人力资源体系报告

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1. 磐英科技(宁波)有限公司人力资源管理体系报告By Management dep. editor
2. By Management dep. editor 目录 1 项目进程 2 汇报的主要内容结构 3 公司现状分析1，2，3，4，5 4 传统人事管理与现代人事管理的区别1，2，3 5 人力资源管理者在公司的角色1，2 6 人力资源管理的内容 7 经营人才与经营客户的关系图 8 员工能力模型1，2，3 9 人力资源能力规划 10员工能力模型与企业战略目标，核心能力的关系 11能力模型在人资资源管理体系的位置 12 基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系下一页
3. 目录13 人力资源管理系统问题综述 14 人力资源规划 15 工作分析与设计，评价 16 招聘与任用 17 培训与开发 18 绩效考核 19 薪酬福利 20 员工关系与服务 21 企业文化 22 各部门的人力资源管理职责1，2，3 23 下一阶段的工作计划和安排By Management dep. editor
4. 2003/05/09 5/10-20 05/20-/31 06/01-/20 06/20-07/04 07/05-012 07/13-014项目确立任务分配资料收集外部调研管理诊断消化吸化撰写报告内部讨论内部研讨总结分析报告形成内部汇报报告汇报取得回馈★资料收集与管理诊断阶段针对公司目前人力资源管理有关资料和现状进行分析总结项目进程By Management dep. editor
5. 问题呈现根源探究解决方案培训与开发工作分析员工关系与服务薪酬福利企业文化人力资源规划绩效考核招聘与任用问题呈现部分是公司人力资源管理现状问题与产生的影响根源探究部分是针对所呈现的问题找寻产生问题的原因及其初步分析解决方案部分是目前两部分的总结,也是推行新的人力资源管理体系的目的与意义所在综述汇报的主要内容和结构说明By Management dep. editor
6. 公司经营方向不明没有形成统一的价值观公司定位不明员工对发展前景迷茫公司发展目标不明没有统一的精神理念没有统一行为理念政策面缺失鱼骨显示图By Management dep. editor 政策面的缺失
7. 薪资晋升,考核教育训练福利措施沟通渠道收入与付出不成正比岗位工资体现不出差距加薪幅度不合理太主观,缺少公平性可塑人才得不到提升而流失无科学的考核方法员工的状态不明确政策不能有效的宣导员工发现问题不愿上报不能起到提升能力的作用过于书面化,缺少实用性过于形式化,应付稽核福委资源缺乏宿舍基础设施差福利行为单一,不丰富By Management dep. editor 制度面缺失鱼骨显示图制度面的缺失
8. 执行力低下价值观不统一执行口径不一致制度执行时,缺少持续性团队合作意识薄弱工作处于被动状态对公司制度理解有偏差执行干部间的理念不统一不熟悉公司的法规政策对公司各项政策了解不够员工间协调工作不够员工对政策效力迷茫,怀疑制度执行者间互相矛盾各干部执行制度的标准不同工作失误中违反制度流程性的偏多By Management dep. editor 执行面缺失鱼骨显示图执行面的缺失
9. 员工得不到合理的晋升、加薪员工疑问得不到有效的解释员工的情绪得不到调节员工的能力得不到提升有能力的员工得不到提升工作满三月的员工没有转正不会通过正确途径反应问题意见反馈给上属后得不到解决在干部处得不到正确解释对公司不利的流言滋生形成对公司的怨气,对立情绪教育训练效用差员工得不到成长原地踏步,混日子组织效率低,投入产出效益低忠心度低,对企业责任感少总体办事效率低品质得不到提高混日子,大锅饭现象普遍离职率高,熟练工留不住造成人心不稳定知识累积困难 ,经验曲线不高权责利得不到平衡产生影响鱼骨显示图By Management dep. editor 影响
10. 薪资,福利体系不合理晋升考核制度不完善没有建立有效的沟通渠道教育训练体系不完善经营方向不明没有统一的价值观制度执行者执行力低下制度执行者价值观不统一制度执行者执行口径不一不熟悉公司的法规政策离职率高, 熟练工留不住留置人员忠诚度低责任感少混日子大锅饭现象普遍组织效率低投入产出效益低政策面总体分析图制度面执行面影响面影响人事环境的因素员工疑问得不到解释员工得不到合理的晋升 ,加薪员工的情绪得不到调节员工的能力得不到提升By Management dep. editor
11. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理理念视人力为成本物质资源为第一管理内容管理环境视人力为有价值的资源人力资源为第一以人为中心，即管理又开发。是业务战略伙伴全球，外部以事为中心，定制度，办手续国内，内部项目传统人事管理现代人力资源管理管理关系经营者和员工是从属的，对立的，抵触的劳资双方，平等的和谐的，合作的 By Management dep. editor
12. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理地位执行层，辅助部门，非效益的管理性質决策层，参与部门决策，有效益的主动开发，动态管理，强调整体开发战略，策略性，注重过程战术，业务性，注重成果项目传统人事管理现代人力资源管理被动应付，惩罚，静态管理，注重管好管理形式管理技術照章办事，机械呆板追求科学性,艺术性,采用新技术和方法By Management dep. editor
13. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理焦點以事为中心的绩效考核管理方案强调人与事的统一发展的人力资源开发更注重开发企业员工的潜在能力挑战的，变化的例行的项目传统人事管理现代人力资源管理注重管理好现有人员管理深度管理手段单一的以人工为主，很难及时准确地提供决策依据采用管理軟件系統,及時准确地提供決策依据; By Management dep. editor
