研究预防措施问题出现性化 分派员工负责预防行动 建立系列应付偶然事件行动(果问题定会出现话会样做) 分派员工负责应付偶然事件行动
修改原实施计划潜问题预防措施考虑进(果应付偶然事件行动必话进行准备)行动实施计划种基现实资料够处理会出现偶发事件项目组外员工提供步开发进展信息
建立沟通渠道
项目进展情况进行持续断沟通成功关重项目赞助商关键股东利害关系应该常收项目状况方面报告正式者非正式外确定例会时间次数项目理负责完成行动步骤里获取新信息助截止日期前确定解决问题委托客户已采种现实施计划软件包辅电子邮件局域网网申请项务进行简化采种方法常交流沟通助减少项目陷入困境者乱性
表34 潜问题分析表
潜问题 概率影响原 行动
(高中低) 预防偶发
焦点团体访谈低出勤率 高中 更重事情检查时间确保没突需时安排额外焦点团体访谈
认该项目重 邀请数量参加者
高级理发送确认信函
限时间资源条件太采访 中高 项目组成员太少 增加成员
截止日期太紧截止日期延长两星期
没时完成渡模型 中高 关胜力达成致意见检查采访问题
收集数质量差 练采访
延长截止日期
没收参加焦点团体访谈者采访通知 中高 正确电子邮件址高级理发送通知确定新日期重新安排
没察邮件语音邮件踪
作重事情
第四章 零开始开发胜力模型
章中讨零开始开发胜力模型时数收集数分析四步骤：
1确定收集数方法
2进行采访召开重点组会议
3进行工作观察
4分析数开发胜力渡模型
关步骤建议方法非常简单确保收集信息准确更具挑战性会样数收集数分析程连起收集数时候会某角色组织获成功需关键素形成假设者想法假设想法进行验证难点保持两种活动衡允许间相程度相互促进
·第步：确定收集数方法
收集数目解关键事件事够体现研究中目标工作者职位高绩效
确定采访象
保证收集信息具代表性早期阶段采访群规模质量
非常重考虑素理想情况会试图处考虑中角色职位包括进果基实际考虑例职者数量庞者时间预算方面限制理想方法行话采样代种采样统计学够代表考虑中群表41 中出指导原会帮助确定统计学观点效采样数量组织说指导原会限制种开发胜力渡模型已足够强烈建议程修改证阶段更参进相关技巧会第五章中具体谈
表41特定群中确定采样图表
(详见69页图表)
注：N指整群S指采样群
源：克里耶西(Krejcie)摩根(Morgan)1970
第二考虑采访群质量更困难没现成图表帮助做出决策里目标确保采样真实代表整群包括理位置工作期性年龄级(果合适话)绩效(超达低绩效期标准)
胜力模型研究采访群中包括解情况观察者通观察职者(老板直接属事果合适话包括顾客)工作情况提供新观点视角
确定数收集方法
收集数两种方法分采访重点组采访通电话进行通面面方式进行理想状况重点组应该包括五九接受专门培训推动者负责组织果组超九话够时间表达想法件困难事果组少五话组成员间充分交换法充分利时间节省成
建议开始胜力模型研究时候采采访种形式收集关工作环境方面信息(做件工作面日常问题挑战)员工完成工作时候表现出胜力效数提供种情景采访者研究期阶段更里获取信息
数收集两类方法建立支持获研究结果热情奠定基础程初期参进更容易接受研究成果关结果决策
起始阶段时间者预算方面限制组织放弃采访采重点组形式应该清楚采取种方法利处表42出种方法优劣
表42采访重点组优劣
采访优势
鼓励职员提出真诚意见允许采访者寻求更细节减少保密性问题担忧机智观察者提供角色组织方面情景
焦点团体访谈优势
提供机会收集更法效率高组讨产生活力帮助获取丰富甚意想信息说明工作中取成功需胜力
采访劣势
进行足够采访收集充足数会浪费量时间成高
焦点团体访谈劣势
需培训推动者事面前参加者够坦诚布公组思考心态降低数质量少机会寻求更详细信息需量努力组织安排
表43列出采访重点组样信函问题列表反映采访中问题范围建议选取选工作者角色适合问题者列表作开发套方法
表43 采访重点组信函样问题列表
通(某理姓名者力资源部理姓名)讨知道Manus现正(组织名称)合作(组织中职位者级名称)开发胜力模型
采访目更理解工作性质日常面问题(组织中职位者级名称)采取行
(采访者姓名)Manus名高级顾问会通电话者面面单独交谈采访会占60分钟时间会回答保密提供信息会采访中参者信息综合起进行考虑面采访中会问问题
(面试者会根目中挑选问题进行提问)
工作性质
职位什？职责什？
通常时间样度？
未六十二月会面挑战什？迎接挑战时障碍？
日常面问题挑战？
完成工作需涉职者部门密切合作？
工作相关胜力
描述成功解决者处理问题做什？什做？
描述没成功解决者处理糟糕问题做什？什做？
描述碰非常棘手问题者情景发生什事？解决？
提供做事情例子够说明作成功(职位者角色名称)作出正面贡献
素会限制处职位获成功？
处职位(者角色)员工现采行者技中必须保持获成功？什？
行技必须改变者目前较弱？样改善？
果数收集早期阶段中采重点组种形式问题包括：
组织中(职位名称)专业士职责什？
描述组织顾客提供够体现世界级(说认够顾客增加价值具创新性等等)产品者服务提供产品者服务需技者知识什？
描述成功解决(客户顾客事老板供应商)间问题什成功解决？
描述未成功解决(客户顾客事老板供应商)间问题什没成功解决？
组织中够较成功成功(职位名称)区开行什？
(职位名称)面挑战什？应付种挑战需发展技知识性特点？
选择记录数方式
数分析质量胜力模型整体成功够准确记忆回顾职者观点样胜力模型确定仅成功绩效需技知识高效率员工完成工作采取方式具性特点完整获取采访者法话表述获高绩效关键记录信息三种方法更加准确获取采访者法旨意图：录音两采访者(中进行记录)采访者记录量笔记
录音准确性完整性种方式优势仅准确记录说话听见说话语气(果评语气中带讽刺嘲弄种方法尤)缺点回顾录音花费量时间长达时采访中回顾记录发现结果需两三时翻录磁带倒行样花费量时间费高采访者否愿意录音外需考虑问题果目标获高准确性完整性录音选择
两采访者种方式中负责引导采访提问问题外准确记录采访者法种方法采访者采访者间够建立种友关系采访者效聆听寻求具体细节信息需费心进行记录记录员接收信息时开始信息进行编码促进分析阶段第步骤：确定题模式种方法增加记录采访者法准确性完整性需量力
采访者记录量笔记验中采访者记录量笔记常见方法种方法方法更具成效益获等程度准确性完整性完全发挥出效性需采访者采访利进行时仔细聆听采访者做完整笔记果采访者具采访验特定职位角色深刻解懂利采访获信息知道终产品应该什样子话会助提高收集数质量方法补偿采访验方面足新手进行采访时更选择
选择什方法建议采访者间应该记录笔记分享信息格式达成致致框架数搜集提出求终加快数分析进程
·第二步：收集数
理想情况采访应该持续约90分钟然现实中般愿意工作日中抽出4560分钟时间利时间提前采访者提供关项目采访者背景资料进行准备外提供准备问题鼓励采访者进行准备助确保讨重点简洁
采指导原会更效利采访时间保证收集数具高
质量
采开放型问题
开放型问题(例竞争者推出新产品样做？)允许采访者采种完全方式进行回答封闭型问题(例竞争者推出新产品作出反映反应快速？)种否回答问题允许采访者采访者假设进行证实者反驳种问题确认某定答案开放型问题更回答者话说明角色者职位法
询问历例证
采访者目通采访者进行深入谈话采访者谈做事情做事方式原开放型问题应该鼓励采访者讲述涉种行技知识性特点历者例子问题取商业目标需技？者会处理种假设情况？获取采访者历做出详细回答相反采访者描述处理具体真实工作相关情况：描述碰难题解决者请告诉次部门赢(输掉)竞争情况样发生取种结果程中扮演什样角色？ 开放型问题鼓励采访者提供详细历中出系列胜力
追问细节信息
采访者回答概括者清楚采访者应该毫犹豫追问更信息资料例果采访者说者认机会明显者没采取立行动时间合适采访者应该继续问问题弄清楚结背思考程
采访者务解采访者解决种情况者利机会时采取特定行什采取行采访中必须抓住行目做假设者行判定动机情况确定相关技知识者性特点回答者法便进行判断解释定会发现结果清楚甚会破坏结果
避免诱导者指引采访者
采访者会觉采两种方法引导采访者做出回答第诱导性问题者表述(解决问题程中毅力起什作？告诉相互合作力帮助获成功？)者回答重选择问题(处理问题？召集整团队开会会见团队成员？)会引导采访者选取特定答案果参访者提示会考虑答案第二采访者会意通带感情色彩者判断性回答指引采访者选择特定答案评定糟糕者什样做？等表明采访者偏见敏感采访者暗示答案采访者期者偏爱
创造舒服开放环境
果采访前分钟里感觉更会畅欲言加修饰通简单步骤创造舒服开放环境：先说句欢迎话愿意繁忙工作日程中抽出时间接受采访表示感谢做介绍回顾采访目安排告诉采访中收集信息
采访者讲话
采访者讲话应该少占整谈话程90采访者讨中胜力法时候重没必讲述项目遇困难者采访者历采访者角色鼓励采访者进行参记录法确保时完成采访项务
面两点专家组说特注意
制定日程表坚持
确保数收集致性采访者必须确定安排时间中问完问题采访程没必太紧张完成务牺牲组中获取高质量反馈信息目标采访者必须保持开放灵活环境时间理间保持衡
确保参
重点组推动者首目标确保机会表达观点两支配谈话件重事情果没参中推动者应该询问法者问问题允许首先发表意见
重点组会议中应该鼓励发表观点表示彼观点赞时候应该没适感觉情境中推动者应该观点进行点评强调种法价值减少讨终分裂冗长争会性
·第三步：职员进行直接观察
采访胜力模型研究中数信息重源缺点关做事情描述实际做事情时候区理想者期方式描述行外没太意识建立良实践者验基础行组成成分者行动机难成分者动机进行描述然采访解工作中历历提供量背景信息告诉支持者阻碍成功条件
工作中职者进行直接观察现实中检验采访中收集信息花费天者半天时间起观察实际做事情剔理想化报告效工作行更加现实理解
建议针绩效种类观察少三原先没接受采访——超达低标准——确保涵盖量工作中行表现然采访程相似观察越收集数越丰富
典型工作日进行观察重说接受观察天观察者应该计划特者寻常事情类研究中潜问题观察者身出现会环境观察者行发生变化观察者采取种显眼姿态观察者应该坐远离活动方(听清讲话)职者者场员进行眼神交流注意通肢体语言(例皱眉深深叹气者椅子盹)提供适暗示根验职者天前半段会清晰意识正观察着逐渐融入日常工作活动中意识放松
表44出范例表明典型生活中天进行观察注意利机会采访职者收集新颖数
表44生活中天观察形式
收件：观察者姓名
寄件：观察者
题：生活中天观察形式
Manus 现(组织名称)合作开发胜力模型模型确定改进(职位者角色名称)获成功需关键技行帮助实现目标进行生活中天观察项目 更理解工作环境处职位求
拜访典型工作日进行观察请计划特殊者寻常活动重够观察典型天天包括什观察会持续六时面采取观察形式
前30—45分钟—介绍
告诉会什——事什工作？计划活动？
作(职位角色名称)长时间？获成功面挑战什？
现(组织名称)什助(职位者角色名称)岗位获成功？认未(组织名称)什会助(职位者角色名称)岗位获成功？
工作喜欢什？喜欢什？
接四时—观察
工作环境中进行明显观察
30—45分钟—回顾提问
典型天工作安排？
糟互动交流样差？
描述事关键天没观察活动
进行观察前果问题者关心事情请联系(键入电子邮件址者电话号码)
·第四步：建立胜力渡模型
步骤包括采访重点组会议生活中天观察中收集原始数进行检查目寻找题模式然题模式进行分析确定相关胜力里开始寻找杰出员工普通员工行间差分析出结果张初步关工作需技知识性特点清单称胜力渡模型模型作附加数收集基础更股东利害关系职员进行交流进行进步修改
检查分析原始数确定特定工作者角色中获成功需胜力门科学门艺术保证科学性提供程步骤指导原帮助确保努力结果严格证明方法艺术性利验实施者验然没什代工作中验毕竟熟生巧
例子(3)
效进行工作必须反应敏捷够处理压力清楚交流项目组面着巨压力件容易事纪销售助理时根没时间里找问题答案者获取信息时候苛求事情需立完成容易挫伤心情失耐心做工作样(耐心适应性)必须记求高工作环境中名专业士果时正做十件事情扔外件事情必须保持冷静记住整团队成员努力(适应性耐心)工作需时候提供帮助甚寻求帮助前提供帮助成功者失败赖作团体工作力(预测需求团队工作)
例子(4)
工作中准确说重尤繁忙时候果错误信息者误解意思会公司损失钱(注意细节沟通)说话前需仔细考虑事情团糟时候保持清醒头脑(处理压力力)处情景时变化必须够毫犹豫变化着需求做出反应(适应性)具特点处理压力方式果记方式理解保持冷静话样仅帮助帮助整团队(处理压力力团队工作)助关注工作关注性突
确定题模式：项目组会议
采访结果进行分析基础种力开始显示出：懂电脑解决问题处理重程度事情适应性耐心处理压力力团队精神现张胜力初步列表支持证采访者起进行总结
完成项工作常需召开系列会议根选角色者职位复杂性分析结果致性程度会议会持续三天根组分析讨题进步证明会修改外题淘汰样出胜力渡模型
完成组工作程工作程相似成员工作结果作出发点组讨种力相关中分享感受发现结果讨中种胜力证实(组成员确定样胜力拥)修改(开始想法基样力重点者名称改变——许适应性变成灵活性信重新定义立力)淘汰(没充足支持)
根组构成组织文化会议变质展示观点民分享彼法确保获意义结果应观点模型进行修改指导原助确保组会议利进行效利时间呈现项目组成员法意见获高质量成果
做准备点显易见常忽略天许工作十分紧张工作量巨时候法件事情进行充分准备果没会议做准备宝贵时间会浪费催促举行者重新安排工作日程等方面容易导致法时完成项目项目组成员应该完成分析务准备分析结果讨总结成员初发现结果会议做准备
采格式报告分析结果支持结果证理想情况组应该预先结果汇报格式方面达成致审查建议程变容易更方便家建议相互较更喜欢报告整采访程目充分理解采访者意图外更喜欢表格胜力支持种发现语录包括进表45显示样更喜欢两者结合——完整段落提供文背景中强调关键词句附加张表格概括发现结果
表45 胜力渡模型支持语录
胜力支持语录
耐心 容易挫伤心情失耐心做工作样做
果时正做十件事情扔外件事情必须保持冷静记住整团队成员努力
处理重程度事情
幸种扰直持续整整天没办法专心做项目更糟糕中午时候助手带着非常严重客户问题找认问题需立刻处理
时百万问题需解决找出问题重点
表现出愿意影响意愿类型讨中开阔心胸愿意影响意愿够极改善会议结果利效聆听技检查理解效果简洁方式提出建议采数进行支持接受想法想法意见相抵触助意见分歧终变成非常意义讨技巧避免赖妥协破僵局倾妥协推动会议前进未必够获准确结果体现获成功需力
时刻记住客户需胜力模型终者准确性相关性明白点开阔项目组成员心胸效解决间分歧果关注客户目标想法更愿意接受想法观点
团队采访中收集信息进行分析开发出胜力渡模型称作渡模型进展程中工作结果必须更进步检验修改例表45中评(没概括进信息)出渡模型会包含表46中列出建议
表46胜力渡模型
知识
懂电脑
成功运营理知道电脑系统收集信息分析数解决问题查找问题部沟通知道电脑程序外解整运营部程序
商业知识
公司成功运营理公司组织架构方面着深入解包括部门关键职部门中关键联系部门保持沟通确保拥信息知识新
技
口头交流
成功运营理够清楚专业非常尊敬客户纪员工进行交流够简单准确解释复杂问题程序接电话方式(包括语法遣词造句)瑕疵表现出耐烦失者烦恼情绪
优先考虑时间理
成功运营理种责中分配时间快速适解决需优先考虑事情确保满足部外部客户需建立保持制度确保解决问题够快速处理期限前解决应时解决问题外日常务次优化考虑确保新出现紧急问题解决掉时忘关注长期项目
解决问题
成功运营理通提出适问题回顾文件资料确定原确定问题性质采取适措施适时解决问题措施包括部沟通客户里获取更信息纪讨问题修改电脑程序中信息者部门员工合作做变革者修正错误外建立制度程序确保问题会次出现帮助解决问题程中获极满足
聆听
成功运营理够解客户纪情感暗含信息做出反应口头交流中选择出重信息注意口头呈现事实细节谈话中听出情感担心表示理解外必须表明听担心接愿意采取适步骤
突理
成功运营理快速效解决纪事员工分歧相互突方法涉需优先考虑事情采取解决问题态度效调解解决会涉间突
力
处理项务力
成功运营理面许断电话问题求情况然够工作重点放项务者项目果原工作中断够判断该处理新问题该继续已开始做事情外够快速转移注意力没预料事情做出反应时关键问题方面取进展
注意细节彻底性
成功运营理够准确填写表格必文件中发现遗漏者错误工作中找错误包括纪部门总部助理客户客户代表例律师会计外够回顾量数信件中发现错误遗漏致方
性特点
适应性灵活性
成功运营理够重新安排日程(工作私)满足业务需市场情况变化导致情景做出快速反应适应支持纪工作方式外团队工作导乐意帮助销售助手者纪解决问题
理解感情
成功运营理确实喜欢交道够类型背景起工作理解纪运营员销售助理分公司理面压力做出恰反应需求关心事情敏感巧妙沟通心情时候
持恒坚持底
成功运营理坚持问题圆满解决分公司者总部口员员工进行核实直知道问题完全解决外找方法克服原先阻止立解决问题体制者结构障碍
压力忍耐力
成功运营理够处理工作压力确定性变性时保持效率衡稳定脾气早期计划乱然通处理变事情没预料事件工作做
·需避免错误
零开始开发胜力模型时候通避免错误项目组中获益
没统采访方案
持采访必须采类问题采访程中唯变量采访者
需解更细节者特定例证时候采访者偏离原先预备问题助确保数质量整理调解结果变容易增加分析讨类似材料性
早期会发现采访草案没提供足够丰富信息避免点组员预先模拟采访程然根集体验采访问题方法进行微调确认意见致继续开始
想
关效完成件工作需素质偏见假设难避免错误数观解释科学合规范偏见出现两方第数收集期间采访者问带偏见问题获够支持假设数采访重点放想听东西——支持假设言语想法相抵触法第二数分析期间偏见数解释带色彩采访者言语曲解适应预先设定关效率模型模型进行系统开发
知道寻找目标理量信息重数收集期间保持开阔心胸着数收集愿意修改原先假设进行新假设想做点种做法数收集程中数分析程中采批团队单位分析数时候求具体例证解释支持发现结果记录进行较寻找题会更容易假设渡事实项目中没参数收集检查收集原始数确定题模式没接触程时候提供更客观见解处项目中具备
树木等森林
采访者会偏见干扰客观性样时候重口齿流利感染力采访者会容易口齿伶俐者非常信影响代表整群尤采访变沉闷者重复时候相反果采访者风趣幽默采访者会忽略追问具体例证
数收集者工作次采访作第次次样采访方案建议天安排四场采访两场采访中间留出十五三十分钟休息确保采访者够保持精力采访够重点
仅仅职者法
然职者法理解特定工作者角色中获成功需素质关键报告评估缺点报告容常认应该做事情实际做事情没意识行种行影响者报告说行通东西做法例理报告微观理者抽谩骂帮助获成功行动许确实太具特色更采
确保收集信息够反映真实行建议采取两种策略：典型工作日工作环境职者进行观察解情况观察者里获取关工作者职位方面信息—直接属事老板部顾客话包括外部顾客
·结
进行效数收集分析需力确实：耐心开阔心胸勤劳合作注意细节务复杂反复性质容易挫伤积极性开发胜力模型验提供支持反馈信息助减轻种感觉
种历会章中描述程帮助：完成证胜力渡模型
第五章 胜力模型完成验证
阶段务然收集数分析数收集数时更针性基广泛采访采访数分析目标变更加明确然离完成模型然远假设需进步检验修改需更跨部门职者股东利害关系参进
够效利模型必须具表面效度(模型描述力
事项工作意义)时必须证实够预测绩效(模型描述力必须职位优秀员工展示出)时保证两项效度赢级理阶层目标群支持非常关键应该采取四步：
1 进行焦点团体访谈调查统计者两种方法相结合验证出模型
2 分析焦点团体访谈调查数模型进行修正
3 验证模型确认模型中涉胜力高绩效员工间相关性
4 完成模型
·第步：检测胜力模型
步目(初数收集阶段涉群)范围更职者股东利害关系中检验渡模型精确度相关度模型扩更广泛受众中重理两点第种检验相关力包括进仅仅采访中提胜力果模型跨职跨部门职位区相职位更广泛受众群助发现模型群职应性方面差异说南部区需胜力西部区需胜力许会稍
者事营销需胜力事工程需胜力相关第二更参进实施终模型影响会觉里面贡献更容易获支持
渡模型建立起两种技巧——焦点团体访谈调查——收集信息判定目前身处职位者担角色员工模型中胜力否效反映该职位获成功必需技知识力性格特点什样法意见两种途径省时间省费
建议焦点团体访谈开始关胜力渡模型详细信息然通调查获取先期数收集中未包括职者观点目标目标职务参进外获取知情观察者股东利害关系反馈助提供额外信息更角度判断模型研究目标相关度参进助获取支持成功模型纳入力资源理系统
