【咨询报告】麦肯锡-实达：建立高绩效的市场营销及销售组织体系 117页
- 1. 阶段一报告文件一九九八年九月一日建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
- 2. 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一： 评价现有营销及销售体系 阶段二： 具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为 分析实达各产品线销售模式、客户群体 分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验 评价实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系的评价成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作程序 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责 实施计划1
- 3. 项目小组阶段–完成的访谈福州人数上海北京总数集团其他部门人员行业客户代理/分销商-直接竞争对手/相关业者麦肯锡专家集团高层领导集团销售及营销人员819535_83535_10144328376101487_代理/分销商-电话313263消费者353671_2__总数=2242
- 4. 本阶段结论要点自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。 但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利增长。 在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要求。 为建立起一个面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销/销售体系的过渡。 3
- 5. 本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述 二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响 三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战 四、项目下阶段安排 4
- 6. 实达销售额按产品的分布*1997年销售额 100% = 8.6亿元人民币 * 系统集成除外 资料来源：实达销售报表百分比1998年上半年销售额 100% = 6.6亿元人民币针打终端VCDPOSATMPC其他PC针打终端VCD其他喷打喷打POSATM5
- 7. 电脑产品代理/ 经销商(2.7亿)消费电子产品代理 /经销商(1.3亿)大行业客户 (4.6亿)一般商用客户消费用户以产品为主导的实达营销/销售体系 * 包括终端、打印机、POS、UPS ** 属外设事业部销售 *** 尚未正式开始销售 **** 指不需要通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品 资料来源：实达内部资料和访谈示意图外设*ATMMODEM/ EPSON**实达 PC通用 软件****数字电器康培 产品***产品公司市场部销售 公司 (单元)分公司平台(6亿)(0.7亿)(0.27亿)(0.34亿)(0)(0)(1.3亿)( )1997销售额6
- 8. 客户/渠道特征大行业客户电脑产品代理/经销商/增值代理/系统集成消费电子产品经销商定义按行业，对产品需求特别大的客户， 如银行、 邮电、保险、税务、海关等经销商：从厂家直接拿货，转运分发，可能销售给二级代理或直接面对客户 代理商： 可能从厂家或上级代理/经销拿货，售给客户或下级代理 增值代理：多数从厂家直接进货，经过增值/系统集成服务后统一卖给行业客户从厂家拿货，分货至下级经销商或零售后的消费电子产品批发商，多为个体集中程度高(10-15个主要行业)低低进入难度高低低采购/销售额 (人民币/年)100-200亿80-150亿100-200亿成长性20-50%(变化大)35-60%0-10%(稳定) 资料来源： 访谈；文献检索成长性极宽。包括大、中、小型机，网络设备，服务器，UPS，PC，ATM，打印机，终端、POS等PC、终端、打印机、POS、MODEM、UPS等端末设备，通用电脑软件VCD，电视，功放，音箱等消费电子产品典型服务需求要求方案的提供，良好的售后服务，特别是一些现场维修高质量的品牌产品，较好的售后服务，价格适中品牌产品，利润空间高，商品周转快，厂商积极的营销及销售支持产品范围7
- 9. 实达各产品线销售按渠道分布 – 1997 * 1998年上半年数据 ** 指不需通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品 资料来源：实达销售报表；内部访谈百分比直销 代理/分销100% =702*240702907270*313020ATMUPS终端POS针打MODEMPC通用 软件**VCD喷打百万人民币28
- 10. 客户对实达的反映 --- 外设/ATM优点 资料来源： 客户访谈缺点“我们买实达的产品主要就是因为服务好。” “一个电话过去就会很快派人来修好。” “实达产品用起来感觉不错，基本能满足需要。” “价格还是有竞争力的。” “业务员素质都不错。” “对终端、打印机业务员产品知识还是满意的。” “单据处理、退货没有什么不方便。”“几个业务员过来，有时确实给我们的工作带来一定的不方便。” “当然是IBM、EPSON的品牌形象更好。” “IBM、惠普的业务员确实在介绍产品时更好一些，特别是专业形象方面。” “长城的分公司经理一个月来一、二次。实达相对来说见到少一些，一般是业务员来。”9
- 11. 销售服务销售过程订单履行售后服务实达表现评估–外设/ATM客户需求 * 1997销售量份额和排名 资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈优于主要竞争对手 与主要竞争对手相同 比主要竞争对手差产品性能价格品牌功能/质量/稳定性 兼容性与竞争产品相比的竞争力品牌形象业务员产品知识 解决方案的提供(主要是POS和ATM) 最好单点接触简单，方便，迅速，准确 送货及时维修及时可靠 现场维修(终端，ATM) 维持良好关系实达在满足客户需求方面的表现终端打印机POSUPSATMATM有相容性问题低端UPS价格太高除终端外，市场领先者均为国外知名厂家/品牌UPS，ATM 业务员产品知识不足 多点接触ATM售后服务上已多次引起客户不满 较高级别人员介入客户关系不足 (有些分公司)30%115%312%4<3%10名以外<5%5市场份额*市场排名*10
- 12. “实达电脑很好卖是因为它在同类品牌机中是价格最适中的。” – 代理商“我们非常希望能扩大和实达的良好合作，今后不光卖电脑，也卖其他系列产品。” – 代理商“在我资金周转困难时得到实达给我的信贷帮助，这对我真是帮了大忙。” – 代理商“卖实达电脑是因为它是本地产的，而且听说质量和售后服务不错。” – 代理商优点 客户/代理商对实达的反映 – PC 资料来源： 客户访谈；代理商访谈“实达好卖主要是因为价格。如果主要竞争对手的价格低于实达就找不到其他的卖点了。” – 代理商“除了卖实达电脑之外并没有跟实达有其他的接触。希望实达能加强给我们的支持，把我们看成它的一份子。” – 代理商“我们不知道什么销售额度的要求。我是他们在本地几乎卖得最好的，但也没有什么奖励。” – 代理商“不知道实达电脑有什么特别的地方，感觉上好象是有品牌的兼容机。” – 客户缺点 11
- 13. 实达表现评估 – 实达PC渠道 需求市场价格配置质量订单供贷支持培训市场信息产品销售服务品牌响亮，易于销售 产品有特点价格合理，以保证利润配置新而全质量优异订单处理迅速供贷及时 保证库存量 有现货渠道广告营销支持 技术支持 数量返点新产品培训产品和技术新趋势用户需求知名品牌 了解产品特点价格合理 性能/价格比最新配置质量优异有现货免费培训使用 上网服务实达在满足客户需求方面的表现渠道客户市场份额：11%* 市场排名：前五名服务热线电话 服务及时 配件充足送货安装 热线电话 及时售后服务优于主要竞争对手 与主要竞争对手相同 比主要竞争对手差 * 1998年上半年销售，家用PC 资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈12