14. 人力资源管理者在公司中的角色企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入的战略与经营活动当中使人力资源与企业战略相结合参与变更与创新，组织变革过程中的实践（并购与重组，裁员，业务流程再造等）提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理变革中的人力资源问题，推动组织变革进程战略伙伴变革的推动者By Management dep. editor 行为结果
15. 人力资源管理者在公司中的角色专家顾问员工的服务者考虑员工的心理需求与工作中的问题，与员工更多地沟通，倾听与回应员工，并为员工提供必要的支持提高员工满意度增强员工忠诚度运用专业知识和技能设计开发人力资源制度程序和方法，提从良好，节约的行政人事服务提高组织人力资源管理与开发的有效性By Management dep. editor 行为结果
16. 人力资源管理的内容选人用人留人育人人力资源规划招聘与选拔工作评价教育训练绩效考核管理薪酬与激励企业文化员工关系与服务职业生涯规划员工发展组织开发公司战略人力资源策略外部环境工作分析By Management dep. editor 识人
17. 经营人才与经营客户关系图By Management dep. editor 经营客户企业的可持续发展优异的产品与服务为顾客创造价值带来利益顾客满意顾客忠诚员工生产率与素质员工满意员工需求满足与价值实现人力资源产品服务提供人力资源开发与管理系统企业经营价值链经营人才By Management dep. editor
18. 表象的潛在的行為知識﹑技能價值觀﹑態度﹑社會角色自我形象個性﹑品質內驅力﹑社會動機如客戶滿意度如自信如靈活性如成就導向潛能素質By Management dep. editor 员工能力模型之冰山能力模型
19. 创新能力触决复杂问题的能力分析与动手能力与人交际的能力沟通能力 ……成就导向演绎思维影响力人际理解力谁适合做什么？管理能力（领导，授权，驾御资源，培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力影响力人际理解力成就导向归纳思维优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力表象的潜在的By Management dep. editor 员工能力模型
20. *成就導向 *演繹思維 *影響力(5級) *人際理解力*影響力(6級) *人際理解力 *成就導向 *歸納思維素質詞典優秀技術員應具備的能力優秀生產部主任應具備的能力為了產生一定的影響采取的一些特別或不尋常的行動.根據不同的對象采取不同的行動以期達到不同的影響效果By Management dep. editor 员工能力模型
21. 素質 *知識技能 *社會角色 *自我形象 *個性 *動機績效 *產品質量 *客戶滿意度 *新技能的掌握程度等行動 *特定的行為方式投入產出過程员工能力之能力的投入产出模型By Management dep. editor
22. 人力资源能力规划By Management dep. editor 能力规划任职资格能力模型知识与经验技能个性特征价值观动机技能要素1技能要素3技能要素2技能要素4绩效标准
23. 構建基於核心況爭力要求的戰略目標企業的核心能力員工的核心專長與技能(研發﹑生產作業﹑營銷﹑財務管理﹑人力資源管理﹑人力資源管理﹑ 戰略制定與產施﹑IT應用等環節)員工能力模型組織的核心能力和員工的核心專長與技能By Management dep. editor 员工能力模型与企业战略目标的关系
24. 企業核心能力企業的戰略要求 *企業的戰略目標 *為了實現戰略目標, 企業將要面臨的挑戰與問題 *為迎接挑戰與問題需要的核心專長與技能 *要求員工達到的水平員工的職業需求在組織中尋找機會, 雪揮自我的核心專長與技能 *調適並認同企業的核心價值觀 *發展並強化核心專長與技能 *規劃基於核心專長與技能的路徑員工的核心專長與技能(研發﹑ 生產作業﹑營銷﹑財務管理﹑ 人力資管理﹑戰略制定與實施﹑ IT應用等環節)員工能力模型By Management dep. editor 员工能力模型与企业核心能力的关系
25. 人力資源管理系統人力資源管理技術﹑制度﹑機制﹑流程戰略目標使命與追求企業績效實現要求員工能力發展要求核心價值觀人力资源管理培訓開發能力模型人才規劃績績管理薪酬管理By Management dep. editor 能力模型在人资资源管理体系的位置
26. 基于能力的人力资源管理的制度体系及相互关系By Management dep. editor 招聘选人进入用人培训有人晋升调配留人价值分配考证认证规划计划职位说明书任职资格标准课程设置薪酬制度任职资格等级制度职业发展计划培训制度素质词典考核制度绩效指标素质模型考核评价测评管理办法
27. 人力资源系统综述人力资源规划By Management dep. editor 1 规划的含义 2 人力资源规划方面的现有问题 3 人力资源规划的解决方案1，2，3，4 4 人力资源规划的程序 5 基于能力的人力资源规划整合模型 6 人力资源规划的组成
28. 人力资源系统人力资源系统综述工作分析与评价员工关系与服务薪酬与激励绩效考核招聘与任用规划企业文化培训与开发By Management dep. editor
29. 人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据战略发展目标与任务要求﹐科学地预测，分析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和岗位上获得各种适合的人才的过程。人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理的依据 By Management dep. editor
