34 人力资源“支持体系”与“品绩管理”
- 1. 人力资源“支持体系”与“品绩管理”
- 2. 完整的企业人力资源战略支持体系MA EV ED PM 行为 宗旨 心理 品质 价值 团队 交往 沟通 能力 心情 思维 关系 素质 品格 安全 健康 职业生涯 流调 医保 培训 考评 发展 奖惩 选拔 薪金 晋升 变化 招聘 福待 发展 录用Standard Mission Behavior Value Engage individual TeamworkpAbility for survival Happy RelationshipQuality and moral safety and healthCareer path PPDFDeploy and Med/EnssTraining developPerfom aw/pun select salary promote change select benefit develop recruitCommun 战略 战略 战略/战术 战术注意：版权所有 经过调查发现：不少企业在发展过程中受挫，优秀员工流失，人心不齐，管理者能力不能适应新的挑战，考核方法落后， 团队意识不强，人际关系不良，上下级沟通不畅等，都是因为没有一个完善的人力资源体系支持企业发展 The Perfect Human Resource Development and Management System Backing Organizations Develo0pment
- 3. 企业在发展过程中应进行的HRD和HRM的“雪球模式”： 传统的企业人力资源原则： 在合适的时间，合适的地点，使用合适数量的合适的人 现代的企业人力资源原则： 为组织的明确目标而在确定的时间，确切的岗位，用正确的方法激励准确数量的确当的人。理解力 团队 精神 素质 品格 管理 能力 企业 文化 培训 人事 制度HR战略 规划奖励 惩罚 学习性组织品绩考评 职业生涯规划安全保险健康完善HR体系个人目标与团队 目标的统一潜能开发 变化与发展企业整体环 境的设计完善的员工 职业生涯 强化企业 文化价值理念HR部门建立 HR体系检测评估 HR体系再检测人力资源委员会、专家顾问组为了保证雪球的不断滚大而不破裂 企业必须不断的增强自身的人力资 源开发与管理的内部拉力筋。共同力约束力HR体系建立HR体系完善培训培训素质 技能培训 发展初期 发展中期 快速发展期----危险期 发展后期
- 4. 企业的核心竟争力从哪里来？ 成本不断领先 产品持续分化 1、对企业和事业高度忠诚的员工 1、具有高度创造力和潜能的员工 2、对生产和销售环节熟悉的员工 2、对市场和顾客需求了解的员工 1、 强烈的企业文化和团队意识 1、有力的政策规章制度和激励措施 2、有效的技术培训和管理培训 2、明确的企业战略发展目标和宗旨 1、管理者们自身具有良好的外部关系和他所提倡创造的文化和内部环境 2、管理者们自身不断提高认识和感知的现时目标宗旨和管理方法、手段
- 5. (本页无文本内容)
- 6. (本页无文本内容)
- 7. 现代企业人力资源开发与管理的最高形式就是变革DNA 解密组织、企业战略可持续发展的DNA 我们知道任何一个组织、企业都有其：Vision 目标、愿景；Mission 宗旨、使命； 任何一个组织或企业要达到目标，完成使命，得到战略可持续发展，就必须具有可以使她发展的 基因（DNA）.它最早由美国密西根大学教授Noel M Tichi 提出：企业作为一种活的非自然生物体 ，与生物一样，有自己的遗传基因。正是这个基因决定了企业的基本稳定形态和发展，乃至变异。 ERP中的核心是HR。企业从组织形态上来看，由两个基因密码构成： 一、决策架构---目标、宗旨、政策、制度、纪律、产品、市场、竞争、 二、社交架构----如何待人，如何工作相处、互相尊重，如何处理人们之间的冲突，解决矛盾 确切地讲，企业是一个机体。企业内的每个员工都是细胞，宗旨就是灵魂。人没有了灵魂就如 同行尸走肉。建设企业文化，实际就是改变企业的遗传基因。作为社会文化现象由三个层面构成： 一、技术物质层面：这是企业的基础 二、规章制度层面：是企业发展的保障 三、理念宗旨层面：是企业最为核心的要害 众所周知的著名企业索尼公司在公司建立初期就提出了她的宗旨： Something Different, Something New：一些不同的东西，一些新的东西。这就是索尼的使命。
- 8. 现代企业文化最重要的支柱之一------企业宗旨 确定企业战略宗旨和发展战略： 企业的宗旨和战略会因不同的企业类型而不同，所以它的人力资源体系也会有所不同，例如一个处在真正团队基础上的企业会向绩优团队发展，而一个假团队则应该向潜在团队发展。 企业战略宗旨：每个企业都应有一个赖以生存的主要宗旨，一般会由其产品、市场、服务定位，所以企业首先应该明确自己的宗旨定位，然后再定位发展战略。例如：航空公司的主要宗旨应该是：安全。然后是正点、舒适、方便……；银行的宗旨是：信誉。然后是流通、便利、服务……；大饭店的宗旨是：周到、舒适、方便……；小餐馆的宗旨是：卫生、实惠；电器公司的宗旨是：可靠、耐用……快递公司的宗旨是：快捷；而物流公司的主要宗旨则是高效、准时；医药公司：疗效（能治病的药，可能有毒）；而食品、饮料公司应该是：放心（让人放心的食品、饮料，绝对不能有毒）；出租车公司：方便；公共汽车则是：便宜；大商场的宗旨是：品种、品位；小商店则是：便利；连锁店则是：物美价廉；学校应是增加理论、知识；而培训机构则应是提升能力、思维；电信公司的宗旨是：畅通的通信；交通警察的宗旨是：道路的畅通。然后是为老百姓解决困难；法院的宗旨为：公平（证据确凿，有罪释放）；检察院的宗旨是；公正；大医院的宗旨是：看医生；诊所的宗旨是：看病人；制鞋、服装的企业应该是款式、做工、质地；而做灯光、照明的应该是亮度、寿命等。麦当劳的宗旨就定位在SWCF上，所以它的所有规章、制度、纪律都围绕着这个宗旨而设定。 服务业的宗旨应该本着：透明、卓越、实惠、真实 生产行业的宗旨应围绕：质量、耐用、体贴、真实 销售行业的宗旨应围绕：温馨、热情、不误导，不缩水，
