人力资源体系优化报告 - ppt资料 - 香当网

PPT 内容
PPT 图集

1. 通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长第二阶段：企业文化设计和人力资源管理体系优化人力资源管理体系最终报告郑州宇通客车股份有限公司中国，郑州，2003年12月1
2. 内容页码宇通人力资源管理战略 5 A1. 宇通人力资源管理愿景和理念 A2. 宇通人力资源部应具备的战略性职能 A3. 宇通全员人力资源管理体系 B. 宇通人力资源管理策略 28 B1. 获得人才策略 B2. 使用人才策略 B3. 留住人才策略 C. 宇通人力资源管理操作系统优化建议 86 C1. 绩效管理系统改进方案 C2. 职业发展系统改进方案 C3. 招聘系统改进方案 C4. 培训系统改进方案 D. 附录：宇通人力资源管理工具交付品清单 134 2
3. 根据新的发展战略和组织结构，罗兰•贝格为宇通确立了新的人力资源管理战略和策略，并以此为基础对人力资源管理各个子系统进行了优化人力资源管理系统的内容建立宇通的人力资源管理愿景/管理理念/管理策略优化招聘系统优化培训系统优化绩效管理系统优化薪酬系统优化职业发展系统建立宇通的留住人才策略建立宇通的使用人才策略建立宇通的获得人才策略战略层面策略层面涉及的人力资源管理子系统建立宇通素质模型3
4. 通过人力资源体系的全面建立和完善，建立领先于竞争对手的人力资源管理体系和实现战略的基础123建立宇通新发展阶段的人力资源管理愿景、管理理念和管理系统，在人力资源方面保障宇通由“生产型”为导向的企业向“市场型”为导向企业的转变在关键人才的争夺中获得优势，减轻宇通在企业提升期由于人才断档而产生的管理失控的潜在风险为培养和寻找能够实施新战略，适应新组织结构、新企业文化和企业不同发展阶段要求的人才提供明确的标准人力资源管理系统优化项目达到的作用4
5. A. 宇通人力资源管理战略5
6. 宇通缺乏人力资源愿景和规划，管理理念还不能够适应企业人力资源管理发展的要求宇通在人力资源愿景、规划和管理理念方面存在的主要问题改进方案缺乏人力资源愿景和理念，导致导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以适应宇通所处发展阶段的组织特点要求人力资源管理未提升到战略高度，未作为战略性工作在日常工作中得以落实，人力资源管理更多地还是人事管理工作缺乏全员参与的人力资源管理理念，导致人力资源管理工作的实施效果达不到发展要求为宇通建立适应“市场导向型”企业特点的人力资源管理愿景和理念，指导宇通人力资源管理系统的完善制定宇通人力资源部应具有的主要战略性组织职能明确宇通各个级别管理人员应该担负的人力资源管理工作重点中期报告结论6
7. A1. 宇通人力资源管理愿景、使命和理念 7
8. 宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台宇通人力资源管理愿景：宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台宇通提供中国制造行业最好的工作机会宇通应聚集一群优秀的人才并为宇通企业的持续成功作出贡献宇通人力资源管理的使命：我们确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值高绩效的员工：招聘；培训；薪酬福利；职业发展高绩效的组织：团队建设；流程改进；组织评估；组织设计高绩效的文化：员工关系；变革管理8
9. 宇通的人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相联宇通人力资源管理理念：人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连招聘配置：薪酬福利：人才选拔：职业发展：员工关系：吸引优秀人才并为公司配备称职的职业经理人员和员工我们向关键岗位员工提供市场最具竞争力的薪酬、福利待遇，为其他员工提供永远领先市场平均水平一步的薪酬、福利待遇;在具有市场竞争力的前提下兼顾内部公平以内部培养为主，外部招聘为辅；注重培养具有大局观念勇于创新的专才；绩效导向、以素质为基础的选拔体系挖掘员工具有的发展潜力，结合公司发展战略为员工提供培训和职业发展的机会；职业发展路径顺畅，人职匹配，人尽其才以人为本,建立公开透明的人力资源管理制度，尊重员工的工作和生活平衡9
10. A2. 宇通人力资源部应具备的战略性职能10
11. 人力资源部的角色定位应该由简单的事务性支持服务角色逐步转变为战略性支持服务角色变革的流程：战略更新企业文化改进流程再造组织结构调整时间战略影响目前的宇通人力资源部行政事务性活动增值活动未来的宇通的人力资源部行政事务性活动增值活动事务性支持服务角色战略性支持服务角色主要工作内容：档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作主要工作内容：工作涉及到从人力规划、培养、素质评估、员工激励、奖酬、员工关系管理、职业生涯和技能开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程11
12. 宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（1）人力资源部主要战略职能主要职能描述公司发展目标和策略参与公司发展目标和战略的制定，提供组织和人力资源管理方面的意见建议，确保公司发展战略的完整性和可行性公司人力资源策略和愿景根据公司发展的目标战略及公司文化的要求，提出公司人力资源策略和愿景目标的建议公司人力资源规划，人才储备及开发根据公司发展目标，编制全公司中高层关键岗位的年度及中长期人力资源规划，建立人才信息库，协助公司领导制定关键岗位人才储备及职业发展计划，监督各部门部长对于重点培养对象的培养、调配，以在业务发展需要时提供充分的人才保障，并提出公司层面人才的优化配置的建议人力资源政策及实施办法根据公司人力资源策略和愿景目标，起草各项人力资源政策的原则框架，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、职业发展等，经公司领导批准统一后，具体贯彻到各项人力资源政策及实施办法中，不断改进，以确保体系的科学合理，提高人力资源管理水平，充分发挥员工的能力和积极性 12
13. 宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（2）人力资源部主要战略职能主要职能描述公司人力资源成本及劳动生产率管理建立公司人力资源成本及人员劳动生产率管理系统，编制长短期规划，组织纵向、横向及自我审计发现改进机会公司组织管理根据公司经营战略，审核公司整体组织结构设置、岗位设置及人员编制，提供调整意见，批准后监督执行，以不断提高组织运行的规范性、有效性和劳动生产率引进并吸收先进的人力资源管理理念和实践通过外部标竿比较等方式不断发现市场上先进人力资源管理理念和实践，结合宇通的具体情况分析鉴别引进，以不断提高宇通的人力资源管理水平企业文化管理结合新的企业文化定义，将企业文化贯彻在人力资源政策框架及原则中，总结典型行为和事件，将企业文化生动化、具体化、丰富化，解释企业文化管理中的疑难现象和问题，以提高全公司的企业文化管理水平13
14. 如下工作人力资源部必须在未来一年内完成宇通人力资源部急需完成的工作人力资源部急需完成的工作制定政策和流程并实施： -制定公司范围内统一的人力资源管理政策和流程，并且负责政策和流程的有效执行给予各部门部长专业培训和指导： -就新开发的人力资源管理工具，提供各部门部长切实可行的培训和及时的指导培养公司业务的专业知识： -人力资源部的员工通过接受培训、实习等方式尽快提高对于客车业务的专业知识的了解和掌握培养人力资源专业能力： -根据公司人力资源策略，明确全公司人力资源专业能力的培养目标和策略，通过内外部培训、咨询等方式提高人力资源专业管理能力推广和运用项目成果并有针对性地培训员工： -将本次人力资源项目的成果分阶段实施并进行推广运用 -对各层级的员工进行针对性的项目成果培训14
15. A3. 宇通全员人力资源管理体系的建立15
16. 理想状态下，宇通企业领导人应该亲自负责高层管理人员、中层正职管理人员、优秀的后备人才的人力资源管理工作宇通企业领导人在人力资源管理中应管理的事董事长协助总经理管理公司高层管理人员（副总），总经理向董事会负责总经理在副总的协助下，管理中层正职，总经理向董事会负责总经理跟踪和支持公司进入后备人才库（A库/高层人才库）的优秀员工培养，董事长协助总经理跟踪和支持公司进入A库的后备人才董事长和总经理均需关心并激励宇通核心岗位的员工宇通企业领导人应管理的人制定政策： -根据人力资源部建议制定公司的人力资源规划 -决定公司各个系统的薪酬策略参与人员管理： -审批中、高层管理人员招聘计划和招聘标准 -参与高层管理人员的面试和决策录用 -审批高层管理人员和进入后备人才库（A库/高层人才库）的员工的培训计划，并给予培训辅导 -对高层管理人员进行绩效和能力素质考核 -参与对进入后备人才库的优秀员工和核心岗位员工的绩效和能力素质考核 -决定对高层管理人员、进入后备人才库（A库/高层人才库）的优秀员工的提升 -制定高层管理人员的继任计划16
17. 每个主管副总和部门部长都应该成为一个合格的人力资源经理，担负起对于下属的培养责任人员规划招聘培训绩效管理薪酬提出准确的下一年度本部门的人力资源规划，并说明与战略关系提出本部门劳动生产率提高的目标本部门内的职位管理向人力资源部提供全面的、准确的职位技能、素质要求，作为人力资源部选拔和测试人员的依据保证参与招聘工作的时间为下属制定全面的个人培训计划对下属进行系统的能力评估和提供能力发展的指导提供岗位价值信息以作为薪酬决策的基础提出本部门人员的薪酬定位和加薪、调薪建议和根据推进业绩和素质考核提出并持续改善工作计划，辅导和督促工作计划的完成和改进宇通主管副总和各部门部长在人力资源管理中应该担负的责任职业发展给予下属职业生涯发展建议和指导与下属一起制定个人发展计划和培训计划，并实施计划参与继任者的挑选人力资源模块承担的职责17
18. 宇通应该采取一系列强制性措施，保证主管副总和各部门部长能够将人力资源管理做为其重要的日常工作之一要求年初主管副总和各部门部长必须制定员工培养工作计划，并上报，人力资源部负责对工作计划的执行进行日常的跟进针对主管副总和各部门部长在培养下属工作中投入的时间，采取的方式方法及培养工作的效果进行员工问卷调查及访谈，将结果作为一项重要考核指标对于不能培养出合适继任者的主管副总和各部门部长暂缓给予职位晋升18