调查法广泛受众中获数效办法出时间预算职者理分布实际素考虑许会决定调查法焦点团体访谈
表51列出两种方法优缺点(中关焦点团体访谈方面前边已提)
表51普遍调查焦点团体访谈优缺点
调查法焦点团体访谈
优点：
量受众中收集数效l3简单方法
易开展
日常活动干扰较
产生定量数利分析
受众保密l8利诚实回答
缺点：
受众提供灵活回答空间
详细追问额外信息
优点：
效收集许法
组讨灵活性够收集丰富时甚意想信息
调查额外细节提供(限)机会
缺点：
需受专门培训开展
收集定性数难分析
事面前参者诚实
众心理收集数样性受影响
组织安排需量精力
调查法
调查法时胜力渡模型转换成系列项目列表受众需根表中条目效工作相关性种胜力评级时受众回答现某胜力频率少表52份典型调查表部分份调查表收集关专业财务员胜力额外信息
表52 财务专业员胜力模型调查样
等级评定种胜力重性
(4)非常必
(3)必
(2)必
(1)需
级
应金融财务方面知识：
解完成工作需信息源 ____________
理解相关财务系统组织部分作____________
理解财务系统间相互影响 ____________
担业务部门伙伴：
理解解释部顾客业务部门需问题利益 ____________
部顾客提供客观衡增值分析 ____________
解部客户收集整理数程序步骤____________
部客户程序流程变更改善提出求建议 ____________
动积极工作：
改善效率计划必行动程序 ____________
寻求问题答案帮助解决问题者完成务 ____________
预测潜问题困难制定代性方案 ____________
预防原定项目方案出现问题制定时方案 ____________
提出全新创新性方法处理问题改进流程____________
焦点团体访谈
焦点团体访谈应推动者根第四章中列指导原进行收集原始数外确保参者提前解期参加胜力模型讨前应该准备够讨时提出建议表53出份样信函采访问题样参者讨准备
表53 焦点团体访谈通知信函样
收件：焦点团体访谈参者
寄件：项目协调员
题：胜力模型焦点团体访谈
感谢抽出时间参焦点团体访谈便够继续研究(组织名称)建立胜力模型胜力模型建立绩效理标准(技知识行)作开发课程纲基础满足组织培训发展特定需求
焦点团体访谈会议[日期][时间][点]进行邀请回顾研究成果该模型[组织名称]中处职位相关程度进行探讨函附胜力模型草稿确保效利组访谈时间请事先阅读模型列讨问题稍事准备：
种程度模型描述工作中重方面？
种程度类型中行准确描述工作？
模型中列类目清楚完善程度？什类目想添加改动？什？
关模型中列出类目什法够该模型更适[组织名称]职位？
类目名称否描述典型行？否明晰反映意图？
期着[日期][时间]见面时果疑问l＼loch65请立刻联系
·第三步：验证胜力模型
已完成渡模型测试修改已证明模型具高度表面效度胜力研究甚已通杰出员工普通员工发现关键胜力果该模型培训发展培训开发具表面效度已足够已确保该模型囊括成功完成工作求技知识性格特点果该模型作员工甄选评估薪酬系统基础强烈建议进步验证该模型
步通常认必需认必果该模型途远仅仅明确力强弱越建议决定员工应行动模型检验越重果招聘员必须清楚程度项胜力够预测成功表现果绩效评估提出建议必须知道程度高效理常胜力应该知道什时候胜力工作效率销售额增长利润增长雇员满意度等绩效标准相关联胜力决定薪资水时点便尤重
验证研究特复杂相费时需专业数分析技巧开展项验证研究必需步骤：
1 系列胜力转换成份360度反馈调查问卷
2 研究初部门中选择处三绩效等级员工——超绩效标准达绩效标准低绩效标准——分参进问卷发放直接属事老板果合适问卷发外部客户
3 分析数
胜力转换成360度反馈调查问卷
果初已认识步建立胜力模型工作部分转换非常简单选择四六项反映工作中胜力特定观察行修改模型程中胜力定义采访焦点团体访谈收集类范例重源排列种行素行够调查问卷形式呈现项胜力面份360度反馈问卷部分列出具备适应性灵活性胜力员工表现出行
1 调整时间安排适应业务需
2 够迅速市场波动产生情况做出反应
3 适应支持象工作方式
4 愿意暂时放手头工作动帮助
表附评定等级标准老板直接属事客户(果合适话)评估胜力重性实际频率理想频率
发放360度反馈调查问卷
选出少八十位理——果组织规模较话适减少——绩效水高刚达低项目第阶段确定绩效标准(绩效评估结果保密)位理必须少三直接属三事确保收集足够数产生精确统计结果位理发放十十五份印版电子版问卷
指导问卷发放五七名直接属五七名事级领导评估者完成问卷结果返回时需组织外第三方确保调查保密性匿名性完成较复杂统计分析
分析数
问卷结果列表分析胜力绩效等级间相关程度果胜力高绩效等级非常相关说胜力具协效度外考察高绩效群低绩效群间胜力分显著差异果胜力高绩效群间相关性较弱应考虑行描述否清楚选择绩效群体绩效标准否精确解释出现弱相关性原种情况需重新考察绩效标准确保客观衡量成功绩效
表55检验家抵押银行销售助理胜力模型效度数分析示例
表55 销售胜力验证研究部分范例
数分析：
根销售助理均效率等级全部销售助理分两部分：高均值员工低均值员工
两组评定者分胜力进行分组采t检验方法外组采方差分析方法两组评定者分进行较p<05作分界点果值等05表明两组评定者间产生差异百分五(者二十次中次)性实属偶然果值者等05说明两组评定者间确存较差异
发现：
胜力均评定组认非常重绝必间
客户评定组高均值组员工项胜素质评定显著高低均值组评定更加说明销售胜力模型公司销售队伍
销售理l80事高均值组评定项胜力高低均值组评定列胜力评定方面存着较差异：
仅仅聆听产品需求
协调资源
协商解决问题
实行评估断学
提供质量服务(事评定较高)
销售员效率驱动力：
相关性分析回答样问题：行表现够程度影响销售员效率评价行表现包括：
评估断学
协商解决问题
仅仅倾听产品需求
·第四步：完成模型
通360度反馈数分析效性相关类条目完成模型时样事实握：项胜力相应表现做开发改进力资源决策工具基础
验证胜力模型开始
正第二章里讨样已验证胜力模型作出发点开发适组织胜力模型种现成途径省量职者进行采访观察节省收集分析数验证创建模型等方面时间适职职位限通性模型非专门针考察具体工作职位设计许没考虑工作职位需专门技知识通性模型非常适跨职领导理职位时通性模型适仅需限专门技术知识职位
开始时先弄清楚该工作部门员绩效标准然样做市场众绩效模型中进行选择基础表56Compass样开发已验证领导理胜力模型常系列胜力起点中选择适胜力组合根客户需求修订行条目反映出考察组织职位特性
表56 选Compass胜力：验证领导理模型
敢险：
进行考虑谨慎险尝试新途径发现否效棘手决定敢承担责
信：
遵守诺言遵守承诺荣失误敢承担责坦诚忠实传递信息贯遵循信奉原
战略性思考：
社会济政治全球趋势中启示解市场状况客户需问题机会做长远考虑采取创新性够提高组织竞争优势战略
客户中心：
关心客户需期客户放第位客户保持联系客户需基础制定决策采取组织行动
善咨询：
作出变动前受影响员进行协商鼓励员工参决策制定允许员工影响决策
影响力：
讲道理谈价值观激发情感等技巧提高员工工作热情专注务目标询问予答复
认：
效绩效重成特殊贡献表扬欣赏
会找现成胜力模型身已360度问卷形式存样必费力建立模型收集360度反馈数目决定力员工令满意员工区分开
现成胜力模型修改验证零开始建立起模型样步骤：
1 开展焦点团体访谈调查包括广受众验证胜力该工作相关度重性
2 分析焦点团体访谈调查数修改模型
3 胜力组织中杰出员工相关
4 完成模型
捷径
前面述模型科学严谨保证更预测某工作职位成功意识组织想更简单方法面开发胜力模型两种方式适捷径然试图保持程完整结果更正规模型出结果握果认识局限性足处然愿意接受样方式满足需求
零开始做步：
1 明确该工作角色中成功绩效标准什
2 采访职者知情观察者
3 通分析题容模式数建立渡模型
4 开展调查焦点团体访谈更受众参项目中检验项胜力工作相关性重性
5 完成模型
方法局限性赖职者报告通观察工作中表现检验数终模型验证限表面效度——没证胜力部门绩效联系起会相信工作相关工作重
项验证胜力模型开始做面步：
确定工作者职位获成功绩效标准
市场种胜力模型中选择种验证模型
通调查者焦点团体访谈者两者结合验证胜力模型组织中工作相关度重性
完成模型
果时间预算允许开展项完整研究建议已验证胜力
·结
开发效胜力模型方面胜力模型相信该模型种非常效力资源工具方面赖终模型质量职者知情观察者股东利害关系里获反馈允许发表意见改进模型帮助通检验验证力胜模型通模型作出做出力资源决策时候更握章讨胜力模型转换成力资源理工具
第六章 胜力模型纳入力资源理体系
建立模型面挑战纳入现力资源理系统正讨决策制定者项目开始意该模型终应点重果已获负责模型应员受影响支持模型终实施容易
模型开发出步便根目转换成运形式参19 96年北美薪酬调查(American Compensation study)217家公司中百分四十公司正开发基胜力力资源项目(奥尼尔(O’Neill) 1996)表61总结胜力模型纳入力资源理系统种方法简描述该模型采取形式(关力资源实践中运胜力模型十二综合案例参见(杜波伊斯Dubois1998)先应创造工具功户提供种简单方式描述胜力认清胜力什时候应(运该胜力)该胜力情况(者效运胜力情况)进行评估
表61 力资源理系统胜力模型格式
途格式
员工甄选明确定义胜力
面试问题列表获相关行方面信息
受访者评定表提供系列接受接受行范例
培训开发描述优秀绩效项力分提供三六行范例
胜力效率效性评定等级
胜力前未职位重性评定等级
利增强技系列研讨会开发项目
绩效评估项力效率水(高标准低标准排列三五水)描述
项力具体行范例列表
继计划 胜力完成工作需行力描述
表明目前力水评定流程
·实施基胜力甄选系统
许组织发现胜力模型选拔新雇员时遇阻力力资源理流程中该模型遇阻力增强改进员工甄选系统似模型运评估继计划更容易实现级理者普遍赞员工甄选系统中胜力模型外基胜力选拔提高新雇员质量效果更易衡量
四家抵押银行客户中家迅速意识选拔系统中胜力模 型带处理报告说开展面试质量立刻提高更容易达成致雇佣决策般认三月新雇员应达某具体绩效目标事实该组织发现位雇员达甚超低期基胜力系统前情况样
建议员工甄选系统开始实施胜力模型初次运该模型成功获良口碑会胜力模型力资源理系统中运变更加容易果总目标通胜力模型力资源理系统联系起雇佣系统开始正合理做法
实施基胜力员工甄选系统该组织需具备素：
1 检验预测工作成功胜力模型
2 系列面试问题帮助面试官决定某应试者否具备需力者否具潜开发力
3 受培训验丰富面试官够评估某面试者否该工作需力者潜力
4 记录结果表格帮助较评估应试者
验证胜力模型
验证胜力模型利确保雇佣决策预测工作成功具体标准基础非某面试官观印象考虑错误选择会造成巨代价——培训重新招聘低工作效率代价——果雇佣员工够证明绩效相关标准基础会企业带巨价值
表62验证胜力模型事面企业销售(B2B)组织Manus MOHR(1997)研究表明具备表中列力销售员更易工作中取较绩效力作面试雇佣员基础时新雇员绩效开始改善员工离职率降
表62 销售胜力模型
技：
基销售技：建立谐关系确定客户需阐述产品特色带处善处理异议达成交易
策略性销售技：听取客户产品外需求具建立客户——供应商关系远见种关系助双方战略目标实现
咨询技：
受某决策影响参决策制定中鼓励股东利害关系参解决问题促成突破性观点解决方案
解决问题技：预测出现问题鼓励新想法区分现象原修改提议实施解决方案
知识：
财务分析：解决策客户客户客户组织身财务方面影响
市场分析：解市场趋势趋势行业客户市场竞争影响
业务计划：解素会影响行业利润增长潜力会影响公司竞争中位解信息确定公司战略方年度商业计划
计算机力：
具营销项目中应计算机基技包括市场展客户联系方式相关济数
业务流程改进：解业务流程间关系运知识发现效率低环节者问题提出简化改进流程建议
产品知识：精通公司产品服务相关信息关键业务知识
天赋：
思维敏捷：时处理项务细节警觉善学
批判性思维：
具纳演绎思维力限者相关信息中做出结够动寻求相关信息
定量推理：数字中推理分析做出结惯定量数交道
发散性思维：透表面现象进行分析思考形成创新性解决方案
性：高度耐性(较长销售周期)：愿意抛开时利关注需够未利益回报付出时间精力
成功欲：实现业务目标获成中衡量价值满足感
反省：知解行动前考虑言语行会产生种影响感情事
属需求：渴交流程中表现出热情类相处融洽希接纳喜欢
果断：够握面面交局势时适外交策略
立力：极少支持赞许长期独立工作掌握动权积极行动享受成功果实
面试问题库
旦确认高绩效需项力面试官判定某面试者否具力者否开发力应试者提出相应问题表63开发销售助理胜力模型样理员工甄选指导手册部分概记面试问题胜力间种简单关系设计问题鼓励应试者提供前历时涉种胜力考察外精心组织问题关应试者性特点性格倾方面信息
表63 面试问题库
1 描述次工作负担重情形处理？
2 描述样次历试图完成某件事没必资源获取资源？
3 描述次必须快速时处理项务历务分类呢？先做什做什？
4通常理时间？
5 告诉验中工作计划起作情形发生什事情？处理？
6 讲述某次境遇两时需做项目倾全力两项目起完成样情况解决？
7 举未达目标例子办呢
8 描述次提供客户服务情形样环境？办呢？客户反应？
培训面试官
面试官技相重必须够非常效利问题库探求具体细节仅仅般状况根胜力分析应试者回答外三条预测原助面试官判断应试者否具否开发相关力：
1 行表现够预测未行某种力会次
2 行致果某情形某种力情形该力
3 预测失败预测成功容易成功需种素项力缺乏导致失败
提出问题探求具体细节时运原助面试官简短面试程中判断某应试者否具备某力者否开发力鉴第三条预测原面试官应该接受训练发现缺陷仅仅发现符合工作求力相说发现应试者优势判断否恰背景知识容易难发现阻碍成功素
记录结果面试表格
收集面试信息标准格式更保证关应试者事实印象会着时间推移遗忘曲解果时面试官样确保相选拔标准表64展示面企业(B2B)销售胜力模型表格示例种面试记录表格面试官仅评定应试者相关力什栏中引行范例支持评定
表64 面试数表
评定应试者项胜力(类型相应分划圈)
力 高标准 达标准 低标准
交流沟通技54321
总清楚提问回答够较理解问题举止行非常专业友清楚提问回答部分问题基够理解问题举止行致专业友清楚提问回答常理解问题举止行常专业友
什？___________________________________________________
基销售技54321
迅速建立友关系够非常技巧听取意见发现客户需完全够客户介绍产品特点处处理异议熟练进行销售缔结建立友关系听取意见发现客户基需基够客户介绍产品特点处恰处理异议进行销售缔结迅速建立友关系难发现客户需客户介绍产品特点处困难处理异议销售缔结缺乏技巧
什？___________________________________________________
组织技54321
保持完善客户记录开展时续活动断检验销售务目标完成进展情况密切关注细节非常效理时间保持适量客户记录够检验销售务目标完成进展情况关注细节较效理时间客户纪录便充分检验销售务目标完成进展情况视细节效理时间
什？___________________________________________________
客户中心54321
总客户利益放心回头客户超出客户期通常客户利益放心努力争取回头客户努力达客户期通常未客户利益放心算争取回头客户通常达客户期
什？___________________________________________________
突处理54321
怀着解决问题态度具较高技巧解决分歧达成致怀着解决问题态度具适技巧解决分歧达成致缺乏解决分歧达成致技巧没解决问题态度
什？___________________________________________________
产品知识54321
产品服务特点处性表现深入解够解产品服务新信息产品服务特点处性表现基解够解某产品服务新信息产品服务特点处性表现熟悉解产品服务方面新信息
什？___________________________________________________
·实施基胜力继计划系统
效实施基胜力继计划体系需注意四点：
1 关键工作职位胜力模型
2 评价发展继选方法
3 开发胜力方式机会理解
4 力资源理体系统协调
关键工作职位胜力模型
胜力模型继计划体系中两种应首先作评估发现高潜雇员基础前雇员中发现潜力胜关键职位第二模型助确保前雇佣具备公司中胜更高职位潜力
例公司中关项目协调员项目顾问职位胜力模型进行项目助理面试时两模型基础项目协调员胜力模型帮助判断应试者否具事该工作技知识性特点项目顾问模型助判断果应试者事顾问工作方面兴趣话否方面潜力事实雇佣项目协调员时已考虑否潜力成项目顾问
监控评估候选绩效
然继计划体系高潜力理选作公司高级机密认体系应该够候选明白组织贡献什必须做体系必须说明做发展(公责职责)未职业生涯(保证职位晋升：职业发展建立职责履行组织需基础)什意义
表610中两份表格记录信息高潜力选发展做出规划监控发展进程衡量选否已合格第份简化表格里面项胜力出系列胜胜行表现种格式选拔面试数表类似助集中讨候选工作相关领域胜程度然组织许会考虑额外测评工具(斯潘恩伯格(Spangnberg)1990)
表610继计划候选评估表
请五分制评价候选空白处解释理
低标准符合标准高标准
情感耐力 12345
面压力时焦躁安紧张面压力尚保持镇定效率轻松放松镇定压力样效率
什？___________________________________________________________信果断 12345
坚持观点信定说服力非常信果断容易控制面面局面
什？_________________________________________
力 12345
明显赖难独立工作适立发积极独立
什？_________________________________________
社交力 12345
冷淡高傲友难相处适亲力友善令愉悦非常容易交喜欢谈话热情
什？_________________________________________
表611展示第二种格式较细致评定尺度评估项胜力预留空白处记录发展计划然两种格式素合成张表格评估胜程度记录发展计划弥补足提高力
表611 继计划候选评估发展计划表
(1) 确实力
(2) 符合期
(3) 改进
等级
职位选预定时间策略性思考应变化发展属商业敏锐性步 开发胜力方法机会
旦继候选发展缺陷确认组织需投入时间金钱弥补足需决定候选提供什样工作机会获取胜更高职位需验知识果培养计划求候选接受新委派暂停工作出段时间投入培训参者必须予配合理说果家致认发展胜力胜未职位关键话配合应该容易获
种力资源理体系统协调
继计划项力资源理体系中特殊程度赖力资源理体系支持俗话说劣难成器样组织需足量备选杰出库保证中选出合格候选非公司员工甄选培训发展评估体系效运作否世界继计划取成功体系必须保证雇佣员具工作需力潜力提高力通学接受指导踪反馈潜力开发认力资源理体系中胜力模型体系具必致性连贯性
·结
胜力模型项目成功程度赖模型转换成力资源理体系中工具格式毕竟非解该否开发模型程中收集信息毫处果知道该发现结果转换成实际行动模型束高阁开发模型时间资金精力白白浪费避免样结果提出建议帮助胜力模型成功纳入力资源理系统
负责力资源实践中模型模型评估衡量确保清楚解胜力模型目重性许需举办讨会召开员工会研究胜力模型力资源理系统中应
胜力定义中包括行范例定非常具体适考虑职位角色果某组织客户中心确定核心胜力针项工作角色展示该胜力行进行界定请记住区理表现出客户中心行销售助理行样
收集关模型性反馈意见理职员进行讨确定模型情况询问面试官模型选拔程中否基胜力数做出选拔聘决策否促进绩效改善？否认模型够帮助明确培训发展需求？
记住模型成变着商业需求业务范畴变化需重新考察模型确定否然效预测良绩效
然已解胜力模型开发程潜应便组织中兜售观点章中讨决策者股东利害关系里获取支持
第七章 目标进行沟通获支持——组织中兜售观点