- 14. 经销商对实达的反映 – VCD优点 “实达两款VCD 是带SRS 环绕系统的，这个产品可以说是人无我有，销得很快。我很乐意经营这样的产品。” “实达的货源供应很及时， 我们在春节这样的旺季基本没有缺过货。” “实达的销售还是很卖力的，跟着我们去店里跑。”缺点 “实达对市场的反映太慢，也缺乏对经销商的营销指导。我们每周将市场的动态传到实达总部，可实达几乎没有发过一张传真给我们，以指导下一步应怎么做。” “我们现在进大商场要付好多费用，商场扣率、促销费、促销员工资，七扣八扣，几乎没有什么毛利了，量又上不去，很头疼。” “实达对区域市场的认识还不足，老是把我们和其他省的经销商比，抱怨我们的量为什么做不上去，但不考虑这里的竞争激烈，很挫伤我们的积极性。” 资料来源：经销商访谈13
- 15. 实达表现评估-VCD经销商需求跟上市场的流行趋势 开发竞争者没有，但具消费者吸引力的功能有市场吸引力的定价 足够的利润空间 严格区域控制，防止倒货乱价 现实而有吸引力的达量返利强大的消费者和经销商拉力共同投入末端网络开发 提供渠道管理和经营策略的支持 提供促销支持保证货物及时到位 退货退款及调价清货及时准确 帮助考察下级渠道资信足够的维修网点和人员较晚推出6.0机芯 SRS 环绕大师专利产品价格对市场反应过慢 较小的利润空间品牌缺乏知名度缺乏对经销商的渠道开发指导 较少的促销支持销售服务销售过程订单履行售后服务产品性能价格品牌 资料来源：经销商访谈；中怡康公司商场调查(98年1-5月)实达在满足客户需求方面的表现市场份额：2% 市场排名：8优于主要竞争对手 与主要竞争对手相同 比主要竞争对手差14
- 16. 本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述 二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响 三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战 四、项目下阶段安排 15
- 17. 回答的具体问题： 现有销售组织体系是否能最大限度满足实达多产品、多区域的需求？ 现有销售组织体系是否存在着资源浪费和重复投入的现象，具体表现在哪些方面？ 现有客户资源和渠道资源的开发和管理存在哪些问题与不足？ 现有销售组织体系与产品公司间的关系存在哪些问题与不足？ 现有销售组织体系与总部部门间的关系存在哪些问题与不足？ 现有的考核体系是否有利于集团利益最大化和最有效地管理销售体系，并促进销售体系高效运作？具体表现在哪些方面？ 现有激励机制对激发销售人员的积极性还存在哪些不足？ 现有的人力资源状况是否能满足销售规模的需要？ 现有各产品的市场营销体系存在哪些主要不足？ 评价实达的营销及销售体系实达的营销及销售体系是否能最大程度满足客户需求，并达到最大财务回报？销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统16
- 18. 实达营销及销售体系评价不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要 现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展 缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导 实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力17
- 19. 实达销售体系组织结构评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30-40% 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统18
- 20. 跨销售单元协调机制对实达销售体系结构的评价行业最佳经验销售体系的组织结构导向根据客户需求及特点、市场细分以及产品线特征选择决定销售体系/销售单元的组织导向 以最大程度满足客户需求、利润率及业务发展为选择准则 大行业客户采用跨产品线的客户小组/经理，并向客户导向过渡充分利用制度化的协调机制来驱动交叉销售 关键客户管理及产品线支持 制度化的客户关系“互相引见” 制度化的定期客户信息交流实达做法及问题销售体系以产品线为主导 现有分公司平台并未改进产品线销售单元之间的互相隔离尚未建立任何制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力 分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络19
- 21. 实达销售体系结构存在的问题及影响以产品为主导的销售单元之间互相隔离 没有制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络单纯结构调整或建立子公司并不能从根本上解决问题123420
- 22. 客户和业务员对协调机制的反映实达业务员反映“实达在我们这里几乎没有交叉销售。POS一批人，ATM又是另一批人。” --- 上海交行信用卡部客户反映“客户提出要求时，我们[外设]也会给PC的人作一些引见，但不会介入太多。我们自己任务都很重，没功夫理PC的事。” --- 分公司经理“我感觉到那个终端业务员可能没有打印机，UPS或PC的指标。因为对这些产品，仅简单提一下而从不详细介绍。我也从没有见过这些产品。所以，我认为业务员对那些产品可能不是很认真。” --- 铁道部“即使发现客户需要PC，也不愿主动介绍给PC他们，怕惹上麻烦。” ---外设销售经理“有时会与终端业务员一起跑客户。但这并不是基于任何制度，而是因为个人关系不错。” ---POS业务员“有时候ATM业务员会来找我们帮忙，因为我们有现成的客户关系。我们一般会把客户的名字，电话号码告诉他们，让他们自己联系。但不会过多介入。” ---终端业务员“我们也很愿意代理其他的实达产品，但不知道去找哪一个部门。” --- 代理商，福州“我想把自己客户需要PC的信息告诉实达PC公司。但打了好几个电话也没有找到负责的销售人员，只好做罢。” ---实达软件公司，北京21
- 23. 产品线知识得以加强 操作简单难以充分利用客户资源进行交叉销售 多个口子面对客户，协调不好易造成客户关系损害 业务员的客户太多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够 可能有资源重复涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同 产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复 客户关系广度和深度要求不高不同导向的销售体系结构比较以产品为导向的结构 资料来源： 麦肯锡分析充分利用客户资源进行交叉销售 与客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任) 一个口子面对客户，有统一性，也给客户方便 资源重复较少客户关系可能过分依靠客户经理 要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对人员素质/技能要求较高客户面较广，不同产品有相同客户群 产品间有相关性，各产品客户群重复较大 客户关系要求高以客户为导向的结构优点缺点何时适用产品1产品2产品3大客户总部经销客户总部22
- 24. 实达销售体系结构存在的问题及影响以产品为主导的销售单元之间互相隔离 没有制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络单纯结构调整或建立子公司并不能从根本上解决问题123423
- 25. 实达占主要客户IT采购量*的比例 – 1997客户采购量100% = * 仅限于实达现有产品线种类的采购总量，包括终端，打印机，PC，POS，UPS，ATM 资料来源：实达销售报表；客户访谈百分比实达产品330421632客户1 (保险)客户2 (银行)客户3 (银行)客户4 (银行)客户5 (银行)25平均百万人民币% 24