19. 对于人力资源部设定有针对性的考核指标，不断提高人力资源部的管理效率关键绩效领域关键绩效指标保障公司长远发展的人力资源供给全公司管理人员劳动生产率公司人力资源系统的科学性合理性提高员工的积极性和忠诚度人员成本管理人力资源管理合规性公司中高层关键岗位人员需求满足率；关键岗位人员合格率；继任人员的比例全公司管理人员与非管理人员比内部客户满意度全公司员工满意度指数；人员流失率人员成本占总成本的比率全公司劳动争议事件数及败诉数 19
20. 我们建议组织结构调整实施到位后，企业领导人、一线业务经理和人力资源部在不同层级员工的人力资源管理中各自的职责应该清晰划分提名委员会及总经理提出建议董事会决定人员规划招聘薪酬业绩管理培训晋升/调任提名委员会和总经理提出聘用建议董事会决定薪酬委员会和总经理提出薪酬建议董事会决定考核委员会和总经理制定考核指标董事长确认考核指标总经理负责考核实施董事会备案总经理提出培训需求人力资源部制定培训计划总经理负责培训计划的审批人力资源部负责执行提名委员会和总经理提名董事长批准人力资源部制定总量一线业务经理负责制定本部门规划主管副总审批总经理确认一线业务经理确定薪等/薪级人力资源部协助主管副总审批一线业务经理制定考核指标人力资源部协助主管副总审批一线业务经理制定培训计划人力资源部协助主管副总审批高管人员（总监）一般员工（高级/中级专员/专员/一般员工）中层管理人员（部门部长/高级主管）一线业务经理提议员工的晋升、岗位轮换主管副总审批总经理确认管理的员工管理的领域人力资源部面试一线业务经理面试、录用提议主管副总审批编制外的由总经理确认主管副总制定总经理审批向董事长备案人力资源部提供规划指导和人员总量控制人力资源部筛选、初试、复试、录用资格审核主管副总面试、录用提议总经理审批向董事长备案人力资源部提供薪酬建议主管副总确定薪等/薪级薪酬体系内总经理审批超出体系范围的，和董事长沟通后，总经理审批主管副总制定考核指标总经理确认考核指标上述工作由企管处和人力资源部负责协调，并提供整改计划并监督改进主管副总提出培训需求人力资源部负责培训计划的制定总经理审批人力资源部负责执行落实主管副总提名人力资源部审核岗位空缺，晋升资格总经理审批向董事长备案 20
21. 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（1）支持各级人员在人员规划中的权限1－分析公司现有人力资源情况 2－制定用人需求 3－确定总量和参数 4－初步审核用人规划 5－修改预测和规划 6－审批用人规划适用人员人员规划人力资源部部门部长总监总经理董事长董事会总监（2等） 1 2、3 4、5 6 部门部长（3－4等） 1、3 2、5 3、4 6 高级主管（5－6等） 1、3 2、5 4 6 高级/中级专员（7－8等） 1、3 2、5 46 专员（9等） 1、3 2、5 46 一般员工（10－14等） 1、3 2、5、46 -----------21
22. 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（2）支持各级人员在招聘中的权限1－需求申报 2－需求审核 3－需求批准 4－资料筛选 5－初试 6－第二轮面试 7－第三轮面试 8－背景调查 9-录用审核 10－录用批准 11－备案需求人员员工招聘和面试人力资源部部门部长总监总经理董事长董事会总监（2等） 4、8 1、5、6、9 2、3、7、10 11 部门部长（3－4等） 2、4、5、8 1、5、6 3、6、7 ，9，10 7、11 高级主管（5－6等） 2、4、5、8 1、5、6 6、7、93、7、10 11 高级/中级专员（7－8等） 2、4、5、8 1、5、6 6、9 3、10 专员（9等） 2、4、5、8 1、5、6 9、10 3 一般员工（10－14等） 2、4、5 1、5、6 9、10 3 -----------22
23. 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（3）支持各级人员在薪酬制定中的权限1－制定薪酬政策 2－建议薪酬定等/定级 3－初审薪酬定等/定级 4－确定薪酬定位 5－体系内审批薪酬定位 6-体系外审批薪酬定位适用人员员工薪酬制定人力资源部部门部长总监总经理董事长董事会总监（2等） 3 1、2、4 1、5 1、5 部门部长（3－4等） 3 2、41、5 1、6 高级主管（5－6等） 3 2 4 1、5 1、6 高级/中级专员（7－8等） 3 2 4 1、5、6 专员（9等） 3 2 4、5 1、6 一般员工（10－14等） 3 2 4、5 1、6 ---111-----23
24. 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（4）支持各级人员在业绩管理中的权限1－制定考核指标 2－初审考核指标 3－审批考核指标 4－实施考核 5－审核考核结果 6－制定整改计划 7－监督整改计划的实施 8-备案适用人员员工业绩管理人力资源部部门部长总监总经理董事长董事会总监（2等） - 1、4、5、6、7 2、3部门部长（3－4等） 2、7 1、4、6、7 3、5、7 高级主管（5－6等） 2、7 1、4、6、7 3、5、7 高级/中级专员（7－8等） 2、7 1、4、6、7 3、5、7 8 专员（9等） 2、7 1、3、4、5、6、7 一般员工（10－14等） 2、7 1、3、4、5、6、7 ----------88824
25. 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（5）各级人员在培训管理中的权限1－提供培训需求意向 2－收集整理培训需求 3－制定培训计划 4－沟通培训计划 5－审批培训计划 6－实施培训计划 7-评估培训结果 8-备案适用人员员工培训人力资源部部门部长总监总经理董事长董事会总监（2等） 2、3、4、6、7 1、4、5、7 8 - 部门部长（3－4等） 2、3、4、6、7 1、4、5、7 1、4、5、7 8 高级主管（5－6等） 2、3、4、6、7 1、4、7 1、4 5 8 高级/中级专员（7－8等） 2、3、4、6、7 1、4、7 5 - 专员（9等） 2、3、4、6、7 1、4、7 5 - 一般员工（10－14等） 2、3、4、6、7 1、4、7 5 - -----------支持25
26. 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（6）支持各级人员在晋升/调任管理中的权限1－提出候选人 2-人力资源部审核 3－批准 4－备案适用人员员工晋升管理人力资源部部门部长总监总经理董事长董事会总监（2等） 1 3 部门部长（3－4等） 2 1 3 4 高级主管（5－6等） 2 1 3 4 高级/中级专员（7－8等） 2 1 3 4 专员（9等） 2 13 - 一般员工（10－14等） 2 1 3 - -----------426
27. B. 宇通人力资源管理策略27
28. B1. 宇通获得人才战略28
29. 宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整宇通在获得人才策略方面存在的主要问题改进方案缺乏科学合理的人员规划缺乏明确的招聘策略，依靠招聘大学生的招人策略不足以获得公司急需的人才和能力,不适应企业目前发展阶段要求制定宇通人员规划模型/协助宇通进行2004年人员规划测算及到2008年宇通客车的人员需求总量的框算制定符合战略需要的招聘策略中期报告结论1212人员规划：招聘策略：人员规划：招聘策略：29
30. 我们认为只有建立先决基础和必要的保障措施，人员规划方案才有意义各个部门职责必须清晰和相对稳定人员在各个部门间调动的流程要规范、稳定岗位管理必须规范化规范合理的管理层级和管理幅度人员保障： -必须有专人对人员规划的结果能够真正负责，人力资源总监对结果负责组织保障： -人力资源部在人员规划方面的审核职责必须加强，岗位的增加和岗位上人员的增加需要经过人力资源部的严格审批，而不能仅仅起到执行的角色 -人力资源部必须对公司的劳动率指标负责 -公司需要针对劳动率指标对各个部门的负责人及主管副总进行考核保障措施先决基础1人员规划30
31. 考虑企业内外部环境变化等四个要素制定宇通的人力资源计划“由上至下”：人力资源部门给出控制参数和计算方法 “由下至上”：职能部门完成人员计划内部环境：企业发展战略、业务目标、开发项目、员工流动率外部变化：政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需、竞争对手的人才获得情况等“由上至下和“由下至上”相结合的制定方法人力资源部严格把关充分考虑企业内部和外部环境的变化规划与招聘、培训相结合人力资源部对各个部门人员的需求进行岗位内容性方面的评估岗位的增加和岗位上人员的增加需要经过人力资源部的严格审批人力资源计划作为招聘、培训的依据1人员规划31
32. 人力资源计划有若干的方法，结合宇通的实际情况，我们建议采用模型法和自下而上法相结合的方法方法介绍适用情况经验值法用以往的经验推测未来的人员需求，一般通过多人预测或查以往的历史记录，是最简单的方法较稳定的小企业企业的方法方向没有战略性的变化宇通目前使用的方法现状规划法假定当前的职务设置是恰当的，并且没有职务空缺，人员的需求完全取决于人员离职非常稳定的国有企业企业的方法方向没有战略性的变化模型法/ 参数确定法根据企业自身和同行业其他企业的数据，建立数学模型，确定企业未来的人员数量大、中型企业专家讨论法技术专家以讨论会的形式，确定技术发展的趋势和对人力资源的预测技术序列人员的规划自下而上法从企业组织结构的底层开始，逐级向上进行汇总，最后确定人力资源总体预测的方法短期人力资源规划员工对公司的战略非常了解RB推荐使用的方法1人员规划32
33. 总量和参数制定的影响因素总量制定各部门控制参数与业务额无直接关联的战略和组织职能调整业务计划人力资源总成本要求公司人员的流动率部门职能调整部门内人员流动率业务发展调任晋升1人员规划33