已确信胜力模型助公司实现战略目标开始胜力模型项目前需说服组织中获掌握决策审批权利领导支持——然具权利持续合作意项目成功关重样获支持——发展模型身样重样具挑战性
名优秀销售员知道面目标次机会定确保
件事情做章里提供指导方针帮助建立系统方案获取关键物支持关键物支持项目成功关重首先评估否已准备说服组织中相信胜力模型
·成效发起
必须确定已准备绪够提出说服力衡量否已准备绪请回答列问题：
1 希通胜力模型满足具体商业需求？您什认胜力模型效帮助实现目标？
2 否够描述出开发胜力模型流程(包括效运行该流程需资源该模型应范围)？算设计流程确保获成功？
3 否阐释该流程理基础算确保该流程够带切实长远效益？
果问题中法回答寻求支持前应该回顾前面章节
旦衡量否已准备绪开始着手做筹划时解决难题说服组织中：开发胜力模型行动时机已势必行前未胜力模型结果理想组织说种理念会遇阻力果表明模型直接解决某种业务需促进实际工作中力资源决策制定会更愿意听取建议
·确定股东利害关系预期支持程度
制定效计划重员工发展成杰出前首先必须确定支持关重根解预测提议会反应
列出股东利害关系
股东利害关系包括需参决策会受决策影响决策会某受益会某造成负面影响会某带便列出想类忘会包括团队中成员寻找隐性股东利害关系通常出原希某革新实施(种谓原甚某项目建议者间尚未解决突)
股东利害关系分类
确定某股东利害关系会程度予支持必须首先确定项目成功实施会什会失什
股东利害关系某团体会组织两角度努力更预测提议会反应请股东利害关系角度回答问题：该项目会工作单位(认组织中关系密切部分)带什样处？会产生样影响？
分析股东利害关系提供支持进行分类接会遇支持情况
支持
决策制定者者股东利害关系真正支持仅意味着认胜力模型必性表明愿意积极支持项动议果决策制定意提议提供资金者团队做次尝试者努力获股东利害关系支持确定已获真正支持果提出求前决策制定者已愿意样做确定非常热情支持者
应允
刚提支持方式相应允种更消极意方式通常意味着会做求事情仅已例果决策制定者意阻挠努力会争取支持者允许参访某优秀直接属参样话然没树立敌没真正支持者然某情况仅仅应允足够(例需某股东利害关系做什事支持该项目致意行)果某时候需更参协作者某勉强态度难获支持努力应允态度转绝支持
反
计划提议强烈反——极力阻挠计划实施拖延行动相关求采取合作态度(例提供接受访谈群者焦点组访谈)——显然项目成功实施非常利种反应实际时候暗里反公开反更加糟糕：会表面假装合作私里抓住机会破坏计划实施种情况更糟糕原直造成损失意识实际反项目许已意识应允远获积极支持容易保证胜力模型取真正成功需关键物里获全力支持否积极组织中倡导该项目会开发实施阶段予积极支持
绘制股东利害关系图谱
收集股东利害关系信息组织起简单方法绘制张股东利害关系图谱独绘制避免遗漏应该参项目事起起进行绘制工作表71示范会支持提议股东利害关系画圈仅仅应允会积极支持画三角反画方框需收集更信息确定类股东利害关系暂时做标记重股东利害关系——影响成败股东利害关系——放图谱中央继续收集相关信息完善图时根信息进行更新需区分股东利害关系开始需包括需数收集阶段验证阶段参进进行种区分取决希股东利害关系做什样权力影响
·结
开始争取股东利害关系支持时遵循方针会更容易达目标：
1 通股东利害关系交道验确定条效途径
2 预期反意见准备回答意见疑虑
3 仔细听取意见通复述讲话容表明听讲话然股东利害关系问题疑虑予正面回答
4 灵活愿意解决问题建议疑虑纳入计划
请记住始终重点放模型实现组织目标联系面
资料：验证普遍胜力模型
·领导理胜力模型
信息传达：关决策计划活动相关信息传达需信息完成工作
明确工作：分配工作完成工作提供指导清楚传达工作职责务目标重点务期限绩效期
监控：收集关工作影响工作外部条件信息检查工作进程质量评估员工绩效组织单元效力
计划：决定长期目标策略根事情重性分配资源决定资源效完成某务项目决定改进合作质量增加产量提高效率
解决问题：发现工作相关问题系统时分析问题采取果断行动实施方案解决危机
咨询：实施变动前受影响商讨鼓励参决策制定允许影响决策
授权：直接属分配职责决定权力开展工作
影响：讲道理谈价值观激发情感等技巧影响激起员工工作热情完成务目标责感遵执行命令求
认：员工良绩效重成果特殊贡献予表扬表示感谢
奖励属：员工效绩效力实回馈加薪提升
支持：行动友善着想耐心乐助安焦虑表示情支持
指导：提供职业咨询促进员工力发展事业进步
建立关系网：通参非正式社交活动提供信息帮助建立联系通定期走访电话通信参加会议社交活动保持接触
团队建设：促进突效解决培养员工合作精神团队精神引导员工组织相融合
·销售胜力模型
协调客户——供应商战略目标：发现客户增值机会强化客户建立关系组织价值
听取产品外需求：寻找改进工作流程潜力机会客户提供增值服务
理解决策财务方面影响：理解决策客户组织财务方面影响量化
传达双方关系价值
调配组织资源：明确贡献者传达相关信息建立种合作性客户中心关系
磋商式问题解决方法：创造新解决方法客户定制产品服务愿意够突破常规必时做出改变
建立忠诚客户——供应商关系：致力双方命价值观愿
断评估学：确保客户事理里获取反馈意见
基销售技：建立友关系发现客户需求描述产品特性带处恰处理异议妥善达成交易
建立实施战略性客户渗透计划：描绘客户交易合作蓝图
关员工绩效改善专家核心胜力描述参见罗斯韦尔(Rothwell)(1996)关力资源理领导力力描述参见罗斯韦尔(Rothwell)普雷斯科特(Prescott) & 泰勒(Taylor)(1998)
·财务工作员胜力模型
担事业单元事业部伙伴：解事业单元事业部面外部问题通种解建立伙伴关系实现目标
建立关系：沟通信息参解决问题进行变革程中实现目标
采取动：积极发起变动采取行动提高效率处理现潜问题满足顾客需发现新机遇
影响取支持：解决争端获取观点赞确保提议行动建议支持
效沟通：通口头书面两种方式传递信息听取建议予适反应
处事灵活：面变化环境意料外压力变化工作求时够非常效适应
衡工作重点：面项重点工作时效理工作务
运财务系统知识：组织中财务系统全面解运知识完成职责
分析技巧：相关事实数分析工具做出准确意义结
效计算机：计算机系统软件收集分析数沟通提高效率
·部门技术专员胜力模型
技术知识
会计算机：解计算机设备外围设备网络DOSWINDOWS操作系统基知识
熟悉常软件：公司中常软件广泛解够通展示新功指导
避免问题设定电脑典型配置提高工作效率指导户利软件外提供常见疑问解答解决普通问题
解公司特殊软硬件系统：清楚解公司特硬件系统软件系统相关潜问题突外知道部门中员工系统中部分解目
解公司交易系统：解交易系统运作纪销售助理员工系统解公司市场情况证券行业
计划组织
工作优先性理时间理：项务合理分配时间迅速合理排列务优先性满足部门需建立体系确保常规务更新培训完成实施维持种体系力确定日常工作优先性解决紧急问题忽视长期项目
够妥善处理项重性务：面量电话问题求时专注某项务新问题断时够判断应该立事新问题继续原事情够迅速意料情况做出反应时继续进行事务(般事情关重事务)
毅力事情进行底：够踪事情整程终完成方案分公司公司总部员外部卖进行联系直知道事情问题已完全解决够克服开始妨碍事情解决体制结构障碍
问题解决导
解决问题：通提出合适问题通审查相关文件确定问题性质确定问题原采取合理步骤时解决问题通种途径帮助解决问题荣需技术服务部门沟通者户外部顾客里获取额外信息外够建立合适体制程序确保样问题出现
适应性灵活性：重新安排计划(工作计划计划)满足业务需变化意料外问题产生情况迅速做出反应够适应工作风格知识水
沟通技
口头交流：够清楚专业机智顾客纪员工进行交谈够简单准确语言解释复杂问题程序够辨某户计算机知识水够户提供理解信息够专业性技术术语转换成易终端户理解语言
聆听技：够口头交流中找出重信息清楚理解复杂指示提出合适问题弄明白事件问题够表示出正聆听担心够理解问题愿意够采取步行动
保持开放性关系：高度相互信基础种样保持交流鼓励遇问题者失误时寻求帮助鼓励参解决问题帮助提高电脑水
关系技巧
情心：理解纪运营员销售助理分公司理面压力做出合理反应敏锐觉察需担忧高压力情况非常沮丧时候够非常体进行交流喜欢相处风格背景合作
影响力：够说服力陈述观点获支持破坏关系前提作出步运营员纪销售助理部门理办公室助理相关员等够影响激励说服改变工作重点够建立分公司必须遵循程序准清楚传达程序取支持
素质
毅力：力愿意完成没挑战性工作够连续长时间工作处理项务规定期限工作时保持合理步伐节奏
动独立：极少指导支持赞许够开展工作工作环境非常令愉快充满干劲够断寻找更方法理工作时间积极探索新途径改善技术体系增加终端户系统解组织服务满足满意完整答案需信息太容易获取积极搜寻
承受压力：够处理工作压力正确处理证券业确定性变化性够正确处理复杂计算机系统时保持镇定静够妥善处理样化问题突发问题断计划够处理高压力效进行工作解决组织重影响技术问题
断学：愿意寻找机会断学意外情况成次学新东西机会通开拓新领域机会快速发展喜欢学新知识仅仅新知识助改善效率学关计算机公司证券业新知识会感非常高兴
培训技
培训：帮助新户学关系统基知识确保户达定计算机水展示合适指导手册说明书支持文件够熟悉程序解释复杂甚头痛程序规模较分公司中够开设培训课程帮助户学标准软件公司专系统新功
辅导：够积极帮助户寻找机会通技术提高生产率展示更效完成务够帮助终端户解系统避免解决某问题够传授户BTL基功诸磁盘备份障检修等开发BTL辅助工具
散布信息：解种系统软件变化更新前信息积极寻找助适应变化更新信息包括纪分公司理销售助理运营员分公司员解关新变化信息变化组织产生样影响
律师事务新合伙胜力模型
力
写作技：起草协议意书条款清单SEC文件(证券交易合)公函信件快速事件付诸文字书面形式快速准确表达想法
口头交流技：够采访证客户进行电话交流商讨合解条款够 客户进行面面交流获取提供信息清晰明确简化传递复杂信息包括手势肢体语言
处理细节：快速审查文件细节做出详细纪录避免工作中出错包括引语法数字精确性等等
批判性分析性逻辑性思维：理解条例(现条例条例)含义批判性审查文件进行纳演绎性思考限相关信息中出结寻找相关信息明确问题根源发现相互关系问题解决程中微妙变化做出反应
计划组织：够组织安排工作务优先次序保持工作重心偏离方制定实施效行动步骤解完成工作必需素优化资源参项目案例时衡项工作安排合理制定完成期限
思维敏捷：迅速务导必话做出调整更改原方创新性发散性处理问题快速理解问题做出反应寻求相关信息解工作务务目标间关系解决出现问题进步探寻问题提出相关事项明确事件间关联明确变化带影响透现象质
关系技巧
处事体：面面咨询组会议中伴客户事相处处事镇静策略机智回答伴提问谈判中避免态度强硬抗性情景保持交流
善解意：觉察行暗示做出反应够洞察行行动中暗含原分析事客户外部顾问动机情感
影响力善协商：公司外产生影响说服力陈述想法观点够非常困难情况进行谈判做出适衡破坏关系前提方作出步实现公司客户目标影响激励劝说理：寻找合适资源完成种样务清楚解释务工作行提供反馈激励分派务建立团队
聆听技巧：体察客户事情感言外意作出相应回应发现口头交流中重信息注意方说事实细节谈话中表达出情感担忧表示理解
素质
成欲：愿意接受更职责事情彻底完成毅力心底想事情做断积累种成完成工作需做切事情充满热情努力达标准事客户期
胜心：渴取谈判成功渴客户赢胜利渴达超期
动独立：够预测客户伙伴需极少指导支持赞许工作(寻求挑战性工作)发开展工作长时间保持热情
适应力灵活性：快速重新安排计划(工作计划生活计划)限期时间(成交会审判)持续工作应付意外情况身体条件心理素质面长期回报保持耐性
承受压力：够正确处理工作压力保持工作效率时间压力做出合理计划期限前实现短期目标面项重点务时应付
信心：信极力增强全公司信心问题表现出丰富专业知识愿意种信明晰方式挑战想法(包括工作伙伴想法)更验更知识面前效工作妥善处理批评意见逆境中保持注意重心控制局面
忍耐力：够愿意细节项目坚持底事没挑战工作保持持久性忍耐力细致性进行长时间间断工作时处理项目面项务限期保持适步伐节奏
思考省：愿意承认错误指责错误中学解局限成种发展机会客观审视项目避免采取防御性心理积极面批评
咨询公司调研助理胜力模型
技术活动
定量推理：够数进行合理分析解释理解根限模糊数出结客户顾问解释已发现定量结
关注细节：够完整准确处理数数进行编码双重审核校表格 图形文字够较短时间审核文件细节排版副进行仔细复查工作准确误
计算机技：愿意计算机相关技术够计算机程中获满足感解计算机基础知识便学公司中数分析软件
忍耐力：够愿意细节项目坚持底事没挑战工作保持持久性忍耐力细致性进行长时间间断工作够处理项目面项务限期保持适步伐节奏
项目协调
确定优先次序组织安排：够组织安排工作务优先次序时失工作重心者偏离方制定实施效行动步骤解完成工作必素优化资源参项目案例时衡项工作优先性合理制定期限
成功欲：心底希获成功胜事情坚持底毅力断积累种成完成工作需事情充满热情努力达标准事客户期
动独立：够预测客户顾问需极少指导支持工作没赞许保持信重长时间保持热情
适应力灵活性：快速重新安排计划(工作计划生活计划)顾问客户压力意外求做出反应
批判性分析性思维：具纳演绎性思考力限相关信息中出结积极寻找相关信息确定问题源发现相互关系问题解决程中微妙变化做出反应
思维敏捷：项目阶段处理种务时候够快速适应项务断做出调整创新性处理问题快速理解做出反应寻求相关信息机智回答顾问客户提出问题进步探寻问题明确事件间关联透现象质
承受压力：够处理工作压力忍受粗暴遇时保持效率时间压力工作够期限前实现短期目标面项重点务时应付
信心：信合理处理批评问题表现出丰富专业知识愿意种信明晰方式挑战想法更验更知识面前效工作信提出问题表现出积极态度
关系处理
口头交流技：够客户顾问进行面面交流电话交流获取提供信息清晰明确简化传递复杂信息观点进行辩护
处事体：面面接触电话接触中伴客户事相处处事镇静策略机智回答顾问提问谈判中避免态度强硬抗性情景保持交流
理：寻找合适资源完成种样务清楚解释务激励分派务建立团队级进行互动
理解：觉察行暗示做出反应够洞察行行动中暗含原够分析级员(客户顾问事行政员卖)动机情感产生鸣
影响力善协商：够影响公司够说服力陈述想法观点够非常困难情况进行谈判做出适衡破坏关系前提方作出步商讨工作完成期限实现公司客户目标影响激励劝说
聆听技巧：体察客户事情感言外意作出相应回应发现口头交流中重信息注意方说事实细节谈话中表达出情感担忧表示理解
思考省：愿意承认错误指责错误中学解局限成种发展机会客观审视项目避免采取防御性心理积极面批评
社会交：事建立良关系喜欢参团队工作事起参社交活动办公室中时提供支持帮助
指导耐心：担指导性角色时耐心指导促进研究助理发展完整介绍工作职责提供社交支持专业指导
·汽车销售胜力模型
技
沟通技：够理解顾客顾客理解善提问积极听取意见顾客提供信息客户招呼进行目光交流采取友善行动客户感觉舒适
基销售技：够客户建立友善关系效倾听发现客户需介绍产
品特性顾客带处善处理反意见善达成交易
组织技：够做准确客户纪录售前售顾客开展周期性续服务踪销售目标进展状况关注细节效理时间
客户中心：工作中客户利益放心通令顾客满意客户带惊喜获取回头客顾客觉受重视整销售发货程中努力客户满意
处理突：够解决客户事间分歧采取种解决问题态度达成致
知识
产品知识：产品服务基解包括特征优点相关性数掌握新产品信息关产品服务问题够提供解答
计算机知识：基计算机技获取新闻信息相关金融市场竞争数知道解资源够资源改善销售
竞争：解关竞争手基知识清楚公司产品竞争手相优势
性格
社会交：渴交互热情够种样相处
性激励：极少支持赞扬够长时间独立工作采取动积极行事渴取成功
充沛精力：极高职业道德压力够保持快速工作节奏时保持工作重点
胜心：表现出取超目标渴面阻挠压力时够坚持工作获成功
信心：相信力怀着成功期进行工作意识成功必需积极接受批评愿意承认错误指责
值信赖：行前致预测销售程阶段中信赖工作诚实正直守信够获客户信
职业道德：较高专业标准公正尊重价格报酬问题进行直截讨交流中保持诚实避免操掩盖事实
力
思维敏捷：够灵活时处理项问题够持续保持高度警惕性广泛学力
分析力：够事实数出发进行推理分析出结
情心：客户需担忧非常敏感表示理解减少客户焦虑挫折感
开明：渴考虑新观点学新事物愿意接受变化确定性愿意考虑种选择满足客户需
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目录
第章 胜力模型概念原理实施方法
·进步理解胜力模型
·谁发明胜力模型
·结
第二章 胜力模型加强改善力资源系统
·采基胜力绩效评估系统益处
·采基胜力培训开发系统益处
·采基胜力绩效评估系统益处
·采基胜力继计划系统益处
·组织利胜力模型
·结
第三章 胜力模型：奠定基础
·计划益处
·第步：确定目标范围
·第二步：清楚说明实施目标标准
·第三步：建立行动计划
第四章 零开始开发胜力模型
·第步：确定收集数方法
·第二步：收集数
·第三步：职员进行直接观察
·第四步：建立胜力渡模型
·需避免错误
·结
第五章 胜力模型完成验证
·第步：检测胜力模型
·第三步：验证胜力模型
·第四步：完成模型
·结
第六章 胜力模型纳入力资源理体系
·实施基胜力甄选系统
·实施基胜力继计划系统
·结
第七章 目标进行沟通获支持——组织中兜售观点
·成效发起
·确定股东利害关系预期支持程度
·结
资料：验证普遍胜力模型
·汽车销售顾问胜力模型
·咨询公司调研助理胜力模型
·律师事务新合伙胜力模型
·部门技术专员胜力模型
·财务工作员胜力模型
·销售胜力模型
·领导理胜力模型
员工胜力模型应手册
序言
胜力模型确定完成项工作需技知识性格特点应历史已三十年五年中客户胜力模型配置提高绩效方面具潜力越越感兴趣坚信种兴趣未年中会持续增长基三关键相互关联趋势：愈演愈烈竞争严酷成理裁员360度反馈系统广泛运
异常激烈竞争中获取竞争优势许公司作致胜关键素胜力模型够非常效确保雇员做该做事模型明确阐明提高绩效必条件帮助公司部行技公司整体战略方协起
竞争许公司生存变节约吝啬采取苛刻行控制成缩减运营规模时意识身具备竞争中获胜组织造力种流程改进力利量少员工获等者更高生产力竞争中幸存公司必须具定必备知识技天胜力模型时候更帮助力资源部直线理效解决员工甄选安置继计划培训发展等方面问题胜力模型确保组织方面投资够带预期回报
360度反馈技术力资源开发评估薪酬体系方面起作非常重发挥应作必须反馈重点放工作相关技知识方面高效低效领导者理差异方面果种反馈衡量成功必需技行话必须技行进行明确定义胜力模型切入点
胜力模型建立运非常难理解：认胜力模型仅仅学者社会科学家门学科三十年中出版发表许书籍文章关注学术研究社会科学领域口吻普遍正式充斥着专业术语数统计机会通清晰简单解释建立胜力模型入门书填补空白
相信书三方面现认识实践贡献许组织职位建立胜力模型程中已理简化工作流程研究出操作性强方法流程公司部员没统计学专业士者外聘顾问帮助效运外书作种途径解关胜力模型开发应方面基知识目前数关胜力模型书籍重点放关某方面精细研究者整程组成部分者通篇专业术语方程式般读者头晕目眩知云
试图学术角度实际生活中获信息加综合三类准顾客明晰表述出：第类力资源专业士类者刚刚开始胜力模型作种方法解决组织业务需求成功该项技术前需解简单问题第二类者具更验力资源专业士需关胜力模型综合非技术性参考书必翻阅许杂志期刊文章教科书找需信息
第三类者直线理想确定胜力模型否真正够效帮助解决业务需求理听领域专家讲许胜力模型价值现想亲具体解底关什便实施方面够作出做出较根决定理需获取信息评估胜力模型方面投资回报衡量成收益否致
书中包含信息三方面量现存文献研究回顾提供前未视角深刻感受该领域位杰出思想家远见卓识贡献综合研究者社会学家研究成果关键点通俗易懂语言表述出
书许容基许顾客客户年合作获实际实践验见解作顾问许组织十种工作职位建立实施胜力模型包括 Chase通Northwestern Mutual Life西北互助寿保险欧洲谷物公司纽约股票交易市场Zeneca 制药公司Geon捷安 Household International家政国际基验提出种建立胜力模型方法没方面专门培训力资源专业士轻松运种方法时家分享方面教训确保利胜力模型带预期结果