- 26. 30%实达占主要客户IT总采购量的比例-1997主机、服务器、网络设备ATMUPSPOSPC针打终端100%=16485 千万人民币客户17客户2客户3客户4客户5平均份额12107657 资料来源： 实达销售报表；客户访谈实达产品占总数的百分比百分比备用20%100701006040%70100%6030%203020%6050%25
- 27. 大行业客户的采购决策者、决策过程和购买特点决策者/过程总行选型，分行在选型范围内购买 大件产品(如主机等)要总行批固定资产额度 小件产品(如终端等)分行自行决定 除总行推行项目由总行直接购买外，均由分行出资购买 分行购买由电脑部/设备处操作 分行行长有审批权，也可能影响购买决定购买特点同一种产品有时愿买几个厂家的产品以引进竞争和平衡关系 如果一个厂家的产品服务确实出众, 愿意购其多项产品 例:中保福建分公司从IBM处购买了笔记本， 服务器， 小型机， 网络设备，接线机等多种产品 多数客户希望最好与厂家保持单点接触，而不是一个产品一个业务员 “终端要找这个人，打印机又要找那个人， 对我们来说，确实不是很方便，像IBM或惠普那样，有事就找一个人，方便很多” --- 银行客户购买主要决定于分行设备处，分行行长和总行起监控作用资料来源：客户访谈；内部访谈26
- 28. 主要行业客户的相应IT产品决策者总行 分行设备处客户1决策影响终端打印机PCUPSPOSATM大型设备选型 决策客户2选型 决策客户3选型 决策客户4选型 决策客户5选型 决策资料来源：客户访谈备用27
- 29. 资料来源：麦肯锡资料领先 IT 公司在华大客户管理架构中国区总部实线报告关系 虚线报告关系全国大客户部渠道部上海区金融部通讯部工业部外国客户其他政府部银行保险证券客户1客户2代理增值代理二级代理中小企业大客户渠道部金融通讯技术支持代理增值代理二级代理中小企业技术支持本框架适用于CiscoIBM惠普康柏联想üüüüü28
- 30. 交叉销售潜在经济效益交叉销售假设终端、POS、打印机和PC以前述5个客户中实达目前的最高份额为假设的份额 UPS以实达在客户中 占1/3为假设的份额 ATM以实达在交行的份额为假设的份额 以上得出的上限打六折而得出估计的下限，因为考虑到客户平衡不同供货商关系的需要1997年实达平均每客户销售额达到交叉销售假设的目标的增值交叉销售后平均每客户销售额 资料来源： 访谈；麦肯锡分析Sticker终端针打POSPCATMUPSUPS/ATM针打终端POS43-57-975- 125%百万元/客户以实达目前关系较好的五个客户为例29
- 31. 缺乏面向客户的协调的危害案例1交行某分行购进实达ATM若干，但售后服务一直没跟上，客户找人也经常找不到。当外设的人去找此客户时，引来客户一阵抱怨，最后说：“我都不想跟你们再做了。”案例2案例3某地税务局在与实达谈PC业务时发生了不愉快，致使实达再去谈终端业务时困难重重，今年至今未做成一笔生意。东方龙马在为某报做系统集成项目时， 发现客户需订购PC。便欲主动推荐实达PC。但当其打电话到 分公司时，对方推来推去三四次，都没有人接手此事，只好作罢。 资料来源： 内部访谈案例30
- 32. 实达销售体系结构存在的问题及影响以产品为主导的销售单元之间互相隔离 没有制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络单纯结构调整或建立子公司并不能从根本上解决问题123431
- 33. 实达分销市场销售渠道Epson喷墨打印机 * 指可不需通过系统集成，作为产品销售的包装软件。主要为铭泰软件，东方龙马面对行业客户为主，不在此范围内 资料来源： 实达各产品公司/销售公司访谈实达打印机渠道全国33家一级代理二级代理或实达打印机代理实达自有品牌 PC全国28家市场中心474家代理商代理康柏产品全国五大区中心300多家代理商实达MODEM通用软件*全国50多家一级代理家庭用户中小企业用户分北京和外地两个销售市场全国12家一级代理全国240多家二级代理产品销售单元分销渠道 / 代理商用户行业客户行业客户32
- 34. PC代理商经营品类的构成 资料来源： 麦肯锡北京、上海市场调查总数=63个代理商经营多种品牌4060%30%7035%65经营单一品牌准备只经营一种品牌愿意经营其他品牌只经营国内或国外品牌同时经营国内和国外品牌百分比33
- 35. 经营多品牌PC代理商的销售分布 资料来源： 麦肯锡北京、上海市场调查国外品牌销量较大国内品牌销量较大总数=38个代理商国外品牌销售较好的原因国外品牌形象更好 国外品牌PC给代理更好的政策，如信用政策、市场促销等等 顾客的购买要求6535%7030%最好卖的国内品牌最好卖的国外品牌百分比销量其他品牌其他品牌销量34
- 36. 代理商同时经营其他电脑产品的比例百分比 资料来源：麦肯锡北京、上海市场调查打印机MODEM服务器UPS软件%35
- 37. 打印机经销渠道分布 * 三类打印机指激打，喷墨和针打 资料来源： 中国计算机报专营打印机%兼营打印机不营打印机(只卖其他IT产品)经销商经营打印机情况分布经销商经营打印机种类对比同时经销三类打印机*同时经销两类打印机仅经销一类打印机专营 打印机兼营 打印机%49%50总数=1000%36
- 38. 实达分销渠道数量及重复率- 北京举例由于各产品线的销售单元之间没有协调和沟通，造成各自代理商几乎没有重复。 如果各产品公司能互相利用各自的渠道资源，则将大大增加每一产品的渠道数量，从而增加销售额康柏PC (22)EPSON 打印机 (4)铭泰软件 (12)实达MODEM (2)( ) 代理数实达PC (18)(1)37
- 39. 自有和代理品牌合并或分开经营的比较将代理和自有品牌合并有利因素可以借助奖励机制来发挥调动所有销售人员对各项产品的销售积极性 可以以统一的口径来面对所有代理经销商 可以综合利用公司的人力物力资源 可以进行统一的市场营销运作不利因素对销售人员素质要求较高，须对不同产品均有了解 须制订适当的奖励机制来平衡各产品的销售需要 要求有较高的业务目标设定程序标准将代理产品和自有产品完全分开有利因素各不同销售小组可对自己负责的产品和目标顾客有充分的了解 较为简单的目标设定和考核机制不利因素自己公司不同的销售人员对同一渠道和客户进行竞争 不同的声音对同一客户容易造成迷惑 重复的渠道和市场营销的建设造成设施和人员及财力的浪费 销售人员没有协助其他本公司产品销售的动力合并的理由： 以更有效率的方式来扩大销售额 交叉销售分开的理由： 为尽快促进产品的销售增长而不惜投入重复的销售渠道费用 销售人员对自己产品的精通38
- 40. 合并自有和代理PC销售渠道可能产生的影响实达PC + 康柏代理产品 = 合并后数量 * 假设有10%的重复代理商 资料来源： 麦肯锡分析举例全国代理商数量 474 + 300 = 700*全国销售人员 113 + 40 = 153每个销售人员管理代理商的数量 4 + 7.5 = ？假设：合并后每个销售人员仍可管理7.5个代理商有可能在现有的销售人员基础上，增加65%的渠道市场覆盖率，将代理增至1145个，或者 有可能在现有代理商数的基础上，减少40%的销售人员而只用93个销售人员39
- 41. üüüü合并或分开自有和代理PC渠道对代理商的影响代理商对厂家主要要求 资料来源： 分销/代理商访谈；麦肯锡分析满足其要求的程度理由分开合并订单处理按时供货ü营销支持技术培训ü售后服务合并后只需向一个点下单，联系及交涉方便合并后厂商营销支持集中，力度加大分开后可能导致销售人员对产品知识较专业 合并在售后服务方面联系，打交道更方便ü完全满足 部分满足40
- 42. 联想将代理和自有品牌分开的原因和未来计划优势和挑战：在扩大市场份额的过程中，联想不惜以重复渠道和内部销售竞争为代价来迅速增长销售额 虽无制度约束，但全公司上下保持了优先搭配自己产品的风气 所代理产品皆在其各自市场占主导地位，因而即使没有内部销售人员推荐，客户往往仍指定购买其属下代理产品 由于目前结构的限制，不能再增加其他产品。因为每增加一个产品即意味着需要增加一整套市场和销售班子90年代创立以来同时做代理产品和生产自己PC 开始生产自己PC之后市场发展缓慢。为更好推动自己PC的发展，将产、供、销全部交给PC公司，并使之独立出来，以利管理 同时不断扩大代理的业务，从惠普外设到PC，还有惠普打印机，Canon，Epson打印机等等产品 为有利于所有代理产品的管理，将所有代理产品统归为一个公司，即联想科技发展公司，来管理 代理和自有品牌分离的历史沿革：联想未来的计划：将代理产品公司的功能逐渐演化到负责全集团产品销售渠道的建设上 将自有品牌公司的功能逐渐发展到负责联想品牌的市场营销上 将不同的渠道按目标用户来整合 将渠道的支持按产品的不同来细分 资料来源： 麦肯锡访谈举例41