34. 总量分析方法举例下年度末人员的总人数=下年度计划销售数量（台）过去四年平均销售每台车需要的人员数下年度人员的离职数=（下年度末人员的编制总人数本年度末人员的总人数）2人员流动率下年度人员的招聘数=下年度末人员的编制总人数—本年度末人员的总人数下年度末人员的离职数（1-劳动生产率的提高）具体计算： 2000-2003年的销售分别为 2000年：8876台 2001年：9106台 2002年：11923台 2003年：11000（预期）台 2000-2003年的人员总数分别为(含临时工) 2000年：3890人 2001年：4357人 2002年：4825人 2003年：6061人（截至2003年10月底） 2000-2003年的平均销售每台车需要的人员数 2000年：0.44 2001年：0.48 2002年：0.40 2003年：0.562004年总数=12630 0.48 (1-5%) 1.061）~ 6104人总人数比上年增加43人=1人员规划由于2000和2001年以生产普档车为主，只计算2002和2003年的平均数0.48车型结构调整系数1）：5%为劳动生产率提高，6%为车型升级所需人员的调整系数34
35. 各部门需求量预测方法下年度末部门人员的编制总人数业务发展产生的需求（各部门具体计算方法见后页）下年度部门人员的离职数=（下年度末部门人员的编制总人数本年度末部门人员的总人数）2部门人员流动率下年度部门人员的招聘数=下年度末部门人员的编制总人数—本年度末部门人员的总人数下年度末部门人员的离职数由于晋升离开本部门由于调任离开本部门（进入本部门）—由于职能调整的岗位增加（缩减）—=1人员规划35
36. 各部门业务发展产生的需求人数预测——模型法1人员规划生产直接销售业务人员技术职能控制参数各部门业务发展产生的需求人数预测计算方法过去四年平均每年生产一辆车需要的生产人员数(A) 下一年度的产量(B) 劳动生产率的上升%(C) 车型结构调整系数(D) A  B (1+C) D原有区域销售量目标(A) 本年度每个销售人员的销售量(B) 每个销售人员销售量的上升%(C,扣除自然增长因素) 进入新区域的城市数量(D) 每个销售人员能够负责的城市数量(E) A (1+C) B+ D E每个技术人员过去二年平均可以创造的新产品的销售额(A)（当技术人员用本年的数字时，新产品的销售额用下年的数字）下年度新产品销售额目标(B) 每个技术人员生产率的上升%(C) 用于技术储备的技术人员（D）职能部门人数占正式员工编制的比例%人力资源部：1.0% 财务部：1.5% 信息部：0.7% 其他：依照各企业不同部门的职能有区别 B (1+C) A+ D36
37. 人力资源规划的流程需要规范并且在实际工作中得到执行总经理人力资源部各职能部门部长公司现有人力资源情况分析公司战略和业务目标审核，核对总量总量和参数确定审批需求预测汇总进入供给预测和招聘计划通过通过不通过不通过各部门修正1234注：高层管理人员的规划需经过董事会审批总监审核不通过通过董事长审批通过不通过各部门主管副总和部门部长访谈，修改预测1人员规划37
38. 鉴于目前岗位管理比较随意，建议岗位增加必须遵循如下流程总经理人力资源部各职能部门部长提出新岗位申请，填写表格核对岗位注：高层管理人员的岗位申请需经过董事会审批人力资源部负责人审批审批整理岗位说明书，通知职能部门通过不通过通过不通过通过不通过董事长审批通过不通过审批通过总监1岗位管理38
39. 在进行的人员配置诊断后，罗兰•贝格建议将2004年人员编制由原来增加326人下降为增加188人宇通的人员计划罗兰•贝格建议 2003年人员（不包括临时工）2004年招聘数 2004年淘汰数 2004年末编制 +-=2868 2868 326 229 0 41 3194 3056 1人员规划宇通的人员计划编制增加罗兰•贝格建议编制增加 = 3194-2868 = 326= 3056 – 2868 = 1881）：2004年生产序列人数不增加，生产工人新定编招聘175人，定编正式工淘汰30人，临时工淘汰145人减少编制138少招聘97人39
40. 人员招聘是一种管理行为，但对于企业来说是一种成本行为，通过人员规划的调整，宇通2004年人员成本减少大约440万1人员规划调整后减少的招聘/数平均年工资 [人民币万元]年工资总额 [人民币万元]97X1.8=17541X2.7=55调整后减少的正式工编制人数平均年工资 [人民币万元]年工资总额 [人民币万元]平均年中淘汰2.750%X不包括招聘成本减少的年工资总额 [人民币万元]=302 调整后减少的招聘/人数平均福利成本 [人民币万元]年福利资总额 [人民币万元]97X1.6=107调整后减少的正式工编制人数年福利总额 [人民币万元]41X1.133=平均福利成本 [人民币万元]平均年中淘汰50%X=减少的年福利总额 [人民币万元]=140 145X1=72调整后减少的临时工人数平均年工资 [人民币万元]年工资总额 [人民币万元]平均年中淘汰50%X40
41. 在进行的人员配置诊断后，罗兰•贝格建议将2004年人员编制比原计划减少138人宇通各序列2004年人员编制增加对比[人]编制减少138人支持1宇通原先制定的2003年增加的人员编制宇通在罗兰贝格协助下调整后的人员编制人员规划41
42. 考虑到人员的淘汰和结构调整，建议宇通2004年招聘229人，比原计划减少97人宇通各序列2004年人员招聘数对比[人]招聘减少97人支持1人员规划宇通计划罗兰•贝格建议42
43. 各系统应引入人员淘汰的机制，调整人员结构，共淘汰正式工41人宇通各序列2004年各部门人员淘汰数量[人]支持1人员规划注：2004年生产序列编制不增加，新招聘175人，正式工淘汰30人，临时工淘汰145人43
44. 素质评估后确定人员需求及外招数量,根据现状中高层岗位短期内采用内部培养和外部招聘相结合的方式，长期要以内部培养为主进入层级2招聘策略中层管理：在现有基础上，从现在开始的0－5年时间内，采用内部培养和外部招聘相结合的形式，对产生需求的岗位每年以80％内部培养，20％外部招聘作为指导，持续引入和更新职业经理人以快速地提升公司中层人员的管理能力高层管理：在从现在开始的5－10年内，采用内部培养和外部招聘相结合的形式，对产生需求的岗位采用60％内部培养，40％外部招聘的比例来指导人才获得；如在现有的外部引进高层管理人员的基础上，加快宇通客车的营销、品牌等高级管理人员的引进；同时加快集团公司在投资、财务和公关法律部门的高层人员引进通过5－10年的准备期，宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业：改变现有的各个层级均从外部引进人才的现状，设定9级人员为进入公司的唯一层级，并强调在进入层级上就找到“适合宇通”的人，从大学、大专院校大批量引进符合公司所需特质的人才，由公司内部培养成为认同公司文化和价值观，致力于宇通共同发展的技术或管理方面的中高层人才短期（5－10年内）长期（10年以后） 44
45. 宇通长期成为内部培养人才的企业要求宇通以建立完善的人才培养体系为基础进入层级2招聘策略连续的人才梯队10年后宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业的基础以素质能力评价为基础的有效的人员招聘体系强势的企业文化和核心价值观确立系统的、快速培养人才的培训体系业务相对稳定在各系统具有市场领先的核心能力45
46. 世界知名的企业均在人才获得上有明确的外部招聘或内部培养的指导2支持目前中高层人员普遍缺乏，中高层人员整体经验和专业能力不足公司尚不能给新员工提供有效培训通过适度人员引进来引进先进技术和管理经验，同时要保护现有人员积极性企业文化行业竞争情况现有人员储备现有人员构成和经验影响模式选择的因素短期内（5－10年）长期（10年以后）宝洁惠普百事可乐内部培养和外部招聘结合内部培养迪斯尼稳定的竞争环境，未来需要能力能够预测和规划；优秀的企业文化已经形成人员储备充足，人员和经验构成合理；有信心挽留优秀人员通过招聘初级管理人员来保持企业文化和培养后备人员招聘策略46
47. 为了获得企业急缺的能力，宇通短期内必须重视通过外部招聘的方式来进行人才补充2未来3－5年外部招聘的重点通过对关键岗位人才的外部引进能够增加迅速获得公司所需的能力在3－5年内强化企业关键的职能岗位应该注重从外部引进人才，技术、营销、销售、品牌管理、采购、财务、人力资源岗位在3－5年内工程机械、重卡、污水处理等新业务的高层管理人员和高级专业技术人员应该是从外部引进的重点与3－4家国内最知名的猎头公司建立合作关系，借助更有声望的猎头公司的力量来帮助招聘到急需的管理人才以及部分高技术含量或业内紧缺的人才招聘策略47
48. 校院招聘仍然是宇通获得人才的主要渠道，但应该合理控制大学生的招聘规模，提高招聘学生的质量2未来3－5年校园招聘的重点招聘策略控制大学生招聘的规模而在职能和销售系统，因为技能易于从外部市场获得，从而可以降低校园招聘大学生的比例，但仍然选择从优秀的管理院校引进少部分人员作为管理人才储备对硕士生的引进应该控制规模，硕士生比例在所有新招聘本科生以上学历人员占小于20% 在技术系统，继续以校园招聘为主，从定点的对口专业院校招聘学生作为技术人才培养提高校园招聘的质量与对口专业的最优秀院校（国家排名前50位）进行合作，并选定7－10家建立起长期的合作关系优选院校如下：汽车专业见长的院校：如清华大学、浙江大学、吉林大学、长安大学、合肥工业大学、江苏理工大学、武汉理工大学、湖南大学、重庆大学等管理专业见长的院校：如北京大学、南京大学、武汉大学、山东大学、上海财大、西安交大等重视对应聘者的素质而非单纯看重学历，严格在校园招聘中使用素质模型来寻找到素质好，适合宇通企业文化和本公司价值观的人 48
49. 在进行招聘宣传时，通过强调公司可以提供薪酬外的职业发展、福利和优秀的企业文化来吸引更多的优秀人才宇通人员全面回报全面员工价值回报薪酬福利职业发展企业文化学习新技能提升机会培训机会工作挑战领导能力认同和被尊重工作环境发达的信息友好且高素质的同事保护性福利假期/教育奖励性福利津贴住房/住房补贴教育资助节假日津贴基本工资长/短期激励现金奖励2宇通应该重点强调的方面宇通招聘宣传材料应该将如上内容49
50. B2. 宇通使用人才战略50
51. 宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整宇通在使用人才策略方面存在的主要问题改进方案员工绩效管理策略:宇通现阶段更加侧重以业绩为导向，还缺乏对素质的评估人员配置策略：人才梯队管理不完善，导致不能够提供足够的优秀后备人才为宇通建立素质模型为宇通制定继任管理体系中期报告结论121251
52. 为宇通建立素质模型回答了下列四个问题为宇通建立素质模型素质模型有什么作用？什么是素质模型？我们给宇通的素质模型是什么？我们将来在宇通怎么用素质模型？ABCD152
53. 素质和能力决定员工业绩，但能力易提高，素质难改变A1员工业绩表现的好坏个体的态度、价值观、动机特征、个人特质/性格特征素质X不易观察，不易判断，如果没有针对性的培训，非常难以改变知识通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得技能可以在工作中通过长期的操练来提高经验可以持续地总结和积累=知识技能经验能力53