第三信息源组织中建立胜力模型专业顾问力资源专业士直线理里获第手资料该书中包括程中遇障碍取成功获实际教训
书分七章第章胜力模型概念原理实施方法里 出胜力模型定义描述组成部分讨胜力模型般广泛应章概述建立胜力模型方法回顾项技术历史演变程
第二章胜力模型改善力资源系统讲样员工甄选培训发展评估继计划中利胜力模型实现组织商业目标出案例说明组织利胜力模型提高生产力调整力资源系统改善员工培训发展选拔体系实现商业战略目标支持范围组织变革案例实践者历读者突出强调保证胜力模型达预期目标需解知识采取措施
第三章胜力模型：奠定基础阐述计划程程助确定项目目标范围确保效利拥时间资源章出建立胜力模型两种方法：种零开始种现证实验证胜力模型作基础然根实际情况进行改制章时介绍建立胜力模型程中预测潜问题风险化种方法讨绩效标准建立组织衡量成败失便集中搜集数进行分析
第四章零开始建立胜力模型中描述零开始建立胜力模型需采取具体行动步骤讨搜集数种方法利更准确判断胜某项工作必需知识技性格特点时步步览种数分析方法通种方法原始数转化种胜力模型——精确反映高绩效相关行胜力模型——便成项清晰简单务指出胜力模型建立程中应该避免陷阱出建议确保潜问题会导致项目偏离正题
第五章完成证胜力模型讨步骤步骤确保该模型中描述胜力相关行仅仅针目标工作职位证实效预测否获优良绩效介绍技巧技巧该模型中获反馈体样数搜集初阶段采访时期范围提供种科学严谨方法通种方法鉴出员工工作成功存密切关系行模型容开发者改善力资源决策工具时步骤会信心增回顾现证实验证模型建立胜力模型步骤时间资源限组织提供条捷径建立运胜力模型捷径
第六章胜力模型纳入力资源理系统描述胜力模型基础建立员工甄选培训开发评估继计划体系程讨该模型转化需格式工具便胜力模型融入力资源理步骤中
第七章 目进行沟通获取支持：组织中兜售观点会帮助利拥关胜力模型开发知识赢组织中支持提出系统计划帮助说服决策者接受观点支持成功关重书包括胜力模型常提出反观点该应反观点时介绍种实股东利害关系分析模式帮助判断重群体支持程度支持原克服阻力方法提供指导方针列表中列出设计沟通计划样获关键股东利害关系合作支持
第章 胜力模型概念原理实施方法
充满激烈竞争全球化商业世界里拥先进技术优质产品稳定资金源成企业进入市场角逐前提条件许公司发现想获竞争优势关键员工够实现优势化简单说公司员工力运公司技术时技术身价值件产品见价值部分取决该产品处没效表达出(麦克兰根(McLagan)1989)
然公司许会发现(断定)员工否具备公司成功非常重力件容易事情什样行导致优良业绩公司者公司职位说会答案许家公司已开始胜力模型帮助识职位实现良业绩必须需具备技巧知识性胜力模型保证力资源体系够精力集中技巧知识性开发
更理解力基础力资源理体系(HRM)带处请想象情景：够雇佣巨成功潜质员工够保证培训开发发挥出潜力够提供评估体系获必反馈指导实现良业绩想象够工作重点放员工需技知识特性面够确保解职位升迁变动会什求什设想确定开发行模式技巧成功道样做？通确定究竟特点公司杰出员工取成功实现点
家公司胜力模型满足商业需求家抵押银行成功实现纸化抵押(特色申请抵押者根需纸质文件)面手巨竞争压力应竞争该公司意识需壮销售力量需迅速增加实销售员该公司产品独特该领域中优秀销售员竞争较激烈该公司面相挑战时该公司需处理销售台高离职率销售台间销售效果存巨差异仔细公司发现负责日常员工招聘销售员理区域理工作具体求没清晰概念通常情况雇佣决策标准——理直觉认名应聘者原验符合职位需——代表岗位求公司解决方案建立销售胜力模型(表11)清楚界定胜工作需性特点
胜力模型两种应方式首先胜力模型融会公司甄选体系中保证参招聘决策标准该标准应该优良业绩密切相关次胜力模型融会业绩理体系中保证销售员够关胜工作息息相关行技巧指导反馈结果新雇佣销售员够更快实现生产力离职率会相应降低
表11家抵押贷款企业销售助理销售胜力模型
力
思维敏捷
具处理问题细节力细心观察学力
定量推理
具根数字进行推理分析出结力容处理定量数资料
发散思维
具透事物表面深入思考问题出新颖解决方案力
品质
强情感承受力
面压力利情境够集中注意力保持工作效力
果敢
面面情况够掌控局势表现出机智恰外交手段
相长工作时间里具少量支持情况够保持工作动力独立工作
社交力
渴交流热情交际范围广阔
竞争性
渴胜利期实现超越目标面困难持恒
旺盛精力
够进入保持快节奏
技
基销售技
建立睦关系确定顾客需求产品特色产品客户带处联系起处理目标完成务
解决问题技
预见问题征询法区现象质修改提案实施解决方案
表达力
群体效沟通建立亲善关系清晰表达思想捕捉意见明察秋毫控制局面
辅导培训技
衡量学需求填补知识漏洞简化信息确保理解强化理想行激励学者
知识
财务分析
理解决策顾客顾客顾客公司财务方面影响
懂电脑
利基电脑技做销售计划中包括预定目标顾客联系方式相关济数
产品知识
熟悉企业产品服务业务方面重知识
竞争环境
明白竞争压力企业竞争手产品进行竞争
·进步理解胜力模型
美国词源辞典胜力定义具者完全具某种资格状态者品质般定义没清楚说明现热衷评估员工胜力企业测量评价什
企业中广泛力资源专家接受定义更加贴切够效者出色完成工作具基特点(克莱姆普(Klemp)1980p21)
更详细定义根参加1995年约翰斯堡举行关胜力会议百位力资源开发专家建议 影响部分工作(角色者职责)相关知识技态度工作绩效紧密相连广泛接受标准进行测量通培训发展加改善提高(帕里(Parry)1996p50)
胜力模型描述组织中效扮角色需知识技性格特点特殊结合作种力资源工具解决关员工甄选培训发展培训开发评估继计划方面问题然起简单想鉴衡量胜力需做事情考虑越会越发现复杂性例技非常具体力方说操作台机器者写句话清楚表达思想技相抽象力例战略性思考问题者影响显易见工作需技技具体化程度少进行衡量例想设计测试检测字速度准确性决定否成合适文字处理员相容易件事确定否善战略性思考问题否具影响力效胜理职位件容易事情
样知识感知测量东西：知道产品生产混合阶段合理压力少？知识更复杂东西：理解巴西金融市场运作？全球金融市场发展会样影响？
胜力组成成分中性格特征复杂测量性格特征聪明智天赋性格倾种性格特征暗示种获取某种特定技知识潜力例数学方面智表明够获会计技潜力例子机械操作力逻辑天赋天生做细致工作爱性格特征描述种性特征种性特征表明外界环境联系特殊方式信心力情绪稳定性等品质特征说明够应付某种情形扮演某种角色发挥定作例力种品质暗示没监督情况够圆满完成工作
显然定程度聪明智基性特征天生教某种死记硬背技样教具备机械方面智然具机械方面智更容易掌握机械工序具语言天赋够更快掌握葡萄牙语样然着越越认起天生特征样改造开发 (齐姆克·克拉姆林格(Zemke and Kramlinger)1982p29)前面第二胜力定义表明样起量化性特征——方说领导气质——转化成行术语时测量评估
顾问公司Manus(家理顾问企业)认胜力模型应该包括天生力天获力种胜力模型基形成金字塔(表12 示)金字塔天赋基础面通天学努力亲身体验获种技知识位金字塔顶端具体行表现前面讲天获力外体现
表12 胜力金字塔
行术语表示力重两方面原第胜力模型成力资源工具仅定义良绩效必需胜力提供范例表明工作中表现出某特定胜力例面提家抵押银行胜力模型中解决问题技巧定义(预见问题征询法区分现象质修改提案实施解决方案)区理提供具体标准评估销售助理绩效第二性格特征程度固定变行改变指导换句话说缺乏情心变体谅难件事(说)情心相关行例倾听顾客需者解顾虑通培训发展培训开发培养
建立胜力模型搜集信息程中——中包括访谈问卷调查专家组焦点团体访谈方式结合——重点放通培训辅导开发手段指导者改变具体特定行面类似模型身行术语表示种方法助胜力模型研究中测量素确定果行情况鼓励通观察优秀员工证实：模型中描述行准确反映工作方法
根目标客户目标方法定义胜力模型范畴模型确定组织中成员相关必须具备核心胜力员工出处种级者担种角色请注意核心胜力术语里指级员工表现出行时候理解种业务特优势例专注客户核心胜力反映独特商业目具入门水客户服务代表(响三声接电话礼貌语诸类事情)区理必须具力(通协调组织间资源客户解决问题通分析购买模式确保产品效配置诸类事情)模型准确描述保证特定单位工作类型(例理者顾问员)职务(例分公司理者市场分析员)效率必需需具备胜力复杂层次胜力模型考虑员工处外部环境特殊性交道客户者顾客类型影响某项工作具体素素需特殊胜力效完成工作
果考虑开发胜力模型请记住点胜力模型专注顾客者解决问题技许企业中胜力相关行表现企业间差样行表现企业职位工作层级千差万例成功汽车销售行药品销售行差(力性特征样)家组织两份理类工作会面挑战需技胜力模型效开发时候脑海中明确知道针具体职位原果够基高质量研究然根实际情况进行改造专门定制 般性胜力模型会非常效
·谁发明胜力模型
二十世纪七十年代早期美国新闻总署名高级官员参加哈佛学教授戴维·C·麦克莱伦(David C McClelland)持研讨会戴维·C·麦克莱伦(David C McClelland)位著名心理学家动机成特感兴趣 研究出系列性测试确定取伟成具展示态度惯
位新闻总署官员想麦克莱伦(McClelland)种方法助解决新闻
总署选拔程序中遇顽固问题：常黑少数种常申请美国新闻总署图书馆工作海外文化事务新闻总署初审查程序总选拔初始阶段淘汰掉外淘汰测试美国新闻总署官员工作中表现没关系接位官员走前麦克莱伦(McClelland)教授提出项挑战：否确定位杰出美国新闻总署官员态度惯便新闻总署淘汰测试更合适标准选拔雇员？
麦克莱伦(McClelland)回答肯定接开始美国新闻总署事总监高层理寻求手中杰出优秀雇员名单外名单工作稳定点出众找出两种间差麦克莱伦(McClelland)事查里斯·戴雷(Charles Dailey)首先名单进行集中采访询问五十描述三表现出色事例外三觉做团糟事例麦克莱伦(McClelland) 戴雷(Dailey)问许细节问题清楚解说话做事事情什时间什点发生什参等等诸类问题详细描述分析案例时候够发现模式：力优秀员工表现出员工具
优秀力远想象简单理技麦克莱伦(McClelland)纽约时报科学记者丹尼尔·格雷曼(Daniel Goleman)解释说：
中种力社会敏感性负责文化事务官员国外遇典型问题：例华盛顿命令说必须映样样部电影假官员身处北非清楚知道果放映部电影第二天住方会付炬华盛顿政客觉部电影棒民会觉部电影种挑衅官员解决种方式放映部电影告诉华盛顿官员说确实执行命令时没触犯民
优秀官员会想没场情况先放映电影作适删节换句话说具社会敏感性知道民会反应知道提前应该样处理种问题
例子体现发现外种胜力：政治判断力政府部门工作时需具种政治智慧必须够系列政策命令中够容驾驭国机构具体求现实允许范围间找衡点必须解做什做什(格雷曼(Goleman)1981p36)
趣专家组确定许工作绩效重技麦克莱伦(McClelland) 戴雷(Dailey)采访员工日常职责没关系
证明关胜力必须具备结麦克莱伦(McClelland)胜力测试外组认表现出众官员组表现般官员利专门测试社会敏感性心理测试测量关键力测试戴雷(Dailey)发现表现出众官员测试中表现相然认表现般官员测试中表现相差清楚表明确定社会敏感性关键胜力工作绩效确实关联
1973年麦克莱伦(McClelland)写关公服务工作中雇佣员工实践方面文章指出诸智商测试明尼苏达项性检查表等标准化心理智力测试某特定工作合适问道：名准警察找出单词辞典’定义底必？没相信果具备找出单词间相似处天赋会成名优秀消防员？然考取公服务职位典型测试包含容麦克莱伦(McClelland)提出胜力测试取代标准化测试说：果想测试谁名警察警察底做什着列出做事然事情作样板筛选应聘者(麦克莱伦( McClelland)1973pp114)
然条建议应企业采标准化测试测试预测员工学情况工作绩效实际麦克莱伦(McClelland)组织社科研究委员会研讨组该组发现学业太员工定生活中表现差
想法样麦克莱伦(McClelland)建议什全新概念追溯十九世纪二十年代誉科学理父弗莱德里克·泰勒(Frederick Taylor)提出理界科学家务题分组成部分换句话说分项胜力(雷林柯立芝1973pp114)第二次世界战期间心理学家约翰·弗拉根(John Flanagan)研究出种称关键事件访谈方法种方法通收集关行表现数面特定工作事件危机关键问题等等情景时观察确定成功绩效需重特征技(弗拉根(Flanagan))
然麦克莱伦(McClelland)方法样关键事件技巧没注意访问者思维模式情感局限观察访问者行认非常重容麦克莱伦(McClelland)美国新闻总署项目行方法成开发胜力模型程中关键步扩展研究焦点历事件进行观察包含
·结
确定胜力模型组织实现目标否帮助请问问题：招聘雇佣具企业现需技员工？ 雇佣找优秀合适应聘者真够完成派工作？没开发计划帮助发挥潜？ 果员工行助商业目标实现会会获赞赏奖励？ 果组织文化者战略发生变化员工否明白需样支持变革？确保组织成功需行方面员工否法？果利360度反馈流程员
工否清楚工作中应该表现出什样行效工作否清楚需方面行反馈信息？否解行商业目标实现间什关系？
果中问题回答否定常见情况没家组织未充分准备者目前拥体系员工甄选发展培训继计划方面作出做出佳决策
章会企业例子采胜力模型取商业战略目标会胜力模型力资源系统具体方式
第二章 胜力模型加强改善力资源系统
作力资源理系统基础胜力模型越越广泛运(麦克兰根(McLagan)1997)章里解胜力模型解决满足商业需现应员工甄选培训开发评估继计划方面支持商业目标章第二部分出案例展示许家企业采胜力模型实现种样战略目标
胜力模型力资源系统流程中起着关重作(布里斯科(Briscoe)1996)通确定效完成工作需胜力组织员工甄选培训发展绩效评估继计划系统焦点放高绩效相关行面胜力模型带力资源理系统连续性组织获益许组织选择渐进方式胜力模型引入系统中试图胜力模型应评估继计划方面相胜力模型研究成果增强改进员工甄选者培训开发培训开发系统会更容易获理层支持素组织文化正解决商业需求关键决策者支持助确定力资源理系统部分开始胜力模型
解胜力模型种力资源理系统价值会助判断样更应组织中会帮助决定项目范围关键股东利害关系支持胜力模型效发挥作必需表21概括运胜力模型种力资源理系统带益处第六章重点放种力资源系统中实施胜力模型具体步骤
表21 力资源系统中胜力模型益处
力资源系统益处
员工甄选 出全面工作求
更雇佣具成功潜力员工
减少满足达企业期员工身(时间资金)投资
保证更系统化面试程
帮助培训胜力难开发胜力区开
培训发展培训开发 够重点放效率影响技知识性特点方面
确保培训发展培训开发机会组织价值观策略牢牢挂钩
效利培训发展培训开发时间资金
持续辅导反馈信息提供框架
评估 监测衡量容识
调整促进关绩效评估讨
关员工工作中行信息搜集工作够放矢
继计划 清楚说明某角色者某项工作需技知识性特点
提供种方法评估候选否已具备条件接受某角色
培训发展培训开发重点放解决缺乏胜力方面
允许组织测量中坚力量(具潜力员工)数量
·采基胜力绩效评估系统益处
三十年许理力资源专业士顾问专业学者直努力改善绩效评估系统局外绩效评估体系已取进步程两方面涉中会说中改善余验客户信息确定关键问题： 绩效标准缺乏致性 评估取成绩取成绩方法间缺乏衡 难收集相关充足数 监督者缺少机会观察行表现 够处理关量数 讨绩效方面足时够明确具体
基胜力绩效评估系统成万灵药相信胜力模型纳入系统会带优点够解决许问题
监测衡量容识
种情况胜力模型纳入评估系统针性解决表中列出前两问题胜力模型纳入评估模式确保完成事情样完成间衡胜力模型表明组织关心仅结果取结果行表现方式力资源系统中样胜力模型老板直接属解：什高绩效相关非常重模型直接属具体商业目标起明确列举衡量该属工作成功否绩效标准标准测量衡量职务中效率成功评估中雇员关组织期会更少观臆测误解
重点进行促进绩效评估讨
没见位老板会期绩效评估讨(许直接属)然消息时候例外种情形非常罕见理会面定挑战需种专注妥方式讨员工行表现员工觉犯时候性特点态度技知识区分开发现改进方件困难事情时候量需讨行理头晕目眩
基胜力评估系统降低解决类问题难度助成功重技知识性特点清楚描述出提供关行表现例子说明效利力时机胜力模型理清楚解处展开讨讨应该着重方面会坏消息变成消息少助确保讨容明确具体重点放行表现
关员工工作中行信息搜集工作够放矢
理想化评估程应该包括种简单准确方法老板评估工作绩效然假员工老板身边工作者老板直接属方工作者负责员工数量庞绩效评估程简单者准确果老板刚商业单位新事业部家新企业情况样呢？里获取关直接属绩效信息呢？
胜力模型确定行提高绩效重老板提供出发点例果 团队工作力认关键老板寻找特定行表现证例通知关需优先处理事情方面变化帮助解决争端诸类事情
企业开始采360度反馈程帮助实现类数收集许记程涉范围中收集关绩效观察数：事直接属顾客供应商例子中老板仅观察进行评估反馈参考拥更视角评价该员工反馈
做出关工资提升方面决定时利360度反馈程会问题许组织发现够组织绩效准确全面解会考虑360度反馈家理顾问限公司 TEAMS International 创立者首席执行官马克·爱德华兹(Mark Edwards)说：胜力模型种非常效工具雇员清楚解公司期获成功[客户雇员](家型公事业单位)第次反馈信息说：终理解组织干什’种反馈确实件宝贵礼物够认开发激励员工获成功(交流1999年1月18号)
·采基胜力培训开发系统益处
培训开发培训开发系统直努力关注良工作绩效需技知识保证永远针相关者影响力力常情形培训开发受前商业需者问题驱(时间理没制环境工作洽谈)者时候影响新趋势者受欢迎书(全面质量理授权问题压力理工作单位实现)果培训发展培训开发系统胜力模型作基础会助避免眼光局限前者盲目风确保培训开发培训开发系统重点放正确事
情流行事物(戴维(David)19961997)基胜力培训开发培训开发系统四优点
·采基胜力绩效评估系统益处
三十年许理力资源专业士顾问专业学者直努力改善绩效评估系统局外绩效评估体系已取进步程两方面涉中会说中改善余验客户信息确定关键问题： 绩效标准缺乏致性 评估取成绩取成绩方法间缺乏衡 难收集相关充足数 监督者缺少机会观察行表现 够处理关量数 讨绩效方面足时够明确具体
基胜力绩效评估系统成万灵药相信胜力模型纳入系统会带优点够解决许问题
监测衡量容识
种情况胜力模型纳入评估系统针性解决表中列出前两问题胜力模型纳入评估模式确保完成事情样完成间衡胜力模型表明组织关心仅结果取结果行表现方式力资源系统中样胜力模型老板直接属解：什高绩效相关非常重模型直接属具体商业目标起明确列举衡量该属工作成功否绩效标准标准测量衡量职务中效率成功评估中雇员关组织期会更少观臆测误解
重点进行促进绩效评估讨
没见位老板会期绩效评估讨(许直接属)然消息时候例外种情形非常罕见理会面定挑战需种专注妥方式讨员工行表现员工觉犯时候性特点态度技知识区分开发现改进方件困难事情时候量需讨行理头晕目眩
基胜力评估系统降低解决类问题难度助成功重技知识性特点清楚描述出提供关行表现例子说明效利力时机胜力模型理清楚解处展开讨讨应该着重方面会坏消息变成消息少助确保讨容明确具体重点放行表现
关员工工作中行信息搜集工作够放矢
理想化评估程应该包括种简单准确方法老板评估工作绩效然假员工老板身边工作者老板直接属方工作者负责员工数量庞绩效评估程简单者准确果老板刚商业单位新事业部家新企业情况样呢？里获取关直接属绩效信息呢？
胜力模型确定行提高绩效重老板提供出发点例果 团队工作力认关键老板寻找特定行表现证例通知关需优先处理事情方面变化帮助解决争端诸类事情
企业开始采360度反馈程帮助实现类数收集许记程涉范围中收集关绩效观察数：事直接属顾客供应商例子中老板仅观察进行评估反馈参考拥更视角评价该员工反馈
做出关工资提升方面决定时利360度反馈程会问题许组织发现够组织绩效准确全面解会考虑360度反馈家理顾问限公司 TEAMS International 创立者首席执行官马克·爱德华兹(Mark Edwards)说：胜力模型种非常效工具雇员清楚解公司期获成功[客户雇员](家型公事业单位)第次反馈信息说：终理解组织干什’种反馈确实件宝贵礼物够认开发激励员工获成功(交流1999年1月18号)
·采基胜力继计划系统益处