- 9. 企 业 战 略 目 标 和 宗 旨 设 计 思 路 一般来讲，目标和宗旨是两个不同的但是又互相不矛盾的。目标分为总目标和阶段目标，当前的努力应该是 可以达到的分阶段目标，而宗旨则是紧紧围绕实现这个目标而要求其人员的行为的最高准则。 宗旨共性：产品的品牌、质量、价格、功能等，主要目的是长期占有市场，获取长远利益和利润。 宗旨个性：根据各个企业的产品不同而不同，例如：都是生产鞋的企业，有的应该是牌子（耐克） 而有的应该是舒适（克拉克），有的则是耐用（WORKING BOOTS）等。 例如：麦当劳的产品宗旨的定位： Standard：标准的 Warm ：热的 Clean ：卫生的 Fast ：速度快的 麦当劳的成功证明了她的宗旨定位有效。但是最近麦当劳陷入 困境的主要原因也是因为宗旨出了问题：过去5年麦当劳分店 增加了30%，但食品和服务质量却没跟上。尤其是格林伯格花 了1。8亿美圆改造厨房，推出“为您定做”新产品法没有奏效， 其根本原因就是时间增加了，失去标准……暗访、名人广告 吉姆、柯林斯在他的“从优秀到卓越”一书中指出：优秀和卓 越是不一样的。优秀的企业往往拥有各种资源，而卓越的企业则 依靠的是：训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为。 而使企业到卓越的是：在商业竞争的惊涛骇浪中顺利航行的保护 神：企业的核心理念----宗旨。 例：迪斯尼的宗旨 “一切的想法都是为了给孩子们带去欢乐” 沃尔玛的宗旨 “要让我们销售的产品最便宜” 默克公司宗旨 “药是为病人研制的，而不是为了利润” 百达翡丽宗旨 “在最简约的设计内配置最复杂构造的艺术珍品” 优秀的企业有时侯只需要“一个伟大的点子”，而卓越的企业需要 的是卓越的思想和理念。
- 10. 为什么人力资源的宗旨必须按照组织的目标来设定？ 一、企业在其战略目标VISSION设定之后，最重要的就是设计其人力资源的宗旨、精神、信条 二、HR的宗旨、精神、信条、理念设计必须紧紧围绕目标的实现，才能达到挣钱、赢利的目的 三、宗旨就是MISSION，也就是人的行为方向和准则 “特色、简洁、易懂、联想、自律、余地” 四、企业宗旨应对员工的品格有影响，例新闻业：新、准、快，CNN记者在南联盟被轰炸时…… 正确 错误 目标 宗旨 目标 宗旨 五年创名牌企业 让爱的天使飞满人间 争创世界一流企业 提供一流产品和服务 创世界品牌 让我们做的更好 要做就做最大， 要做就做最好（广告法） 三年成为XX行业的 绿色优质的产品，精益求精的态度 争做中国最好的企业 生产最环保的产品 知名企业 尽善尽美的服务，是XX人的不断追求 力争进入世界500强 团结 开拓 创新（精神） 做百年老字号，成为能源领域知名企业 宗旨：来自于社会，服务于社会，永远是一家社会企业 30年内居领先地位，行业内有一定的影响 人力资源宗旨：尊重、信任、关怀每一个员工、鼓励实干 2010年资产达60亿，年销售达36亿 员工信条：自尊、自强、自立、进取、忠诚、责任、纪律 中国移动：沟通从心开始 ， 荷兰菲力浦：Let’s Make Things Better XX驾校： 让您满意地学会开车 让我们做的更好 企业战略：发展战略----目标、宗旨、理念 现代管理：规范管理----- 文化战略----精神、信条、价值 分类管理----- 经营战略----产品、市场、品牌 目标管理----- 董事会的主要议题应该是：确定非程序性的重大战略和管理问题，例如根据市场变化研究目标、宗旨
- 11. 宗旨是什么？宗旨就是企业的灵魂，规章制度是企业的骨架，文化是企业的血，素质是企业的肉。 所以人力资源部既要不断提高管理素质，也要建设文化，还要完善规章制度，更要推行维护宗旨。 人力资源工作应该是所有管理者的工作；就是说所有的管理者首先应该是人力资源工作者，他还应该是一名合格的培训者。 企业制定宗旨的原则： 1、紧紧围绕企业制定的目标，为实现目标而设计，而不能生搬硬套 2、制定了总宗旨之后，应该设定延伸宗旨，其中最为主要的是人力资源宗旨 3、根据宗旨的定位，设定企业精神，员工信条，发展理念，经营方针，所有这些都应环环相扣，不应该脱节。 4、宗旨的设定应该“简洁、特色、易懂、联想、自律、余地”--------三精制药：精益求精制好药 敖东制药：专注于人，专注做药 目前企业的宗旨问题主要有三点： 一、宗旨制定不准确： 1、主题不突出；2、缺乏企业特色；3、单纯模仿别人；4、根本不是宗旨； 5、缺少延伸宗旨 ；6、没留有余地；7、不易懂，无联想；8、不能自律 二、贯彻执行宗旨不力：1、是口号，不是宗旨；2、没有贯彻部门；3、有贯彻部门但不会做： 4、宣传灌输不力：5、人力资源部门指导不力；6、不健全的保障体系和制度 三、强调目标、规划，但是忽视宗旨：经常出现制定目标、规划很认真，但是没有宗旨。经常提目标、规划， 但是不提宗旨。实际最应该注意的、最应该经常提的是宗旨。（政府机关、阅兵） 小组分析思考题： XXXX皮革集团 企业宗旨：质量第一，信誉至上 质量方针：不断推出新款，追求尽善完美 企业精神：团结、奋进、拼搏、创新 企业特色：满足顾客的需求，就是我们的追求 产品方面：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我新 经营理念：诚信为本，顾客至上，造就满意的顾客群，不仅使服务理念升级而且完善了内涵。 以德为魂，以人为本，以优质的商品和高尚的人品最大限度服务好顾客，它是一种崭新的服务模式。 思考题：1、这个企业的设定上缺少了什么？ 2、你如何调整它的顺序和排列？ 3、根据企业目标宗旨的设定原则，它的宗旨应该定位为什么？ 4、你认为一个皮革生产企业应该怎样设计宗旨和理念？