- 43. 联想自有品牌和代理品牌销售结构示意联想电脑公司 资料来源：麦肯锡访谈举例市场总监分销商经销商供销商商用市场消费市场大客户部技术服务部专卖店邮电金融电讯其他政府和行业用户家庭用户中小企业联想科技发展公司市场总监办公自动化部信息产品事业部网络事业部Toshiba产品Canon产品CISCO产品Epson部HP部销售渠道部外设 PC 打印机市场部大客户部42
- 44. 实达销售体系结构存在的问题及影响以产品为主导的销售单元之间互相隔离 没有制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络单纯结构调整或建立子公司并不能从根本上解决问题123443
- 45. 分公司(上海、北京等)子公司(广州试点)所有权 经营产品 价格 营销策略考核机制销售实达外设产品，无进口出权，无权承接系统集成项目有权经营所有实达产品(外设仍在内，ATM不包括，PC仅为代理/经销性质，其余待定)。有一定进出口权，有权承接系统集成项目100%集团所有集团70%股份，子公司员工30%股份结算价格由产品公司决定 根据市场情况决定售价结算价格由子公司与产品公司协商决定 根据市场情况决定售价产品公司制定营销策略，分公司执行，并受产品公司指导监督产品公司的营销策略仅对子公司起指导性作用。子公司有权决定区域内的营销策略目前主要考核外设销量，各产品均有指标，但权重不同同时考核销量和利润(各占50%)，各产品均有指标，但权重不同决策权实达子公司试点计划 资料来源： 实达文件44
- 46. 子公司成功设置的要素及实达做法/能力评价子公司成功设置的要素理由实达子公司做法(计划)及能力合理设置每一个产品线及产品的详细销量/额指标计划，而不只是单一的总体销量或利润目标以确保集团各产品线按集团战略得到均衡发展集团总部和子公司共同进行业务计划和目标设置以确保子公司的业务计划成为集团战略的有机部分和目标的合理性一套双方认同的、合理的转移价格设置方法以确保子公司销售产品的竞争力, 和总公司/产品公司/子公司之间合理的利益分配有效的子公司及其高层经理人员关键业绩指标以确保子公司经理人员以真正创造价值为目标，行为与集团长远利益相符总公司市场营销部门对子公司在市场营销方面的直接领导以确保品牌管理和市场战略上的一致性能达到要求 不能达到要求可以看出，以上要素均为程序及系统方面的要求。这些要素无论对子公司还是分公司都适用，而一旦达到，则是子公司还是分公司在结构上不再重要 资料来源： 麦肯锡分析45
- 47. 子公司和分公司利弊分析优点： 地方税务上的优惠政策 地区销售人员的主人翁感 缺点： 法人结构及股权结构导致在对业绩不佳人员的制约上较难 对成功要素的实施较为困难 集团无法提供足够的高素质干部 双重营业税，增值税款在途时间加长，不利于集团进行整体税务最小化部署子公司优点： 集团对其控制、指导得力，故对成功要素的实施较容易 对业绩不佳人员的制约较容易 可避免双重营业税，利于集团整体税务部署 缺点： 可能缺乏主人翁积极性分公司 资料来源： 麦肯锡分析供讨论用46
- 48. 实达销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展 实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要 依靠价格策略和对市场的快速反应，实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获利增长 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一47
- 49. 实达销售程序评价市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统直销市场分销市场48
- 50. 实达关键客户管理能力及程序的评价确认目标建立关系客户渗透国内行业最佳做法市场分析(客户、竞争对手) 客户筛选排序 制定客户发展计划按计划和重点分配资源 与客户关键人员接触、建立关系 提出销售建议、谈判、签约 提供产品和服务利用客户关系销售多种产品/服务 建立战略伙伴关系，与客户共同发展有粗略的市场分析和客户筛选行为 销售人员至少在脑子里有一个粗略的计划资源分配时有重点非重点的考虑，并力争避免资源重复 知道客户关键人员，并提供相应服务 但与客户关系层次较低各产品线单兵作战 关系形态主要是业务员–客户个人关系实达做法对目前需要尚可满足尚可满足基本满足需提高系统的市场分析能力 要有系统的客户发展计划要有详细的行动计划和进程表 定期考查进程并改进方法各产品线协同作战与支持 考虑建立战略伙伴关系对将来业务发展需要 资料来源： 麦肯锡访谈、分析49
- 51. 外设产品的市场和实达客户分布–1997终端 资料来源： 实达销售报表；实达内部访谈；客户经销商访谈百分比市场实达银行保险邮电其他8.6100% =针打POS30 市场实达银行保险邮电其他9.480一般商业客户市场实达建行农行交行其他1.210工行100% =100% =07%81594568204 826102020353517万台20%50
- 52. 实达外设产品对主要客户的覆盖面–1997* * 以最大的十个行业计 ** 以五大银行计 资料来源： 实达销售报表打印机POS**终端“我们在主要的行业客户那里一般都有一些业务，只是量多量少的问题。这是由关系深浅决定的。” – 分公司经理覆盖面以每个产品前5名的办事处在1997年平均从多少个行业客户拿到过订单来衡量。百分比1997年市场份额%%*覆盖面51
- 53. 大客户发展趋势POS/ATM终端/打印机PC/服务器50 -100100 -200>1,000大致的大客户数–1997其他趋势 客户类型多样化 客户需求多样化 客户需求变化快 对目标客户的竞争更加激烈 资料来源： 麦肯锡分析52
- 54. 关键客户管理程序理解市场宏观发展趋势 衡量评估客户发展潜力 评估客户盈利情况 评价自己可占领的市场份额 评估今后产品和服务的需要 客户筛选排序确认今后客户发展计划 确认自己增大市场份额的战略筛选/评估客户计划资源分配制定行动计划考察监督计划实施根据客户发展需要确认所需投资和人力资源需要 按客户重要性最优分配资源按客户计划来制定行动计划,包括： 主要行动及应完成时间 主要行动负责人和计划审查点按行动计划时间表监督计划的进程 对拖延进程进行奖惩客户意见反馈客户经理定期对客户进行访问，并收集发展信息 收集对客户服务的反馈意见将进一步讨论评估/ 改进综合评估客户管理的绩效 提出改进方法并计划实施 资料来源：麦肯锡分析53
- 55. 客户筛选模式为何筛选？举例客户排序 确定客户目标 找出机会杠杆 确定客户发展战略策略：充分利用自己的优势地位获取更多价值，例如：提高最低订货要求 考虑能否提高价格 降低客户服务成本高低低高本公司所占客户份额策略：为客户提供更大价值，例如：增加产品性能 降低价格 提供更多服务 为客户提供所需信息收获/培养加强巩固战略培养投资发展 资料来源：麦肯锡分析客户吸引力54
- 56. 关键客户发展行动计划客户发展行动计划举例客户名称及基本情况 行业，级别 采购量(历史记录)采购量199293949596...年关键决策者档案人名职务专业兴趣对实达看法个人影响力家庭地址...张某 ... ... ... ... ... ... 发展机会与需解决的问题机会问题客户对竞争对手服务不满，考虑换厂家 与客户关系不深 客户对实达产品不了解 资料来源： 麦肯锡分析55
- 57. 交叉销售初始销售关键客户发展计划(续)举例客户发展策略 目标决策者： 策略：张某，...1. 知识型说明，如产品性能 2. 激励型鼓励，如出国等 3. ...客户发展行动方案(6-12个月) – 新客户建立初步关系进一步发展关系目标时间：1个月2个月3个月行动：成熟稳定的客户关系 渗透率提高取得目标决策者的信任 目标决策者对实达及其产品一定的认识至少拿到一个订单 关系成熟多产品销售阶段里程碑： 资料来源： 麦肯锡分析56
- 58. 实达销售程序评价市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统直销市场分销市场57