30. 人力资源规划方面现有存在问题经营计划职务设置计划人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划政策调整计划人工成本计划缺乏长期规划对公司经营状态不了解岗位职责不明确岗位编制不合理人员配置非按岗伴需求确定没有预先对人员需求进行详细分析业务需要用人临时提出人力资源课对市场了解不足大量的临时招聘传统的师傅带徒弟，以学习为主培训计划未与企业发展结合对人力资源政策未做风险预估目前调整计划未对人力资本做预算By Management dep. editor 人力資源管理工作缺乏依据 By Management dep. editor
31. 人力资源规划的解决方案经营计划职务设计计划 ※制定公司长期、中期经营计划 ※人力资源部门参与计划制定； ※人力资源部门提供必要的资讯； ※据此制定人力资源规划总目标。 ※进行工作分析，形成工作说明书 ※阐述组织结构 ※编制职务设置计划By Management dep. editor By Management dep. editor
32. 人员配置计划人员需求计划 ※进行人力盘点 ※同部门主管讨论确定每个职务人员数量职务人员变动等情况 ※精简富余人员 ※按岗位要求重新调配※用定员进行人员需求预测 ※阐明需求的职务名称、人员数量、任职资格要求、到岗时间；By Management dep. editor 人力资源规划的解决方案By Management dep. editor
33. 人员供给计划人员培训计划※充分了解国内人力资源市场 ※适当储备人员 ※进行内部调动 ※制定外部招聘计划。 ※规划职前训练内容和方式 ※适当的现场培训 ※设计技能培训教材 ※同职业发展结合By Management dep. editor 人力资源规划的解决方案By Management dep. editor
34. 人力资源政策调整计划人工成本计划 ※风险估计 ※明确调整原因步骤和范围 ※实施调整 ※进行直接成本（如招聘、培训、薪资福利等预算 ※间接成本（以时间、数量和质量等形式反映出来）预算By Management dep. editor 人力资源规划的解决方案By Management dep. editor
35. 人力资源规划的程序公司戰略規划人員淨需求量人力供給預測人力需求預測現人力資源核查目標及匹配政策執行計划執行反饋勞動力過剩勞動力短缺•加班 •補充 •培訓 •升遷 •工作再設計 •借調•辭退 •不再續簽合同 •退休 •縮減工作時間•升遷 •補充 •配備 •培訓開發 • 職業發展影響需求因素﹕ •市場需求 •教育和培訓 •預期活動變化和工作時間 •技術與組織結构By Management dep. editor By Management dep. editor
36. 基于能力的人力资源规划整合模型人力资源战略规划与系统构建使命追求核心能力绩效目标组织员工的核心专长和技能人力资源开发管理系统使命宣言核心价值观绩效指标财务指标非财务指标组织结构运作模式业务流程行为标准任职资格素质模型人才类型人力资源系统框架（制度，机制，流程，技术）基至能力的人力资源运作系统成功关键核心竞争力人力资源开发与管理的系统推进By Management dep. editor
37. 人力資源規划人力资源总计划職務設置計划人員供給計划人員需求計划人員配置計劃人力资源调整计划人工成本计划人員培訓計划戰略決策經營環境計划總原則計划總方針計划總目標組織結构職務設置職務說明書職務人員數量人員的職務變動職務人員空缺數量調整原因調整范圍調整實施教育培訓需求培訓內容培訓形式培訓考核人員供給預測技術人員供給方式人員獲取實施計划職務名稱﹑人員數量需求時間﹑人員需求預測技術人工成本项目，人工成本预算等人力资源规划架构人力资源规划的组成By Management dep. editor
38. 工作分析与设计，评价工作分析与评价By Management dep. editor 1 工作分析的含义 2 工作分析目前存的问题 3 工作分析的做法和作用 4 工作分析成果－职位说明书（样例） 5 工作分析的作用 6 任职资格系统框架 7 职位体系 8 员工对工作要求和可以施实的方法 9 岗位分类 10评分模型，案例1，2，3，4
39. 工作分析的含义工作分析也称职务分析，是指全面了解、获取于职务有关的各种详细信息的过程；具体地说就是把每个职务的内容加以分析、研究的过程。从而制定职务说明和职务要求细则的过程。它是人力资源管理最基本工作之一，为其他管理工作奠定基人与才，才与职，职与用三者的结合是人力资源的综合三者的結合是人力资源要达到的目的By Management dep. editor By Management dep. editor
40. 工作分析目前存在的问题職務分析崗位設計工作說明書崗位評价未开展职务调查和运用相关方法进行工作分析无任职资格要求无清晰的岗位职务描述未做岗位设计﹐无法提高员工工作效率和积极性无岗位评价薪酬制度無法真正体現岗位价值By Management dep. editor 工作推委任务不饱满人员素质与岗位不符岗位价值得不到合理体现岗位价值得 By Management dep. editor
41. 工作分析的做法和作用工作分析工作说明书职务要求细则培训与开发招聘与选拔人力资源规划知识职业安全健康报酬和福利绩效评估技能能力任务责任职责生理素质基本资料作用By Management dep. editor By Management dep. editor
42. 基本资料 (1）职级职等；（2）直接上级职位（3）所属部门；（4）工作职称（5）工资等级；（6）工资水平（7）定员人数；（8）所辖人员；工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力，兴趣爱好性别、年龄特征。体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。工作环境工作场所  工作环境的危险性  职业病  工作时间特征  工作的均衡性 工作环境的舒服 By Management dep. editor By Management dep. editor 职务说明书样例