- 12. IBM总裁Thomas J Watson(小托马斯、沃森)谈IBM的宗旨、信念 一个机构的基本宗旨、精神和动力，对企业成就的贡献远胜于技术或经济资源、组织结构、 革新以及掌握时机。所有这些因素都对成功有重大的影响。但是我认为：它们都取决于员工对机 构的基本宗旨的信任程度和忠诚地贯彻。 “一家企业不仅仅是一个从事生产和销售商品或服务以牟取利润的法定机构，一家企业应该 是其工作人员的原则和宗旨的化身；更是其创办人和领导者的原则和宗旨的具体体现”。“政府的 宗旨就是为人民服务。法律可以变化”。 “任何机构如果要生存和获取成功，便必须有一套正确的宗旨，在这些宗旨之上制定它的方 针和行动。其次我相信，一家公司获得成功的唯一最重要因素，便是信守这些宗旨。最后我相信 ，一个机构要在不断变化的世界中应付各种挑战获得成功，它便必须准备改变每一个方面以适应 环境。但是信念是不容改变的，必须始终贯彻如一。” 老托马斯、沃森在创办IBM时的品格：认真做好每一件事；尊重别人；衣着整洁；作风正直 坦率；性格乐观；最重要的就是忠诚 小托马斯、沃森在管理IBM时的五个经验： 1、良好的人际关系和高昂的士气不是其他任何事物可以代替的。如果员工不是真正喜欢这个企 业，再优秀，再有能力都很难使事业有出色成绩； 2、一家公司如果要克服在巨大变革中出现的问题，就必须特别重视以下两个方面：一是沟通 二 是培训； 3、自满是企业中最自然和最有害的疾病，要解决这个问题就必须在管理层建立正确基准和规范； 4、每一个人必须把公司的利益置于分公司或部门之上，对公司方针的理解远比技术能力更重要； 5、最重要的经验是：宗旨必须始终统帅方针、实践、行为。如果后者违背了基本信念，就必须予 以纠正。企业唯一神圣不可侵犯的就是它经营事业的基本宗旨”。
- 13. 国际知名企业的企业宗旨、人力资源宗旨比较： IBM的经营宗旨 ：精益求精、力臻完善地从事先进科技的发展。 SAS的经营宗旨 ：用最安全、最快捷的方式将人们送到他们希望的另一地。 IBM的理念 ：IBM是什么？它不是国际商用机器。强调“IBM就是服务”。每个员工都是推 销员。切肉机、咖啡机、肉秤、闹钟、穿孔机、制表机、锄草机、打字机… 而不是现在的计算机 SAS的理念 ：给予那些员工一些承担责任的自由，就会释放出潜藏在他们体内的能量。企业 的希望往往取决于一线员工的质量，强调“真理的瞬间”； “提供顾客期望得到 的那种服务”。 IBM的人力资源宗旨：只要我们尊重雇员并且帮助他们尊重自己，公司就最受惠。树立对个人品格 坚定不移的信心 SAS的人力资源宗旨： 人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；人人都希望被作为个体来对待； IBM的企业精神 ：乐观、热诚、兴奋、进步。前进、不断变化、始终致力于追求更好的业绩。 SAS的企业精神 ：责任、尊重、信任，“投身进去，加入战斗”，15秒钟内思考、决策、行动。 IBM管理者三项守则：1、做出任何决定或行动时，必须对员工公平合理；每人都有问题、志向、挫 折、才能、目标，希望没有人在公司里丧失自我。 2、公司的主要目的是为顾客提供服务，协助他们解决问题，不管我们本身 会因此产生多少问题和麻烦，都在所不惜。 3、我们每做一件事，都要竭尽全力，务求尽善尽美。 SAS管理者的守则 ：1、管理者必须被授权承担分析、解决问题的责任，管理各种资源，更重要的 是支持一线员工的要求。与下层隔绝的、独裁的管理者是不会成功的。 2、任何面对顾客的在真理的瞬间想创造好印象的公司，必须推倒金字塔。铲 除责任分配的等级层次，更加直接、更加迅速地对顾客的要求做出回答。 3、任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能 回避责任的。领导就是服务。 卡尔松：我休假4周。如果我没接到公司来的电话，就证明我成功了。员工接受了责任并开始决策，反之我失败了。 托马斯：人们可以驯化野鸭，但决不能将驯化鸭再变回野鸭。驯化的野鸭不能远走高飞，我们需要“野鸭”
- 14. 为什么企业应对员工进行“品绩管理”？ 我们知道管理是为了提高工人的工作效率从而提升企业经营效益而进行的一项必不可少的工作。对工人的工作可以根据其工作任务和工作量实行计件考核制度，这是一种以工作数量和质量为主要考核点的考核-----（即时）数字量化考核。而管理者的工作是为了激励工人提高数量和质量而进行的提高工人工作效率的管理工作？它是无法直接用工作数量和质量来检验的---（非即时）非数字量化。卡普兰说：If you can’t measure it, you can’t manage it. 这样就出现了问题：如何去考核评价管理者的工作？ 如何准确地评价管理者过去的表现(Performance行为、表演)和贡献(Result业绩、结果。 例：警察追击歹徒100次，只有1次抓到了歹徒，99次没有抓到。有的冲了100次，也没有抓到歹徒。如何评 价他99次和100次冲上去的表现和1次抓到歹徒的成绩）？ 如何使其它人有真正的学习榜样，而不是让人并不服气的“优秀”？如何让管理者真正发挥出其最大的潜能，有多大的力就出多大的力？如何对管理者不增加薪金也能实施有效激励？（实际上多给钱是不能激励人的，只能产生物质刺激。真正的激励应该是精神激励，品格激励---Motivation）如何使管理者不当面一套，背后一套；说一套，做一套？如何避免管理者出工不出力？如何使管理者忠诚于企业，尽心尽职地工作？如何使管理者理解、执行、吃苦、耐劳、刻苦、认真、严谨、求实？如何使管理者团结一致，共同为企业的发展努力，而不是成天勾心斗角，争权夺利？…… 所有这些用传统的考核是无法实现的。只有使用现代管理考核，既：对管理者的“品绩考评”才能实现。这是一种以工作品格和态度为主要考核点的考评。区别： 工人 ：操作行为，动手，可以量化，无闲余时间，公平计件，数量质量 管理者：管理行为，动脑，不可量化，有的是时间，难以计件，无法衡量…… 我们已经做了许多管理。例如：生产管理、财务管理、时间管理、项目管理、市场管理、培训管理、产品管理、文件管理、品牌管理、行政管理、会议管理等……， 但是我们忽视了企业各种管理中最为重要的管理，既“品行管理” 。这是目前急需解决的一个管理问题。管理者的品行上去了，许多问题都可以迎刃而解。