- 59. 渠道结构/策略渠道层次覆盖面及种类关系性质渠道管理渠道选择与签约角色与任务指导与支持业绩评估与奖惩评价渠道管理能力的框架模式多少层次？在一定区域内有多少个同级经销商？ 有多少种不同经销商？自有渠道？ 合伙？ 长期合同？ 短期交易？选择的目标群体？ 选择标准？ 沟通与签约？渠道的角色与任务？ 实达的角色与任务？营销指导？ 销售支持？ 售后服务 支持？评估指标？ 奖惩手段？效率 成本？ 对实达的投资回报？ 从有吸引力渠道的销售量？效能 最终用户的满意度？ 市场占有率？可持续性 渠道的满意度？ 渠道冲突？ 渠道与实达的力量均衡？渠道业绩58
- 60. 对实达PC销售渠道结构/策略的评价渠道结构/策略渠道层次覆盖面及种类关系性质国内行业最佳做法根据企业整体战略来制订所需渠道层次 全国所有的代理商以较短的层次节省多层代理的费用，以较便宜的价格面对最终客户按照各地域市场的需求量来确定代理商数量及种类，以最大限度覆盖市场，同时避免渠道冲突 全国近千家代理种类齐全，以最大限度地覆盖市场, 满足各种客户的需求在多级代理体制中将一级代理当成自己公司的一部分来培养和支持，同时也对二级代理加以引导和控制 和代理商一起成长:帮助代理商做销售计划实达做法及问题一级代理制，以节省中间商的费用，还利于顾客全国近四百家代理商, 虽然较完全地覆盖了各 地理市场，但数量较少 种类只有代理商，略为 单一代理商大部分与实达只有商业利益的关系, 尚无长期共同成长的伙伴关系 资料来源：麦肯锡分析59
- 61. 渠道选择与签约角色与任务业绩评估与奖惩指导与支持对实达PC销售渠道管理程序的评价渠道管理国内行业最佳做法制定并执行严格的筛选标准 大面积筛选并选择符合要求的经销伙伴 起草制订统一的合同并保证其对经销商的透明度对渠道进行技术上的培训 对渠道给予适当财力和市场营销上的帮助 定期访问按季度对渠道的销售业绩进行评估 执行并协调对经销商的奖惩 表现出色的予以重点培养扶持实达做法及问题明确渠道所应完成的销售量 明确渠道伙伴和我方销售人员的不同责任和角色 统一协调各渠道供货的问题新进入电脑市场，旨在发展尽可能多的代理商 挑选余地较有限，先发展起代理队伍再考虑质量 导致代理商质量参差不齐有定期访问 对渠道较少技术上的支持 基本无财力和市场营销的帮助 对外地代理的售后服务支持不够总部有对代理商业绩的评估 打算重点培养一批经销商 对销售好的代理无明显奖励的措施基本较少明确渠道的销售指标 无明确的角色任务的协调分工，如谁负责进货，促销的分工、出货频率等等 销售任务每月都在修正调整，各地分给代理任务也在调整 资料来源：麦肯锡分析60
- 62. 实达PC的业绩–1998年销售台数(千台/月) 资料来源：实达电脑公司；计算机报预测家用PC市场份额(%)一月二月三月四月五月六月七月八月月增长率 =28%总量=65,000台实达方正 (估计)联想98年上半年总量=35万台(估计)其它61
- 63. 实达目前的代理商覆盖率主要市场 * 北京的部分经销商也销往外地 资料来源： 麦肯锡访谈全市代理商数量实达代理商联想*北京上海广州3500-40002300-26003500-420016192980-10020-2530-4062
- 64. 主要PC厂商的销售渠道结构增加增值代理商/系统集成商是增加商用电脑销售渠道的最佳做法 增加零售商的合作是增加家用电脑的良好渠道 资料来源：IDC亚洲报告联想北大方正同创IBM康柏分销商代理商增值代理商系统集成商惠普零售商直销0%7%5%0%0%0%923942102117321832774占销售额的百分比63
- 65. 实达电脑选择代理和签约的过程实达PC背景去年九月刚进入市场，除了福建省以外，全国范围内品牌认识率尚不够 由于销售在很大程度上依靠代理商的推荐，因此对于代理商没有较好的挑选余地实达对代理商的发展过程中的问题公司虽有详细和系统的代理商发展准则但因执行不力而很少被完全使用，使得部分地区初发展的代理商质量不高 代理商很少按其销售能力受到公司最低销售额度的制约 除福建较为容易外，其他城市，尤其是大城市发展高质量的代理仍较为困难“为什么不做实达代理？它的品牌不够响亮，PC也没有特色，卖起来会比联想难。” ----代理商，北京“为什么实达不好好挑选自己的代理？我觉得现在好象什么人都可以来做实达的代理商。” ----代理商，福州 资料来源：麦肯锡访谈备用64
- 66. 实达PC代理合同的问题代理合同中典型项目：实达电脑代理合同：产品 客户类型 代理地理区域 存货(谁存多少) 安装调试服务 价格 销售额度 广告促销义务 合同期限，续约和中止时间üüüü产生问题： 因为不知道代理商的客户类型，对自己产品的去向不明 对安装调试服务等义务规定不清，使消费者受到不同的待遇 没有销售额度的规定，使得对代理商的业绩考核失去了重要依据 广告促销没有明确的规定，造成在全国各地区做法不同 资料来源： 实达PC公司ü合同中有的项目 合同中无详细规定的项目65
- 67. 实达代理商更换率时间 * PC渠道部建立于98年5月，这之前代理商的管理没有记录 资料来源： 实达PC公司代理总数量更换代理数量百分比98年5月321–*98年6月399–*98年7月4301398年8月474163.3%3.7%虽然新成立的渠道管理部在对新代理的选择上开始加强管理，但是3-4%的更换率仍然偏高。联想集团的更换率小于0.5%以此推出的 年度更换率：42%66
- 68. 收款促销销售管理实达和代理商的角色和任务的分工区域控制实达PC铺货 定期访问代理商 评估代理 接受和处理定单 市场信息收集进货/仓储职责行业最佳做法的职责定义 目前在做 目前部分在做 目前没有做代理商üüüüüüüüüüüüüüü进货管理 仓库管理执行促销活动定期/不定期出货 售后服务信用评估 收款控制üüü送货/服务üü67
- 69. “当初销售人员曾答应替我分担部分为实达做的促销费用,现在半年过去了，仍无下文” 代理商“和其他厂商相比,实达的售后服务还可以。但是产品零配件常常缺货” 代理商“如果我们能给予代理一些培训,他们会在销售中更好地介绍我们的产品” 销售人员实达对代理支持的评价代理商访谈中最需要支持的项目实达的做法访谈记录60个访谈中的百分比售后服务促销技术支持培训市场信息满意 不满意 资料来源： 代理商访谈联想71%6449282868
- 70. 实达缺乏统一的PC代理商评估奖励制度代理商反映目前问题实达在PC总部和各地区都有粗略的代理业绩评估，对于业绩不好的代理进行撤换，但对于业绩优良的代理无统一的奖励机制 除了销售额度之外，缺乏对代理商其他方面的系统评估(如促销、店面形象、价格控制等等) 虽有对代理售后服务质量的监督体制，但具体实施尚无完全到位“我完成实达所谓的额度完全没有问题，因此实达的基本额度对我没有意义。但是，即使我超额完成，也没有见到任何奖励。” --- 代理商“我们对实达用户保证提供一流的售后服务，甚至派技术人员乘车两三个小时去客户那里服务。但是并没有得到实达的鼓励。” --- 代理商资料来源：代理商访谈；麦肯锡分析69
- 71. 表现优秀的代理商没有得到充分奖励缺乏统一的奖罚分明的代理激励机制的影响缺乏有效的代理商业绩跟踪、评估和奖励机制将会使整个代理商队伍的管理陷入一种恶性循环中，给产品销售的发展制造障碍代理商逐渐失去力推实达产品的动力其他代理商无意加入实达产品代理商队伍逐渐萎缩挑选和发展新的代理商评估代理商的业绩 资料来源：麦肯锡分析70
- 72. 联想电脑对渠道策略的管理渠道结构/策略渠道层次覆盖面及种类关系性质渠道管理渠道选择与签约角色与任务评估与奖惩指导与支持全国有分销商和代理等形式 渠道最长不超过两层，以节省中间环节，更经济、快捷地使产品达到最终用户目前全国有一千多家签约代理，覆盖面达到各主要地市 种类有分销商和代理两大类。分销商下一般带更小的经销商将渠道伙伴纳入 “大联想” 的结构中。即不仅将把他们列入销售体系中，也将把他们列入培训和分红的体系中，以培养忠诚程度，和联想一起成长年底会对明年渠道做出管理发展计划，包括数量、结构，各类型比例等 一般都通过各种渠道对发展对象有所了解，认为合适才考虑签约 一旦签约不轻易放弃联想在合同中对自己和渠道伙伴的角色任务已有完备详细的划分对渠道伙伴有大力的支持，包括市场宣传，产品和技能培训、服务培训等等 在市场促销方面，联想拨给经销商相当销售额的1%的经费做产品促销经费按季度对经销商和代理的业绩按合同中承诺的数量进行考核 除通常的返点,以及年终的杰出表现者奖励之外，还根据每个代理不同的发展计划有不同的奖励 对重点代理有信用支持，或作为新产品推广的主打店等等效果强大的销售渠道是联想得以致胜的秘诀之一71
