罗兰贝格胜任素质模型的应用
- 1. 素质模型及其应用
- 2. 以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域人力 资源 战略 规划工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位等级体系绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬素质 模型招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案人力资源部门设置人 力 资 源 管 理 信 息 系 统公司战略规划18354267研究工作重点逻辑顺序
- 3. 课程内容与目的介绍素质模型的基本概念 介绍建立素质模型的方法 介绍素质模型在人力资源领域的应用 国内外其他企业素质模型介绍与分析
- 4. 智慧始于新事物的定义. 苏格拉底
- 5. 素质的定义素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 行为: 可观察的行动和表情 个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。
- 6. 素质举例：知识 – 会计, 市场营销，工程 技能 – 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整
- 7. 高表现员工区别于普通员工的主要原因是高表现员工个人不同的素质和能力知识，技能和行为是取得高表现的必要条件, 但不是充分条件具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件 素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色 素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理，而岗位描述则强调的是工作本身 素质模型是未来导向的，而岗位描述是现在导向的 素质模型趋向软性能力，而技能趋向硬性能力“未来导向"知识技能行为动力/动机个人特质/性格特征容易判断难于判断
- 8. “软的才是硬的”
- 9. 传统的管理误区 识人用人，重知识和技能 选拔与培训，重培训 “只要功夫深，铁杵磨成针” 优势与弱点，重弱点 “哪里最薄弱，哪里潜力最大” 奖励多面手，忽视一招鲜参考资料来源：盖洛普研究报告
- 10. 优秀经理的管理哲学 素质与技能，重素质 结果与过程，重结果 优势与弱点，重优势 用其所长，尽其所能参考资料来源：盖洛普研究报告
- 11. 素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础素质模型奖励组织设计绩效管理领导力发展培训与发展文化管理招聘和选拔继任计划管理
- 12. 素质能力模型在人力资源体系各领域有着广泛的应用，特别是在招聘，培训和职业发展领域 人力计划 招聘 业绩管理 薪资 职业发展 培训 继任计划 职位说明 面试问题 素质能力与目标联系 以素质能力为基础的培训发展活动领导能力培养 以素质能力为基础的工资提升 素质能力评估工具 组织能力差距分析 领导素质能力模型
- 13. 管理人员素质要求应聘者目前所具有的素质吻合程度招聘空缺职位招聘广告包括： 岗位说明书 管理人员素质模型录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策（1）
- 14. 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有素质和公司中高层管理人员素质要求来作出是否录用的决策（2）人力资源总监的素质要求应聘者具有的素质 领导技能 社交技能 解决问题的技能 组织技能 创新技能 行业的市场知识 产品的知识 行业新技术的知识 行业的竞争对手知识 行业的政策、法规知识 谈判技能 演讲技能 作提案能力 客户所在行业的知识 客户关系管理 财务 IT第一次面试评分第二次面试评分第三次面试评分总体评价：意见：签名：签名：签名： 通过淘汰 通过淘汰 通过淘汰面试人：要求的等级 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3举例
- 15. 用素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求素质评价的基础 •领导能力 •创新能力 •解决问题技能 •组织技能 •优先主次能力 •团队合作 •主动性X职位素质要求情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大下一个职位的素质和 目前的素质基本吻合01234低高 候选人的素质 下一个职位期望具备的素质低高01234下一个职位的素质和 目前的素质差距大予以晋升不予晋升评价标准：在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能水平低1分以上，即不予考虑晋升举例