- 15. “品绩管理”的两个关键 “品行训练” “品绩考评” 宣贯宗旨理念 （问题：理念宗旨空虚‘爱厂如家’） 品格业绩分类（问题：标准模糊，热爱集体、努力工作） 引导行为方式 （问题：空头说教‘文明守则36条’） 品绩指标量化（问题：人为干扰，好的变差、错的成对） 强制接受执行 （问题：表面文章‘军训、拓展训练） 评价反馈定位（问题：发展不明，只选优秀，不评全部） 在国家还没有健全的法制体系和素质不高时，必须建立适合自己的“品绩管理”体系。 1、 品绩管理中最强调的是“将复杂的东西简单化”，“从小引大” “一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公；说话和气、买卖公平、借东西要还，损坏东西要赔、 不打人骂人、不损坏庄稼、不调戏妇女、不虐待俘虏”。---不容许任何破坏纪律的现象存在----毛泽东 “万物的根源是道。不准随地大小便……”（海尔）；----说不等于做，做不等于到位。日事日毕日清日高--- “纪律是永远是忠诚、创造力和团队的基础。不准说谎话……”（西点）；----言出而不行就是失败 2、品绩管理中最可怕的就是“把简单的事情复杂化”；“从大引小”，例如： “热爱集体，对组织忠诚……”；“爱岗敬业，讲究卫生……”；“对待顾客像对待上帝一样……”-----定位“饭前洗 手”、“不随地吐痰”、“便后冲洗”…… 3、品绩管理中最关键的就是“严格执行已定的纪律”；最好是“一点一滴”的抓，全抓抓不过来… “执行的提倡；优秀的表彰；违反的纠正；不改的处理。”（禁闭、执岗、拣烟头、练俯卧撑…千万不能简单罚 款）
- 16. 总经理 董事长 司令员 参谋长联席会议 经理 董事会 军官 三军总司令（总统） 员工 股东、顾客 士兵 国会、人民 品行训练的第一步：服从。服从是纪律，它不单纯指的是服从上级。服从既是责任，服从也是荣誉。 对组织的服从既是对事业的忠诚，也是对自己负责。所以责任和忠诚的一个重要表现就是服不服从。 将服从训练成习惯：什么叫习惯？习（动作）就是重复，惯（标准）随之而来。成功的人必定有好习惯。 三字经讲“人之初，性本善；心相近，习相远”；驾驶习惯不好的人出事故的比例非常之高……比如酒后驾驶。 养成良好的习惯是做人的第一步。它包括：素质、品格、思维……领导们，甚至巨富们如比尔盖茨，巴菲特 等对此都深信不疑。因为服从是美德，习惯成自然。准时习惯、节俭习惯等。准时的人很少迟到；节俭的很少浪费。 军队品格训练可以转变士兵的行为；同样监狱的品格训练可以转变犯人，起床、队列、跑步唱歌、销假… 团队从服从中诞生。训练服从要从一点一滴做起。你可以有意见，但在上级没有采纳时，你可以 提建议。但是你不可以不干，不可以消极怠工，不可以违命，更不可以抗命。这叫“各负其责”。 因为服从是人成功的第一个保证。绝大部分将军都是从士兵做起的； 决大部分成功的老板都是从第一线做起的。那个时候，他们就是服从。服从是训练品格的基础。 西点军校的个人品格要求：光明磊落，严于律己，客观公正，问心无愧。 行为品格要求：承诺信守，言出而行，尽己所能，高效优质。 三段式训练方式：1、郑重地看待荣誉守则；清楚地介绍每个行为要求，而不是让他们自己去看。 2、基于个人利害遵从道德原则成长，遵守道德戒律是满足所得结果，而不仅仅是逃避惩罚。 3、自觉发展信任：没有道德规范，一生就虚度了。有人毕业就明白了，有人毕业后甚至一生
- 17. “领导人才的基地，商界精英的摇篮”----二百年辉煌灿烂历史的西点军校 西点军校成功地培养了一大批领导，有杰夫逊、艾森毫威尔等总统，有麦克阿瑟、巴顿、现任的鲍威尔等将军，但是人们发现它还出现了一大批杰出人才：可口可乐、通用、杜帮、英特尔、西尔斯、马狮等总裁；匹兹堡大学、哥伦比亚大学、加州大学的校长；甚至首次登月的三个太空人中有两个……是什么原因？精英训练的第一课： 西点军校---品行训练的主要方法 1、 西点校训：每个学员决不说谎、欺骗或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。 2、 转变自我：新学员必须认同校训，不然的话，那些高才生就可能变成刚愎自用、骄自傲满、不知天高地厚 短发、光头，没有名字，只有编号…… 3、 改造自身：起床、集合、队列、点名、报到、唱歌、就餐… 4、 言行训练：言行代表着人的品格轨迹。如果说了谎话，就可能会被开除 5、 严格品行：管理者不诚实或言行不一是最大的缺点，诚信是待人处世的规范、灵魂 6、 双重忠诚：认同同僚，更重要的是认同机构的共同价值观，重新定位自己…… 7、 团队精神：巴克纳营地训练，一个十几米高的台子，每个人都必须爬上去再爬下来 8、 创造敌人：为消灭或摆脱敌人而设想的组合桥，它要求人们必须合作才能搬动…… 9、 心理认知：心力较量、烈日毒晒、暴雨冲淋、接受盘问、拳打脚踢、全都是志愿的 10、消除恐惧：巴顿将军“不要让恐惧左右自己”，习惯突如其来的各种不测，例行体检突然告诉你得了不治之症 11、压力处理：压力是一把双刃剑。逐步加大压力，直至你最后认为承受不了，但是你还得爬起来…… 12、失败调控：失败和成功一样是生命中不可缺少的部分。失败面前有三种人1、一蹶不振 2、不吸取教训，继 续傻干 3、总结经验、申时度世、等待时机。 13、兽营体能：魔鬼训练中的“模拟战俘营”；意志力训练、勇气训练等， 14、野外生存：判断方位、快速行进、获取食物、坚持时间、对付酷暑严寒、应付中毒中暑、咬伤冻伤工具使用 15、炼狱辉煌：平时练就，例给长官或高年级学生送报纸，就应记住主要新闻、天气预报…
- 18. 把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。 ----胡锦涛 现在需要明确的是在不同的机构里什么叫“品德”，是不是单单指热爱祖国、努力学习马列主义？什么叫“知识”，是不是只看学历？什么叫“能力”，是不是就是具体操作能力？什么叫“业绩”，是不是单纯的完成指标？ 如何将一个人口大国变成人力资源大国？目前中国人口13、8亿，其中15岁—65岁的劳动力资源9亿，平均学历只有初中二年水平。只靠学校教育是不够的，必须实施全员培训，才能完成发展大业。 毛泽东曾经说过：“襟怀坦白，忠实积极，无论何时何地都坚持正确的原则，同一切不正确的思想和行为做不疲倦的斗争；因此，自私自利、消极怠工、贪污腐化、风头主义等等是最可鄙的，而大公无私、积极努力、克己奉公、埋头苦干的精神才是可尊敬的”。 用事业造就人才（单位发展目标、宗旨等） 用环境凝聚人才（创造企业文化以及良好人际氛围） 用机制激励人才（有效的奖励与惩罚制度） 用法制保障人才（各种完善的进、录、用、退措施）