54. 素质模型挖掘并明确了企业持久地获得高绩效所需要的数个关键的素质通用素质指某一层次人员共同的基本素质要求核心素质能反应出公司的部分价值观和核心素质专业素质某一序列中的专业素质要求素质模型包含了某公司、某一层次人员或某一职能模块的人取得高绩效表现所必须具备的共同的特质每个素质模型通常包括8－10个关键的素质对每个素质必须给出明确的定义和具体的行为指导常用素质模型的类型B154
55. 以宇通的战略和文化需求，现有优秀人员素质，外部基准比较以及领导人的期望为基础建立宇通各层级员工及销售系统的素质模型素质模型建立框架现有/未来优秀员工素质战略与文化需求基准比较领导人期望管理层人员素质模型非管理层人员素质模型（职能部门）销售系统人员素质模型1C岗位的要求1）1）：用于专业素质55
56. 从以下四个不同方面的分析为宇通通用素质模型的建立提供了方向和依据管理层人员素质模型非管理层人员素质模型（职能部门）销售系统人员素质模型 1创新精神领导层人员对员工的素质期望现有和未来优秀员工素质问卷调查和访谈标竿企业基准比较团队合作沟通技巧领导能力发展自我和他人客户导向解决问题与执行能力变革管理能力成本有效诚实守信战略和文化提出的素质需求前6项素质敬业精神/尽职尽责持续学习能力协作能力/团队精神突破性战略思考的能力创新能力客户导向马世基、联想、通用、摩托罗拉、宝洁等等领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力客户导向专业知识与技能结果导向沟通能力团队合作能力适应力敬业创新专业知识沟通能力团队合作道德品质 1C123456
57. 宇通新的战略目标对宇通管理人员提出了更多的能力需求创新精神专业知识和技能团队合作沟通技巧客户导向诚实守信领导能力解决问题与执行能力变革管理能力发展自我和他人对人的素质需求进入多业务领域，实施相关多元化战略持续的快速增长，保持销售收入和盈利的同步高速增长以装配业为主，产品升级追求行业内领先，并进入国际市场战略目标（2012年）战略与文化需求1C57
58. 宇通新文化体系的核心价值观对所有人员的提出了统一的素质要求成本有效科学决策诚实守信/共赢理念市场导向尊重个人/包容性务实创新团队合作宇通人核心价值观战略与文化需求1C58
59. 对宇通目前取得的成功，中、高层管理人员认为的素质上显示出共性现有/未来优秀员工素质宇通目前成功高层管理人员普遍具有的素质和能力：1 敬业精神/尽职尽责 100 2 执行能力 58 3 持续学习能力 50 3 创新能力 50 5 协作能力/团队精神 42 5 沟通表达能力 42 5 承受压力能力 42 8 解决问题的能力 33 宇通目前成功中层管理人员普遍所具有的素质和能力：1敬业精神/尽职尽责 80 2持续学习能力 52 3 执行能力 49 4 协作能力/团队精神 38 5 适应能力 34 5 解决问题的能力 34 5 沟通表达能力 34 8 人际关系能力 33有5个共同认可的素质1C59
60. 从未来发展角度来看，中、高层管理人员认为需要具备的新能力具有共性1敬业精神/尽职尽责 72 2 持续学习能力 69 3 协作能力/团队精神 53 4 创新能力 43 5 突破性战略思考的能力 40 6 团队管理 36 6 变革管理能力 36 8 客户导向 29宇通中层管理人员未来应该具有哪些能力：1 敬业精神/尽职尽责 86 1 持续学习能力 86 1 协作能力/团队精神 86 1 突破性战略思考的能力 86 5 沟通表达能力 57 6 客户导向 43 6 创新能力 43 6 承担风险 43 宇通高层管理人员未来应具有哪些能力：现有/未来优秀员工素质有6个共同认可的素质1C60
61. 宇通优秀的销售人员具备特有素质现有/未来优秀员工素质宇通销售精英特有素质产品知识人际关系能力承受压力市场洞察力沟通能力主动性团队精神服务意识敬业快速反应能力销售人员特有素质人际关系能力承受压力市场洞察力来源：宇通销售精英访谈1C61
62. 宇通高层领导人期望员工应该具备敬业精神、创新能力、沟通能力和团队合作能力敬业创新沟通能力团队合作打拼精神沟通能力主动性团队合作专业知识敬业创新与学习能力人际关系能力务实吃苦耐劳实事求是领导人期望1C宇通高层领导重视的素质和能力62
63. 素质模型已经在众多世界和国内的知名企业内长期运用许多著名的企业已长期使用，并将持续提高自身“素质模型”作为公司下一步的努力方向素质模型中的每一个素质都结合企业的特色给出特定的名称、定义、行为指示通用公司摩托罗拉宝洁强生联想中国平安中国石化中国网通等等举例：团队协作定义建立或促进各管理中心之间、各部门之间的合作与协调确保公司整体利益的实现。与他人进行良好的合作。建立和支持积极的网络与工作关系。关键行为指标 · 开展工作时，充分考虑各个部门的目标，同时确保项目目标实现 · 领导跨部门项目/活动或团队，实现客户价值 · 获取其他部门的反馈，并同项目小组成员协调行动 · 鼓励项目小组成员与各个部门密切合作，完成工作基准比较1C63
64. 宇通的素质模型设计包含管理人员，非管理人员及销售人员三个素质模型核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质非管理人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质＋销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质＋销售人员专业素质技术人员专业素质。。。 1）1）其他系统的素质模型由宇通日后自行完善1D64
65. 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情定义：勇于承担责任，为公司的成功付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格关键行为指标负面行为长期且不间断地提高个人绩效目标即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力对重复性的工作每次都能坚持做好不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较对工作分配挑三拣四对客户的反馈漠然置之工作马马虎虎，错漏百出在公开场合不能维护企业形象遇到问题逃避、推诿责任认为敬业就是经常加班加点每个素质都有具体的定义和针对性的行为指示举例1D65
66. 针对管理层人员和非管理层人员，通过对每个核心素质的给出不同层次的关键行为指标来显示不同层次的素质要求宇通管理人员素质1：沟通能力定义：有效理解其他人的态度、兴趣、需要和观点；灵活使用口头和书面等多种沟通方式表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来给予和获得正确信息和达成共识的能力关键行为指标举例： 1. 鼓励各管理层次之间的双向沟通、确保员工对公司目标和变革要求的承诺 2. 能在部门内创造无隔阂、开诚布公、自由发表意见的交流气氛 3. 在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见宇通非管理人员素质1：沟通能力定义：掌握多种沟通技能并熟练运用以有效的传递和获得所需信息的能力关键行为指标举例： 1.清楚地表达想法，在与他人交住中表现出成熟的技巧 2. 及时地和适当的对象清晰地交流必要的信息 3. 主动寻求能够帮助工作和迅速解决问题的信息举例说明：举例 1D66
67. 素质模型的建立将首先运用于宇通的招聘、培训课程设计和绩效管理系统在招聘中使用用于管理层人员招聘、大学生招聘、职能部门工作人员招聘在招聘新人的时候致力于找到拥有岗位职能要求的共同的个性特征的人，为提高公司的业绩提供了能力上的初步保证在培训中使用应用“素质模型”作为管理层、非管理层培训课程设计的依据，使得公司课程的开发更加有针对性和前瞻性培训的方向将始终集中在公司所倡导的素质提高上，而这些素质的提升也直接关系到个人绩效的提高，最终提高公司的整体绩效在绩效管理中使用应用于考核员工的行为和态度，通过考核员工的行为和态度确认员工工作的主观能动性区别于传统的对员工行为和态度的考核，基于素质模型的能力评估方式将个人素质的提升和绩效表现的持续提高紧密联系起来通过“管理”能力来“管理”绩效，依靠个人素质的持续提升，为持续的高绩效提供保障 1D67
68. 素质模型是设计人员招聘评估工具的依据宇通管理层人员招聘评估表（部分）素质名称及定义优异优良中差 1 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情勇于承担责任，为公司的成功付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格 2 解决问题和执行能力：准确界定问题、合理决策、坚决落实有逻辑地、多角度地分析和解决问题的能力；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力 3 团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力 4 领导能力：设定方向和目标、团队管理、影响他人建立目标和选择策略的能力；使自己和别人承担起对完成任务的责任的能力；激发他人工作热情的能力；以能力和工作作风来影响和指导其他人行为的能力 5 发展自我和他人：持续学习，培养他人致力于对个人知识的积累和能力的培养，花费时间和精力来指导他人成长，并使用合适的方法来开发和提高个人和团队效率的能力 6 诚实守信：坚持道德和行为准则致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事 7 沟通能力: 倾听和理解他人、沟通方式多样、开放性有效理解其他人的态度、兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力 8 勇于创新理解内外客户不断变化的需求，开发并执行有增值的创意、方法、程序、产品以满足客户需求的能力 9 管理变革：寻求变革机会、沟通和领导变革结合形势需求寻找变革机会，确保自身和下属理解变革，并带领下属作出与变革方向一致的行动的能力 10 专业知识和技能承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力举例1D68