- 16. 对个体员工的素质和素质能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求 职位要求素质能力描述 员工目前素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√举例
- 17. 素质模型建立的科学方法 – DID 流程与人力资源系统建立联系沟通与教育选定素质，定义素质及素质复杂程度分级验证素质模型澄清和确认业务战略和企业文化选择设计参数准备应用建立
- 18. 准备阶段 A: 澄清与确认企业发展战略与企业文化目的 澄清人力资源和企业领导人的工作重点 明确期望的最终结果 业务内部环境 概述业务和人力资源工作重点 回顾组织设计的背景 明确期望建立起的企业文化和核心价值观 业务战略分析 确认对战略的理解以及战略对人员的要求 制定素质模型沟通和教育策略
- 19. 准备阶段: B – 选择设计参数 （1） 基本的 > 所有员工所需具备的 > 反映公司的价值观、文化和经营准则 可转换的（通常为层级范围内） > 某几个职能范围或层次所需具备的，重要性和掌握 程度不等的技能和能力 专门的 > 某个专业领域所需具备的专门能力（通常为技术性的）素质能力类别
- 20. 准备阶段: B – 选择设计参数 (2)2. 具体程度: 公司通用素质 级别（可转换）素质 功能领域素质重要出发点: 公司通用素质: 反应整个公司所有人员都应该具备的通用素质，这些素质反映了公司的使命，愿景和核心价值观(通常包含在企业文化里） 某级别素质（通常为中高层）: 在组织的水平层面上确认某1－2个层级并定义其通用素质模型，通常强调其管理和领导能力及合适的行为 功能领域素质: 描述在某个功能领域内要完成每个工作所需要的素质，前提是对整个功能领域所有层级的素质进行定义，与职业发展相联素质的具体程度公司级别功能领域素质能力类别
- 21. 素质能力类别举例 客户服务代表销售经理市场经理政策操作 电话技巧 保修政策分效渠道 广告促销 营销媒介销售预测 产品开发 竞争产品调查技能 时间管理 公司知识谈判 压力管理 倾听劝说 预见 人员发展沟通 注重客户 主人翁精神 团队合作 足智多谋基本转换专门 准备阶段: B – 选择设计参数 (3)
- 22. 对低层级员工通常重视研究其技术能力，而对中高层管理人员则侧重研究其管理和领导能力高级经理中级经理 主管领导能力 管理层 管理技能人际交往与管理能力技术能力
- 23. 某制药和食品公司为其销售部门人员建立起了素质模型销售人员基本能力 1. 计划 2. 沟通技巧 3. 商品化管理 4. 分销管理 5. 促销管理 6. 品类管理 7. 科技致能 8. 需求管理 9. 财务管理 10.渠道联系 11.培训和发展分级： 1. 基本了解 2. 可以运用 3. 素质 4. 专家 5. 精通 部分公司在管理人员素质模型基础上也为重要的功能部门各岗位人员建立起了人员素质模型
- 24. 准备阶段: B – 选择设计参数 (4)4. 时间界线: 今天 未来重要出发点： 公司如果正处于成功发展阶段，短期内没有重大业务战略调整计划，则素质模型主要着眼于现有人员的能力，素质模型建立的基础是现有成功员工的能力和特征 如果公司正处于战略转型阶段，则素质模型主要着眼于未来企业员工所应该具备的能力，素质模型建立的基础是对新的企业战略和企业文化的研究 通常企业在素质模型建立过程中会结合今天和未来员工的能力综合考虑选取素质要素 毫无疑问，只有未来导向的素质能力才能保证企业在未来能够继续成功
- 25. 建立阶段选定素质，定义素质及素质复杂程度分级验证素质模型定义素质模型建立的信息来源 收集信息 素质模型初步建立有代表性员工验证 多渠道确认
- 26. 应用阶段建立与人力资源系统的联系沟通和教育选拔与招聘 绩效管理 文化管理 培训与发展 薪酬 工作设计 继任计划 领导力发展确定素质模型应用推动者 寻求内部资源支持 分阶段沟通和应用 贯彻到管理人员 为其他人员建立素质模型 持续反馈和修改
- 27. 素质模型案例分析
- 28. 建立企业管理人员素质模型的基础是战略和文化需求，优秀管理人员素质，外部基准比较以及高层领导人的期望现有/未来优秀员工素质战略与文化需求管理人员素质模型基准比较领导人期望素质模型建立框架1234
- 29. 随着企业战略的调整，企业需要不同类型的人员，因而对素质的需求也完全不同业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定成熟阶段贵族阶段退出阶段风险 利润率 市场份额 创新高 低 低 高中 高 高 中高 中 中 高低 低 低 低低 中 低 低高 低 无 无管理人员风格 素质能力企业家 独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性, 务实有经验的生意人 敬业, 团队合作, 管理技能, 专业技能业务发展者 创新, 敢于冒风险, 学习分析能力， 专业技能管理和监督者 行政管理能力, 管理技能, 专业技能， 组织技能监督者 财务管理能力, 领导才能, 想象力企业家 财务管理能力, 谈判能力， 专业技能Basic salary Variable compens. Fringe benefitsAverage 高 低高 Average 高高 高 AverageAverage 低 高高 低 高Average 高 Average人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质Compensation factorsCompensation strategy企业发展阶段与人员素质要求1