- 73. 对实达VCD销售渠道结构/策略的评价渠道结构/策略渠道层次覆盖面及种类关系性质国内行业最佳做法减少层次，确保利润空间 以公司实力、渠道开发难度及后勤要求为根据数量适当，既考虑覆盖面，又平衡经销商与生产商间的力量均衡自有渠道(如新科) 合伙(如爱多) 长期合同 短期交易实达做法及问题省、地市、县三级经销网，而量又小，导致每级经销商利润空间较小除河南有两个外，各省均有一总代理，共21个省级总代理，覆盖各大中型城市与总代理为合同关系 总代理缺乏品牌认同感和忠诚度 资料来源：麦肯锡分析72
- 74. 对实达VCD渠道管理程序的评价国内行业最佳做法渠道管理渠道选择与签约角色与任务指导与支持业绩评估与奖惩从资金、营销声誉和公司理念认同度上考察筛选 参与及辅导每级渠道对下级的筛选 市场营销对渠道发展的支持明晰界定渠道角色和任务 明晰界定生产商的角色和任务产品知识培训 产品营销、策略指导 渠道发展现场指导与支持 售后服务支持不仅局限于销售量的考核 渠道覆盖面，渗透率、资金回笼、公司政策执行也为考核指标实达做法与问题筛选标准有资 金、合作态度、幅射及推销能 力等 因投放期晚及 广告未跟上而 执行难度大未明晰实达和经销商的角色与任务，造成误解与不必要的让步缺乏产品营销上的指导与投入 新手销售员难以对经销商渠道发展进行现场指导仅为销量考核，年终达量返利 对铺货不力的经销商无有效惩罚手段 资料来源：麦肯锡分析73
- 75. 目前实达VCD的三级经销结构 资料来源： 实达数字电器内部访谈100%=实达VCD 平均 批发价一级批发商毛利二级批发商毛利三级零售商毛利实达VCD零售价实达VCD经销商积极性不高 VCD行业总体利润(12%)比功放(20%) 、音箱(30%)低很多 实达的量本身很小 新科采用两级分销制扩大了各级经销商利益(3%)(4)(5)元人民币/台 1,2306040301,100( ) 毛利率74
- 76. 实达总代理的能力评估 * 已扣除经销商的不积极因素 资料来源： 数字电器内部访谈很满意基本符合很失望合作态度辐射能力和推销能力*经营同类产品的经验%%%106030 05050 09010实达总代理现状(100%=21)标准能力不强的总代理状况描述经营者的意识和规划能力不能符合实达的策略 渠道开发能力较差，远不如其介绍的那么好 规模较小，人员少75
- 77. 需求预测 进货时间管理 仓库管理 进货运输收款进货/服务促销销售管理渠道角色和职责及考核指标区域控制实达跟踪倒货 调节倒货零售铺货 拜访下级渠道 拜访零售商 接受及处理定单 跟踪下级库存 管理产品陈列 市场信息收集策划促销活动 执行促销活动发货运输 售后服务信用评估 收款控制进货/仓储职责行业最佳做法的职责定义 目前在做 目前部分在做 目前没有做经销商üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü76
- 78. 实达渠道的经济结构 * 以每月销500台，80%直接进商场，毛利60元/台，20%经销商，毛利30元/台 资料来源： 经销商访谈；麦肯锡分析月销量 500台毛利*业务员工资 (3人)促销员工资及奖励运输费促销 活动费净利年终返利成为经销商的主要动力，但仅有2-3家今年能拿到实达在促销上未能足够支持“经销实达VCD我们的投入太多，但现在销售又不好，指标完成了一半都不到。我们现在是能销多少就销多少，也不去主动推广” –实达代理商年终返利(1%)总净利9.0千元/月估计77
- 79. 爱多渠道的经济结构 * 以每月销5000台，60%直接进商场，毛利60元/台，40%经销商，毛利30元/台 资料来源： 经销商访谈；麦肯锡分析月销量 5000台毛利*业务员工资(20人)促销员工资及奖励运输费促销 活动费净利“一旦发现某经销商渠道开发得不理想，我们会去分析他的利益趋动力是哪些，经销商也是为了赚钱。我们要让他知道爱多和他的利益是一致的，是要帮他赚钱。” –爱多市场部年终返利(1%)总净利55211千元/月估计78
- 80. 渠道因素对销量的动态影响实达爱多零售网点减少销量减少–+经销商 获利降低实达获利降低二/三级经销商减少经销商减少促销及推销投入实达减少对经销商的支持各零售/批发商销量减少消费者 拉力下降实达减少营销投入零售网点增加销量增加经销商 获利增加爱多获利增加二/三级经销商增加经销商增加促销及推销投入爱多增加对经销商的支持各零售/批发商销量增加消费者 拉力增大爱多增加营销投入资料来源： 经销商访谈；麦肯锡分析79
- 81. 实达与爱多的渠道渗透率比较–上海、北京举例大商厦* * 包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上 资料来源：资料检索；代理商访谈；麦肯锡分析百分比中小商场、个体专卖店实达爱多实达爱多渠道渗透率太低影响到渠道的积极性， “推力”也不足1-225-3010-1540-50%%80
- 82. 实达与爱多铺货率比较 - 98年8月 * 包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上 资料来源： 实达及爱多总代理访谈；麦肯锡分析大商厦(100%=30-40家)实达爱多实达爱多大商厦(100%=30-40家)北京市场上海市场40%6020%80中小商场、个体专卖店(100%>100家)< 10%~70中小商场、个体专卖店(100%~100家)<5%70~80大商厦*中、小商场， 个体专卖店百分比81
- 83. 爱多渠道管理案例分析渠道结构/策略渠道层次覆盖面及种类关系性质根据爱多现在销售正旺、量大的特点，选用了省、地市、县三级经销网各省均有一省级总代理，重点省总代理数增加 实行级级负责制，保证末端网点覆盖面长期合伙型总代理模式，大多数均已合作三年以上，且专营爱多VCD 在渠道开发和建设上与总代理及各级经销商充分合作，增加品牌忠诚度渠道管理渠道选择与签约角色与任务业绩评估与奖惩从资金、营销声誉和对爱多理念的认同度上考察筛选 严格的级级筛选制 强大的先期广告投入对候选人的吸引渠道任务 管理和发展下级渠道 管理货和款的流动 爱多任务：“销售平台” 控制价格，保证经销商利润空间 辅导铺货 固化网络营销策略指导和投入 布置展台 配备促销员 现场指导协助二级经销商铺货，考察末端网络，宣传爱多理念市场份额：21.5% 市场排名：2考核指标包括销量、经营意识、公司政策执行、货款回笼 对倒货、乱价的行为明确惩罚措施，并严查追究 铺货不力的经销商及时撤换指导与支持 资料来源：爱多市场部；资料检索82
- 84. 实达市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软83
- 85. 对实达市场营销能力的评价行业最佳做法实达做法和问题营销部门作为市场与研发的连接点，为新产品开发提供指导 确保产品和服务合理的价值号召力，以求竞争力和可行性研发常与市场需求脱节 营销部门只销售产品，而缺乏对研发的逆向指导根据市场、竞争情况，确定/调整价格，使价格、利益比最大化掌握分析渠道发展趋势及动向 制定渠道战略及渠道管理政策制定有效的广告促销战略 合理选择促销方法及组合(如广告、样品、产品发布会、公关等) 制定及开发广告节目在某些产品上，缺乏对市场、竞争变化的快速甚至超前反应，导致失去价格竞争力(PC除外)有些产品业务对渠道及客户缺乏整体规划，导致新渠道开发不够广告促销由各产品线独立策划，缺乏整体协调及形象推广 缺乏广告促销活动的衡量手段，因此不能自如地使用各类方法产品定价渠道战略促销及 广告市场营销的主要功能范围84
- 86. 实达市场营销能力缺陷的驱动因素市场营销组织结构市场营销体系过度以产品线为主，导致缺乏对顾客需求及市场的全面了解 营销部门与其他部门之间关系，及营销部门在此关系中的重要地位未得到明确和保证 “市场营销部门的一些指标往往由于市场部人员不及分公司经理有‘经验’而得不到采纳” – 实达职员市场营销程序尚未建立系统化的市场营销程序人员缺乏有经验的市场营销专业人才 尚未有机制以有效招聘和培养专业人才技能缺乏市场营销方面专业技能实达在市场营销能力上的重大缺陷85
- 87. 新产品开发产品开发最佳做法 在产品开发初期，由市场营销部提供全面市场信息、趋势分析及新产品建议，并与研发部门共同进行“头脑风暴”会，产生新创意 对新创意，由市场营销部门召集客户座谈，测试市场反应 新产品试投期，由市场营销部门进行调研，跟踪市场变化，反馈市场反映实达案例 家用针打被销售部门公认是典型的研发部门因不了解市场需求而导致的失误。但据研发部门反映，他们感觉所掌握的市场信息太少。其实，研发部门非常渴望能了解市场，有时他们只能自己发调查表给销售人员填，但这样获得的信息太不全面。86