43. 职务等级制度任职资格制度晋升制度薪酬制度考核制度培训开发制度选拔和任用合格的人员设计积极的人员培训和开发方案提供客观的考核标准提供升职标准和依据建立先进合理的工作定额和报酬制度By Management dep. editor By Management dep. editor 工作分析的作用
44. By Management dep. editor By Management dep. editor 企业战略企业文化职位分析如何促进这种进步现有人员进步如何？现有人员差距在哪？职种职级划分需要什么样的人才组织结构业务流程战略绩效模型建立支持系统发展评估差距分析任职资格标准培训，薪酬任用，绩效任职资格调整评价任职资格定级评价人才的战略性发展任职资格管理任职资格系统框架
45. 工作设计的概念工作设计的概念工作设计是指根据组织需要，并兼顾个人需要，需定某个岗位的任务，责任，权力以及在组织中与其他岗位的关系其目的是优化人力资源配置。有助员工创新，发挥自身能力，提高工作效率，减少抱怨，降低离职率工作设计的时机，岗位设计不合理时，公司计划进行改革时，员工工作效率下降时By Management dep. editor By Management dep. editor
46. 管理类专业类市场类技术类作业类企业的战略目标核心能力职类职种职位职位体系灵活相对稳定By Management dep. editor 职位体系
47. 员工对工作要求和可以施实的方法有机會完成更多的工作量有机会掌握更多的机能有机会承担更多责任By Management dep. editor By Management dep. editor 员工对工作的要求扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类提高工作量（相应提高待遇），会让员工感到充实让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作使员工有不同的技能让员工感到新鲜感和工作刺激，提高协作效率对工作内容和责任层次基本改变，员工承担更多的任务，责任员工获得成就感、认同感、责任感和自身发展。
48. 岗位分类管理系列劳务系列业务技术系列124判断依据主要对应岗位主要是简单，重复性劳动替代性强，只需简单技能培训司机，保安，清洁，食堂，作业处于公司中层以上的管理层通常领导3人以上的下属主要职责是管理沟通和协调公司级领导部门经理部门副经理课长和副课长掌握某一领域的业务和技能不属于管理，营销系列助理设计岗位，生产岗位，质检岗位电工岗位管理部By Management dep. editor
49. 评分模型-案例评价标准标准对组织决策的影响监督管理职责性质沟通任职要求解决问题的能力努力程度環境條件權重10％5％20％10％15％10％20％10％子标准影响影响度管理人数独立性业务理解工作的多样性费用控制责任沟通目的与能力沟通频率沟通范围学历熟练期工作经验专业知识和技能工作复杂度创新能力工作压力脑力辛苦度工作緊張程度工作均衡性工作安全度工作时间特征职业病危险性分值5050505050505030403030204060604050605040303040By Management dep. editor
50. 等級因素內容分值 0 1 2 3 4因素定義﹕指順利執行工作職責所要求适宜的學歷要求﹐按正規教育判斷初中畢業高中畢業中專畢業大專畢業本科畢業 6 12 18 24 30 0 1 2 3因素定義為﹕為順利完成工作職責所具備的專業技術﹑知識﹑素質和能力的要求基本不需要專業知識只需要常識性的專業技術知識﹐該知識很容易被大家掌握工作所需的專業知識要求較高﹐該知識很難被掌握所要求的專業技術知識非常高﹐該知識涉及公司的競爭力 0 20 40 60By Management dep. editor 评分模型-案例
51. 每一职级的基薪有上下浮动范围或分为几档，相邻职级的基薪范围可能重叠。在确定了岗位对应的职级后，员工可根据个人条件的不同进入该职级的不同档次；并可根据绩效考核结果逐年调整。但除非发生岗位变动，基薪的变动范围一般不超过该职级所对应基薪的上、下限。职级基薪123487659101112….By Management dep. editor 评分模型-案例
52. 管理系列非管理系列By Management dep. editor 评分模型-案例
53. 招聘与任用招聘与任用By Management dep. editor 1 招聘与任用的现有问题 2 招聘与任用管理架构 3 能力评价在招募和甄选中的应用 4 能力评价系统与任职资格的关系 5 面试主管培训 6 评价指标体系 4.7招募成本评估 4.8录用人员评估
54. *招聘与任用的现有问题招聘需求分析需求提出只著眼于眼前事务未对需求原因数量作分析人力资源部门无更改不合理需求的权限招聘与任用招聘渠道单一需求提出只著限于眼前事务未对需求原因数量作分析人力资源部门无更改不合理需求的权限面试主管无正规培训未对为聘人员作各项测试录用人员带有较强主观性人员选拔缺乏科学性人员录用只凭经验人员晋升未与绩效相结合员工处于被动接受地位缺乏主动性人员录用未对招聘效果进行评估未做招聘成本未做录用人员质量评估无评估指标体系评估By Management dep. editor By Management dep. editor
55. *招聘与任用管理架构人員錄用評估人員招募人員甄選人力資源規划工作分析By Management dep. editor By Management dep. editor