69. 素质模型运用在对于人员招聘的评估举例1D管理层人员素质评分对照表（最基本要求）备注：（重点考量的层次：总分必须在20以上（含20分）；2/3/5个必须达到“良”的能力；其他必须达到的以“**”标注的素质） 4＝优异、3＝优秀、2＝良好、1＝中、0＝差；在对每个素质进行综合评分时，可参考“管理层素质评分对照表”；各系统管理层人员的最低素质总得分为20分；诚实首信、领导能力、解决问题和执行能力、发展自我和他人的能力的得分必须在“良”或“良”以上 · 对每个职能序列均有部分需要重点衡量的素质，这些素质已经用“**”标出并给出了录用时的最低分值要求，帮助作出录用判断。 69
70. 在培训方面应用素质模型可以更有针对性的开发培训课程，是员工个人发展需求之间的桥梁举例1D宇通素质模型在培训课程和员工个人发展需求调查中的应用重点课程针对性的素质提升核心素质专业素质敬业精神/尽职尽责诚实守信团队精神和协作能力沟通能力专业知识和技能解决问题和执行能力领导能力发展自我和他人管理变革勇于创新管理级（中层）经理人员十项管理技巧 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 建立信任 ★ ★ ★ ★ 对你和下属的发展负责 ★ ★ ★ ★ ★ 计划和执行 ★ ★ 有效沟通 ★ ★ ★ ★ 企业文化和价值观 ★ ★ 找到和留住最佳雇员 ★ ★ ★ 做结果导向的管理者 ★ ★ ★ ★ ★ ★ * 高绩效人士的7个习惯 ★ ★ ★ ★ ★ * 多样化 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ * 全面质量管理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 70
71. 素质模型应用在绩效管理上可以促进员工有意识地培养提高公司所需要的各种素质和能力举例素质模型被用于对个人的行为和素质进行评估1D71
72. 继任管理主要回答了三个问题2ABC如何选择出合适的后备人才？如何持续提高进入后备人才库的员工能力、素质和绩效？如何进行合理的人才继任工作？继任管理72
73. 在继任管理方面，宇通需要对人才库的成员设定进入和退出标准，保证能够吸收公司最优秀的人才B库A库作为未来高层管理岗位的继任储备进入A库的员工一般为2、3/4等员工 A库的候选人由总经理和副总提出建议，董事长、总经理和人力资源总监组成的委员会进行审核确认进入人才库后业绩表现连续2次在本库内横向评估排名最后10%，且素质评估低于继任岗位素质要求标准并无明显提高的员工予以淘汰2A继任管理B库作为未来中层管理岗位的继任储备进入B库的员工一般为5/6、7等员工 B库的候选人由部门负责人和主管副总负责挑选董事长、总经理和人力资源总监组成的委员会进行审核确认被选择的员工是某个专业领域取得突出表现的员工被选择的员工有意向在公司长期发展业绩表现连续2次在前30%的员工，素质基本符合继任岗位的要求被选择的员工适合于公司文化氛围的，并且能自我激励 A库进入标准退出标准共同标准73
74. 可以采用导师指导、岗位轮换、定制的培训课程等方法对于入库人才进行持续的培养导师指导制度岗位轮换定制的培训课程对于具有高潜质的人才库人员在公司的几种不同职能领域中作出一系列的工作任务安排，以帮助入库人员拓展业务知识，从全局角度了解企业的运作和不同部门之间的交叉点在每个部门的轮岗时间一般为1-2年，一般安排为部门负责人的副手入库的人员必须接受下一个岗位培训的课程管理领域的课程最好为国内外知名商学院提供的课程每一位具有高潜质的人才库人员配备一位导师导师一般为入库人才的上级领导导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议2B继任管理74
75. 继任候选人刘XX王XX张XX李XX关键岗位六车间主任五车间主任市场总监技术总监关键岗位群继任人才库区别于过去的继任候选人只对应一个岗位的做法，强调在相关序列中开展人才继任工作继任候选人张XX王XX刘XX赵XX马XX付XX杨XX徐XX田XX关键岗位Y市场总监车间主任技术总监销售总监企业通常的人员继任模式企业未来人员继任模式2C继任管理75
76. B3. 宇通留住人才策略76
77. 宇通在留住人才策略方面也应进行相应的调整宇通在留住人才策略方面存在的主要问题改进方案缺少策略性的沟通和员工的期望管理目前没有明确的整体人才培养策略，导致员工不清楚自己在宇通未来能够获得哪些方面能力的提升宇通在薪酬管理方面还缺乏完整的策略，缺乏对关键岗位工作人员进行有竞争力的薪酬设计和提供针对性的福利设计来更好的留住人才建立员工沟通管理策略建立宇通的员工培训策略，个人发展计划建立适合宇通发展需要的各个职能序列的薪酬策略中期报告结论123123注）注）薪酬策略见宇通薪酬福利报告77
78. 有效的员工沟通可以管理员工的期望，有助于提高员工的满意度，因此宇通需要确立员工沟通的原则，并且明确相关部门的职责1人力资源部主要负责沟通的内容公司文化及价值观公司各项人力资源管理政策 -绩效管理政策/方法 -员工培训政策 -薪酬/福利政策 -人员晋升标准 -素质模型公司各项规章制度部门主要负责沟通的内容公司战略部门对员工个人工作表现的期望个人在部门的职责和权利协助人力资源部解释员工不清楚的公司政策和规章制度及时的员工业绩反馈和指导员工沟通的原则员工沟通的职责分工建立正式的沟通渠道各项重要信息统一出口，及时排伪提前发现需要重点沟通的事项，并采取措施，避免误会员工沟通策略78
79. 有多种沟通渠道可供宇通选择，近期应重点加强公司价值培训等四个方面公司战略、企业文化的培训合理化建议总裁与员工定期会面开门政策人力资源部热线内部网络部门会议信息发布张贴高层管理会议公司定期刊物公司组织团队活动/郊游沟通的渠道宇通目前的状况改进的需要强低近期重点加强的方面11）1）高层管理人员和部门负责人在固定的时间段（如：每周五下午3：00-4：00）与任何员工无需预约见面员工沟通策略宇通目前做的程度好宇通目前做的程度差79
80. 结合宇通新的发展战略和人力资源管理策略提出员工的培训原则和培训策略宇通的员工培训策略2员工培训策略1111C基于素质的培训短期内以外部引进课程为主，长期立足于自我开发课程和培养自己的员工成为培训的实施者11B员工、业务经理（各部门部长）、人力资源部门必须强调各自在培训中的责任 11A培训必须以业绩为导向，公司需要定期、系统发布各层次员工培训信息，让员工知道在未来一段时间内可以得到哪些培训，明确培训目的80
81. 培训不是奖励，也不代表你不能胜任工作，而是员工持续发展个人的重要途径宇通公司的培训工作将主要由我们自己的雇员来负责实施所有的培训必须与提高员工个人和宇通公司的绩效相联系宇通的培训必须随着公司的业务发展持续不断的更新和完善2A宇通的员工培训指导思想员工培训策略对培训的理解应该分为补充不足和能力提高两种建立宇通公司的培训原则作为培训开展的指导思想81
82. 从人力资源部处获得：－设定培训信息专栏，人力资源部在员工信息栏内定期公布最新的培训信息－人力资源部门定期在网站、公司报刊等上发布培训信息，并及时更新从直接经理（各部门部长）处获得：－人力资源部向各部门提供最新的培训计划，员工可以直接从部门部长处了解到公司、部门层级的培训信息从个人发展计划获得：－人力资源部向各部门部长处了解本部门员工下一年的个人发展计划，根据个人发展计划确定员工所需的培训信息确定员工可以获得培训信息的途径公司年度培训计划：－人力资源部于每年12月份制作下一年度培训计划，明确下一年度的公司培训安排月度培训计划：－人力资源部每月公布培训内容和课程安排－部门结合自身工作需要定期制定的培训计划必须在上月月末即向员工进行沟通确定发布培训信息的周期2A员工培训策略定期、系统发布各层次员工培训信息，让员工知道在未来一段时间内可以得到哪些培训82
83. 员工、业务经理（各部门部长）、人力资源部必须承担在培训工作中的强制性职责2B员工培训策略人力资源部制作和实施公司层面的培训需求调查、培训计划落实持续开发公司层面的素质培训课程为部门培训的开展提供必要的技术和培训力量支持监督公司整体的培训工作开展和培训的有效性员工一线业务经理（各部门部长）主动分析和找到个人潜在的培训需求，明确不足和提高的目标和部门部长一起来制定自己的发展计划，明确下一步骤的培训重点参加培训并完成培训中的系列要求制定并实施一项基于培训所学新知识（技能）的个人行动计划，以便回顾和强化所学到的知识对培训课程的选择给予建议与下属就培训课程的期望进行沟通支持员工在工作种运用新的知识和技能，以及进行必要的指导来强化员工在培训种学到的内容确保培训需求和所学的知识是员工个人工作发展计划的一个部分指导并督促员工使用所学的知识和技能 83
84. 基于素质的培训短期内以外部引进课程为主，长期立足于自我开发课程和培养自己的员工成为培训的实施者2C员工培训策略找出现有课程和公司要求的各项素质之间的联系结合素质模型确定新的课程，补充现有课程在开发素质上的不足和不完整的方面部分依赖专业的培训公司来协助进行针对素质的课程开发结合企业特色吸收和转化外部引入的重要课程，形成完善、固定的培训课程体系培养足够的宇通内部人员成为培训设计者和实施者在3年时间内，期望宇通内部人员将能担负起公司80％的培训实施工作短期长期84
85. C. 宇通人力资源管理操作系统85
86. C1. 宇通绩效管理系统86
87. 罗兰•贝格采用多种形式帮助宇通改进绩效管理方面存在的不足宇通在绩效管理方面存在的主要问题改进方案考核内容和考核指标设计： -部分考核内容的选择与重点工作联系不紧密，同时对于员工能力的考评还不完善 -考核指标过多；考核指标设定后与被考核人缺少必要的沟通考核执行： -某些部门的业绩考核频率过于频繁考核反馈： -业绩考核过程中的沟通和反馈不充分，考核后的改进指导不足考核结果运用： -业绩考核的结果主要与薪酬挂钩，与职业发展的联系还不紧密考核内容和考核指标设计： -协助宇通制定2004年中、高层管理人员绩效考核内容 -协助宇通制定2004年中、高层管理人员绩效考核指标考核执行： -业绩考核频率的改进方案考核反馈： -对宇通中、高层管理人员进行业绩考核反馈和沟通培训考核结果运用： -制定业绩考核结果的应用中期报告结论12341234注）注）调整薪酬策略见宇通薪酬福利报告87
88. 考核内容应该与被考核人的重点工作紧密联系，同时增加对于员工素质、能力的考评，考核指标应该控制在6-8个宇通业绩考核内容、考核指标的改进措施考核内容应该与新的发展战略相匹配根据员工的重点工作确定考核内容，考核内容应该是员工本身工作可以有效控制的考核内容应包括素质、业绩两方面，从而对员工有全面、客观的评估，而不是只从业绩角度出发遵循2/8原则确定主要考核指标，业绩考核指标尽量控制在6到8个，做到重点突出，且业绩考核指标不宜频繁调整，以保证考核的严肃性在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，公司人力资源部、被考核人、被考核人的直接负责人、被考核人直接负责人都要全员参与，考核人必须与被考核人就绩效指标、所期望的绩效水平进行广泛、深入地沟通，达成共识 1考核内容和指标88