- 19. 什么叫“Performance Appraisal”？是绩效考核还是品绩考评？ 英国专家A.Longsner说：“品绩考评 就是为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对 员工的个性、品质、习惯和态度，以及对组织的相对价值贡献进行有组织的、实事求是的考评。 它是考评程序、规范、方法的总和”。 美国专家Brumbranch说：“绩效就是品行和业绩。品行来源于行为者，再将品行从抽象转变 为行动。它不单纯是为了完成业绩的一种手段。品行既是公正真实的表现，也是为了实现工作目 标的精神上和行为上有形的表现。它可以和业绩分开评价。” “Performance means both behavior and results.Behavior emanate from performer and transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results. Behavior are also outcomes in their own rights-the product of mental and physical efforts applied to tasks and can be judged apart from results”. 日本专家松田宪二说：“品绩考评就是人事管理系统的组成部分。由考核者对被考核者的日常 职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利 用组织成员能力的目的。”
- 20. 品绩考评的含义和目的： 1、对员工及其工作情况进行评价 2、对员工的工作结果和在组织中的相对价值和贡献评价 3、从单位经营目标出发评价后的人事待遇管理有助于单位的目标实现 4、系统、一贯的制度性程序性的方法 5、对成员在工作中所显示出来的工作能力、态度、和业绩进行以事实为依据的评价 6、作为升降迁、提减薪、录用辞退、增减奖金等活动的标准 7、正确配置员工的质量和数量 8、为员工今后的能力开发及教育培训提供有效指导 品绩考评的原则： 1、公开性与开放性 2、反馈与修改 3、定期化与制度化 4、可靠性与准确性 5、可行性与实用性 品绩考评的流程： 1、确定特定的绩效考评指标 2、通过工作分析说明对下属的期望 3、检查所完成的工作情况 4、设计某种方法进行绩效评价 5、与员工讨论评价结果并辅导其改进 品绩考评的限制因素： 1、政治和法律 2、组织内部特点 3、管理层的重视和支持 4、员工的理解和支持 5、考评尺度标准和方法 6、反馈机制 品绩考评的方式： 1、上级评价 2、同级考评 3、小组考核 4、自我评估 5、下级测评 6、客户评议 品绩考评常见的问题： 1、标准不清 2、晕轮效应--主管 3、个人偏见 4、近因错误---近期 5、居中倾向 6、偏松偏紧
- 21. 目前企业管理者、员工的主要本质、品格行为区别： 制约中国企业发展的主要问题之一是：人力资源开发与管理（没有开发好就管理的难度） 人力资源开发管理的主要问题之一是：管理者和决策者的问题（优秀管理者的榜样、带领力量） 管理者和决策者的主要问题之一是 ：素质品格、思维、行为（行为--思维--素质品格及15大需求分析） 素质品格、思维、行为的主要问题是：没有素质、品格检测、考核、与利益挂钩的方法（招聘、使用、激励等） 人的品质： 热爱集体、关心他人、乐于奉献、安分守己、团结协作、刚正不阿、善良、诚恳、朴实、 损公肥私、自私自利、惟利是图、无事生非、拉帮结伙、阳奉阴违、缺德、奸猾、蔫坏、 正直本分、襟怀坦白、敢作敢为、秉公执政、勤恳实在、爱岗竞业、厚道、坦率 争权夺利、挑拨离间、偷奸耍滑、滥用职权、诈骗怠工、讨价还价、霸道、虚头 人的品格：（应根据企业的特点和需要设计出主要品行指标---KPI和主要业绩指标---KRI） 忠诚、谦虚、主动、热诚、公正、亲切、智慧、明辩、谨慎、真爱、创新、 虚伪、骄傲、被动、冷淡、平衡、粗鲁、愚笨、武断、狂妄、自私、呆板、 温善、敬重、勤奋、忍耐、认真、诚实、节制、仔细、稳健、舍己、耐心、 易怒、无礼、懒惰、浮躁、草率、隐瞒、放纵、鲁莽、焦虑、为己、好高、 高尚、勇敢、灵活、宽容、尽职、亲和、有序、专注、敏锐、尊重、温柔、 低劣、胆怯、固执、偏见、马虎、排斥、紊乱、敷衍、迟钝、轻慢、暴躁、 节俭、守时、决心、信心、可靠、果断、美德、饶恕、善劝、感恩、知足、 奢侈、随意、懦弱、犹豫、善变、犹疑、不纯、记仇、争辩、负义、贪婪、 慎重、开源、细致、机警、好客、慷慨、喜乐、顺服、聪敏、明智、远见、 轻率、浪费、粗心、呆傻、孤僻、吝啬、自怜、任性、愚蠢、自大、近视、
- 22. (本页无文本内容)
- 23. 日本企业对管理者的10项基本品格要求： 责任、积极、进取、诚实、使命、依赖、忍耐、热情、公平、勇气 依赖：（1、特别）依靠组织进行研究、分析、建议等，愿意将时间、精神等归属企业、车间尤其是小组、同事。 （2、比较） （3、一般） （4、不太） Performance Appraisal 对管理者应翻译成“品绩考评”，而不应该是“绩效考核”？ 1、品格和业绩之间的关系和影响。行为（Performance）是受思维支配的，而思维又受其品格、素质影响。行 为有执行、工作、履行、功能、成绩等含义。从一个人的行为中可以观察出他的品格倾向。例如直率，就 有卤莽的直率，也有坦诚的直率；有真正的主动，也有装出来的主动……行为直接带来的结果。 比如：勤奋努力和技术能力，勤奋努力为品格（KPI），技术能力为业绩（KRI）。例：张经理的勤奋度高， 但能力差，四个小时的工作一直不停，但是他要用五个小时才能完成。而李经理的勤奋度较差，但能力可以， 四个小时的工作不停地休息、不时干些其它事，但他四个小时就完成了工作。在品绩考评中“勤奋努力和技术 能力满分各为5分的话，这时对他们的品绩考评应该是：各得5分。而王经理四个小时的工作中间没有休息， 一直努力在干，但三个小时就完成了，这时王经理的勤奋度和能力都得了5分，他的品绩考评得分应为10分。 2、没有评价的考核没有用。考核之后进行评价(Appraisal)才能达到考核的四个目的，既有效激励。它有品定、 鉴定、评价等含义。从考核中我们可以得出得分数，但是考核后如何评价则更加重要。例如：是优等品，还 是普通品，还是等外品等，都卖什么价，提供什么服务… 3、真正的绩效考核应该强调的是重点考核“PERFORMANCE”---表现（品格）。这是员工可以自己控制的环节。 而不应该重点考核的是“RESULT”---结果（业绩）。因为结果是员工无法自己左右的。但是，品行一定带来 结果。所以，对员工同时进行品格和业绩的考核才能公平公正的评价员工的表现（品格）和贡献（业绩）；使 大多数员工心服口服，树立学习的榜样，才能奖励那些优秀的，惩罚那些不力的，从而达到清理那些不称职 的真正的考核目的。