- 30. 国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人素质和能力的要求许多公司采用同样的竞争战略，但其真正的竞争优势却是来自战略是如何转化成业务结果的。愿景战略人力资源战略I管理人员个人应具备的素质和能力素质/能力举例组织内部和外部环境美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M集团沃尔玛迪斯尼公司文化与业务运作原则客户导向n1) 专业知识与技能1) 结果导向1) 沟通能力1) 团队合作能力1) 适应力 领导能力 灵活性 学习能力 变革管理能力 市场知识 创新能力客户服务, 稳定可靠, 主动市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技术领先扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信技术和创新, 利益集团和业务单位之间的平衡, 责任感, 诚实守信用技术, 认同员工并为其创造机会, 奉献与责任, 质量, 利润与成长, 市场导向优质产品, 持续的改善与提高, 诚实公正, 认同个人创新, 诚信, 主动性与个人成长进步， 接受诚实的失误,产品质量和稳定性, 解决问题让利客户, 把员工当作伙伴, 斗志旺盛, 承诺,热情, 保持精干, 寻求更高目标不接受玩世不恭, 注意细节持之以恒l, 创造, 梦想, 想象力, 美国价值与享受生活1) 通常一个公司对管理人员所要求的素质和能力不超过3－6个; 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬发展执行招聘举例4核心竞争力
- 31. 某快速消费品公司为管理人员建立的素质模型主要强调人的行为模式，同时兼顾专业技能某快速消费品公司管理人员素质模型举例4
- 32. 全力以赴，获得成长 策略性的影响力 团队精神 团队领导力驾驭成长 把握将来 推动变革 发展自我和他人 尽职负责 有效的授权营造成长的前景 成长的激情 突破性思维 组织意识许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型(1)某食品集团二级以上管理人员素质模型举例4
- 33. 许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型(2) 战略规划的能力追求卓越 （基准比较） 放眼未来 – 理解事情的前因后果 预见性 执行能力勇于承担责任 驱动决策进程 勤奋 .团队建设能力善于放权和授权 激发热情和说服他人的能力 有追随者 技术和方法论善于评估知识 多渠道的知识来源 勇于实践变革管理能力善于从流程角度看待问题 处乱不惊 积极参与变革模范作用勇气 明确的价值观与信仰 学习能力 机动性 勇于自我批评企业家精神和精力抓住可见的价值 客户导向 确定优先主次能力 分清什么是相关的什么是不相关的 某工业公司高层管理人员素质模型及其建立依据4
- 34. 某保健品企业管理人员素质模型 管理人员要求公司要取得成功，对员工的要求是什么：文化、素质与敬业精神。 . 团队精神 领导能力 敬业精神 职业道德 持续改进 项目管理 许多知名公司会首先选择为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型（3）4
- 35. 国际企业通用的7个领导力素质模型树立理想 … (向前) 前瞻性思考与行动 战略性思维 推动和管理变革 双赢合作 … (团结合作) 关系确立与巩固 有效沟通 可持续性 … (更高的目标) 结果导向 人员发展和提高☞ 7个领导力素质是建立在很多企业素质模型基础上的一个新的趋势是部分公司专门为高层管理人员建立起领导力素质模型4
- 36. 美国现任国务卿鲍威尔将军提出并证明有效的七个选人标准智力/判断力注意细节自我心态平衡主动与跟进落实精力充沛忠诚品德操守4
- 37. 管理人员素质模型的重要性从根本上讲是管理人员素质影响着企业的长期业绩表现原因目标敬业精神结果业务层面组织层面持续不断地获得高质量的业务结果短期长期发展员工个人素质和能力可持续的高业绩表现 基业长青忠诚诚信执行能力领导才能团对合作学习创新沟通技巧专业技能帮助别人提高和发挥能力及整个组织能力地提高持续地改进业务流程以更好地实现组织目标
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