许组织偏爱组织部提拔员工种方法许方面讲道理：候选已熟悉企业功文化战略目标留住员工员工甄选开发费发挥出价值提升机会激励全体员工实现件简单事情非常效继计划系统四组成部分：列出张拟补职位清单关职位中获成功需素质决策者间需达成致列出备选员工备选理列出够快进入角色选弥补力足需开发项目需实施行动
说继计划力资源系统中成分：甄选(成功绩效标准确定潜力获成功员工)培训开发(分清优劣势开发计划技培训工作期间验)评估系统(监控进度辅导评价)程组合起助组织确定开发认潜力担更高级职务员工果胜力模型增加系统价值话会利增强继计划系统效果具体益处
·组织利胜力模型
企业面什样商业问题——合引发文化变化者商业战略价值观形成转移者企业应竞争手战术变化需——解决方法起点终点员工企业员工必须适应变化着新商业重点调整行者准备迎接明天挑战(霍奈(Horney) 库恩斯( Koonce)1995)正案例中会发现样胜力模型出种方法种方法确定解决商业问题员工需具备力确保力资源系统重点放助组织成功关键行表现
利公司战略确定培训需求：捷安公司
捷安前BFGoodrich Company旗运营分部？现(杠杆收购)家独立制造公司生产聚氯乙烯(PVC)树脂化合物独立运营企业直历着翻天覆变化采更加扁化理方式更变成决策者战略制定者组织成功越越赖员工绩效化确保针变化顾客市场需求做出快速效回答
高层理者意识组织发展层次员工重性原顾客理总监卡罗尔·施密特(Carol Schmidt)派负责项动议确保发展学成公司文化部分作组织学领导务学变成项工作组成部分样员工时刻准备迎接新挑战
时机捷安化合物产业相错：捷安化合物产业刚刚明确2000年愿景希确定实现目标员工需掌握技施密特(Schmidt)认胜力模型帮助改善发展学工具召集建立胜力模型方面验组成顾问团队计划开始实行
顾问高层营团队级25名员工做采访提出问题： 2000年目标负责领域提出什样明确求？ 困难会阻止取目标什素增强力实现目标？ 获成功目前捷安应领导行者技必须保持？什？ 捷安领导行者技必须改变者缺乏？什？改善？实现2000年目标认需加强方面优势者需发展方面？
采访者询问员工化合物事业中取商业目标需展示出类行时回答具致性列出行中容易确定关键技例意需更解决问题力分析力更效解决突技
初采访施密特顾问研究草拟模型进行证研究中采访者效工作绩效重性胜力进行排序样组织确定已发现认相关重胜力终完成模型交化合物事业部职领导职员讨确定培训发展培训开发需求优先
采访程中施密特发现级员工需改善信息技术力实际方面力绝数采访者认重施密特说认技术培训授予项工作首原未竞争优势赖科技需建立种更正式结构开发员工方面技尤现互联企业软件必须解会电脑基础层面许技缺陷需弥补电脑户开发种胜力模型目标电脑户2000年达初级水
化合物事业部现已开始胜力模型应绩效计划程中外培训目确定解决雇员重技方面缺陷该事业部总理已评估直接属鼓励手员工采取样做法种模型外部招募新甄选程提升部员工担新职务帮助员工弄清楚关文化变革问题正施密特说样捷安果三年前某种模型会说仅仅理开发胜力模型现期组织中具翁观念具观动性帮助进行发展样话扮演理者角色
果想进行类似项目施密特建议确定够高层坚决支持外件极重事情员工展示项目力资源种活动联系起竞争优势密切联系起解项目价值时候件困难事培训收益难衡量总够数需做提供案例证明东西改善企业普遍面貌助确保服务性产品质量
施密特发现捷安职员讲述组织采胜力模型情况助证明理理发现竞争者顾客花时间精力类项目时更觉程必
施密特项目开始总理组成团队合作开发理胜力模型出模型企业便开始设计理培训项目原模型作基础根部门理员工需技法开发种职性胜力模型希捷安终具职职位模型(分公司理行政助理)期天企业类特定工作特定模型
调整力资源理系统：布鲁克林联合天然气公司
布鲁克林联合天然气公司家纽约私住宅商业布鲁克林政府机构斯塔腾岛昆斯部分区提供天然气企业企业里胜力模型起初作种选出发展挑选开发具理潜质员工方法正马克·巴卡(Marc Baca)前——原布鲁克林联合石油公司理流程顾问提出——说采套专门行业组织测量工具评估具高潜力寻求现现成工具面困境没评估标准没标准进行评价提供反馈高级理阶层决定助外部顾问帮助开发套胜力样衡量部门理模型引入评估工具确定工作中获成功潜力巴卡(Baca)说：胜力高级理阶层开始获关具高潜力员工反馈信息发展成成功部门理
程开始普遍认识开发阶层理胜力模型非常力资源部决定修改初套胜力模型(仅仅针部门理)减少数量模型更具般性易理通采访焦点团体访谈法调查等手段十种核心力十种核心力企业理阶层职员重
初开发胜力模型时候采访象理者部门领导解期公司未五年十年中应该什样子阶段力资源部战略企划部表现出众理交谈解问题法
开发胜力模型第二阶段机选取量理类工作工作说明进行研究进行工作分析整组织专家组成组出理普遍适胜力模型模型更深入焦点团体访谈法研究讨更进步采访证明验证第二轮组讨采访中东西模型进行修改准确反映现实
阶段种已确定胜力分成两类三类观察行例顾客创造价值力分问问题积极聆听利顾客反馈信息确保需求满足 重点放价值驱动具体行面胜力模型仅帮助理完成日常工作帮助实现企业战略方致目标
建立第种模型时候考虑部分关项目前期沟通非常限项目高层支持员工感觉模型应范围结果胜力模型没起初计划样利第二轮时候项目通访谈焦点团体访谈法调查方式更理层成员参进沟通成第需种努力加明显高层支持(项目拥护者公司总裁力资源部资深副总裁)确保胜力模型实践中
现胜力模型已成布鲁克林联合天然气公司员工甄选绩效理系统中缺部分胜力已纳入雇佣标准中理培训生具备十种核心力巴卡(Baca)说：候选雇佣常具技根没注意否够融入公司文化终许雇员离开公司公司付出巨代价雇员造成影响相信方法仅帮助找合格员工保证够适应文化评估程中采胜力模型帮助理重点放具体容(取预定目标)方法(取目标方式)
前巴卡说绩效评估公司价值观事实理觉利胜力通价值观评价属感觉更舒服胜力模型行评估程没中观成分没雇员认识点时候离接受胜力模型步
巴卡感觉模型帮助布鲁克林联合天然气公司改变公司文化尤员工战略更公司保持致部分企业文化样布鲁克林天然气公司文化型者少强调沟通者身发展样事事情现员工解仅仅期善沟通发展负责评估胜力进行
问实行样项目建议时巴卡说：样做定做理企业开发胜力模型着学定解胜力什工作中表现出系列技知识特质价值全部融合起想确定员工真正意义胜力需花时间
改善培训发展甄选系统：欧洲谷物公司
欧洲谷物公司家私营企业七十五年中直生产动物蛋白质(家禽肉牛肉猪肉鸡肉)谷物丙烷商品推出金融服务例子中开发胜力模型努力确保公司未七十五年中继续获成功措施决定涉足行业世纪公司需价值观时欧洲谷物公司直历着巨变革公司首席执行官保罗·弗里伯格(Paul Fribourg) 希发展种没边界组织种组织中部门孕育开发全新增值产业时组织中部门分享部门学信息帮助部门获成功弗里伯格样解实现种前景欧洲谷物公司未领导应该什样力资源副总裁德怀特·科菲恩(Dwight Coffin)
负责未领导构想转化成套清楚衡量胜力培训发展培训开发终评估
集团层面重点放开发理胜力模型利全世界工作高级理沟通企业期帮助确定发展目标请顾问帮助界定高级理者胜力范围种力研究套行模式胜力模型转变成360度反馈信息调查问卷(调查问卷作企业战略领导力培训项目部分培训项目中级高级理必须参加培训项目中理收属事老板利关键胜力方面反馈信息期四天研讨班里半天时间分析解释反馈信息余时间里进行型商业模拟技培养训练理提供想进步发展胜力相关培训机会)
事业业务层面开发胜力模型例家禽部种胜力模型焦点放改善员工甄选招募系统目降低时工员流动率项目开始家禽部时工进行详细细致采访然项工作建立胜力模型通提出采访容方面指导方针确定时工否具长期工作需胜力计划明显降低事变动率项目提出指导方针告诉员工询问问题确定否具长期工作需胜力降低员工流动率质说讲德怀特·科菲恩 说：果问名鸡骨头工需确定否具做重复性工作力否喜欢做样工作降低员流动率方法想出系列问题目获取类似信息种方法采访者快发现具做项工作潜力员工
问希建立胜力模型实现商业目标组织建议什时科菲恩说：首先耐心第二边界眼光组织物种动物样部门第三花必时间获取高层理员支持力资源方面支持跳出力资源模式圈子采事业业务模式放弃专业术语员工术语呈现事实没 胜力模型’ ’ 术语相反讨帮助雇佣员工决定提拔认正没采力资源专门术语成果众
实现商业策略： 家政国际
尔·奥尔丁格(Bill Aldinger) 1994年担家政国际(家重金融服务公司)首席执行官传达雇员信息需公司级员工公司中表现 想观点转化现实需清楚定义——家政国际理成功组织成功需懂知识该做工作
奥尔丁格力资源培训部负责确定急速变化企业文化中力重：没决策程交高级理员新重点放创造层次领导面力资源部员走出办公室高级团队组织理交谈说出取奥尔丁格提出目标觉重素质技出力资源部行政副总裁苏·基南(Sue Keenan) 称老婆娘裹脚般细目清单进行分析试图找出题
出约二十种力需找寻种反馈工具评价理运力情况家外部公司购种反馈工具进行修改胜力险辅导发起变革鼓励家政国际断取进步等包括进胜力认家政国际取战略目标关重
模型成层领导者培训课程基础项课程重点已界定关键胜力反馈计划开始面接步骤胜力模型纳入组织绩效理系统样做确保理工作中行表现已告知价值观期保持致
胜力模型广泛采微调需求变明显需进行细微调整高级理行期理求间没真正进行区分
培训发展培训开发副总裁珍妮·格鲁纳(Jeanne Gruner) 说：根组织部高级员里获反馈信息意识胜力更适合理方面领导方面者说少确定显示出胜力行更理方面例讨理激励员工时讨互动领导讲讨领导支庞团队者指挥群达目需愿景进行更广泛意义描述激励作种理胜力高级理胜力称激励领导力
开发针高层员胜力模型外 格鲁纳计划助理级带薪工者非豁免性带薪工基层正式非正式带薪员工开发种胜力模型现模型成功高层理员基层员前需进行改动目前该模型适中层理员帮助组织整体确定需做什实现目标
基南进行开发胜力模型企业提出建议：高层理员项目支持会助员工项目关注鼓励长期程支持
支持范围组织变革：(美国)国家银行
(美国)国家银行外家型银行机构合新(美国)国家银行金融部许员工发现现接受指令完全面系列新需优先考虑事情时金融部检测两家银行方法需确定新成立银行应该采取家银行方法——者否寻找种原两种更第三种方法力资源部副总裁埃伦·尼科斯(Ellen Nichols)说种决策少半说意味着新程起初时候员工发现熟悉起工作然期改变工作重点甚已惯技术流程例般分帐程改变
合——已(美国)国家银行两年第二次购——(美国)国家银行力强调团队工作样化部顾客中心等问题问题原体制中没重视现会计师员工评估仅仅专业成绩根问题敏感性进行问题未听说评估突击性
适应外部断变化环境问题环境竞争前遇环境激烈组织外切急剧变化时候尼科斯说：指企业然发展
金融部面需该职部门创造新整体愿景确定部门身份告诉员工新价值观帮助解公司日常求期决定胜力模型作解决问题出路决定初胜力模型开发重点放总监层次进行副总裁层次胜力模型建设
金融部想种职模型种模型清楚阐明新合组织里成功关键素什样种模型重点领导者行身关会计制度方面知识相反种模型应该清楚说明需技知识员工样金融组织中样受评估家顾问公司请进家公司员工开始通焦点团体访谈法问卷调查采访该部门高级团队理问卷员工询问员工：总监效履行职应该具备重技第轮数收集方法答案设计第二调查问卷验证关关键技假设组织首席财务官高级理组成团队帮助顾问起确定针总监领导模型草图
步骤涉模型纳入绩效评估程决定年位总监列出商业目标时列出取目标需胜力果必话写出增强力计划纲
回顾开发阶段成功尼科斯需求做推进保证项目成功关键员工渴套力提升系统历两次合知道需帮助非常迫切需开发模型时候涉更接受
模型实施证明非常成功尼科斯次成功谓力提升系统渴求员工需绩效理系统确实帮助焦点重点放做工作需技方面想解造成庸真正成功间差什挑战培训理懂利新绩效理程现挑战帮助渴利绩效理程全体员工保持致员工想采胜力模型工作发展帮助
·结
刚描述胜力模型许目参中理出建议中点转换成具体指导原建议述： 总确保胜力模型项目针某特定商业业务需求确保组织中员工解实施战略原获企业阶层支持高层支持必须样确保胜力模型够取预期目标 项目目整程中取进展定常清楚进行沟通计划实施模型开发该模型支持力资源项目中
涉更员工早参避免抵制怀疑生根办法 确保胜力模型中行表现员工工作关联确保员工种关联愿意必时间精力投入正式计划模型开发实施方面分配适资源监控进展情况确保没偏离正确方
进行胜力模型项目时记住指导原助获成功
第三章 胜力模型：奠定基础
建筑师会告诉样基建造具持久性建筑物第步建立胜力模型例外确保胜力模型项目坚实基础章里讨需考虑四方面
1确定项目目标范围什做项目？目标工作职者事业部？什方法建立种模型？谁做工作？
2清楚说明项目实施目标标准项目预期结果什？样知道已取结果？
3创建行动计划涉什务？谁负责实施？什时候必须完成？需什资源？
4确定达超者低已确定绩效标准员工工作中成功绩效什样？工作产出者结果进行检查谁绩效检验发现(博亚提斯(Boyatzis)1982年著作力理中问题作评)
处理问题前粗略什认真计划重
·计划益处
建立胜力模型涉复杂工作活动例安排量采访焦点团体访谈会议协调项目组时间安排数分析回顾会议容确定草稿完成时间便进入步前股东利害关系时间浏览已形成文件协调样庞项目确保规定时间规定预算完成果详细计划帮助指导工作监测项目目标进展会更容易驾驭验胜力模型项目进行糟糕者认采方法草率专业会缺乏
性甚失赞成者支持相反坚实周密安排恰实施计划会知晓项目进行助获支持确保关注助获取资源方面支持实施计划未预见问题者情况项目时间预算方面影响化
计划益处三层次实现：项目组组织 说允许项目活动合 项目组层次项目开始时候计划促进组成员达成致目 组织层次计划组间分派协调务职责成认识解决组间突助资源分配确定足处
关项目成功广泛应关键项目赞助者者理必须确定引入时间方式什时间什方式参进首先需熟悉开发胜力模型步骤章中会讨关键股东利害关系确认获支持问题
第步：确定目标范围
基础首先确定项目目标范围程中四步骤：
1确定商业需求者说胜力模型解决商业需求
2确定模型针工作职者事业部
3确定开发胜力模型方法
4确定项目组组成
进步具体步骤
第二步：清楚说明实施目标标准
阐明实施目标
开发早期明确实施目标项目提供方作基础决定行动步骤帮助确定什时间项目算完成目标应该明确具体绩效者结果表达实施目标应具特点： 明确具体 挑战性非常现实实现 现资源保持致 组织政策运作程序保持致 衡量 包括预期完成日期
表述胜力模型实施目标范例：第二季度末高级理员建立胜力模型事业领域培训发展
建立实施标准
实施标准阐明取目标需质量数量时间建立标准创建优秀模型该模型描述完成评估工作套标准时确定想达标准需采取行动表32出范例列出段提实施目标标准
表32 实施目标工作标准表
实施目标：第二季度末高级行政员开发胜力模型商业领域培训发展
标准：
1数收集乱日常工作
2事业部者职部门关键股东利害关系胜力领域中高级理员工作中获成功非常相关重
3胜力模型前领导开发活动保持致
4项目超预算
5利少量外部资源情况完成项目
6高级理积极参胜力模型开发确定
7模型转化成360度调查问卷
8模型保持长度(胜力行表现例子数量控制)完整
性(完整描述获成功求)间衡
第三步：建立行动计划
行动计划控制工作量回顾评估项目进展项目组成员关键股东利害关系沟通工具工具助确定完成项目资源求(力时间资金技术工具)信息寻求决策者股东利害关系支持十分根项目范围根部进行研究助开发胜力模型验顾问外根项目组成员数量求见研究花费时间六周两年等般验说部分研究两三月完成
计划阶段缺少部分确定存问题研究预防性措施解决计划程越深谋远虑越成功实施项目
列出项目行动步骤
行动计划少应该包括点： 行动步骤划分工作交付工作细分项务活动 负责确定负责实施行动步骤组 时间安排确定具体行动重事件整项目开始日期完成日期 资源求确定完成行动步骤需设备力资金资源
表33 行动计划例子
建立行动计划第步组织次快速头脑风暴列出完成目标达标准做工作次时间序安排步骤缺口出现时增加步骤分派员工负责行动标准检查采取行动例果事业部囊括条标准话行动步骤否确保达标准？
表33 行动计划表
行动步骤资源求责者开始日期完成日期
1确定采访者 焦点团体访谈成员名单 利数库够接触职员受派者1113
2焦点团体访谈准备课题(A组) Manus 1113
3焦点团体访谈写邀请函Manus 1213
4写出采访提纲 Manus 1213
5安排焦点团体访谈时间 行政支持Manus委托1418
6安排面面采访电话采访行政支持委托1418
7焦点团体访谈发送邀请函 利数委托1519
8采访问题发放采访者部电子邮件委托1519
9焦点团体访谈活动
私会议室
活动挂图Manus12025
10实施采访 私会议室Manus120210
11设计初虚拟模型 Manus112214
12审查虚拟胜力模型情况 会议室
高级理团队Manus217
13设计调查问题
软件(需)Manus218220
14发放调查问题 部邮件委托 322324
15 拟定胜力模型 Manus 315318
16研究组证胜力模型 Manus 320327
17完成模型报公司 Manus 45
18没参加员证胜力模型够找未参者Manus 47420
找出潜问题原
事件情况情景乱计划情况够预测果预先做计划障碍出现时候削弱影响助未预见事件项目造成影响化
旦界定目标制定标准确定取目标采取行动问实施中问题出现六常见问题：
1时间(做事情断变化需优先考虑事情)
2控制(关键股东利害关系影响相突目标员期)
3权利政治(正式非正式组织影响组织政策程序感兴趣团体)
4资源(力资金否位)
5阻力(源目标突满足现状)
6技(完成高标准工作力)
分析遇潜问题检查行动步骤整体衡量计划问里会出现问题？潜问题会重点发生概率影响(果出现话)评估潜问题优先考虑具概率影响潜问题研究预防应付偶然事件行动解决果时间允许话研究行动解决太关键问题
研究预防性应付偶然事件行动
决定采取行动消障碍前必须首先确定原会导致发生潜问题原信息更计划行动消者限制原会发现通原计划进行修改——增加者改变行动步骤重新评估责者更改完成日期——会减少问题出现性
计划程步骤研究应付偶然事件行动解决努力预防出现问题步骤会帮助快速效应情况仅仅意应
表34 列出工作中帮助措施助做事情 逐条记录计划实施程中出现问题 确定问题发生概率(性)严重性(影响) 研究预防措施问题出现性化 分派员工负责预防行动 建立系列应付偶然事件行动(果问题定会出现话会样做) 分派员工负责应付偶然事件行动
修改原实施计划潜问题预防措施考虑进(果应付偶然事件行动必话进行准备)行动实施计划种基现实资料够处理会出现偶发事件项目组外员工提供步开发进展信息
建立沟通渠道
项目进展情况进行持续断沟通成功关重项目赞助商关键股东利害关系应该常收项目状况方面报告正式者非正式外确定例会时间次数项目理负责完成行动步骤里获取新信息助截止日期前确定解决问题委托客户已采种现实施计划软件包辅电子邮件局域网网申请项务进行简化采种方法常交流沟通助减少项目陷入困境者乱性
表34 潜问题分析表
潜问题 概率影响原 行动
(高中低) 预防偶发
焦点团体访谈低出勤率 高中 更重事情检查时间确保没突需时安排额外焦点团体访谈
认该项目重 邀请数量参加者
高级理发送确认信函
限时间资源条件太采访 中高 项目组成员太少 增加成员
截止日期太紧截止日期延长两星期
没时完成渡模型 中高 关胜力达成致意见检查采访问题
收集数质量差 练采访
延长截止日期
没收参加焦点团体访谈者采访通知 中高 正确电子邮件址高级理发送通知确定新日期重新安排
没察邮件语音邮件踪
作重事情
·第步：确定目标范围
基础首先确定项目目标范围程中四步骤：
1确定商业需求者说胜力模型解决商业需求
2确定模型针工作职者事业部
3确定开发胜力模型方法
4确定项目组组成
进步具体步骤
·第二步：清楚说明实施目标标准
阐明实施目标
开发早期明确实施目标项目提供方作基础决定行动步骤帮助确定什时间项目算完成目标应该明确具体绩效者结果表达实施目标应具特点： 明确具体 挑战性非常现实实现 现资源保持致 组织政策运作程序保持致 衡量 包括
预期完成日期
表述胜力模型实施目标范例：第二季度末高级理员建立胜力模型事业领域培训发展
建立实施标准