- 24. 英 国 中 高 层 管 理 者 核 心 品 质 能 力 评 估 框 架（一）能力目的 有 效 行 为 标 准较有效 一般 无 效 行 为 标 准明确工作目的和方向加强沟通培养前瞻性的眼光1、明晰工作要求 2、决策时鼓励下属参与思考 3、通过沟通激发员工对未来的信心 4、言简干练注重长期目标 5、制定务实的工作计划 6、建立行为标准，促进多元化发展 7、为强调工作成果而确定明确的工和目标1、制定工作目标时瞻前顾后，犹豫不决 2、工作方式过于谨小慎微，面面俱到 3、主观认为下属理所当然的了解工作要 求， 所以不再主动去明确工作标准和要求 4、缺少大局观念，考虑任何事情都注重自己 或 小团体 5、容忍不利于多元化工作文化氛围实施个人影响力以身作则，率先垂范。1、亲近下属，和蔼可亲 2、作风正派，诚实可信 3、专业经验丰富，知识应用能力强 4、乐观向上，意志坚定，受人尊重 5、适应变化。随时准备接受挑战 6、不随大流，有自己的看法和主见 7、处理难题和应急应变能力强 8、敢于对自己的决策和决定负责任 9、促进多元文化过程中承担个人责任 10、贯彻执行时经历充沛，尽职尽责1、自感高贵，言行不一，阳奉阴违，表里两 层皮，不能容忍比自己强的人 2、视不同意见为针对个人的批评，报复心态 3、心胸狭窄，不顾他人利益，只顾自己 4、满足现状，不愿意去改变，发展 5、孤僻、傲慢、独断、专横 6、好无事生非，挑拨离间， 7、对什么都不满，干又缺乏自信和勇气 8、有成绩喜欢往自己身上拉，出了问题习惯 往下面推，不愿承担责任和风险战略思维利用有效建议和有利机遇实现目标1、对政治需求和组织发展需求敏锐 2、善于处理复杂甚至是互相冲突的问题 3、具有观察和发现新事物的方法 4、坚持重要观点和工作原则 5、考虑技术带来的影响和潜在的发展需求 6、通过合作抓住机遇提高落实任务政策能力 7、能够预见并管理风险和后果 8、以确凿的数据和分析为基础提出客观建议 9、在沟通观点时做到明确清晰，富有说服力1、仅仅以自己的观点或对事物的设想为 出发点进行工作 2、对人和对事的考虑方法脱节，不连贯 3、仅仅注重事情的细节而忽视主要环节 4、注重口头辩论，忽视扎实工作和行动 5、忽视某个多元化单位的需求 6、主观武断，固执己见， 7、忽视甚至看不起提出建议的人 8、眼光近视，不考虑将来的后果
- 25. (本页无文本内容)
- 26. 职 务综合素质 品 格 职 业 素 质、品 格 支持一个企业成功的除了员工的业务技术能力和综合素质外，更为重要的是他的职业素质和职业品格。杰出 优秀 一般 较差 9—10 7—8 5—6 0--4 共计：行政部人员敏锐/迟钝 守时/ 随意 亲切/粗鲁 宽容/偏见守时 较守时 较随意 随意办公室人员平衡/偏向 谨慎/狂妄 可靠/善变 谦虚/骄傲聪敏 较聪敏 较愚蠢 愚蠢人劳部人员公正/偏心 高尚/低劣 慎重/轻率 诚实/隐瞒公正 较公正 较偏心 偏心销售部人员主动/ 被动 热情/冷淡 灵活/固执 善劝/争辩 主动 较主动 较被动 被动生产部人员严谨/浮躁 勤奋/懒惰 创新/呆板 有序/紊乱 创新 较创新 较呆板 呆板采购部人员真爱/自私 仔细/卤莽 知足/贪婪 专注/敷衍真爱 较真爱 较自私 自私市场部人员机警/呆傻 远见/近视 信心/犹豫 勇敢/胆怯机警 较机警 较呆傻 呆傻客服部人员认真/草率 温善/易怒 智慧/愚笨 耐心/厌烦 认真 较认真 较草率 草率维修部人员细致/粗心 开源/浪费 忍耐/浮躁 节俭/奢侈 细致 较细致 较粗心 粗心品绩考评第二步： 职 业 品 格 分 类 版权所有 参照量化指标：例1：守 时---在任何困难的情况下都能按照任务目标的要求，无条件地按时完成工作 较守时---在绝大多数的情况下能够按照任务目标的要求，基本按时完成工作任务 较随意---偶尔出现因其他原因影响（做了努力）而不能按时、按标准地完成工作 随 意---经常出现因各种因素影响（未做努力）而不能按时、按标准地完成任务
- 27. 工作岗位：职位职业品格要求（KPI）一：职位描述（主要工作任务指标）部门：生产部 分类：管理（1）职位：经理（3）职位品格： 1有序/紊乱 2 尽职/马虎 3果断/犹豫 4 忠诚/虚伪 5主动/被动 6 谦虚/骄傲 职业品格： 7严谨/草率 8 勤奋/懒惰 9创新/守旧 10 专注/敷衍 1、根据规划编制与分解生产部年月目标、作业计划，经批准后组织实施 2、制定并不断完善管理制度、实施细则并对执行进行监督、检查、指导 3、负责生产过程的组织、管理、协调，保证生产的连续性和平衡性 4、负责组织应用新技术、新工艺、新设备并协助做好劳动定员定额工作 5、对设备、安全、质量等事故原因进行分析、调查和处理并提出建议 6、定期召开生产例会，审阅生产部及相关部门的文件并提出改善建议 7、及时向主管副总报告生产进度、真实情况、有关数据和相关资料 8、做好和生产相关的横向联系及沟通，及时对部门间的争议提出界定标准个人条件：学历：大专本科 年龄：25---50岁 性别：男女均可 体能：国家体质健康标准二级以上二、职位分析---工作分析（主要行为指标KPI）责任报告：职位能力要求（业绩KRI） 1、计划评估实施能力 2、内部技术控制能力 3、专业了解管理能力 4、新品开发创新能力 5、问题分析定位能力 6、伙伴关系建设能力 7、团队合作协调能力 8、语言沟通影响能力 1、临时处理影响生产而出现的各种问题的权利 