89. 罗兰•贝格对所有副总的绩效考核提出了修改意见2考核执行某总监业绩考核指标举例原有指标改进方案内部流程指标员工发展日常指标企业发展战略和文化项目的推行 TS16949体系的建立与推行绩效考核体系的完善完善薪酬福利体系培训工作开展岗技改善率员工满意度完善职位管理体系职业生涯规划人员配置和干部储备公司重大事项督察督办建议完善职位管理体系取消，纳入人力资源部门部长的日常考核指标建议职业生涯规划指标取消，因为已经完成建议加入关键岗位需求满足率作为日常考核指标建议将绩效管理体系建设的考核指标权重降为5% 建议取消薪酬体系完成工作的考核指标，因为基本已经完成，将100%人员了解并掌握自身的薪等和福利作为日常考核指标建议将培训工作（特别是素质模型掌握和熟知度）作为日常考核指标建议加入人员规划落实完成情况作为考核指标，包括招聘和人员淘汰建议将公司定岗定编工作作为主要考核指标建议加入内部客户（重点是各主管副总）的满意度作为考核指标89
90. 业绩考核的频率根据被考核人工作的性质确定被考核人考核频率考核结果的兑现频率高管人员（总经理、副总）中层管理人员（部门部长、高级主管）月度评估、半年考核（工作计划中应包括阶段性工作目标）年度兑现月度评估、季度考核（工作计划中应包括阶段性工作目标）季度兑现技术人员/市场营销人员月度评估、季度考核（工作计划中应包括阶段性工作目标）季度兑现其他职员月度评估、月底考核月度兑现21）1）指技术开发人员考核执行将员工所得收入的20%作为年底提留，作为与公司销售业绩挂钩的二次分配90
91. 各部门部长必须加强绩效评估的沟通，能够真正地帮助员工提高绩效宇通业绩评估沟通的改进措施各部门部长必须在实际工作中重视绩效沟通各部门部长必须能够就员工实现实际业绩的原因进行分析，帮助员工寻找业绩优异和业绩不佳的真正原因，利用4版图进行分析和跟踪各部门部长必须能够帮助员工制定切实可行的整改计划和培训计划，而在整改计划中必须明确各部门部长的职责和工作内容，并且在日后的工作中能够为员工提供必须的指导和帮助将下属员工整改工作完成的效果作为各部门部长的业绩考核指标 3考核反馈91
92. 对于素质和业绩的考核结果，将员工分为四类，给予不同的职业发展建议评估方法：个人素质能力：每半年进行一次个人素质能力的评估作为评估依据业绩表现：半年度中业绩考核的平均分作为评估的依据宇通根据企业发展的需求动态调整业绩和个人素质能力的程度要求，即个人素质能力“高、中、低”标准4个人素质能力业绩表现高高低中中表现尚可者失败者业绩不佳者超级明星低提供机会并作为晋升的对象给予培训的机会连续两次被评为失败者即予以淘汰提供第二次机会或转岗分析不佳原因帮助改善考核结果应用92
93. C2. 宇通职业发展体系93
94. 针对于宇通现行人力资源职业发展体系中存在的问题，罗兰•贝格建议采用针对性的解决方案职业发展方式 -职业发展方式单一不利于多渠道提高员工的能力晋升标准 -晋升缺少明确的标准会导致员工产生不公平感职业发展节奏 -职业发展节奏存在不合理的现象，晋升过快123宇通在职业发展管理存在的主要问题改进方案建立多样化的职业发展体系建立宇通的员工晋升标准和基本原则建立宇通职业发展通道提出各级别岗位上的晋升节奏建议中期报告结论123职业发展方式：晋升标准：职业发展节奏：94
95. 强化以晋升、工作轮换、赋予更多责任和特殊项目任职为一体的职业发展方式，综合提高员工的素质能力职业发展方式1宇通员工全方位的职业发展方式晋升工作轮换赋予更多的责任特殊项目任职晋升往往表现为职位级别的上升晋升是对员工激励最有效的职业发展方式工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排能增加员工的接触面，快速学习知识往往表现为给予员工更多的管理或业务责任能提高员工的技能水平指参与新的项目或具体的非常规发生的活动能提高对整个项目把握的能力通过职业发展，使员工综合素质的提高通过各部门部长和人力资源部门对员工职业发展咨询和沟通，确保职业发展的任同感95
96. 强调宇通的员工在专业领域的连续发展并增加策略性的未来领导人培养方式职业发展方式1宇通员工的职业发展途径高低职位层次高低职位层次市场营销部销售业务总经理技术部市场营销部销售业务II II II II II II II II II II专业领域的“专才”策略性的未来领导人 – 通才领导II II II II在部门内晋升建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面广泛接触3-4个部门从小的业务单元升迁至更大的业务单元大部分的员工的晋升途径为在部门内晋升少部分优秀员工的晋升途径为先后负责若干部门而成为通才领导 II总经理 II II 职级提高96
97. 明确只有公司确有一个更高级别位置的空缺才考虑提升某一名员工的原则，并且一般不越级晋升晋升标准2只有公司确有一个更高级别位置的空缺才会考虑提升某一名员工公司业务的发展是员工个人发展的基础员工只能提升到现级别的上一级而不能越级提升员工在现级别上已任职超过上一级的任职最低要求年限晋升以业务需要为前提逐级晋升误区“因人设岗”　－　组织中由于上一级别的岗位编制已满，但为保证优秀员工留在公司，多设立岗位 “增加层级”　－　任意设置副职，以满足人员晋升的需要正确晋升的原则“拔苗助长”　－　由于业务发展超出了企业对人力资源的预测和储备，出现某些岗位严重缺人的现象，对人员进行越级提升，或在短时间内提升数级97
98. 晋升的标准是工作业绩和素质能力达到任职要求以上，并结合员工的个人职业兴趣4个人素质能力业绩表现高高低中中表现尚可者失败者业绩不佳者超级明星低提供机会并作为晋升的对象给予培训的机会连续两次被评为失败者即予以淘汰提供第二次机会或转岗素质能力工作业绩评估晋升标准 +个人职业兴趣+在该岗位的备选人中，只有工作业绩评估成绩在前30%的员工才有资格成为该岗位晋升的候选人对于素质能力的评估当由普通人员晋升到中层岗位时（即目前7等到6等），评价其是否达到中高层管理人员的素质（中以上），作为晋升的前提在未晋升到中层岗位以前（即目前9等到8等，8等到7等）或中层岗位晋升到高层岗位时（即5/6到3/4或3/4到2等），素质表现高于中以个人对下一个职业岗位的兴趣和职业偏好为考虑的因素之一晋升标准：考核结果应用98
99. 解决只有薪等没有职等的问题，建立全公司统一完善的职位等级体系，以便于岗位管理、职业发展和薪酬等级的制定宇通职位等级设计思路和原则解决只有薪等没有职等的问题，建立全公司统一完善的职位等级体系，以便于岗位管理、职业发展和薪酬等级的制定，及宇通集团内的流动针对不同职能系统的实际情况，设计不同的职位等级体系，使得不同系统的员工都有适合自己的职业发展通路，改变过去一刀切的情况由于目前10/11等的薪酬差距非常小（8%），进行合并生产系统由于生产工人切入的级别比较低，且需要强调层级管理，基本保持现有的职位等级，将7/8等进行合并，10/11等进行合并其他职能体系主要将系统3/4等、5/6等、7/8等、10/11等12/13等进行合并技术系统分为技术专家序列和管理序列，为员工提供技术专家和管理两条发展通路根据宇通现状和合理的员工职业发展节奏，正常情况下优秀的毕业的大学生7-10年左右发展成为总监职业发展节奏399
100. 宇通目前没有职位等级体系（只有薪酬等级），造成了在岗位管理、员工职业发展和人员内部流动方面的一系列问题A:断档??A:断档??B:工程师1/2？C:部长？C:主任C:处长？ A.职能体系中存在着明显的职位等级断档情况，不利于员工的职业发展 B. 缺乏职位等级为基础，岗位设计随意性大，很多是因人设岗位，容易造成员工不公平感觉和岗位管理困难职位等级不规范，各个系统的岗位设置、名称、等级不统一，不利于有效管理和跨部门人员流动职业发展节奏3支持100
101. 为宇通各个序列设计了职业发展通道职业发展节奏3101
102. 对于技术系列和生产序列的人员，设置技术专家和管理的双轨制，并可以考虑将其短暂轮换到其他部门职业发展节奏3技术专家说明：技术序列和生产序列的人员，针对于岗位的技术性和管理性的不同特征，设置技术专家和技工专才和技术管理、生产管理的双轨制的操作方法技术和生产序列的人员可以相互短期轮换，技术序列的人员还可以轮换到销售部门技术管理中级技工技工专才高级技工车间助理主任生产总监生产管理初级技工班组长工段长车间主任生产部部长举例助理设计员 /助理工艺员副设计员/ 副工艺员设计员/ 工艺员副设计师/ 副工艺师主任设计师 /主任工艺师部长设计师/ 工艺师中级专员技术总监高级专员高级主管专员102
103. 对于职能领域的员工，职业发展以专业领域为主，并可以考虑在一个部门的岗位之间轮换，部长以上的人员可以按新岗位的素质要求安排到其它任职或轮岗职业发展节奏3说明：职能部门一般在各个序列中专业发展在一个部门中可考虑轮换，增加知识接触面，并为下一个岗位作好准备：如人力资源部薪酬高级专员、绩效高级专员、招聘高级专员、人事高级专员等岗位之间举例财务IT专员采购中级专员高级专员高级主管部长采购总监文员专员人力资源中级专员高级专员高级主管部长人力资源总监助理IT 工程师IT工程师IT高级工程师/ 高级主管部长IT 总监专员中级专员高级专员高级主管部长财务总监文员专员高级专员高级专员高级主管部长行政文员企管专员高级主管部长文员文员中级专员高级专员办事员办事员计改办专员中级专员高级专员高级主管部长文员103
104. 对于销售领域的员工，职业发展以增加岗位责任为主，销售支持和售后人员在专业领域内发展职业发展节奏3说明：销售人员的职业发展在本序列中，可以考虑短暂到市场营销部轮换其他序列参考职能的职业发展举例商务部/大客户部业务员销售高级业务员销售总监接待员专员售后高级专员/ 维修工程师部长专员高级专员文员文员市场营销专员部长市场营销总监维修员部长中级专员高级专员中级专员销售公司经理分公司经理高级主管市场部经理高级主管省区代表售后分公司经理高级主管104
105. 各个职业发展等级的任职时间建议职业发展节奏3专员 2年 1年半年中级专员5年 3年 1年半高级专员8年 4年 2年高级主管10年 5年 2年半部长10年 5年 3年总监 3年 2年 1年职业发展低高最快通常最慢在该职位上停留的时间通常：一名新入职的大学生由专员做起最快：7年半通常：15年最慢：28年成为副总（总监）105
106. C3. 宇通招聘体系106