实施标准阐明取目标需质量数量时间建立标准创建优秀模型该模型描述完成评估工作套标准时确定想达标准需采取行动表32出范例列出段提实施目标标准
表32 实施目标工作标准表
实施目标：第二季度末高级行政员开发胜力模型商业领域培训发展
标准：
1数收集乱日常工作
2事业部者职部门关键股东利害关系胜力领域中高级理员工作中获成功非常相关重
3胜力模型前领导开发活动保持致
4项目超预算
5利少量外部资源情况完成项目
6高级理积极参胜力模型开发确定
7模型转化成360度调查问卷
8模型保持长度(胜力行表现例子数量控制)完整性(完整描述获成功求)间衡
·第三步：建立行动计划
行动计划控制工作量回顾评估项目进展项目组成员关键股东利害关系沟通工具工具助确定完成项目资源求(力时间资金技术工具)信息寻求决策者股东利害关系支持十分根项目范围根部进行研究助开发胜力模型验顾问外根项目组成员数量求见研究花费时间六周两年等般验说部分研究两三月完成
计划阶段缺少部分确定存问题研究预防性措施解决计划程越深谋远虑越成功实施项目
列出项目行动步骤
行动计划少应该包括点： 行动步骤划分工作交付工作细分项务活动 负责确定负责实施行动步骤组 时间安排确定具体行动重事件整项目开始日期完成日期 资源求确定完成行动步骤需设备力资金资源
表33 行动计划例子
建立行动计划第步组织次快速头脑风暴列出完成目标达标准做工作次时间序安排步骤缺口出现时增加步骤分派员工负责行动标准检查采取行动例果事业部囊括条标准话行动步骤否确保达标准？
表33 行动计划表
行动步骤资源求责者开始日期完成日期
1确定采访者 焦点团体访谈成员名单 利数库够接触职员受派者1113
2焦点团体访谈准备课题(A组) Manus 1113
3焦点团体访谈写邀请函Manus 1213
4写出采访提纲 Manus 1213
5安排焦点团体访谈时间 行政支持Manus委托1418
6安排面面采访电话采访行政支持委托1418
7焦点团体访谈发送邀请函 利数委托1519
8采访问题发放采访者部电子邮件委托1519
9焦点团体访谈活动
私会议室
活动挂图Manus12025
10实施采访 私会议室Manus120210
11设计初虚拟模型 Manus112214
12审查虚拟胜力模型情况 会议室
高级理团队Manus217
13设计调查问题
软件(需)Manus218220
14发放调查问题 部邮件委托 322324
15 拟定胜力模型 Manus 315318
16研究组证胜力模型 Manus 320327
17完成模型报公司 Manus 45
18没参加员证胜力模型够找未参者Manus 47420
找出潜问题原
事件情况情景乱计划情况够预测果预先做计划障碍出现时候削弱影响助未预见事件项目造成影响化
旦界定目标制定标准确定取目标采取行动问实施中问题出现六常见问题：
1时间(做事情断变化需优先考虑事情)
2控制(关键股东利害关系影响相突目标员期)
3权利政治(正式非正式组织影响组织政策程序感兴趣团体)
4资源(力资金否位)
5阻力(源目标突满足现状)
6技(完成高标准工作力)
分析遇潜问题检查行动步骤整体衡量计划问里会出现问题？潜问题会重点发生概率影响(果出现话)评估潜问题优先考虑具概率影响潜问题研究预防应付偶然事件行动解决果时间允许话研究行动解决太关键问题
研究预防性应付偶然事件行动
决定采取行动消障碍前必须首先确定原会导致发生潜问题原信息更计划行动消者限制原会发现通原计划进行修改——增加者改变行动步骤重新评估责者更改完成日期——会减少问题出现性
计划程步骤研究应付偶然事件行动解决努力预防出现问题步骤会帮助快速效应情况仅仅意应
表34 列出工作中帮助措施助做事情 逐条记录计划实施程中出现问题 确定问题发生概率(性)严重性(影响) 研究预防措施问题出现性化 分派员工负责预防行动 建立系列应付偶然事件行动(果问题定会出现话会样做) 分派员工负责应付偶然事件行动
修改原实施计划潜问题预防措施考虑进(果应付偶然事件行动必话进行准备)行动实施计划种基现实资料够处理会出现偶发事件项目组外员工提供步开发进展信息
建立沟通渠道
项目进展情况进行持续断沟通成功关重项目赞助商关键股东利害关系应该常收项目状况方面报告正式者非正式外确定例会时间次数项目理负责完成行动步骤里获取新信息助截止日期前确定解决问题委托客户已采种现实施计划软件包辅电子邮件局域网网申请项务进行简化采种方法常交流沟通助减少项目陷入困境者乱性
表34 潜问题分析表
潜问题 概率影响原 行动
(高中低) 预防偶发
焦点团体访谈低出勤率 高中 更重事情检查时间确保没突需时安排额外焦点团体访谈
认该项目重 邀请数量参加者
高级理发送确认信函
限时间资源条件太采访 中高 项目组成员太少 增加成员
截止日期太紧截止日期延长两星期
没时完成渡模型 中高 关胜力达成致意见检查采访问题
收集数质量差 练采访
延长截止日期
没收参加焦点团体访谈者采访通知 中高 正确电子邮件址高级理发送通知确定新日期重新安排
没察邮件语音邮件踪
作重事情
第四章 零开始开发胜力模型
章中讨零开始开发胜力模型时数收集数分析四步骤：
1确定收集数方法
2进行采访召开重点组会议
3进行工作观察
4分析数开发胜力渡模型
关步骤建议方法非常简单确保收集信息准确更具挑战性会样数收集数分析程连起收集数时候会某角色组织获成功需关键素形成假设者想法假设想法进行验证难点保持两种活动衡允许间相程度相互促进
·第步：确定收集数方法
收集数目解关键事件事够体现研究中目标工作者职位高绩效
确定采访象
保证收集信息具代表性早期阶段采访群规模质量
非常重考虑素理想情况会试图处考虑中角色职位包括进果基实际考虑例职者数量庞者时间预算方面限制理想方法行话采样代种采样统计学够代表考虑中群表41 中出指导原会帮助确定统计学观点效采样数量组织说指导原会限制种开发胜力渡模型已足够强烈建议程修改证阶段更参进相关技巧会第五章中具体谈
表41特定群中确定采样图表
(详见69页图表)
注：N指整群S指采样群
源：克里耶西(Krejcie)摩根(Morgan)1970
第二考虑采访群质量更困难没现成图表帮助做出决策里目标确保采样真实代表整群包括理位置工作期性年龄级(果合适话)绩效(超达低绩效期标准)
胜力模型研究采访群中包括解情况观察者通观察职者(老板直接属事果合适话包括顾客)工作情况提供新观点视角
确定数收集方法
收集数两种方法分采访重点组采访通电话进行通面面方式进行理想状况重点组应该包括五九接受专门培训推动者负责组织果组超九话够时间表达想法件困难事果组少五话组成员间充分交换法充分利时间节省成
建议开始胜力模型研究时候采采访种形式收集关工作环境方面信息(做件工作面日常问题挑战)员工完成工作时候表现出胜力效数提供种情景采访者研究期阶段更里获取信息
数收集两类方法建立支持获研究结果热情奠定基础程初期参进更容易接受研究成果关结果决策
起始阶段时间者预算方面限制组织放弃采访采重点组形式应该清楚采取种方法利处表42出种方法优劣
表42采访重点组优劣
采访优势
鼓励职员提出真诚意见允许采访者寻求更细节减少保密性问题担忧机智观察者提供角色组织方面情景
焦点团体访谈优势
提供机会收集更法效率高组讨产生活力帮助获取丰富甚意想信息说明工作中取成功需胜力
采访劣势
进行足够采访收集充足数会浪费量时间成高
焦点团体访谈劣势
需培训推动者事面前参加者够坦诚布公组思考心态降低数质量少机会寻求更详细信息需量努力组织安排
表43列出采访重点组样信函问题列表反映采访中问题范围建议选取选工作者角色适合问题者列表作开发套方法
表43 采访重点组信函样问题列表
通(某理姓名者力资源部理姓名)讨知道Manus现正(组织名称)合作(组织中职位者级名称)开发胜力模型
采访目更理解工作性质日常面问题(组织中职位者级名称)采取行
(采访者姓名)Manus名高级顾问会通电话者面面单独交谈采访会占60分钟时间会回答保密提供信息会采访中参者信息综合起进行考虑面采访中会问问题
(面试者会根目中挑选问题进行提问)
工作性质
职位什？职责什？
通常时间样度？
未六十二月会面挑战什？迎接挑战时障碍？
日常面问题挑战？
完成工作需涉职者部门密切合作？
工作相关胜力
描述成功解决者处理问题做什？什做？
描述没成功解决者处理糟糕问题做什？什做？
描述碰非常棘手问题者情景发生什事？解决？
提供做事情例子够说明作成功(职位者角色名称)作出正面贡献
素会限制处职位获成功？
处职位(者角色)员工现采行者技中必须保持获成功？什？
行技必须改变者目前较弱？样改善？
果数收集早期阶段中采重点组种形式问题包括：
组织中(职位名称)专业士职责什？
描述组织顾客提供够体现世界级(说认够顾客增加价值具创新性等等)产品者服务提供产品者服务需技者知识什？
描述成功解决(客户顾客事老板供应商)间问题什成功解决？
描述未成功解决(客户顾客事老板供应商)间问题什没成功解决？
组织中够较成功成功(职位名称)区开行什？
(职位名称)面挑战什？应付种挑战需发展技知识性特点？
选择记录数方式
数分析质量胜力模型整体成功够准确记忆回顾职者观点样胜力模型确定仅成功绩效需技知识高效率员工完成工作采取方式具性特点完整获取采访者法话表述获高绩效关键记录信息三种方法更加准确获取采访者法旨意图：录音两采访者(中进行记录)采访者记录量笔记
录音准确性完整性种方式优势仅准确记录说话听见说话语气(果评语气中带讽刺嘲弄种方法尤)缺点回顾录音花费量时间长达时采访中回顾记录发现结果需两三时翻录磁带倒行样花费量时间费高采访者否愿意录音外需考虑问题果目标获高准确性完整性录音选择
两采访者种方式中负责引导采访提问问题外准确记录采访者法种方法采访者采访者间够建立种友关系采访者效聆听寻求具体细节信息需费心进行记录记录员接收信息时开始信息进行编码促进分析阶段第步骤：确定题模式种方法增加记录采访者法准确性完整性需量力
采访者记录量笔记验中采访者记录量笔记常见方法种方法方法更具成效益获等程度准确性完整性完全发挥出效性需采访者采访利进行时仔细聆听采访者做完整笔记果采访者具采访验特定职位角色深刻解懂利采访获信息知道终产品应该什样子话会助提高收集数质量方法补偿采访验方面足新手进行采访时更选择
选择什方法建议采访者间应该记录笔记分享信息格式达成致致框架数搜集提出求终加快数分析进程
·第二步：收集数
理想情况采访应该持续约90分钟然现实中般愿意工作日中抽出4560分钟时间利时间提前采访者提供关项目采访者背景资料进行准备外提供准备问题鼓励采访者进行准备助确保讨重点简洁
采指导原会更效利采访时间保证收集数具高
质量
采开放型问题
开放型问题(例竞争者推出新产品样做？)允许采访者采种完全方式进行回答封闭型问题(例竞争者推出新产品作出反映反应快速？)种否回答问题允许采访者采访者假设进行证实者反驳种问题确认某定答案开放型问题更回答者话说明角色者职位法
询问历例证
采访者目通采访者进行深入谈话采访者谈做事情做事方式原开放型问题应该鼓励采访者讲述涉种行技知识性特点历者例子问题取商业目标需技？者会处理种假设情况？获取采访者历做出详细回答相反采访者描述处理具体真实工作相关情况：描述碰难题解决者请告诉次部门赢(输掉)竞争情况样发生取种结果程中扮演什样角色？ 开放型问题鼓励采访者提供详细历中出系列胜力
追问细节信息
采访者回答概括者清楚采访者应该毫犹豫追问更信息资料例果采访者说者认机会明显者没采取立行动时间合适采访者应该继续问问题弄清楚结背思考程
采访者务解采访者解决种情况者利机会时采取特定行什采取行采访中必须抓住行目做假设者行判定动机情况确定相关技知识者性特点回答者法便进行判断解释定会发现结果清楚甚会破坏结果
避免诱导者指引采访者
采访者会觉采两种方法引导采访者做出回答第诱导性问题者表述(解决问题程中毅力起什作？告诉相互合作力帮助获成功？)者回答重选择问题(处理问题？召集整团队开会会见团队成员？)会引导采访者选取特定答案果参访者提示会考虑答案第二采访者会意通带感情色彩者判断性回答指引采访者选择特定答案评定糟糕者什样做？等表明采访者偏见敏感采访者暗示答案采访者期者偏爱
创造舒服开放环境
果采访前分钟里感觉更会畅欲言加修饰通简单步骤创造舒服开放环境：先说句欢迎话愿意繁忙工作日程中抽出时间接受采访表示感谢做介绍回顾采访目安排告诉采访中收集信息
采访者讲话
采访者讲话应该少占整谈话程90采访者讨中胜力法时候重没必讲述项目遇困难者采访者历采访者角色鼓励采访者进行参记录法确保时完成采访项务
面两点专家组说特注意
制定日程表坚持
确保数收集致性采访者必须确定安排时间中问完问题采访程没必太紧张完成务牺牲组中获取高质量反馈信息目标采访者必须保持开放灵活环境时间理间保持衡
确保参
重点组推动者首目标确保机会表达观点两支配谈话件重事情果没参中推动者应该询问法者问问题允许首先发表意见
重点组会议中应该鼓励发表观点表示彼观点赞时候应该没适感觉情境中推动者应该观点进行点评强调种法价值减少讨终分裂冗长争会性
·第三步：职员进行直接观察
采访胜力模型研究中数信息重源缺点关做事情描述实际做事情时候区理想者期方式描述行外没太意识建立良实践者验基础行组成成分者行动机难成分者动机进行描述然采访解工作中历历提供量背景信息告诉支持者阻碍成功条件
工作中职者进行直接观察现实中检验采访中收集信息花费天者半天时间起观察实际做事情剔理想化报告效工作行更加现实理解
建议针绩效种类观察少三原先没接受采访——超达低标准——确保涵盖量工作中行表现然采访程相似观察越收集数越丰富
典型工作日进行观察重说接受观察天观察者应该计划特者寻常事情类研究中潜问题观察者身出现会环境观察者行发生变化观察者采取种显眼姿态观察者应该坐远离活动方(听清讲话)职者者场员进行眼神交流注意通肢体语言(例皱眉深深叹气者椅子盹)提供适暗示根验职者天前半段会清晰意识正观察着逐渐融入日常工作活动中意识放松
表44出范例表明典型生活中天进行观察注意利机会采访职者收集新颖数
表44生活中天观察形式
收件：观察者姓名
寄件：观察者
题：生活中天观察形式
Manus 现(组织名称)合作开发胜力模型模型确定改进(职位者角色名称)获成功需关键技行帮助实现目标进行生活中天观察项目 更理解工作环境处职位求
拜访典型工作日进行观察请计划特殊者寻常活动重够观察典型天天包括什观察会持续六时面采取观察形式
前30—45分钟—介绍
告诉会什——事什工作？计划活动？
作(职位角色名称)长时间？获成功面挑战什？
现(组织名称)什助(职位者角色名称)岗位获成功？认未(组织名称)什会助(职位者角色名称)岗位获成功？
工作喜欢什？喜欢什？
接四时—观察
工作环境中进行明显观察
30—45分钟—回顾提问
典型天工作安排？
糟互动交流样差？
描述事关键天没观察活动
进行观察前果问题者关心事情请联系(键入电子邮件址者电话号码)
·第四步：建立胜力渡模型
步骤包括采访重点组会议生活中天观察中收集原始数进行检查目寻找题模式然题模式进行分析确定相关胜力里开始寻找杰出员工普通员工行间差分析出结果张初步关工作需技知识性特点清单称胜力渡模型模型作附加数收集基础更股东利害关系职员进行交流进行进步修改
检查分析原始数确定特定工作者角色中获成功需胜力门科学门艺术保证科学性提供程步骤指导原帮助确保努力结果严格证明方法艺术性利验实施者验然没什代工作中验毕竟熟生巧
例子(3)
效进行工作必须反应敏捷够处理压力清楚交流项目组面着巨压力件容易事纪销售助理时根没时间里找问题答案者获取信息时候苛求事情需立完成容易挫伤心情失耐心做工作样(耐心适应性)必须记求高工作环境中名专业士果时正做十件事情扔外件事情必须保持冷静记住整团队成员努力(适应性耐心)工作需时候提供帮助甚寻求帮助前提供帮助成功者失败赖作团体工作力(预测需求团队工作)
例子(4)
工作中准确说重尤繁忙时候果错误信息者误解意思会公司损失钱(注意细节沟通)说话前需仔细考虑事情团糟时候保持清醒头脑(处理压力力)处情景时变化必须够毫犹豫变化着需求做出反应(适应性)具特点处理压力方式果记方式理解保持冷静话样仅帮助帮助整团队(处理压力力团队工作)助关注工作关注性突
确定题模式：项目组会议
采访结果进行分析基础种力开始显示出：懂电脑解决问题处理重程度事情适应性耐心处理压力力团队精神现张胜力初步列表支持证采访者起进行总结
完成项工作常需召开系列会议根选角色者职位复杂性分析结果致性程度会议会持续三天根组分析讨题进步证明会修改外题淘汰样出胜力渡模型
完成组工作程工作程相似成员工作结果作出发点组讨种力相关中分享感受发现结果讨中种胜力证实(组成员确定样胜力拥)修改(开始想法基样力重点者名称改变——许适应性变成灵活性信重新定义立力)淘汰(没充足支持)
根组构成组织文化会议变质展示观点民分享彼法确保获意义结果应观点模型进行修改指导原助确保组会议利进行效利时间呈现项目组成员法意见获高质量成果
做准备点显易见常忽略天许工作十分紧张工作量巨时候法件事情进行充分准备果没会议做准备宝贵时间会浪费催促举行者重新安排工作日程等方面容易导致法时完成项目项目组成员应该完成分析务准备分析结果讨总结成员初发现结果会议做准备
采格式报告分析结果支持结果证理想情况组应该预先结果汇报格式方面达成致审查建议程变容易更方便家建议相互较更喜欢报告整采访程目充分理解采访者意图外更喜欢表格胜力支持种发现语录包括进表45显示样更喜欢两者结合——完整段落提供文背景中强调关键词句附加张表格概括发现结果
表45 胜力渡模型支持语录
胜力支持语录
耐心 容易挫伤心情失耐心做工作样做
果时正做十件事情扔外件事情必须保持冷静记住整团队成员努力
处理重程度事情
幸种扰直持续整整天没办法专心做项目更糟糕中午时候助手带着非常严重客户问题找认问题需立刻处理
时百万问题需解决找出问题重点
表现出愿意影响意愿类型讨中开阔心胸愿意影响意愿够极改善会议结果利效聆听技检查理解效果简洁方式提出建议采数进行支持接受想法想法意见相抵触助意见分歧终变成非常意义讨技巧避免赖妥协破僵局倾妥协推动会议前进未必够获准确结果体现获成功需力
时刻记住客户需胜力模型终者准确性相关性明白点开阔项目组成员心胸效解决间分歧果关注客户目标想法更愿意接受想法观点
团队采访中收集信息进行分析开发出胜力渡模型称作渡模型进展程中工作结果必须更进步检验修改例表45中评(没概括进信息)出渡模型会包含表46中列出建议
表46胜力渡模型
知识
懂电脑
成功运营理知道电脑系统收集信息分析数解决问题查找问题部沟通知道电脑程序外解整运营部程序
商业知识
公司成功运营理公司组织架构方面着深入解包括部门关键职部门中关键联系部门保持沟通确保拥信息知识新
技
口头交流
成功运营理够清楚专业非常尊敬客户纪员工进行交流够简单准确解释复杂问题程序接电话方式(包括语法遣词造句)瑕疵表现出耐烦失者烦恼情绪
优先考虑时间理
成功运营理种责中分配时间快速适解决需优先考虑事情确保满足部外部客户需建立保持制度确保解决问题够快速处理期限前解决应时解决问题外日常务次优化考虑确保新出现紧急问题解决掉时忘关注长期项目
解决问题
成功运营理通提出适问题回顾文件资料确定原确定问题性质采取适措施适时解决问题措施包括部沟通客户里获取更信息纪讨问题修改电脑程序中信息者部门员工合作做变革者修正错误外建立制度程序确保问题会次出现帮助解决问题程中获极满足
聆听
成功运营理够解客户纪情感暗含信息做出反应口头交流中选择出重信息注意口头呈现事实细节谈话中听出情感担心表示理解外必须表明听担心接愿意采取适步骤
突理
成功运营理快速效解决纪事员工分歧相互突方法涉需优先考虑事情采取解决问题态度效调解解决会涉间突
力
处理项务力
成功运营理面许断电话问题求情况然够工作重点放项务者项目果原工作中断够判断该处理新问题该继续已开始做事情外够快速转移注意力没预料事情做出反应时关键问题方面取进展
注意细节彻底性
成功运营理够准确填写表格必文件中发现遗漏者错误工作中找错误包括纪部门总部助理客户客户代表例律师会计外够回顾量数信件中发现错误遗漏致方
性特点
适应性灵活性
成功运营理够重新安排日程(工作私)满足业务需市场情况变化导致情景做出快速反应适应支持纪工作方式外团队工作导乐意帮助销售助手者纪解决问题