2、对本部门员工进行管理、教育、考核、评价的权利 3、根据生产计划下达任务和工作指令的权利 4、对生产和基层管理人员的使用、调动、晋升、调资、奖惩的建议权利 5、协调并处理各相关部门进行低成本、高质量、高效率生产的权利 6、对所生产的产品及近期市场的变化带来的影响分析建议的权利直接上级：总工 直接下级：车间 主任、调度 间接下级：主要职能：三、职位责任----职责（主要业绩能力指标KRI）公司生产计划实施、检查、协调 1、对因管理不力而影响生产部年度目标和进度负责 2、对因生产组织不力造成非连续性、平衡性生产而影响公司计划负责 3、对生产进度、产品质量、成本控制不力而影响公司经济效益负责 4、对因管理不力而造成其他不良影响的行为负责 5、对因生产组织、计划、协调不力而对发展产生不良影响负责紧急情况报告： 副总、总经理说明：职务分类：管理1、行政2、技术3、普工4；职位分类：总经理1、副总级2、经理3、副经理4；学历分类：博士硕士1、品绩考评第三步： 现代企业职位描述、分析、职责说明书
- 28. (本页无文本内容)
- 29. (本页无文本内容)
- 30. 品绩考评第六步：做品绩考评应注意那些问题？ 1、对相当一部分企业，实施品绩考评之前应先进行管理者思维转变的培训。思维不转变，很难实 施品绩考评。例如：考核“创新”的品格时，本身创新具有风险性，失败的可能极大，如果失败 了，是处罚还是奖励创新的行为？ 2、对不少企业来说，实施品绩考评应首先进行企业文化建设。企业内部风气不好，实施品绩考评就 会遇到较大的阻力。例如：考核“忠诚”的品格时，那些玩弄权术，争权夺利的人就会颠倒阻挠 真正忠诚的行为。是坚持还是妥协？ 3、实施品绩考评会影响相当一部分的企业既得利益者，企业应首先明确那些品格是必须先实行的 而那些品格可以逐步实施、铺开。例如：考核“亲和”的品格时，由于中国文化的特性，人们本 身是爱成帮结伙的，如何与企业真正需要的“团队”区别开，正确引导？ 4、实施品绩考评需要一定的时间给被考核者思考。所以，应在头一年的考核结束时宣布：明年公 司准备进行品绩考评并先简单讲一下品绩考评的优点和作用。新年开始后，马上进行品绩考评 的前期宣贯工作，培训和具体准备。例如：准备聘请专家和咨询公司，写出相关品绩的要求和 条款，从简单开始到复杂的品格要求等。 5、由于传统和环境因素的影响，中国大部分企业单位在使用绩效考评时，一般都避开直接的评价 和批评。于是在西方非常有效的纯绩效考核在中国就不能真实地反映实际情况和状态。于是就 采用了不严格的微妙淡化的方式。例如：将应该严格批评的行为改变为“建议今后……”
- 31. 业绩考核（只考核业绩和结果） Result Appraisal品绩考评（既考核业绩，更考核品格） Performance Appraisal特点主要以计件为主的考核方式，以工作量和质量为主要考核点主要以品格为主的考核，以工作态度和工作意识为主要考核点，更为重要的是在考核的基础上对管理者的行为进行评价，指导今后的方向适用群体 目的工人、普通职员、技术人员 1、使员工能按照公司的目标完成任务 2、使员工为自己的工作价值有所认识一线管理者、中层管理者、高级管理者 1、使管理者能遵循公司的文化、规章、制度 2、保证管理者的行为和公司的目标达到一致理由任何单位的工人、员工工作都是以完成工作数量和质量为主要利益产生点，任何单位的管理者的工作都是以提高员工工作效率的激发、管理员工为主要效率效益产生点标准以数量和质量来衡量其难度。工作量可以安排饱满以态度和品格为衡量难度，因为管理工作在数量上不好区别。例如：一件难度大的管理工作可能抵上三件难度小的工作，工作量无法计算，但可以从态度、品格方面衡量结果员工和工人会以高数量和高质量的标准要求自己，尽力圆满，以获取价值回报。管理者会摆脱原来只愿意做简单的工作，而不愿意做难度大的工作的状况。更为主要的是管理者以平衡的心态，高尚的品格，科学的管理手段，规范的行为达到公司的最高利益。目标激励 最终目的1、公平准确的评价员工的贡献（认可） 2、榜样树立。有追求目标方向（文化） 3、便于与工资、奖金挂钩 （激励） 4、奖励优秀、惩罚不力，清理 （发展） 行为评估、行为改进、工资、职位变化1、公平准确的评价管理者的表现和贡献 2、使其他管理者服气，提供优秀样板 3、能与工资奖金等挂钩， 4、奖优罚劣，处理不称职的 发展潜能认可、人力资源规划、培训需求预见 业绩考核与品绩考评之间的区别和特点
- 32. 第五级 经理人做文 化 谋略胸怀远大的统帅者---训练有素的品格 将个人的谦逊品质、卓越品格和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 所需品格 忍耐/浮躁 谦虚/骄傲 创新/呆板 决心/懦弱 明智/自大 聪敏/愚蠢 第四级 经理人做思 想 策划坚强有力的领导者---训练有素的思想 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的愿景，向更高的业绩标准努力 远见/近视 宽容/偏见 敏锐/迟钝 明辩/武断 勤奋/懒惰 慎重/轻率 第三级 经理人做人 运做富有能力的管理者---训练有素的行为 组织人力和其他各种资源、高效地朝既定的目标前进 公正/偏向 有序/紊乱 温善/易怒 灵活/固执 果断/犹豫 认真/草率 第二级 经理人做事 管理 乐于奉献的团队人---训练有素的风气 为实现集体目标而贡献个人的才智、与团队成员通力合作 亲和/排斥 舍己/利己 忠诚/虚伪 主动/被动 高尚/低劣 机警/呆傻 第一级 经理人做产 品 工作能力突出的工作人---训练有素的能力 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风为集体做出巨大的贡献 智慧/愚笨 诚实/隐瞒 尽职/马虎 细致/粗心 专注/敷衍 守时/随意 备注卓越公司：第五级经理人+管理团队 先人后事 对照公司：一个天才 +1000个助手 先事后人 先选合适的人，组建团队，选择通向卓越的路 先确定目的和通路，再招集精兵强将实现愿景 吉拇.柯林斯的五级经理人体系----从优秀到卓越“Good To Great”