56. *能力评价在招募和甄选中的应用By Management dep. editor By Management dep. editor 需求能力评价决定招募和甄选的渠道定义所需要的能力■来自战略性人才规划 ■增加人员或者创造新的工作岗位 ■因调职，离职引起的人员重新安置 ■临时项目小组/特殊任务■明确关键的专业技能素质和领导力能力要求 ■为特定岗位界定能力要求等级■外部招聘使用合适的媒体使用合适的招募中介机构 ■内部招聘张贴职位空缺公告■计划并执行甄选面试过程 ■使用适当的评估工作来作决策总体目标 ■使合适的人才做合适的工作 ■明确招募和甄选的标准对能力的要求 ■在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具
57. *能力评价系统与任职资格的关系By Management dep. editor By Management dep. editor 素质要求业务运作模式行为能力行为方式业务运作流程组织结构非财务目标财务目标■动机 ■个性 ■兴趣■知识 ■技能 ■经验■工作活动 ■工作规范 ■工作质量■客户 ■内部经营 ■学习成长■收入 ■利润 ■成本素质要求业务运作模式行为能力行为方式业务运作流程组织结构非财务目标财务目标■动机 ■个性 ■兴趣■知识 ■技能 ■经验■工作活动 ■工作规范 ■工作质量■客户 ■内部经营 ■学习成长■收入 ■利润 ■成本组织目标战略目标职业化行为能力评价员工任职资格要求
58. *面試前的准備工作如何營造面試气氛如何体現求職者的核心才能如何對待不符合條件的應聘者常見的面試謬誤如何減低主觀的判斷如何進行面試評估如何控制面試過程面試中的聆听技巧面試中的提問种類及技巧By Management dep. editor By Management dep. editor 面试主管培训
59. *评价指标体系補充空缺的數量或百分比從事面試的數量引發的申請的數量招聘的員工的質量 (業績,出勤等)平均每個被錄用的員工的招聘成本從方法實施到接到申請的時間平均每個申請的成本引發的合格申請的數量平均每次面試的成本推存的候選人被錄用且業績突出的員工比例推荐的候選人被錄用的比例職業前景介紹的數量和質量等級被面試者對面試質量的評級對新工作滿意的新員工的數量工百分比留職至少一年以上的新員工的數量或百分比業績优良的新員工的數量或百分比平均每位新員工的招聘成本及時地補空缺的數量或百分比基于招聘者的評价標准一般評价指標基于招聘方法評价指標By Management dep. editor By Management dep. editor
60. *招聘成本评估招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标如果成本低,录用人员质量高,就意味着招聘效率高;反之,则意味着招聘效率低.每年的招聘预算—招聘广告预算及其它预算招聘核算—通过核算可以了解招聘中经费的精确使用情况是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上.By Management dep. editor By Management dep. editor
61. *录用人员评估录用人员评估是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价过程.如果录用人员不合格,招聘所花时间,精力,金钱都是浪费;只有全部招到合格人员,才全面完成招聘任务.录用比越小,相对录用者素质越高,反之则素质偏低.如招聘完成比等于或大于100%,说明在数量上全面或超额完成招聘计划.应聘比越大,说明发布招聘信息的效果越好，也说明录用人员的素质可能较高.用录用比和应聘比两个数据反映录用人员的质量外,也可根据招聘要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列,确定质量.录用人员评估By Management dep. editor By Management dep. editor
62. 培训与开发培训与开发By Management dep. editor 1 培训与开发与企业绩效的关系图 2 培训与开发的现有问题 3 依素质模型制订的培训体系在人力资源管理体系中的关系 4 培训系统与员工职业生涯规划的关系 5 分层分类的培训体系 6 培训开发系统的内在结构与运作模式 7 培训需求分析模型 8 课程的分层分类 9 师资的选择与晋升 10教材构体与开发流程
63. 構建基於核心競爭力要求的戰略目標企業績效實現要求員工能力發展要求企業素質部門/團隊素質員工素質員工績效目標部門/團隊績效目標企業總體績效目標基於企業的核心能力培育員工的核心專長與技能員工素質模型By Management dep. editor 培训与开发与企业绩效的关系图
64. 培训与开发的现有问题培训目标培訓目標與組織目標不協同培训目标不明确培训策略不清晰培训效果未科学评价缺乏追踪改进系统评估结果未与业务结果培训与需求分析未進行需求分析未确定培训重点缺乏分析的技術培训教材培训内容不能满足需求内容单调缺乏可操作性培训讲师讲师缺乏企业经验缺乏培训技巧不了解学员需求培训计划培训缺乏计划性计划制定无规范培训成就应用差改進措施明确公司培训目标. 完善培训体系﹑流程规章建立讲师管理制度公司管理者的支持与参与公司现状缺乏職業生涯管理1.無明確的內在發展方向 2.缺乏人員發展的支持和引導 3.員工自我發展的機會少,多數員工處於不滿和涉渺狀態.By Management dep. editor 效果差培训评估
65. 战略組織員工能力評價職業化行為管理培訓開發績效考核薪酬管理培訓計劃實施評估反饋*職業化行為標準基礎*高績效的素質模型依依據據素員質工評素價質結模果型確開定發培課訓程需體求系*產生績效的能力依據產生績效的行為依據薪酬變動的依據確定培訓需求*薪酬制度 *比例關系確定依據標準開發課程體系依據行為評價結果確定培訓需求By Management dep. editor 依能力模型制订的培训体系在人力资源管理体系中的关系
66. By Management dep. editor 职业化行为评价薪酬管理培训开发培训计划培训实施评估与反馈任职资格等级进入任职资格晋升任职资格认证评审培训发展培训发展职业生涯规划任职资格等级薪资制度课程体系讲师队伍教材体系培训系统与员工职业生涯规划的关系提供任职资格管理办法薪酬变动的依据提供职业生涯发展学习平台