理解感情
成功运营理确实喜欢交道够类型背景起工作理解纪运营员销售助理分公司理面压力做出恰反应需求关心事情敏感巧妙沟通心情时候
持恒坚持底
成功运营理坚持问题圆满解决分公司者总部口员员工进行核实直知道问题完全解决外找方法克服原先阻止立解决问题体制者结构障碍
压力忍耐力
成功运营理够处理工作压力确定性变性时保持效率衡稳定脾气早期计划乱然通处理变事情没预料事件工作做
·需避免错误
零开始开发胜力模型时候通避免错误项目组中获益
没统采访方案
持采访必须采类问题采访程中唯变量采访者
需解更细节者特定例证时候采访者偏离原先预备问题助确保数质量整理调解结果变容易增加分析讨类似材料性
早期会发现采访草案没提供足够丰富信息避免点组员预先模拟采访程然根集体验采访问题方法进行微调确认意见致继续开始
想
关效完成件工作需素质偏见假设难避免错误数观解释科学合规范偏见出现两方第数收集期间采访者问带偏见问题获够支持假设数采访重点放想听东西——支持假设言语想法相抵触法第二数分析期间偏见数解释带色彩采访者言语曲解适应预先设定关效率模型模型进行系统开发
知道寻找目标理量信息重数收集期间保持开阔心胸着数收集愿意修改原先假设进行新假设想做点种做法数收集程中数分析程中采批团队单位分析数时候求具体例证解释支持发现结果记录进行较寻找题会更容易假设渡事实项目中没参数收集检查收集原始数确定题模式没接触程时候提供更客观见解处项目中具备
树木等森林
采访者会偏见干扰客观性样时候重口齿流利感染力采访者会容易口齿伶俐者非常信影响代表整群尤采访变沉闷者重复时候相反果采访者风趣幽默采访者会忽略追问具体例证
数收集者工作次采访作第次次样采访方案建议天安排四场采访两场采访中间留出十五三十分钟休息确保采访者够保持精力采访够重点
仅仅职者法
然职者法理解特定工作者角色中获成功需素质关键报告评估缺点报告容常认应该做事情实际做事情没意识行种行影响者报告说行通东西做法例理报告微观理者抽谩骂帮助获成功行动许确实太具特色更采
确保收集信息够反映真实行建议采取两种策略：典型工作日工作环境职者进行观察解情况观察者里获取关工作者职位方面信息—直接属事老板部顾客话包括外部顾客
·结
进行效数收集分析需力确实：耐心开阔心胸勤劳合作注意细节务复杂反复性质容易挫伤积极性开发胜力模型验提供支持反馈信息助减轻种感觉
种历会章中描述程帮助：完成证胜力渡模型
第五章 胜力模型完成验证
阶段务然收集数分析数收集数时更针性基广泛采访采访数分析目标变更加明确然离完成模型然远假设需进步检验修改需更跨部门职者股东利害关系参进
够效利模型必须具表面效度(模型描述力
事项工作意义)时必须证实够预测绩效(模型描述力必须职位优秀员工展示出)时保证两项效度赢级理阶层目标群支持非常关键应该采取四步：
1 进行焦点团体访谈调查统计者两种方法相结合验证出模型
2 分析焦点团体访谈调查数模型进行修正
3 验证模型确认模型中涉胜力高绩效员工间相关性
4 完成模型
·第步：检测胜力模型
步目(初数收集阶段涉群)范围更职者股东利害关系中检验渡模型精确度相关度模型扩更广泛受众中重理两点第种检验相关力包括进仅仅采访中提胜力果模型跨职跨部门职位区相职位更广泛受众群助发现模型群职应性方面差异说南部区需胜力西部区需胜力许会稍
者事营销需胜力事工程需胜力相关第二更参进实施终模型影响会觉里面贡献更容易获支持
渡模型建立起两种技巧——焦点团体访谈调查——收集信息判定目前身处职位者担角色员工模型中胜力否效反映该职位获成功必需技知识力性格特点什样法意见两种途径省时间省费
建议焦点团体访谈开始关胜力渡模型详细信息然通调查获取先期数收集中未包括职者观点目标目标职务参进外获取知情观察者股东利害关系反馈助提供额外信息更角度判断模型研究目标相关度参进助获取支持成功模型纳入力资源理系统
调查法广泛受众中获数效办法出时间预算职者理分布实际素考虑许会决定调查法焦点团体访谈
表51列出两种方法优缺点(中关焦点团体访谈方面前边已提)
表51普遍调查焦点团体访谈优缺点
调查法焦点团体访谈
优点：
量受众中收集数效l3简单方法
易开展
日常活动干扰较
产生定量数利分析
受众保密l8利诚实回答
缺点：
受众提供灵活回答空间
详细追问额外信息
优点：
效收集许法
组讨灵活性够收集丰富时甚意想信息
调查额外细节提供(限)机会
缺点：
需受专门培训开展
收集定性数难分析
事面前参者诚实
众心理收集数样性受影响
组织安排需量精力
调查法
调查法时胜力渡模型转换成系列项目列表受众需根表中条目效工作相关性种胜力评级时受众回答现某胜力频率少表52份典型调查表部分份调查表收集关专业财务员胜力额外信息
表52 财务专业员胜力模型调查样
等级评定种胜力重性
(4)非常必
(3)必
(2)必
(1)需
级
应金融财务方面知识：
解完成工作需信息源 ____________
理解相关财务系统组织部分作____________
理解财务系统间相互影响 ____________
担业务部门伙伴：
理解解释部顾客业务部门需问题利益 ____________
部顾客提供客观衡增值分析 ____________
解部客户收集整理数程序步骤____________
部客户程序流程变更改善提出求建议 ____________
动积极工作：
改善效率计划必行动程序 ____________
寻求问题答案帮助解决问题者完成务 ____________
预测潜问题困难制定代性方案 ____________
预防原定项目方案出现问题制定时方案 ____________
提出全新创新性方法处理问题改进流程____________
焦点团体访谈
焦点团体访谈应推动者根第四章中列指导原进行收集原始数外确保参者提前解期参加胜力模型讨前应该准备够讨时提出建议表53出份样信函采访问题样参者讨准备
表53 焦点团体访谈通知信函样
收件：焦点团体访谈参者
寄件：项目协调员
题：胜力模型焦点团体访谈
感谢抽出时间参焦点团体访谈便够继续研究(组织名称)建立胜力模型胜力模型建立绩效理标准(技知识行)作开发课程纲基础满足组织培训发展特定需求
焦点团体访谈会议[日期][时间][点]进行邀请回顾研究成果该模型[组织名称]中处职位相关程度进行探讨函附胜力模型草稿确保效利组访谈时间请事先阅读模型列讨问题稍事准备：
种程度模型描述工作中重方面？
种程度类型中行准确描述工作？
模型中列类目清楚完善程度？什类目想添加改动？什？
关模型中列出类目什法够该模型更适[组织名称]职位？
类目名称否描述典型行？否明晰反映意图？
期着[日期][时间]见面时果疑问l＼loch65请立刻联系
·第三步：验证胜力模型
已完成渡模型测试修改已证明模型具高度表面效度胜力研究甚已通杰出员工普通员工发现关键胜力果该模型培训发展培训开发具表面效度已足够已确保该模型囊括成功完成工作求技知识性格特点果该模型作员工甄选评估薪酬系统基础强烈建议进步验证该模型
步通常认必需认必果该模型途远仅仅明确力强弱越建议决定员工应行动模型检验越重果招聘员必须清楚程度项胜力够预测成功表现果绩效评估提出建议必须知道程度高效理常胜力应该知道什时候胜力工作效率销售额增长利润增长雇员满意度等绩效标准相关联胜力决定薪资水时点便尤重
验证研究特复杂相费时需专业数分析技巧开展项验证研究必需步骤：
1 系列胜力转换成份360度反馈调查问卷
2 研究初部门中选择处三绩效等级员工——超绩效标准达绩效标准低绩效标准——分参进问卷发放直接属事老板果合适问卷发外部客户
3 分析数
胜力转换成360度反馈调查问卷
果初已认识步建立胜力模型工作部分转换非常简单选择四六项反映工作中胜力特定观察行修改模型程中胜力定义采访焦点团体访谈收集类范例重源排列种行素行够调查问卷形式呈现项胜力面份360度反馈问卷部分列出具备适应性灵活性胜力员工表现出行
1 调整时间安排适应业务需
2 够迅速市场波动产生情况做出反应
3 适应支持象工作方式
4 愿意暂时放手头工作动帮助
表附评定等级标准老板直接属事客户(果合适话)评估胜力重性实际频率理想频率
发放360度反馈调查问卷
选出少八十位理——果组织规模较话适减少——绩效水高刚达低项目第阶段确定绩效标准(绩效评估结果保密)位理必须少三直接属三事确保收集足够数产生精确统计结果位理发放十十五份印版电子版问卷
指导问卷发放五七名直接属五七名事级领导评估者完成问卷结果返回时需组织外第三方确保调查保密性匿名性完成较复杂统计分析
分析数
问卷结果列表分析胜力绩效等级间相关程度果胜力高绩效等级非常相关说胜力具协效度外考察高绩效群低绩效群间胜力分显著差异果胜力高绩效群间相关性较弱应考虑行描述否清楚选择绩效群体绩效标准否精确解释出现弱相关性原种情况需重新考察绩效标准确保客观衡量成功绩效
表55检验家抵押银行销售助理胜力模型效度数分析示例
表55 销售胜力验证研究部分范例
数分析：
根销售助理均效率等级全部销售助理分两部分：高均值员工低均值员工
两组评定者分胜力进行分组采t检验方法外组采方差分析方法两组评定者分进行较p<05作分界点果值等05表明两组评定者间产生差异百分五(者二十次中次)性实属偶然果值者等05说明两组评定者间确存较差异
发现：
胜力均评定组认非常重绝必间
客户评定组高均值组员工项胜素质评定显著高低均值组评定更加说明销售胜力模型公司销售队伍
销售理l80事高均值组评定项胜力高低均值组评定列胜力评定方面存着较差异：
仅仅聆听产品需求
协调资源
协商解决问题
实行评估断学
提供质量服务(事评定较高)
销售员效率驱动力：
相关性分析回答样问题：行表现够程度影响销售员效率评价行表现包括：
评估断学
协商解决问题
仅仅倾听产品需求
·第四步：完成模型
通360度反馈数分析效性相关类条目完成模型时样事实握：项胜力相应表现做开发改进力资源决策工具基础
验证胜力模型开始
正第二章里讨样已验证胜力模型作出发点开发适组织胜力模型种现成途径省量职者进行采访观察节省收集分析数验证创建模型等方面时间适职职位限通性模型非专门针考察具体工作职位设计许没考虑工作职位需专门技知识通性模型非常适跨职领导理职位时通性模型适仅需限专门技术知识职位
开始时先弄清楚该工作部门员绩效标准然样做市场众绩效模型中进行选择基础表56Compass样开发已验证领导理胜力模型常系列胜力起点中选择适胜力组合根客户需求修订行条目反映出考察组织职位特性
表56 选Compass胜力：验证领导理模型
敢险：
进行考虑谨慎险尝试新途径发现否效棘手决定敢承担责
信：
遵守诺言遵守承诺荣失误敢承担责坦诚忠实传递信息贯遵循信奉原
战略性思考：
社会济政治全球趋势中启示解市场状况客户需问题机会做长远考虑采取创新性够提高组织竞争优势战略
客户中心：
关心客户需期客户放第位客户保持联系客户需基础制定决策采取组织行动
善咨询：
作出变动前受影响员进行协商鼓励员工参决策制定允许员工影响决策
影响力：
讲道理谈价值观激发情感等技巧提高员工工作热情专注务目标询问予答复
认：
效绩效重成特殊贡献表扬欣赏
会找现成胜力模型身已360度问卷形式存样必费力建立模型收集360度反馈数目决定力员工令满意员工区分开
现成胜力模型修改验证零开始建立起模型样步骤：
1 开展焦点团体访谈调查包括广受众验证胜力该工作相关度重性
2 分析焦点团体访谈调查数修改模型
3 胜力组织中杰出员工相关
4 完成模型
捷径
前面述模型科学严谨保证更预测某工作职位成功意识组织想更简单方法面开发胜力模型两种方式适捷径然试图保持程完整结果更正规模型出结果握果认识局限性足处然愿意接受样方式满足需求
零开始做步：
1 明确该工作角色中成功绩效标准什
2 采访职者知情观察者
3 通分析题容模式数建立渡模型
4 开展调查焦点团体访谈更受众参项目中检验项胜力工作相关性重性
5 完成模型
方法局限性赖职者报告通观察工作中表现检验数终模型验证限表面效度——没证胜力部门绩效联系起会相信工作相关工作重
项验证胜力模型开始做面步：
确定工作者职位获成功绩效标准
市场种胜力模型中选择种验证模型
通调查者焦点团体访谈者两者结合验证胜力模型组织中工作相关度重性
完成模型
果时间预算允许开展项完整研究建议已验证胜力
·结
开发效胜力模型方面胜力模型相信该模型种非常效力资源工具方面赖终模型质量职者知情观察者股东利害关系里获反馈允许发表意见改进模型帮助通检验验证力胜模型通模型作出做出力资源决策时候更握章讨胜力模型转换成力资源理工具
第六章 胜力模型纳入力资源理体系
建立模型面挑战纳入现力资源理系统正讨决策制定者项目开始意该模型终应点重果已获负责模型应员受影响支持模型终实施容易
模型开发出步便根目转换成运形式参19 96年北美薪酬调查(American Compensation study)217家公司中百分四十公司正开发基胜力力资源项目(奥尼尔(O’Neill) 1996)表61总结胜力模型纳入力资源理系统种方法简描述该模型采取形式(关力资源实践中运胜力模型十二综合案例参见(杜波伊斯Dubois1998)先应创造工具功户提供种简单方式描述胜力认清胜力什时候应(运该胜力)该胜力情况(者效运胜力情况)进行评估
表61 力资源理系统胜力模型格式
途格式
员工甄选明确定义胜力
面试问题列表获相关行方面信息
受访者评定表提供系列接受接受行范例
培训开发描述优秀绩效项力分提供三六行范例
胜力效率效性评定等级
胜力前未职位重性评定等级
利增强技系列研讨会开发项目
绩效评估项力效率水(高标准低标准排列三五水)描述
项力具体行范例列表
继计划 胜力完成工作需行力描述
表明目前力水评定流程
·实施基胜力甄选系统
许组织发现胜力模型选拔新雇员时遇阻力力资源理流程中该模型遇阻力增强改进员工甄选系统似模型运评估继计划更容易实现级理者普遍赞员工甄选系统中胜力模型外基胜力选拔提高新雇员质量效果更易衡量
四家抵押银行客户中家迅速意识选拔系统中胜力模 型带处理报告说开展面试质量立刻提高更容易达成致雇佣决策般认三月新雇员应达某具体绩效目标事实该组织发现位雇员达甚超低期基胜力系统前情况样
建议员工甄选系统开始实施胜力模型初次运该模型成功获良口碑会胜力模型力资源理系统中运变更加容易果总目标通胜力模型力资源理系统联系起雇佣系统开始正合理做法
实施基胜力员工甄选系统该组织需具备素：
1 检验预测工作成功胜力模型
2 系列面试问题帮助面试官决定某应试者否具备需力者否具潜开发力
3 受培训验丰富面试官够评估某面试者否该工作需力者潜力
4 记录结果表格帮助较评估应试者
验证胜力模型
验证胜力模型利确保雇佣决策预测工作成功具体标准基础非某面试官观印象考虑错误选择会造成巨代价——培训重新招聘低工作效率代价——果雇佣员工够证明绩效相关标准基础会企业带巨价值
表62验证胜力模型事面企业销售(B2B)组织Manus MOHR(1997)研究表明具备表中列力销售员更易工作中取较绩效力作面试雇佣员基础时新雇员绩效开始改善员工离职率降
表62 销售胜力模型
技：
基销售技：建立谐关系确定客户需阐述产品特色带处善处理异议达成交易
策略性销售技：听取客户产品外需求具建立客户——供应商关系远见种关系助双方战略目标实现
咨询技：
受某决策影响参决策制定中鼓励股东利害关系参解决问题促成突破性观点解决方案
解决问题技：预测出现问题鼓励新想法区分现象原修改提议实施解决方案
知识：
财务分析：解决策客户客户客户组织身财务方面影响
市场分析：解市场趋势趋势行业客户市场竞争影响
业务计划：解素会影响行业利润增长潜力会影响公司竞争中位解信息确定公司战略方年度商业计划
计算机力：
具营销项目中应计算机基技包括市场展客户联系方式相关济数
业务流程改进：解业务流程间关系运知识发现效率低环节者问题提出简化改进流程建议
产品知识：精通公司产品服务相关信息关键业务知识
天赋：
思维敏捷：时处理项务细节警觉善学
批判性思维：
具纳演绎思维力限者相关信息中做出结够动寻求相关信息
定量推理：数字中推理分析做出结惯定量数交道
发散性思维：透表面现象进行分析思考形成创新性解决方案
性：高度耐性(较长销售周期)：愿意抛开时利关注需够未利益回报付出时间精力
成功欲：实现业务目标获成中衡量价值满足感
反省：知解行动前考虑言语行会产生种影响感情事
属需求：渴交流程中表现出热情类相处融洽希接纳喜欢
果断：够握面面交局势时适外交策略
立力：极少支持赞许长期独立工作掌握动权积极行动享受成功果实
面试问题库
旦确认高绩效需项力面试官判定某面试者否具力者否开发力应试者提出相应问题表63开发销售助理胜力模型样理员工甄选指导手册部分概记面试问题胜力间种简单关系设计问题鼓励应试者提供前历时涉种胜力考察外精心组织问题关应试者性特点性格倾方面信息
表63 面试问题库
1 描述次工作负担重情形处理？
2 描述样次历试图完成某件事没必资源获取资源？
3 描述次必须快速时处理项务历务分类呢？先做什做什？
4通常理时间？
5 告诉验中工作计划起作情形发生什事情？处理？
6 讲述某次境遇两时需做项目倾全力两项目起完成样情况解决？
7 举未达目标例子办呢
8 描述次提供客户服务情形样环境？办呢？客户反应？
培训面试官
面试官技相重必须够非常效利问题库探求具体细节仅仅般状况根胜力分析应试者回答外三条预测原助面试官判断应试者否具否开发相关力：
1 行表现够预测未行某种力会次
2 行致果某情形某种力情形该力
3 预测失败预测成功容易成功需种素项力缺乏导致失败
提出问题探求具体细节时运原助面试官简短面试程中判断某应试者否具备某力者否开发力鉴第三条预测原面试官应该接受训练发现缺陷仅仅发现符合工作求力相说发现应试者优势判断否恰背景知识容易难发现阻碍成功素
记录结果面试表格
收集面试信息标准格式更保证关应试者事实印象会着时间推移遗忘曲解果时面试官样确保相选拔标准表64展示面企业(B2B)销售胜力模型表格示例种面试记录表格面试官仅评定应试者相关力什栏中引行范例支持评定
表64 面试数表
评定应试者项胜力(类型相应分划圈)
力 高标准 达标准 低标准
交流沟通技54321
总清楚提问回答够较理解问题举止行非常专业友清楚提问回答部分问题基够理解问题举止行致专业友清楚提问回答常理解问题举止行常专业友
什？___________________________________________________
基销售技54321
迅速建立友关系够非常技巧听取意见发现客户需完全够客户介绍产品特点处处理异议熟练进行销售缔结建立友关系听取意见发现客户基需基够客户介绍产品特点处恰处理异议进行销售缔结迅速建立友关系难发现客户需客户介绍产品特点处困难处理异议销售缔结缺乏技巧
什？___________________________________________________
组织技54321
保持完善客户记录开展时续活动断检验销售务目标完成进展情况密切关注细节非常效理时间保持适量客户记录够检验销售务目标完成进展情况关注细节较效理时间客户纪录便充分检验销售务目标完成进展情况视细节效理时间
什？___________________________________________________
客户中心54321
总客户利益放心回头客户超出客户期通常客户利益放心努力争取回头客户努力达客户期通常未客户利益放心算争取回头客户通常达客户期
什？___________________________________________________
突处理54321
怀着解决问题态度具较高技巧解决分歧达成致怀着解决问题态度具适技巧解决分歧达成致缺乏解决分歧达成致技巧没解决问题态度
什？___________________________________________________
产品知识54321
产品服务特点处性表现深入解够解产品服务新信息产品服务特点处性表现基解够解某产品服务新信息产品服务特点处性表现熟悉解产品服务方面新信息
什？___________________________________________________
·实施基胜力继计划系统
效实施基胜力继计划体系需注意四点：
1 关键工作职位胜力模型
2 评价发展继选方法