107. 人才素质定义雇主形象建设对宇通雇主形象的建设和宣传还不够（还缺乏吸引力），不利于吸引到全国范围内的杰出人才缺乏基本的宇通人才素质定义，尤其是针对管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大12针对宇通招聘系统实际操作中存在的问题提出针对性的解决方法将管理层素质模型直接运用于管理层人员招聘；将非管理层素质模型直接运用于非管理层人员（职能系统）人员招聘和校园大学生招聘提供“全面招聘评估”的方法和面试流程指导来降低人员甄选的随意性塑造优秀雇主形象并系统性地进行推广以吸引全国范围内的优秀人才宇通在招聘管理存在的主要问题改进方案人才素质定义雇主形象建设12107
108. 素质模型对人才素质有了清晰的定义，再配套使用“全面招聘评估”方法，可以有效地开展面试工作拥有宇通所需特质的人才指导关键问题设计：每个关键素质在初试、复试等环节中有所侧重确定选择标准和流程：管理层人员必须严格遵循三轮面试流程非管理层人员必须严格遵循两轮面试流程提供配套工具：管理层人员招聘评估表/非管理层人员招聘评估表素质评估等级对照表素质评分对照表管理层人员：10项关键素质致力于寻找到具有领导能力，解决问题和执行能力，善于管理变革并具有创新精神的人非管理层人员：8项关键素质致力于寻找到具有敬业精神、团队协作能力、工作具有主动性的人销售系统人员：3项关键业务素质致力于寻找到具有关系管理、市场洞察力和能承受压力的员工素质模型“全面招聘评估”方法1108
109. 素质模型作为各级人员招聘的重要依据来满足公司短期和长期的人才需求/储备宇通客车管理层及员工素质模型核心素质沟通能力诚实守信团队精神敬业精神专业知识和技能专业素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力核心素质沟通能力诚实守信团队精神敬业精神专业知识和技能非管理人员专业素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售管理人员素质模型管理层员工素质模型非管理层员工素质模型1 销售人员业务素质市场洞察力关系管理承受压力管理层员工素质模型定义中的素质+ 销售人员业务素质市场洞察力关系管理承受压力销售管理人员素质模型非管理层员工素质模型定义中的素质+支持109
110. 围绕每个素质进行面试问题设计，并在面试过程中为每个关键素质收集至少3个以上行为例证敬业精神/ 尽职尽责诚实守信解决问题和执行能力请举一个例子说明：在某一重要工作中，你提出解决问题方向，并激励别人参与问题解决，直到问题完成，在这期间，你是怎样做的？如果您新加入一个团队中，发现团队的工作方式有问题，但是工作完成的期限已经邻近，那么你会怎么做？请举一个例子说明：在解决一个难题过程中，你如何收集信息，找到问题关键，并最终解决问题，在这期间，你是怎样做的？您在过去的工作中遇到的最大的挑战是什么？您是如何面对挑战的？请具体说明考核要素面试问题举例团队精神和协作能力请举一个例子说明你在有时间限制的情况下，如何完成困难的工作？你在过去的工作经历中，是如何为自己和下属设立高标准，又是如何完成的？请举例说明你能否给我举个例子说明你坚持原则，主动维护了公司的利益？你在过去的工作中，是如何处理工作中所承诺的事情的？请举例说明1举例110
111. 严格执行面试流程：对申请中高层岗位的应聘者进行至少三轮面试，每一轮面试各有侧重地为关键素质收集行为依据(I)简历筛选第一轮面试：基本素质第二轮面试：行业知识，专业技能和基本素质在筛选中注重应聘者的以下方面：工作经验：应聘者在以前公司所扮演的角色是什么，是决策者还是辅助者教育背景：对于工作经验较少的应聘者，应当更加注重其教育背景由人力资源部负责由人力资源部负责人以及相关业务部门负责人共同主持主要测试应聘者在以下方面的技能：敬业精神和尽职尽责解决问题和执行能力领导能力诚实守信同时初步了解应聘者的行业和专业知识面试方式以问答为主由人力资源部为主由相关部门负责人/相关系统直接副总共同主持主要测试应聘者的行业知识以及专业知识与技能同时进一步了解候选人的综合素质面试方式可以采用问答、角色扮演（如招聘销售人员，可以让应聘者扮演销售员进行初次拜访），案例分析等人力资源部提供支持第三轮面试：全面测评由副总经理/总经理/董事长主持主要测试应聘者的综合技能，素质模型内容、行业知识以及专业技能另外在本轮面试中，公司可以与应聘者讨论工资待遇以及其他条件人力资源部跟进后续安排1111
112. 在对中高层人员的招聘过程中，在不同的环节必须符合招聘的标准第一轮面试复试最终面试对下面4项素质进行评估：敬业精神和尽职尽责领导能力解决问题和执行能力诚实守信对其他素质，如果有足够的评估依据，请选择评分。如未评估，圈注“未评估”，不必计算总分能够参加下一轮面试的求职者必须符合下列要求：（1）前四项素质评估不多于1个“中”；（2）四项评估均无“差”的得分在复试中，可以对素质评分表中指定的不同序列应聘者所需要重点考核的素质进行评估如时间允许，可以评估所有的素质给出每项素质的得分并进行总分汇总在最终面试中，必须对10项素质均给予评分给出每项素质的得分并进行汇总审核是否符合最低的录用标准－面试的总得分在 20分或20分以上－领导能力、解决问题和执行能力、发展自我和他人能力所得的评估在“良”或 “良”以上－无“差”的评估，“中”的评估不超过2个－对相应职能序列的重点考察素质的得分为“良”或“良”以上给出是否供职的建议中高层人员招聘标准说明对应招聘评估表“初试人员”部分对应招聘评估表A：招聘评估质量部分对应招聘评估表A+B：招聘质量评估和推荐是否供职部分 1112
113. 严格执行面试流程：对申请非管理层岗位的应聘者进行至少两轮面试，每一轮面试各有侧重地为关键素质收集行为依据(II)简历筛选第一轮面试：基本素质第二轮面试：全面测评员工的行业知识，专业技能和基本素质在筛选中注重应聘者的以下方面：工作经验：应聘者在以前公司所扮演的角色是什么，是决策者还是辅助者教育背景：对于工作经验较少的应聘者，应当更加注重其教育背景由人力资源部负责由人力资源部负责人以及相关业务部门负责人共同主持主要测试应聘者在以下方面的技能敬业精神和尽职尽责主动性与跟进落实诚实守信同时初步了解应聘者的行业和专业知识面试方式以问答为主由人力资源部为主由相关部门负责人/相关系统直接副总共同主持主要测试应聘者的行业知识以及专业知识与技能同时进一步了解候选人的综合素质在本轮面试中，公司可以与应聘者讨论工资待遇以及其他条件人力资源部跟进后续安排1113
114. 宇通应明确定义作为优秀雇主的形象，确定公司的独特宣传卖点并系统地开展雇主形象宣传工作宇通客车的优秀雇主形象和独特卖点2系统的员工培训高速增长行业的先行者快速增长带来的快速上升通道有竞争力的薪酬福利明确的员工职业发展规划多元混合业务带来的挑战性工作“宇通为你提供中国制造业最好的工作机会！” “从事中国客车行业的人才的最好的发展平台！”114
115. 制作统一风格的招聘宣传材料，用于不同的宣传渠道和环节，在确保公司形象统一的同时，提升宇通公司在优秀人才心目中的形象宇通客车招聘宣传材料电视/电影纪录片和专业广告公司合作制作VCD或DVD，播放给应聘者或者学生宣传海报可以在大学或者人才市场招聘会上张贴招聘广告公司在各种媒体上发布的招聘广告应当统一风格公司网站公司的互联网站上应当开辟专区介绍公司的情况以及最新的职位空缺公司宣传文章公司人力资源部可以撰写宣传企业人才政策和企业文化的文章，或者请知名招聘媒体的记者采访公司的高层领导校园招聘演示材料在进行校园招聘宣传之前，公司应当制作介绍公司情况和职位的宣传材料（使用 PowerPoint 软件，以便用于演示）雇主形象宣传渠道和方法2115
116. C4. 宇通培训体系116
117. 针对培训体系在实际操作存在的主要问题给出不同的解决方案中期报告结论改进方案-根据宇通的企业行为、员工素质能力和工作任务、的分析提出系统的培训需求分析建议培训需求1-没有准确的判断标准和工具来了解员工在知识、技能和素质上的培训需求3培训内容-培训内容缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -依赖课堂培训作为员工发展提高的途径而忽略辅导的作用-对现有的课程进行梳理和整理并制定出分层级的培训课程，并提出不同层级人员的必修和选修课程2管理课程开发设计-现有的宇通人才素质定义尚未充分运用于管理培训课程的开发,导致课程开发缺乏缺乏针对性-结合宇通管理人员、非管理人员素质模型确定不同课程重点开发的素质，并给出新课程的开发建议宇通在培训管理存在的主要问题132 培训需求培训内容素质培训课程开发设计-明确每一个部门部长都负有指导员工的责任117
118. 培训的需求主要来源于三个方面宇通员工培训需求分析指导1培训需求员工工作任务分析企业行为识别出公司和员工需要提高的素质、知识和必须引进的新技能结合公司面临的新的战略和工作目标结合公司推行的新的项目等结合公司所倡导的通用的知识、技能和道德和行为规范等结合不同员工的工作绩效考核来找到需要改善的态度和行为结合不同岗位人员的岗位描述找到员工完成工作所需要的知识、技能差距企业动态、企业文化等通过管理层访谈通过对员工绩效考核结果的分析；通过个人提供的培训需求意向调查等分析角度分析内容主要结果采用方法员工素质能力分析118
119. 通过360度素质能力评估的方法来了解员工在行为和态度上需要提高的方面需要重点培训的素质360度素质能力评估方法1培训需求119
120. 通过对个体的需求的汇总得出某一层级人员的素质培训需求目标现状领导魄力专业知识和技能创新能力(现状）专业知识和技术应对压力沟通能力解决问题于执行能力团队协作客户导向沟通能力关系建设节俭和成本意识诚实守信明显差距承受压力差距分析重点提高的素质对应的课程创新能力主动性领导能力。。。主动性领导者的角色管理中的创新思维。。。 1培训需求120
121. 素质模型的建立为人力资源部针对性地设计提高员工素质的课程提供了依据管理层通用素质模型非管理层通用素质模型使得培训课程开发可以集中在能够提供公司所需要的素质上使得现有的部分课程有了更明确的培训重点是个人发展需求和公司所提供的培训课程之间的桥梁沟通能力诚实守信团队精神敬业精神专业知识和技能领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力沟通能力诚实守信团队精神敬业精神专业知识和技能客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识2素质培训课程开发设计121