67. 经营执行企业的战略目标核心能力职类职种职位By Management dep. editor 分层分类的培训体系计划与实施管理人员培训培训计划与实施管理服务人员培训计划与实施市场营销人员计划与实施技术人员培训计划与实施作业人员培训计划统计人力资源财经文化管理商务营销支持质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工
68. By Management dep. editor By Management dep. editor 企业的核心能力与培训战略培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）制度层面资源层面运营层面培训开发系统的内在结构与运作模式
69. 培训需求分析模型战略与环境分析人员与绩效分析应该做到什么实际做到什么素质模型任职资格标准个人职业发展计划绩效考核结果客户/外部环境变化战略目标要求做到什么By Management dep. editor 工作与任务分析互为依据导向牵引需求分析方法需求评估结果 · 是否采用培训方式？ · 谁接受培训？ · 培训的目标？ · 员工对培训的期望以及可能的问题？ · 培训资源有哪些？
70. 课程的分层分类By Management dep. editor 业务管理人员管理自我管理文化管理，项目管理，危机管理，知识管理，战略管理等专业管理（营销，工艺，质检，财务）等知识，技能质量，工艺配方，产品服务知识，岗位操作规范与技能系统思维，有效管理者习惯，创新，领导力发展等职业化，人际管理，职业生涯管理等时间管理，沟通技巧等领导力发展等高绩效团队建设与管理，员工职业生涯管理等目标管理，绩效管理，有效授权，沟通技巧等123123123
71. 师资的选择与晋升By Management dep. editor 资格复审个人提出申请并附课程大纲参加讲师培训个人提出申请并附课程大纲物色并引进外部讲师成为资格讲师试讲组织评审有经验者初学者资深讲师高级讲师资格讲师高级专家三级职员资深专家资格初审试讲组织评审外部本人中心培训类技术类内部
72. 教材构体与开发流程By Management dep. editor 教材设计与修订确定课程主题根据主题组合课程分单元确定课程框架选择讲授方式设计课程内容根据学习重点确定课程内容课程的目标说明：包括为什么开设该课程，学习要达到什么目的等教案开发（讲师用），包括课程内容，讲授方法及可能问题的处理教材开发（学员用）包括学习目的，课程大纲，练习与作业等试题库的开发课程的大纲，重点内容和详细说明等案例库的开发：包括公文处理，角色扮演，情景摸拟等
73. 培训效果评估的流程与监控点By Management dep. editor 学员对课程的满意度—通过问卷等形式 ■课程的满意度 ■讲师的满意度 ■教案的满意度 ■教务的满意度 ■培训的满意度学员对课程内容的掌握程度—通过任职资格认证考试的形式 ■对课程知识的掌握程度 ■对技能的掌握程度学员通过课程获得的竞争能力—通过持证竞聘上岗的形式 ■受训后持证上岗率 ■内部员工持证上岗与外部队新近上岗比率学员对课程内容的应用能力—通过绩效考核的形式 ■当期绩效考核结果 ■绩效考核结果比较培训开发的投入产出效益—通过量化指标的形式 ■绩效目标的提高 ■年度培训经费总额与利润总额/销售总额/工资总额的比率反应层面的监控点知识层面的监控点行为层面的监控点结果层面的监控点培训结束时培训结束后培训结束后下一个考核期培训结束后的下年度考核期
74. 绩效考核绩效考核By Management dep. editor 1 绩效考核现有问题 2 解决问题和现状的方案 3 绩效考核管理架构图 4 经营目标、绩效计划与各类KPI指标的关系 5 人力资源开发与绩效评估系统的关系 6 企业高层和相关职能部门在绩效管理中的责任 7 绩效管理的基本流程 8 企业考核分类表表样 9 两次考核体制模式 10 绩效考核管理与绩效沟通 11 考核结果用于分配环节的运作模式
75. 考核流于形式績效考核結果應用績效評估与反饋面談未有科學的評估系統考核人員缺乏面談溝通技巧未對員工作出績效改進計划沒有明确的實施程序缺乏量化的考核指標缺乏与員工溝通未依据考核結果進行基薪﹑崗位的調整缺乏优胜劣汰机制獎金的發放未同個人績效挂鉤績效考核實施与溝通主考人不夠重視﹐考核實施流于形式績效考核計划缺乏組織整体績效目標未通過討論溝通明确目標無科學的考核技術和方法By Management dep. editor By Management dep. editor 绩效考核现有问题
76. 基礎職級制度績效考核薪酬构成薪酬改革核心保障設計績效管理系統績效考核應支持職級制度建立和薪酬构成的實施引導員工行為，推動員工努力實現公司戰略績效考核結果應用應讓員工有成就感，對自己工作成果的回報感到滿意并努力改善自己績效效果By Management dep. editor By Management dep. editor 解决现状和问题的方案
77. 公司戰略目標分解績效考核計划績效考核實施与管理績效考核反饋面談績效評估考核結果應用By Management dep. editor 绩效考核管理架构图
78. By Management dep. editor By Management dep. editor 经营目标、绩效计划与各类KPI指标的关系公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项管理要项KPI指标行为指标常规KPI指标改进KPI指标KPI指标经营计划和绩效目标绩效指标企业战略分解经营检讨管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标行为指标由与纳入考评的改进KPI指标或若干组行为要项，是为改进KPI服务的