- 88. 产品推出时机最佳做法 分析市场对将要推出的产品的准备程度 消费者在经济上和心理上的准备程度 产品营销各环节的参与者在技术、心理和经济上的准备程度 潜在竞争对手可能的反应 公司自身在技术、服务、销售上的准备程度 平衡早推与晚推的得与失 先行者优势和代价 等待的价值和代价(期权价值)实达案例 实达推出的727台式IC卡读写器，初衷主要是用于水电煤气代收费点。但产品投放市场后销售人员不知道该去哪里卖。原因在于这些点虽然是为水、电、煤气等部门收费的，但交易的处理是由银行进行的，而当时银行并没有参与进来。所以该产品销路不好。现在，银行也参与IC卡收费领域了，但对IC卡器具功能的要求又与当时不同了，因而此产品又面临了新的困难。 资料来源： 实达内部访谈；麦肯锡分析87
- 89. 定价方法最佳做法 了解目标客户群对产品性能、价格上的需求 了解直接竞争对手产品为目标客户群提供的价值以及相应的价位 分析自身产品在为目标客户群提供的价值上与直接竞争对手的差异性 根据价值上的差异性确定价格上的差异性实达案例 1997年实达推出的400伏安UPS，价格定在2000元/台左右，为市场最高价。理由是APC的UPS(500W)(1800元/台)，虽然比市场价300-400元/台高很多，但销量非常好。实达的400W UPS性能上不比APC差，也可以取高价。这种思路忽略了以下因素：APC 1995年就推出了该产品，并且每年花上千万的费用树立品牌。几年下来，其品牌知名度已很高，形象也已树立。与之相比，实达的新UPS已处于为客户提供价值方面的劣势，加上没有足够的投入来改变这种劣势，当然不能定同样的价格。这也是为什么该产品销量不佳的原因之一。 资料来源： 实达内部访谈；麦肯锡分析88
- 90. 其他竞争对手纷纷降价实达案例 VCD市场案例 市场占有率，%价格对市场走向的反应最佳做法 市场营销部门频繁定期收集竞争者产品价格 从价格/利益上对竞争者的产品进行分析,判断是否应对价格的市场走向作出反应 根据过往的调价经验数据及市场需求,分析价格变化对市场需求的影响 资料来源： 中怡康经济咨询公司；分销商访谈；麦肯锡分析其它对手纷纷调价,令实达价贵 100-200元,丧失了2-5月的旺季销售一月二月三月四月五月实达价格微降竞争对手继续降价89
- 91. 实达业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道 虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求90
- 92. 对实达业绩管理系统的评价行业最佳做法实达做法和问题以市场发展潜力、竞争态势及自身实力的分析为依据 严格的自上而下目标下达及自下而上汇总协调过程 一旦形成，具有严肃性，并严格监督完成进度，发现/解决问题主要以以往业绩为基础，缺乏严谨的市场、竞争分析 往往是缺乏事实依据的“讨价还价”的结果 导致目标缺乏严肃性 缺乏目标执行监督机制(如财务控制)现有KPI无法鼓励销售人员抓住交叉销售机会或销售低毛利产品 现有KPI主要为销量及利润指标，缺乏市场份额、顾客满意度及其他如人员培养方面的行为指标业务计划及 目标设置/考 核关键业绩指 标(KPI)激励机制及 奖惩业绩管理系统要素对完成目标不力、业绩不佳者的惩罚不力分析揭示集团价值最大化的主要驱动因素 根据各岗位人员职责确定其KPI KPI包括财务、经营、战略及行为指标 对各指标制定明确的透明的目标及考核标准个人激励与个人KPI完成及公司/销售单位集体业绩挂钩 奖惩分明，对不同业绩奖惩差距明显 经济/物质和事业发展机会结合91
- 93. 影响 由于现有的目标设置程序没有切实的事实依据来支持目标的可行性，使得业务目标形同虚设 业务目标制订的不适当直接影响到以下程序： 人员业绩的考核 人员奖励机制的实施 销售队伍的士气和积极性 全年度销售额的完成实达目标设置的问题和影响业务目标设置问题 “我知道计划总是设的偏高，所以我在备料和安排生产时总是打个折扣。” ---- 产品公司 “我们今年的销售指标已经修改了三次了。真不知道怎么去完成。” ---- 电脑公司 “年初指标的制定不考虑市场发展和竞争的，因此大家知道完不成指标，也没有积极性去做任何努力。” ---- VCD 公司 “有些销售公司为了多得年终奖金在设置指标时总是尽量往下压，而公司也没有办法说合理的指标应该是多少。” ----公司领导 资料来源： 麦肯锡访谈分析92
- 94. 业务计划和目标设置/考核的行业最佳做法各部门自下至上的分析市场机会公司从上至下的市场机会分析设定各部门目标和实施计划全公司业务计划汇总和协调确认和公布正式目标监督执行进度国内行业最佳做法各部门人员通过对每个客户的了解，确认下一年客户的购买计划和我们应达到的份额 部门经理审查此估计的准确范围了解整个市场的走向和自己竞争对手的位置 衡量自己的宏观市场机会 通过总部对下面的质询,共同解决问题 综合上下两边得出业务目标的大致范围确认此次要达到的新目标的本部门的新策略 确认所需资源和财力的投入 做出部门实施计划将各部门的计划汇总、平衡，缩小目标范围 协调各部门策略，避免重复冲突正式发布全公司目标 将公司目标分解到各区或各产品公司监督各部门/地区目标的执行进度 将结果报给各部门经理以利下次计划的制订类似的严谨的业务计划程序为Compaq、IBM等大型计算机公司及其他行业公司在中国的分公司所采用 资料来源： 麦肯锡资料库93
- 95. 现有关键业绩指标及可能造成的问题领先业者的关键业绩指标举例实达地区销售经理潜在问题权重设置不当造成销售人员把精力集中于权重较大的，如终端，而忽视其他产品 缺乏市场指标，导致目标的制订，忽视市场的变化趋势 缺乏行为指标如客户满意度和对销售人员工作中的指导等，导致过于重视眼前销量而忽视长期客户影响以及销售队伍技能的提高财务衡量指标 销量(按公司销售策略给各产品不同的权重) 销售利润 客户及市场衡量指标 市场占有率 客户/渠道满意度 客户保留率 领导行为衡量指标 对下级销售人员的工作中指导销售人员财务衡量指标 销量 销售费用 客户及市场衡量指标 客户/渠道满意度 客户保留率üûûûüüûûû * 仅福州和广州分公司有 资料来源：内部访谈；麦肯锡分析*94
- 96. 选择关键业绩指标(KPI)的过程第一步： 确定业务的价值树第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标第三步： 给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大经营运作副总裁 营销副总裁 业务经理 经营单位总裁 ...... 资料来源： 麦肯锡分析95
- 97. 从价值树推导关键业绩指标投资资本回报率举例息税后净营业利润投资资本税收息税前利润毛利润费用固定 资本运作 资本流动资产短期债务固定资产其它收入生产成本营销其它运作应收帐款库存其它应收帐款厂房设备仓库价值树驱动因素每吨产品价格每吨营销成本市场营销副总裁每吨运作成本应收帐款天数库存天数利用率运营 副总裁+-––+++++-+选定的业绩指标业绩指标分配–..利息-市场份额每吨产品生产成本利用率 资料来源： 麦肯锡分析96
- 98. 对实达销售人员资源管理的评价国内行业最佳做法销售部门在招聘中扮演主要角色 制定岗位资历和能力要求 面试并确定人选 根据能力、经验要求确定候选人来源招聘培训定期、有侧重点的集中课堂培训计划 重视销售主管对手下销售人员的在职指导 新产品投放前，集中的1-2天新产品培训实达做法人员招聘由人事部审定资历，销售主管审定能力 过去较集中于福州招聘，现在开始在当地市场招聘每年1-2次的集中培训，未对销售人员的销售技能有专门的培训 在职指导机制匮乏 没有新产品培训机制，可能导致新产品销售不力 资料来源： 实达人力资源部；麦肯锡分析97
- 99. 实达的销售人员的构成销售人员经验构成销售人员学历构成%%外设PCVCD总计有销售经历社会招聘，无销售经历应届毕业生98人93人36人227人100%=外设PCVCD总计本科大专中专及以下98人93人36人227人100%=研究生 资料来源： 实达人力资源部理想构成024698
- 100. 销售人员的能力自评能力的重要性 资料来源： 销售人员调查销售人员自评重要性与客户/分销商商谈判交往的能力新客户/分销商发展技能市场需求分析技能销售目标预测能力针对目标制定计划的能力(5=非常需要提高 1=完全不需要提高)99