- 33. (本页无文本内容)
- 34. 目前我国企业人力资源开发与管理的主要问题： 1、没有不断地完善自己的人力资源体系，误将人事管理当作人力资源开发与管理，尤其缺乏的是 有效的管理培训和职业生涯设计、健康的企业文化和真正的团队协作意识和统一价值观 结果：管理者能力不够，企业人员流失，由于品格素质造成的损失，企业发展支持力缺乏 方法：加强结构，“培训”不是“学习”，误区：讲课/参与，形式/效果，知识/操作，案例/分析 2、传统的考核思维运做到现代品绩考评中，尤其是没有分类考评、平衡考评和模型考评 结果：将“德能勤绩”用在考核中，德（品格不是虚的）能（技术、创新不是溜须拍马）勤 （勤于专研不是钻营）绩（结果业绩不是业务过程）都是什么？ 方法：改变管理思维，学会规范、分类、标准、目标管理等，使用平衡评价法（市场服务、 财务利润、管理运做、学习成长等） 共性品格：忠诚、敬业、友善、为公等。例如对“忠诚”的定位：有损于单位形象和单位利益的 行为----利用为单位举办会议、活动为自己或少部分人搞钱或物。对外活动中表面上 为单位好，实际上为自己的利益考虑多。携款逃跑；隐性损公肥私；挪用公款等。 3、希望用钱、事业、感情留住人才，单靠事业感情钱可以留住一部分人，但不一定留住人才 结果：员工没有可以看得见、摸得着的目标和和谐的环境，你希望走的不走，想留的没留住 方法：建立学习性的企业和职业生涯发展规划，使员工感觉到企业永远在挑战自己， 4、不按企业的宗旨招聘人员，招聘时重学历；使用时重能力，忽视素质品格；招聘是第一道关口 如何把好？进人（管理者）后的培训不到位；退职前的教育没有或很少。 结果：学历歧视，年龄歧视、性别歧视，呆板的招聘方式，招聘人员不愿意招比自己强的人 方法：改变招聘模式、手段，使用品格优秀的人员进行招聘，按照上岗标准实施 5、盲目采用末位淘汰制，没有根据实际出发，建立适岗（淘汰）标准模式和培训上岗制度 结果：该淘汰的没淘汰掉，不该淘汰的给淘汰掉了，员工压力加大，形成轮流打分，内部混乱 方法：实施下岗比例激励法，建立适岗（淘汰）标准。对不适岗的人员实行培训后再上岗模式
- 35. 1、重团伙，轻优秀团队 现象：组织内部拉帮结伙，部门之间互相壁垒，为小团体的利益争夺，为私利而你争我斗 2、重眼前，轻长远目标 现象：不少管理者为了某些目的而只做眼前的事，不愿意进行长远考虑，导致发展无持续力 3、重学历，轻实际能力 现象：招聘、晋升先看学历，忽视能力、品格、素质，造成许多假学历，现在正在清理中 4、重口号，轻价值理念 现象：乐衷于喊口号，但不在企业的共同价值观、理念上下工夫，导致许多单位没有了灵魂 5、重评比，轻品绩考评 现象：年终考核只注重评比，而没有做真正的品绩考评，考核无作用，不能激励，促进团结 6、重形式，轻管理模式 现象：在管理上愿意花费精力搞形式，而不认真地去研究适合本单位情况的管理模式和方法 7、重服从，轻开拓创新 现象：希望员工按生硬的命令去做，而不希望员工有自己的创新思想或思路，员工成了绵羊 8、重关系，轻素质品格 现象：几乎处处都存在复杂的关系网，忽视员工的素质和品格，忽视没有关系的员工6、现代人力资源强调的开发员工的潜能，而大多数企业是以罚为主，很少奖励或奖励不够 结果：员工越罚越怕，越罚越不愿意干，不知所措，行为不能满足企业发展战略需要 方法：胡萝卜加大棒永远是对的，也就是“铁腕加爱心”，奖励和惩罚标准明确，实施到位 7、不会依据公司的战略宗旨确定人力资源战略宗旨，不了解团队的层次，不会做战略宗旨，没有 企业文化，不会做真正的管理培训和职业生涯的设计，简单认为人力资源部的工作与己无关， 结果：人力资源工作不能支持战略发展，疲于奔命，得不到好，也得不到其他部门的支持 方法：建立由总经理或副总兼任人力资源总监的机构，将人力资源的战略贯穿到每一个环节上 8、竞聘上岗出现了真正有能力的人不参加竞聘。原因：有的单位的竞聘存在不公平性、不公正性 失去了人力资源的主要含义：双向志愿、兴趣开发、结果有的竞聘上去的人并不是综合能力强 的人，而是单向能力强的人……
- 36. 企业建立品绩考评应注意事项 一、品绩考评的目的 1、公平、公正、准确、合理地评价一个员工在过去特定的时间内的表现、贡献 2、使员工产生达到最佳绩效的愿望，提供让员工学习、仿效的优秀行为的模式、榜样 3、和工资、奖金挂钩，激励员工的士气，使企业更具吸引力、凝聚力和战略竞争力 4、奖励绩优员工为企业做的贡献，惩罚工作不力的员工，清理不称职的人员 5、处理暴露出来的和隐藏的不公平的现象，促进员工快速成长、发展，形成企业战略基础支持 二、品绩考评应考虑的因素 1、根据员工的任务职责、工作描述、岗位要求、个人表现进行考核，对事不对人（不分官阶、权力、年龄等） 2、考核员工对企业和顾客做出的有价值的贡献和其不力的行为、表现 3、考虑目前尚不能准确估算的贡献（后续效益、潜在效益等）和无法直接量化的绩效，但是已有贡献的人 4、考虑影响员工行为的不受控制的因素（如：人为的恶意对待，不利的工作条件、环境等） 5、考虑到对企业的某个贡献是由不同的人在不同的岗位上的互相配合、支持、共同努力下完成的 三、品绩考评应注意的时间段 1、月考核：比较简单，指出本月的贡献和不足部分，以及需要改进的部分 2、季度考核：较月考核深入，总结前一段时间的重点业绩和需要改进的部分 3、半年考核：全面总结半年工作，指出下半年工作的方向和要求，奖金进入挂钩 4、年度考核：将季度、半年考核汇总，成为全年绩效考核，对下一年度工作提出目标发展方向，奖金挂钩 四、品绩考评的比重 1、生产人员：重点考虑其生产力、制造力方面的因素 2、技术人员：侧重考虑其技术、工程、研究、创新方面的因素 3、行政人员：重点考虑其行政事物处理，问题解决和其品格、素质的因素 4、管理人员：侧重考虑其管理能力、思维、处理问题、解决问题以及其品格、素质的因素 五、品绩考评流程 1、企业对员工行为的期望 方针政策、规章制度 公司决策层 2、品绩考评指南（行为指标） 考核体系建立 考核方法制定 人力资源部 3、考核结果鉴定及处理 考核人员选定 培训考核与被考核人 人力资源部 4、实施品绩考评 各部门 5、被考核人满意度调查 接受申诉及处理 改进完善考核体系 人力资源部
相关PPT