79. By Management dep. editor By Management dep. editor 人力资源开发与绩效评估系统的关系素质要求行为能力行为方式业务运作流程非财务目标财务目标业务运作模式组织结构·动机 ·个性 ·兴趣·知识 ·技能 ·经验·工作活动 ·工作规范 ·工作质量·客户 ·内部经营 ·学习与 ·成长·收入 ·利润 ·成本绩效改进计划绩效评价员工任职资格要求组织目标战略目标绩效评价职业化行为能力评价
80. By Management dep. editor By Management dep. editor 企业高层和相关职能部门在绩效管理中的责任战略规划绩效监控经营管理目标与计划绩效考核考核结果用于分配和激励■年度经营方针，目标的制定 ■制定企业年度计划 ■主持企业年度计划会议 ■主持经营检讨会，确定改进计划■明确使命追求 ■设定战略目标 ■指导战略规划的现状 ■审批战略规划 ■督导战略规划的落实■明确考核结果与浮动工资挂钩系数 ■明确考核结果与晋升级数的关系 ■明确考核结果与奖金，福利分配等的关系 ■明确考核结果与干部调配的关系■主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的绩效，明确结果的比例关系 ■审批考核缺席 ■与下属部门签订业绩合同■依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系 ■及时提供关键资源和重点支持总经理室分管人力资源课分管管理部及财务分管
81. By Management dep. editor By Management dep. editor 绩效管理的基本流程企业战略考核沟通反馈绩效辅导过程个人考核指标确定个人目标确定部门目标确定集团目标确定部门经营检讨部门会议等形式部门目标分解考核双方沟通确认计划调整行为标准目标设定绩效管理循环
82. By Management dep. editor By Management dep. editor 企业考核分类表表样类型考核周期考核方式考核特征适用范围中高层管理者中基层员工作业类员工企业二级部门经理以上人员各职类业务或专业人员、基层管理人员技工、辅助工等以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考核基本于KPI指标落实的工作职责考核基本于计划完成的每日评比KPI指标考核述职报告KPI指标考核行为考核工作任务完成态度考核半年季度月度
83. By Management dep. editor By Management dep. editor 两次考核体制模式被考核者直接上级上级的上级二次考核一次考核上报一次考核结果
84. By Management dep. editor By Management dep. editor 绩效考核管理与绩效沟通计划报酬辅导检查员工主管员工主管员工主管员工主管反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈激励
85. By Management dep. editor By Management dep. editor 考核结果用于分配环节的运作模式战略规划绩效监控经营管理目标与计划绩效考核考核结果用于分配和激励培训管理晋升与调配奖金分配工资管理考核结果的应用
86. 薪酬与激励薪酬与激励By Management dep. editor 1 薪酬激励诊断 2 薪酬管理与企业经营 3 人力系统中的薪酬 4 薪酬的一般组成 5 薪酬的性质与功能 6 薪酬管理的影响因素及目标 7 薪酬管理的内容与原则1，2，3 8 薪酬管理的流程 9 关于薪酬变革的设想 10变革—重新划分的架构 11变革—职等表 12变革-薪资模式1，2
87. 管理部 3薪酬架構不科學執行和監控失效•薪酬未與崗位有效結合，員工缺乏對本職工作的尊重和責任心。 •薪酬組成中未體現對技能的肯定，缺乏留住優秀技術人才的向心力和鼓勵員工積極進取的價值觀。 •薪酬未與績效合理掛勾，一方面，公司業績好了而員工回報不變缺乏激勵性和公平性，另一方面，業績不好時公司也要承擔等額的支出，造成成本的相對增加。 •獎勵性薪酬形式單一，不能充分調動員工的工作積極性•薪酬設計未能充分表達公司的價值取向﹐削弱薪酬的激勵作用和資源配置功能造成人才的流失或是資源的浪費. •薪酬調整無章可循，大多依賴部門主管的主觀判斷，缺乏有效的監控機制，一方面，造成員工內心的不公平感和失落感，從而消極影響員工的工作情緒和工作態度；另一方面，引發部屬與主管間的摩擦而降低工作效率和效果。 •盡管有諸多意見薪酬體系仍未有任何修正，減弱了員工對公司的信任度和歸屬感。By Management dep. editor By Management dep. editor 薪酬激励诊断
88. 公司使命/展望經營策略公司短﹑中﹑長期目標部門策略職務分析人力規劃個人目標部門年度目標員工訓練與發展績效評估績效標準職務說明書薪酬薪酬結構職務評價薪酬調查持續性整合一致性管理部4 By Management dep. editor By Management dep. editor 薪酬管理与企业经营
89. 管理部 5經營目標組織設計職位設計工作分析職等評定薪酬訓練績效管理職位豐富化對外招募接班計劃人力規劃市場調查人力培育By Management dep. editor By Management dep. editor 人力系统中的薪酬
90. 管理部 6薪酬:薪酬非經濟性報酬工作其他企業有興趣、挑戰性、責任感、成就感的工作社會地位以及個人成長與個人價值的實現友誼關懷舒適的工作環境、便利的條件基本薪酬成就薪酬小額優惠經濟性報酬基本工資工齡工資職務工資獎勵薪酬附加薪酬與平時績效掛勾一次性過去較長時間工作成就的追認永久性工作津貼生活補貼保險培訓福利 By Management dep. editor By Management dep. editor 薪酬的一般组成