3 开发胜力方式机会理解
4 力资源理体系统协调
关键工作职位胜力模型
胜力模型继计划体系中两种应首先作评估发现高潜雇员基础前雇员中发现潜力胜关键职位第二模型助确保前雇佣具备公司中胜更高职位潜力
例公司中关项目协调员项目顾问职位胜力模型进行项目助理面试时两模型基础项目协调员胜力模型帮助判断应试者否具事该工作技知识性特点项目顾问模型助判断果应试者事顾问工作方面兴趣话否方面潜力事实雇佣项目协调员时已考虑否潜力成项目顾问
监控评估候选绩效
然继计划体系高潜力理选作公司高级机密认体系应该够候选明白组织贡献什必须做体系必须说明做发展(公责职责)未职业生涯(保证职位晋升：职业发展建立职责履行组织需基础)什意义
表610中两份表格记录信息高潜力选发展做出规划监控发展进程衡量选否已合格第份简化表格里面项胜力出系列胜胜行表现种格式选拔面试数表类似助集中讨候选工作相关领域胜程度然组织许会考虑额外测评工具(斯潘恩伯格(Spangnberg)1990)
表610继计划候选评估表
请五分制评价候选空白处解释理
低标准符合标准高标准
情感耐力 12345
面压力时焦躁安紧张面压力尚保持镇定效率轻松放松镇定压力样效率
什？___________________________________________________________信果断 12345
坚持观点信定说服力非常信果断容易控制面面局面
什？_________________________________________
力 12345
明显赖难独立工作适立发积极独立
什？_________________________________________
社交力 12345
冷淡高傲友难相处适亲力友善令愉悦非常容易交喜欢谈话热情
什？_________________________________________
表611展示第二种格式较细致评定尺度评估项胜力预留空白处记录发展计划然两种格式素合成张表格评估胜程度记录发展计划弥补足提高力
表611 继计划候选评估发展计划表
(1) 确实力
(2) 符合期
(3) 改进
等级
职位选预定时间策略性思考应变化发展属商业敏锐性步 开发胜力方法机会
旦继候选发展缺陷确认组织需投入时间金钱弥补足需决定候选提供什样工作机会获取胜更高职位需验知识果培养计划求候选接受新委派暂停工作出段时间投入培训参者必须予配合理说果家致认发展胜力胜未职位关键话配合应该容易获
种力资源理体系统协调
继计划项力资源理体系中特殊程度赖力资源理体系支持俗话说劣难成器样组织需足量备选杰出库保证中选出合格候选非公司员工甄选培训发展评估体系效运作否世界继计划取成功体系必须保证雇佣员具工作需力潜力提高力通学接受指导踪反馈潜力开发认力资源理体系中胜力模型体系具必致性连贯性
·结
胜力模型项目成功程度赖模型转换成力资源理体系中工具格式毕竟非解该否开发模型程中收集信息毫处果知道该发现结果转换成实际行动模型束高阁开发模型时间资金精力白白浪费避免样结果提出建议帮助胜力模型成功纳入力资源理系统
负责力资源实践中模型模型评估衡量确保清楚解胜力模型目重性许需举办讨会召开员工会研究胜力模型力资源理系统中应
胜力定义中包括行范例定非常具体适考虑职位角色果某组织客户中心确定核心胜力针项工作角色展示该胜力行进行界定请记住区理表现出客户中心行销售助理行样
收集关模型性反馈意见理职员进行讨确定模型情况询问面试官模型选拔程中否基胜力数做出选拔聘决策否促进绩效改善？否认模型够帮助明确培训发展需求？
记住模型成变着商业需求业务范畴变化需重新考察模型确定否然效预测良绩效
然已解胜力模型开发程潜应便组织中兜售观点章中讨决策者股东利害关系里获取支持
第七章 目标进行沟通获支持——组织中兜售观点
已确信胜力模型助公司实现战略目标开始胜力模型项目前需说服组织中获掌握决策审批权利领导支持——然具权利持续合作意项目成功关重样获支持——发展模型身样重样具挑战性
名优秀销售员知道面目标次机会定确保
件事情做章里提供指导方针帮助建立系统方案获取关键物支持关键物支持项目成功关重首先评估否已准备说服组织中相信胜力模型
·成效发起
必须确定已准备绪够提出说服力衡量否已准备绪请回答列问题：
1 希通胜力模型满足具体商业需求？您什认胜力模型效帮助实现目标？
2 否够描述出开发胜力模型流程(包括效运行该流程需资源该模型应范围)？算设计流程确保获成功？
3 否阐释该流程理基础算确保该流程够带切实长远效益？
果问题中法回答寻求支持前应该回顾前面章节
旦衡量否已准备绪开始着手做筹划时解决难题说服组织中：开发胜力模型行动时机已势必行前未胜力模型结果理想组织说种理念会遇阻力果表明模型直接解决某种业务需促进实际工作中力资源决策制定会更愿意听取建议
·确定股东利害关系预期支持程度
制定效计划重员工发展成杰出前首先必须确定支持关重根解预测提议会反应
列出股东利害关系
股东利害关系包括需参决策会受决策影响决策会某受益会某造成负面影响会某带便列出想类忘会包括团队中成员寻找隐性股东利害关系通常出原希某革新实施(种谓原甚某项目建议者间尚未解决突)
股东利害关系分类
确定某股东利害关系会程度予支持必须首先确定项目成功实施会什会失什
股东利害关系某团体会组织两角度努力更预测提议会反应请股东利害关系角度回答问题：该项目会工作单位(认组织中关系密切部分)带什样处？会产生样影响？
分析股东利害关系提供支持进行分类接会遇支持情况
支持
决策制定者者股东利害关系真正支持仅意味着认胜力模型必性表明愿意积极支持项动议果决策制定意提议提供资金者团队做次尝试者努力获股东利害关系支持确定已获真正支持果提出求前决策制定者已愿意样做确定非常热情支持者
应允
刚提支持方式相应允种更消极意方式通常意味着会做求事情仅已例果决策制定者意阻挠努力会争取支持者允许参访某优秀直接属参样话然没树立敌没真正支持者然某情况仅仅应允足够(例需某股东利害关系做什事支持该项目致意行)果某时候需更参协作者某勉强态度难获支持努力应允态度转绝支持
反
计划提议强烈反——极力阻挠计划实施拖延行动相关求采取合作态度(例提供接受访谈群者焦点组访谈)——显然项目成功实施非常利种反应实际时候暗里反公开反更加糟糕：会表面假装合作私里抓住机会破坏计划实施种情况更糟糕原直造成损失意识实际反项目许已意识应允远获积极支持容易保证胜力模型取真正成功需关键物里获全力支持否积极组织中倡导该项目会开发实施阶段予积极支持
绘制股东利害关系图谱
收集股东利害关系信息组织起简单方法绘制张股东利害关系图谱独绘制避免遗漏应该参项目事起起进行绘制工作表71示范会支持提议股东利害关系画圈仅仅应允会积极支持画三角反画方框需收集更信息确定类股东利害关系暂时做标记重股东利害关系——影响成败股东利害关系——放图谱中央继续收集相关信息完善图时根信息进行更新需区分股东利害关系开始需包括需数收集阶段验证阶段参进进行种区分取决希股东利害关系做什样权力影响
·结
开始争取股东利害关系支持时遵循方针会更容易达目标：
1 通股东利害关系交道验确定条效途径
2 预期反意见准备回答意见疑虑
3 仔细听取意见通复述讲话容表明听讲话然股东利害关系问题疑虑予正面回答
4 灵活愿意解决问题建议疑虑纳入计划
请记住始终重点放模型实现组织目标联系面
资料：验证普遍胜力模型
·领导理胜力模型
信息传达：关决策计划活动相关信息传达需信息完成工作
明确工作：分配工作完成工作提供指导清楚传达工作职责务目标重点务期限绩效期
监控：收集关工作影响工作外部条件信息检查工作进程质量评估员工绩效组织单元效力
计划：决定长期目标策略根事情重性分配资源决定资源效完成某务项目决定改进合作质量增加产量提高效率
解决问题：发现工作相关问题系统时分析问题采取果断行动实施方案解决危机
咨询：实施变动前受影响商讨鼓励参决策制定允许影响决策
授权：直接属分配职责决定权力开展工作
影响：讲道理谈价值观激发情感等技巧影响激起员工工作热情完成务目标责感遵执行命令求
认：员工良绩效重成果特殊贡献予表扬表示感谢
奖励属：员工效绩效力实回馈加薪提升
支持：行动友善着想耐心乐助安焦虑表示情支持
指导：提供职业咨询促进员工力发展事业进步
建立关系网：通参非正式社交活动提供信息帮助建立联系通定期走访电话通信参加会议社交活动保持接触
团队建设：促进突效解决培养员工合作精神团队精神引导员工组织相融合
·销售胜力模型
协调客户——供应商战略目标：发现客户增值机会强化客户建立关系组织价值
听取产品外需求：寻找改进工作流程潜力机会客户提供增值服务
理解决策财务方面影响：理解决策客户组织财务方面影响量化
传达双方关系价值
调配组织资源：明确贡献者传达相关信息建立种合作性客户中心关系
磋商式问题解决方法：创造新解决方法客户定制产品服务愿意够突破常规必时做出改变
建立忠诚客户——供应商关系：致力双方命价值观愿
断评估学：确保客户事理里获取反馈意见
基销售技：建立友关系发现客户需求描述产品特性带处恰处理异议妥善达成交易
建立实施战略性客户渗透计划：描绘客户交易合作蓝图
关员工绩效改善专家核心胜力描述参见罗斯韦尔(Rothwell)(1996)关力资源理领导力力描述参见罗斯韦尔(Rothwell)普雷斯科特(Prescott) & 泰勒(Taylor)(1998)
·财务工作员胜力模型
担事业单元事业部伙伴：解事业单元事业部面外部问题通种解建立伙伴关系实现目标
建立关系：沟通信息参解决问题进行变革程中实现目标
采取动：积极发起变动采取行动提高效率处理现潜问题满足顾客需发现新机遇
影响取支持：解决争端获取观点赞确保提议行动建议支持
效沟通：通口头书面两种方式传递信息听取建议予适反应
处事灵活：面变化环境意料外压力变化工作求时够非常效适应
衡工作重点：面项重点工作时效理工作务
运财务系统知识：组织中财务系统全面解运知识完成职责
分析技巧：相关事实数分析工具做出准确意义结
效计算机：计算机系统软件收集分析数沟通提高效率
·部门技术专员胜力模型
技术知识
会计算机：解计算机设备外围设备网络DOSWINDOWS操作系统基知识
熟悉常软件：公司中常软件广泛解够通展示新功指导
避免问题设定电脑典型配置提高工作效率指导户利软件外提供常见疑问解答解决普通问题
解公司特殊软硬件系统：清楚解公司特硬件系统软件系统相关潜问题突外知道部门中员工系统中部分解目
解公司交易系统：解交易系统运作纪销售助理员工系统解公司市场情况证券行业
计划组织
工作优先性理时间理：项务合理分配时间迅速合理排列务优先性满足部门需建立体系确保常规务更新培训完成实施维持种体系力确定日常工作优先性解决紧急问题忽视长期项目
够妥善处理项重性务：面量电话问题求时专注某项务新问题断时够判断应该立事新问题继续原事情够迅速意料情况做出反应时继续进行事务(般事情关重事务)
毅力事情进行底：够踪事情整程终完成方案分公司公司总部员外部卖进行联系直知道事情问题已完全解决够克服开始妨碍事情解决体制结构障碍
问题解决导
解决问题：通提出合适问题通审查相关文件确定问题性质确定问题原采取合理步骤时解决问题通种途径帮助解决问题荣需技术服务部门沟通者户外部顾客里获取额外信息外够建立合适体制程序确保样问题出现
适应性灵活性：重新安排计划(工作计划计划)满足业务需变化意料外问题产生情况迅速做出反应够适应工作风格知识水
沟通技
口头交流：够清楚专业机智顾客纪员工进行交谈够简单准确语言解释复杂问题程序够辨某户计算机知识水够户提供理解信息够专业性技术术语转换成易终端户理解语言
聆听技：够口头交流中找出重信息清楚理解复杂指示提出合适问题弄明白事件问题够表示出正聆听担心够理解问题愿意够采取步行动
保持开放性关系：高度相互信基础种样保持交流鼓励遇问题者失误时寻求帮助鼓励参解决问题帮助提高电脑水
关系技巧
情心：理解纪运营员销售助理分公司理面压力做出合理反应敏锐觉察需担忧高压力情况非常沮丧时候够非常体进行交流喜欢相处风格背景合作
影响力：够说服力陈述观点获支持破坏关系前提作出步运营员纪销售助理部门理办公室助理相关员等够影响激励说服改变工作重点够建立分公司必须遵循程序准清楚传达程序取支持
素质
毅力：力愿意完成没挑战性工作够连续长时间工作处理项务规定期限工作时保持合理步伐节奏
动独立：极少指导支持赞许够开展工作工作环境非常令愉快充满干劲够断寻找更方法理工作时间积极探索新途径改善技术体系增加终端户系统解组织服务满足满意完整答案需信息太容易获取积极搜寻
承受压力：够处理工作压力正确处理证券业确定性变化性够正确处理复杂计算机系统时保持镇定静够妥善处理样化问题突发问题断计划够处理高压力效进行工作解决组织重影响技术问题
断学：愿意寻找机会断学意外情况成次学新东西机会通开拓新领域机会快速发展喜欢学新知识仅仅新知识助改善效率学关计算机公司证券业新知识会感非常高兴
培训技
培训：帮助新户学关系统基知识确保户达定计算机水展示合适指导手册说明书支持文件够熟悉程序解释复杂甚头痛程序规模较分公司中够开设培训课程帮助户学标准软件公司专系统新功
辅导：够积极帮助户寻找机会通技术提高生产率展示更效完成务够帮助终端户解系统避免解决某问题够传授户BTL基功诸磁盘备份障检修等开发BTL辅助工具
散布信息：解种系统软件变化更新前信息积极寻找助适应变化更新信息包括纪分公司理销售助理运营员分公司员解关新变化信息变化组织产生样影响
律师事务新合伙胜力模型
力
写作技：起草协议意书条款清单SEC文件(证券交易合)公函信件快速事件付诸文字书面形式快速准确表达想法
口头交流技：够采访证客户进行电话交流商讨合解条款够 客户进行面面交流获取提供信息清晰明确简化传递复杂信息包括手势肢体语言
处理细节：快速审查文件细节做出详细纪录避免工作中出错包括引语法数字精确性等等
批判性分析性逻辑性思维：理解条例(现条例条例)含义批判性审查文件进行纳演绎性思考限相关信息中出结寻找相关信息明确问题根源发现相互关系问题解决程中微妙变化做出反应
计划组织：够组织安排工作务优先次序保持工作重心偏离方制定实施效行动步骤解完成工作必需素优化资源参项目案例时衡项工作安排合理制定完成期限
思维敏捷：迅速务导必话做出调整更改原方创新性发散性处理问题快速理解问题做出反应寻求相关信息解工作务务目标间关系解决出现问题进步探寻问题提出相关事项明确事件间关联明确变化带影响透现象质
关系技巧
处事体：面面咨询组会议中伴客户事相处处事镇静策略机智回答伴提问谈判中避免态度强硬抗性情景保持交流
善解意：觉察行暗示做出反应够洞察行行动中暗含原分析事客户外部顾问动机情感
影响力善协商：公司外产生影响说服力陈述想法观点够非常困难情况进行谈判做出适衡破坏关系前提方作出步实现公司客户目标影响激励劝说理：寻找合适资源完成种样务清楚解释务工作行提供反馈激励分派务建立团队
聆听技巧：体察客户事情感言外意作出相应回应发现口头交流中重信息注意方说事实细节谈话中表达出情感担忧表示理解
素质
成欲：愿意接受更职责事情彻底完成毅力心底想事情做断积累种成完成工作需做切事情充满热情努力达标准事客户期
胜心：渴取谈判成功渴客户赢胜利渴达超期
动独立：够预测客户伙伴需极少指导支持赞许工作(寻求挑战性工作)发开展工作长时间保持热情
适应力灵活性：快速重新安排计划(工作计划生活计划)限期时间(成交会审判)持续工作应付意外情况身体条件心理素质面长期回报保持耐性
承受压力：够正确处理工作压力保持工作效率时间压力做出合理计划期限前实现短期目标面项重点务时应付
信心：信极力增强全公司信心问题表现出丰富专业知识愿意种信明晰方式挑战想法(包括工作伙伴想法)更验更知识面前效工作妥善处理批评意见逆境中保持注意重心控制局面
忍耐力：够愿意细节项目坚持底事没挑战工作保持持久性忍耐力细致性进行长时间间断工作时处理项目面项务限期保持适步伐节奏
思考省：愿意承认错误指责错误中学解局限成种发展机会客观审视项目避免采取防御性心理积极面批评
咨询公司调研助理胜力模型
技术活动
定量推理：够数进行合理分析解释理解根限模糊数出结客户顾问解释已发现定量结
关注细节：够完整准确处理数数进行编码双重审核校表格 图形文字够较短时间审核文件细节排版副进行仔细复查工作准确误
计算机技：愿意计算机相关技术够计算机程中获满足感解计算机基础知识便学公司中数分析软件
忍耐力：够愿意细节项目坚持底事没挑战工作保持持久性忍耐力细致性进行长时间间断工作够处理项目面项务限期保持适步伐节奏
项目协调
确定优先次序组织安排：够组织安排工作务优先次序时失工作重心者偏离方制定实施效行动步骤解完成工作必素优化资源参项目案例时衡项工作优先性合理制定期限
成功欲：心底希获成功胜事情坚持底毅力断积累种成完成工作需事情充满热情努力达标准事客户期
动独立：够预测客户顾问需极少指导支持工作没赞许保持信重长时间保持热情
适应力灵活性：快速重新安排计划(工作计划生活计划)顾问客户压力意外求做出反应
批判性分析性思维：具纳演绎性思考力限相关信息中出结积极寻找相关信息确定问题源发现相互关系问题解决程中微妙变化做出反应
思维敏捷：项目阶段处理种务时候够快速适应项务断做出调整创新性处理问题快速理解做出反应寻求相关信息机智回答顾问客户提出问题进步探寻问题明确事件间关联透现象质
承受压力：够处理工作压力忍受粗暴遇时保持效率时间压力工作够期限前实现短期目标面项重点务时应付
信心：信合理处理批评问题表现出丰富专业知识愿意种信明晰方式挑战想法更验更知识面前效工作信提出问题表现出积极态度
关系处理
口头交流技：够客户顾问进行面面交流电话交流获取提供信息清晰明确简化传递复杂信息观点进行辩护
处事体：面面接触电话接触中伴客户事相处处事镇静策略机智回答顾问提问谈判中避免态度强硬抗性情景保持交流
理：寻找合适资源完成种样务清楚解释务激励分派务建立团队级进行互动
理解：觉察行暗示做出反应够洞察行行动中暗含原够分析级员(客户顾问事行政员卖)动机情感产生鸣
影响力善协商：够影响公司够说服力陈述想法观点够非常困难情况进行谈判做出适衡破坏关系前提方作出步商讨工作完成期限实现公司客户目标影响激励劝说
聆听技巧：体察客户事情感言外意作出相应回应发现口头交流中重信息注意方说事实细节谈话中表达出情感担忧表示理解
思考省：愿意承认错误指责错误中学解局限成种发展机会客观审视项目避免采取防御性心理积极面批评
社会交：事建立良关系喜欢参团队工作事起参社交活动办公室中时提供支持帮助
指导耐心：担指导性角色时耐心指导促进研究助理发展完整介绍工作职责提供社交支持专业指导
·汽车销售胜力模型
技
沟通技：够理解顾客顾客理解善提问积极听取意见顾客提供信息客户招呼进行目光交流采取友善行动客户感觉舒适
基销售技：够客户建立友善关系效倾听发现客户需介绍产
品特性顾客带处善处理反意见善达成交易
组织技：够做准确客户纪录售前售顾客开展周期性续服务踪销售目标进展状况关注细节效理时间
客户中心：工作中客户利益放心通令顾客满意客户带惊喜获取回头客顾客觉受重视整销售发货程中努力客户满意
处理突：够解决客户事间分歧采取种解决问题态度达成致
知识
产品知识：产品服务基解包括特征优点相关性数掌握新产品信息关产品服务问题够提供解答
计算机知识：基计算机技获取新闻信息相关金融市场竞争数知道解资源够资源改善销售
竞争：解关竞争手基知识清楚公司产品竞争手相优势
性格
社会交：渴交互热情够种样相处
性激励：极少支持赞扬够长时间独立工作采取动积极行事渴取成功
充沛精力：极高职业道德压力够保持快速工作节奏时保持工作重点
胜心：表现出取超目标渴面阻挠压力时够坚持工作获成功
信心：相信力怀着成功期进行工作意识成功必需积极接受批评愿意承认错误指责
值信赖：行前致预测销售程阶段中信赖工作诚实正直守信够获客户信
职业道德：较高专业标准公正尊重价格报酬问题进行直截讨交流中保持诚实避免操掩盖事实
力
思维敏捷：够灵活时处理项问题够持续保持高度警惕性广泛学力
分析力：够事实数出发进行推理分析出结
情心：客户需担忧非常敏感表示理解减少客户焦虑挫折感
开明：渴考虑新观点学新事物愿意接受变化确定性愿意考虑种选择满足客户需
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