122. 结合宇通管理层、非管理层人员通用素质模型对公司现有的培训课程和即将开发的课程计划进行了梳理和调整，并纳入新的课程需求现有课程目录筛选和明确重点后的课程目录现有和即将开发的培训课程过多，内容有重复结合素质模型进行筛选和更改，明确不同课程的侧重点领导者的角色管理你的领导风格带领你的团队获得成功管理中的创新思维有效战略实施企业文化和价值观有效的组织管理推动或管理变革高绩效人士7习惯全面质量管理举例管理层（高级）课程领导艺术领导力冲突处理系统思考成本管理团队角色认知员工授权变革领导人际关系与领导风格等等管理层（高级）课程2素质培训课程开发设计122
123. 调整后的培训课程设置更加针对性地开发不同层级人员的核心素质和专业素质 (1)管理级－高层新纳入的课程重点课程针对性的素质提升核心素质专业素质敬业精神/尽职尽责诚实守信团队精神和协作能力沟通能力专业知识和技能解决问题和执行能力领导能力发展自我和他人管理变革勇于创新管理级（高层）卓越的领导风格 ★ ★ ★ ★ ★ 带领你的团队获得成功 ★ ★ ★ ★ ★ 管理中的创新思维 ★ ★ ★ ★ 有效战略实施 ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化和价值观 ★ ★ ★ ★ 有效的组织管理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 推动或管理变革 ★ ★ ★ ★ * 高绩效人士的7个习惯 ★ ★ ★ ★ ★ * 多样化 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ * 全面质量管理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 2素质培训课程开发设计123
124. 调整后的培训课程设置更加针对性地开发不同层级人员的核心素质和专业素质 (2)新纳入的课程管理级－中层重点课程针对性的素质提升核心素质专业素质敬业精神/尽职尽责诚实守信团队精神和协作能力沟通能力专业知识和技能解决问题和执行能力领导能力发展自我和他人管理变革勇于创新管理级（中层）经理人员十项管理技巧 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 建立信任 ★ ★ ★ ★ 对你和下属的发展负责 ★ ★ ★ ★ ★ 计划和执行 ★ ★ 有效沟通 ★ ★ ★ ★ 企业文化和价值观 ★ ★ 找到和留住最佳雇员 ★ ★ ★ 做结果导向的管理者 ★ ★ ★ ★ ★ * 高绩效人士的7个习惯 ★ ★ ★ ★ ★ * 多样化 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ * 全面质量管理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 2素质培训课程开发设计124
125. 调整后的培训课程设置更加针对性地开发不同层级人员的核心素质和专业素质 (3)员工级重点课程针对性的素质提升核心素质专业素质员工级敬业精神/尽职尽责诚实守信团队精神和协作能力沟通能力专业知识和技能节俭和成本意识主动性与跟进落实客户导向有效的工作方法 ★ ★ ★ ★ 商务礼仪 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 有效团队合作 ★ ★ ★ 时间管理 ★ ★ ★ ★ 成本管理 ★ ★ ★ ★ ★ 全面客户满意 ★ ★ ★ ★ ★ 绩效管理与持续改善 ★ ★ ★ ★ 企业文化和价值观 ★ ★ 2素质培训课程开发设计125
126. 罗兰•贝格帮助宇通建立了来源于素质提高需求的培训及来源于公司行为的强制性培训内容，其他培训需要宇通自行完善罗兰•贝格提供宇通自行完善来源于公司行为的非强制性培训来源于员工素质提高需求的培训来源于员工专业技能需求的培训来源于公司行为的强制性培训公司行为要求的通用课程不同工作岗位特有的知识、技能课程结合公司新的动态适时引入的课程；满足不同群体学习兴趣的部分课程不同层级人员通用的素质培训课程不同层级人员通用强制性知识、技能课程---3培训内容126
127. 在此基础上进行了分层的强制性课程设计，包含针对企业动向、素质开发和基本技能的课程 (I)企业行为课程TS16949 SAP 企业文化和价值观职业道德和修养员工行为规范知识/技能课程管理级（高层）管理级（中层） TS16949 SAP 5S 企业文化和价值观职业道德和修养员工行为规范卓越的领导风格有效沟通全面质量管理带领你的团队获得成功高绩效人士7习惯多样化有效的组织管理推动或管理变革经理人员十项管理技巧有效沟通全面质量管理找到和留住最佳雇员对你和下属的发展负责做结果导向的管理者高绩效人士7习惯素质开发课程演示技巧(会议、报告、演讲、培训等培训培训员全面招聘评估的方法激励他人决策信息的获得和分析技巧组织建设与战略规划之间的关系制定科学决策的方法非财务的财务管理演示技巧(会议、报告、演讲、培训等) 教练技能非人力资源的人力资源管理全面招聘评估的方法培训培训员改进公司和部门绩效的方法决策信息的获得和分析技巧非财务的财务管理课程判断下属及自己现有能力的方法（能力评估）各层级人员强制性课程3培训内容127
128. 在此基础上进行了分层的强制性课程设计，包含针对企业动向、素质开发和基本技能的课程 (II)SAP 5S 企业文化和价值观职业道德和修养公司流程员工行为规范企业行为课程 TS16949 SAP 5S 企业文化和价值观职业道德和修养公司流程员工行为规范知识/技能课程员工 (职能部门) 员工 (操作实施) 强制性素质开发课程素质开发课程有效的工作方法时间管理商务礼仪有效沟通有效团队合作绩效管理与持续改善有效的工作方法有效的工作方法时间管理绩效管理与持续改善电脑知识（word 、Excel、Powerpoint、 Internet、Photoshop等）工作安全知识应用写作设备维护和保养的方法工艺质量标准设备维护和保养的方法现场管理的方法质量控制方法工作安全知识各层级人员强制性课程3培训内容128
129. 各级人员必须在三个不同阶段内完成不同的强制性课程（I）管理级（高层、中层）初级课程（任职1年内）高级课程（任职3年内）管理级（高层）管理级（中层）培训课程演示技巧判断下属及自己现有能力的方法（能力评估）卓越的领导风格有效沟通全面质量管理企业文化和价值观职业道德及职业素养SAPTS16949演示技巧（会议、报告、演讲、培训等培训培训员带领你的团队获得成功高绩效人士7习惯全面招聘评估的方法激励他人决策信息的获得和分析技巧非财务的财务管理多样化有效的组织管理推动或管理变革组织建设与战略规划之间的关系制定科学决策的方法经理人员十项管理技巧有效沟通企业文化和价值观职业道德及职业素养5S管理SAPTS16949 (会议、报告、演讲、培训等)全面质量管理找到和留住最佳雇员对你和下属的发展负责教练技能非人力资源的人力资源管理全面招聘评估的方法培训培训员改进公司和部门绩效的方法做结果导向的管理者高绩效人士7 习惯决策信息的获得和分析技巧非财务的财务管理课程中级课程（任职2年内） 3培训内容129
130. 各级人员必须在三个不同阶段内完成不同的强制性课程（II）非管理级（职能部门、生产部门）初级课程（任职1年内）中级课程（任职2年内）高级课程（任职3年内）非管理级（职能部门）非管理级（生产部门）培训课程有效的工作方法企业文化和价值观公司流程（部门内部及跨部门工作流程）SAPTS16949电脑知识（word/excel/powerpoint Internet/photoshop等）时间管理商务礼仪工作安全知识有效团队合作有效沟通绩效管理与持续改善全面客户满意工作安全知识公司流程（部门内部运作流程）5S 管理SAP有效的工作方法工艺质量标准设备维护和保养的方法时间管理绩效管理与持续改善全面客户满意质量控制方法设备维护和保养的方法应用写作有效的工作方法 3培训内容130
131. 提供选择性课程名单以满足不同层级员工对工作相关知识的学习需求推荐培训课程（举例）非管理级管理级 3培训内容注：每名员工选择1-2门课，只提供部分可选择性课程，宇通可以根据实际情况调整客车新技术积极心态管理如何管理你的上级？主管和经理易犯的11个错误 MBA工商管理硕士课程危机管理成本管理项目管理资本运作企业风险管理留住客户的技巧营销基础131
132. 提供两种不同的培训方式的介绍作为将来不同培训课程选择培训方式的指导强制性培训选择性培训描述所有针对员工行为和态度提升的课程采取强制性培训的方式某些培训需求的目的在于了解做某一项工作所需要的基本知识和技能，这类需求也可以采用强制性培训（结合实际需求确定）培训效果将影响学员的个人收入、晋升，以及决定是否下岗。培训不合格的学员将受到相应的经济惩罚，并且必须再次接受培训，直至考核合格或下岗目的在于掌握担升他自身的工作技能的工作质量，这类需求可以采用选择性培训作为选修项目，不硬性指定内容，但要达到一定的选修量制定培训评价体系，分析学员接受培训的效果，并帮助他们制定下一步接受培训的计划，对于表现良好的学员给予相应的奖励和精神奖励，并作为他们晋升时的参考依据优点缺点具有强制性，对培训效果有较大保障培训的组织和管理简单便于学员的自由发挥培训的组织出于学员的自愿，时间灵活，管理方便可能会与部分学员的工作繁忙时段发生冲突考核体系的设置较为复杂，操作难度大不具压力，培训的效果较难把握3培训内容132
133. D. 附录：宇通人力资源管理工具交付品清单133
134. 宇通客车2004-2008年人员总量分析表宇通2004年人员需求情况一览表宇通年度用人需求计划总表宇通人员规划方法宇通年度用人需求计划岗位增加申请表宇通年度用人需求计划人员增加申请表罗兰•贝格为宇通提交人力资源管理工具，便于宇通进行操作（1/2）宇通人力资源管理工具交付的清单人员规划：招聘：宇通招聘工作一览表宇通管理人员招聘面试评估表宇通非管理人员招聘面试评估表宇通销售人员招聘面试评估表宇通招聘面试问题表宇通全面评估方法培训：宇通培训课程目录职业发展：后备人才入库人员职业发展计划表职等体系：宇通职能体系表及岗位对应表134
135. 罗兰•贝格为宇通提交人力资源管理工具，便于宇通进行操作（2/2）宇通管理人员素质模型（定义及行为）宇通员工通用素质模型（定义及行为）宇通销售系统人员素质模型（定义及行为）宇通管理层素质评估等级对照表宇通非管理层素质评估等级对照表宇通销售人员素质评估等级对照表宇通管理层素质评分参考表宇通非管理层素质评分参考表宇通人力素质模型工具交付的清单素质模型：业绩管理：副总业绩评估指标调整建议宇通中、高层人员360度评估表非管理层人员上－下评估表135

下载需要 2 积分 [ 获取积分 ]

服务器/托管费、人工审核、技术维护等都需要很多费用，请您支持香当网的发展

该用户的其他文档

相关文档