- 101. 销售人员培训/指导调查能力 资料来源：销售人员调查原因(总数=65)与客户/分销商谈判交往的能力新客户/分销商发展技能市场需求分析技能销售目标预测能力针对目标制定计划的能力重要性占总调查的百分比%%培训不够在职指导不够占总调查的百分比100
- 102. 实达现有的销售人员培训机制培训项目频率销售人员反应销售技能培训产品知识培训一年一次为年终培训的内容之一，但强度不够“我们的经销商都是很老道的人，不知道怎样才能很好地控制他们。我觉得自己在销售技能上很需要公司的培训”“我们的产品知识太表面，只是看看说明书等有关资料，对我们产品所在的系统了解太少。有时在客户面前对好些术语都听不懂。我觉得公司在产品方面的培训太少” 资料来源： 实达人力资源部；销售人员访谈101
- 103. 培训计划举例 – 宝洁(中国)公司 公司文化 英语能力 基本销售技能 第一周 三个月 十二个月 两年 资历 培训方案 培训方法 培训技能 适应性培训 全国性集中课堂式培训 销售技能培训 地区性课堂式培训销售说服技能 客户拒绝的处理 销售计划 货架陈列 客户规划 全面质量管理 领导才能 大学 I全国性集中课堂式培训 分销商管理 财务 营销 沟通表达能力 时间 一周 每个专题半天一周 在职指导 地区现场销售代表示范指导 处理客户投诉 接单, 发货 货架陈列管理 应收货款管理 领导才能 每月2-3 次 新产品投放会议 全国性集中课堂式培训 产品知识 促销重点 商品货架陈列管理 每种产品一天 一周 大学II全国性集中课堂式培训 高级商务知识 财务 营销 沟通表达能力 领导才能 资料来源： 麦肯锡资料库102
- 104. 销售人员对实达的反映“大家积极性都不高，再这样下去要不行的。” ----外设销售人员 “我们做得比别的分公司好，但分红都比别人低，哪里还有劲头做？” ----外设销售人员 “公司今年可能还能混得过去，但如果不好好搞一搞， 我看以后连生存都困难， 因为没有能冲上去的产品。” ----外设销售人员“年度考核的方法我们是知道的，但最终我们的奖金是怎么出来的不是很透明。但总的来说和我们期望的有一段距离，大家也都在议论。” ----VCD销售人员 “前段因为经营思想不明确，我们的VCD销售不太好，现在我们这些销售人员也都灰头土脸的。 ----VCD销售人员 103
- 105. 本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述 二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响 三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战 四、项目下阶段安排 104
- 106. 实达现存市场营销及销售体系问题的排序容易十分重要或具有重大效益影响困难关键客户管理程序设置跨销售单元协调机制分销渠道管理销售体系整合人员培训和发展建立关键业绩指标建立激励机制目标设置及考核建立市场营销体系及程序开展难度对实达的迫切性小大子公司建立105
- 107. 分步骤的改革方法实达现状存在问题与不足 制订长期的改革计划及目标中短期过渡目标长期目标：国内行业最佳做法逐渐积累核心能力 逐步积累改革动力 不至于远离现有人员能力的现实真正建立行业内竞争优势 长期获利发展试点推广的方法六至十二个月一至二年106
- 108. 实达需克服的挑战在对问题达成共识的基础上，领导层树立坚定的改革决心 克服个人感情、利益因素带来的阻力，以集团整体利益为重，并辅之以有效的业绩管理及激励机制 集团需完成从“销售驱动”变为“市场营销驱动”的观念的转变 克服人才方面的缺乏107
- 109. 本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述 二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响 三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战 四、项目下阶段安排 108
- 110. 本项目的目的及范围项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序109
- 111. 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一： 评价现有营销及销售体系 阶段二： 具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为 分析实达各产品线销售模式、客户群体 分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验 评价实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系的评价成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作程序 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责 实施计划110
- 112. 阶段二市场营销组织结构方面的议题实达应如何建立新的市场营销组织结构？市场营销和产品分公司、销售体系及其他职能部门如何协调？在什么层面建立集团品牌管理及营销部门？ 在什么层面建立产品营销部门？应为市场营销确立怎样的地位，如支持？领导？ 营销部门和产品公司(特别是研发)、销售单元之间的明确关系定义？实达应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？111
- 113. 阶段二销售体系结构方面的问题实达应如何建立新的销售体系构架？销售单元之间、销售单元和营销部门、产品分公司及地区性平台如何协调？实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？现有的各产品线的销售单元有哪些需整合起来？ 整合以后形成的新的销售单元各面向什么市场，销售什么产品？ 新的销售体系应建立在哪种平台上，现有的行政平台还是正在试行的经营平台？新形成的销售单元之间应建立什么制度化的协调机制？ 新形成的销售单元内部应如何组织及协调，如客户小组、产品小组、技术支持小组等？ 新形成的销售单元和市场营销部门的职能分工和关系？ 新形成的销售单元和产品公司的关系？ 和地区性平台的关系？112
- 114. 阶段二市场营销和销售的主要方面的议题每一工作程序应包含哪些步骤？每一步骤应包括哪些主要活动/决策？每一步骤应交付什么工作成果？各相关部门在每一步骤中的职责是什么？ 主要领导/执行 参与提供意见 审批实达应如何建立有效的营销及销售工作程序? 产品营销策略制订程序 品牌管理程序 销售及业绩目标 设置和考核程序 关键客户管理程序 分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序 根据阶段一的结果，实达应重点建立哪些程序？113
- 115. 阶段二业绩管理体系方面的议题如何定义部门使命并建立有效的部门业绩管理体系？如何定义各部门的关键岗位职能并建立有效的业绩管理体系？应明确怎样的部门使命以制定和实施营销/销售战略？ 应确立怎样的关键业绩指标和考核方法？哪些岗位是营销/ 销售部门的关键岗位？ 应制定怎样的关键岗位职责？ 应确立怎样的关键业绩指标？ 应如何考核和激励出色的业绩？实达应建立怎样的配套业绩管理体系，以确保新的市场营销及销售组织体系的高效运作？114
- 116. 阶段 – 项目工作计划提出新的营销及销售组织架构方案及利弊分析 和集团高层领导就最佳架构方案讨论达成共识 和集团高层领导讨论及决定阶段二建立的重点程序 讨论试点分公司选择，建立新的项目小组，规划试点范围 初步设计具体架构、程序、岗位职责及业绩营销系统 试点正式启动(介绍试点目的、内容等) 通过试点测试职责定义、程序、关键业绩指标、考核办法、激励机制，按实际情况调整、改进 形成职责定义、程序、业绩指标、考核办法、激励机制文件 试点经验总结 制订推广实施计划 形成项目报告文本 项目总结报告 沟通及培训 资料来源： 麦肯锡分析124九月3789101115141617182122242325282930152十月67115
- 117. * Footnote 资料来源： SourcesUnit of measureStickerLegend Legend Legend116
- 118. 117
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