91. 薪酬是什麼? 薪酬幹什麼?生產力角度：企業生產中投入的活勞動，生產的基本要素，產品最終成本的構成。生產關係角度：體現為收入分配的結果，勞動者獲取生活資料，進行消費的主要來源。雇主方面：增值功能激勵功能協調功能資源配置功能雇員方面：勞動力再生產保障功能；價值實現功能管理部 7By Management dep. editor By Management dep. editor By Management dep. editor 薪酬的性质与功能
92. 影響因素管理部8 內在個人外在企業差異：管理理念財務能力企業遠景企業文化個人貢獻：績效優劣年資長短職位高低：工作條件工作難易職責輕重市場特性同業競爭供需關係地區水平相關法令勞動法規稅賦法律其他因素國民所得生活水準通貨膨脹薪酬管理目標積極培育企業的市場競爭能力和引進人才能力激發員工的工作熱情，創造高績效提高企業經濟效益提高員工滿意度實現組織目標與個人發展目標的協調融合企業的戰略目標，鞏固公司的文化與價值觀員工自我價值的實現協調激勵發展薪酬管理 By Management dep. editor By Management dep. editor 薪酬管理的影响因素及目标
93. 管理部 9 雇員與雇主﹑政府對薪酬不同的期望和各自利益管理者在如何對工作進行刺激和鼓勵以及這種刺激的效果如何有不同的看法薪酬政策受到多方面因素的影響各國薪酬管理專業術語、概念不一致薪資管理是最困難，最複雜，並且充滿矛盾的管理之一 By Management dep. editor By Management dep. editor 薪酬管理的内容与原则
94. 1.薪酬管理的內容: 管理部 10 公平性宏觀經濟的穩定性分配效益激勵性薪酬制度薪酬結構薪酬形式薪酬的一般水平和定期調整人工成本的控制By Management dep. editor By Management dep. editor 薪酬管理的内容与原则
95. 2.薪酬管理設計的原則: a.公平原則e.合法原則d.激勵原則c.經濟原則b.競爭原則采用一種透明﹑競爭﹑公平的薪酬體系采用具有競爭力的薪酬體系能力激勵﹑團隊責任激勵﹑業績激勵計算人力成本的投入產出比率要遵守國家法律和政策管理部 11 By Management dep. editor By Management dep. editor 薪酬管理的内容与原则
96. 付酬原則與薪酬策略工作設計與分析職務評價薪酬水平確定薪酬結構設計薪酬制度的管理控制企業員工人性分析企業文化價值觀公司戰略人力資源政策工作設計職位描述與工作說明職位調查職位分析職位分類確定職等確定職級調查分析兗爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立薪酬等級與薪酬標準確定薪酬結構中包含的薪酬形式和比例薪酬的升降與調整薪酬設計的成本控制確定付酬方式By Management dep. editor 薪酬管理的流程
97. 管理部 13 方案：維持現有薪酬的總體水平關鍵詞：薪資總水平福利目標：穩定方案：重新劃分薪酬結構關鍵詞：崗位差異個人技能年資個人綜合表現企業文化目標：公平激勵認同方案：科學評估工作與技能的價值客觀公平的績效考核標準關鍵詞：工作分析崗位評價人評會技術等極劃分績效考核體系目標：科學公平方案：尊重與肯定個人努力對企業經營目標的貢獻關鍵詞：工作數量工作質量工作時間工作地區獨有的技能目標：激勵雙贏基本工資工齡工資職務工資漲幅工資報酬結構薪酬等級績效評定職等升遷績效獎金全勤獎金加班工資特殊津貼社會保險公司福利小額優惠基本薪酬輔助薪酬員工總報酬反饋調整By Management dep. editor By Management dep. editor 关于薪酬变革的设想科學的薪酬結構嚴格的監控體係
98. 薪酬:基礎薪酬輔助薪酬小額優惠薪酬總收入基本工資工齡工資職務工資漲幅工資績效工資加班工資津貼補貼社會保險企業福利企業培訓雙休假日法定假日輪班工制平時特殊崗位中班夜班住宿補貼伙食補貼交通補貼生活補貼新進培訓養老保險醫療保險工傷保險失業保險生育保險集體宿舍食堂有薪休假健康體檢內部培訓外部培訓職業發展福委活動年終獎金地區津貼全勤工資管理部 14By Management dep. editor By Management dep. editor 变革—重新划分的架构
99. 管理部 15 By Management dep. editor By Management dep. editor 变革—职等表
100. 变革-薪资模式2象限绩效薪酬高弹性模式：激励性很强，绩效薪酬是主要组成部分。员工所得全融洽业绩好坏高稳定模式：稳定性很强，基本薪酬是主要组成部分，凡乎不用努力即可得全薪折中模式，即有激励性又有稳定性，各占一定比例，调和比例子此模式成功关键1象限基本薪酬3象限基本薪酬4象限保險福利高差異性低差異性低穩定性高穩定性By Management dep. editor By Management dep. editor
101. 管理部 17 By Management dep. editor By Management dep. editor 变革—薪酬组成比例表
102. 员工关系与服务员工关系与服务By Management dep. editor 1 员工关系的现有问题 2 员工关系与服务的内容设定 2.1员工咨询咨商服务 2.2员工交流回馈服务 2.3员工福利协助服务 2.4企业文化活动 2.5健康安全管理 3 要达到的效果
103. 将重点解决因公司与员工的沟通,回馈上产生的问题。具体表现如因为没有有效的沟通渠道，使得员工的疑问得不到有效的解释，无法反应问题；因为信息回馈不及时，使得员工的意见得不到正确的解释和解决，产生不满、疑惑，不被重视，参与度低等问题。 By Management dep. editor 政策制度沟通干部沟通执行员工信息回馈管理者调整制度信息回馈员工关系的现有问题参与度低不被重视不满疑惑
104. 员工咨询咨商服务员工交流回馈服务员工福利协助服务企业文化活动健康安全管理不满疑惑不被重视参与度低By Management dep. editor By Management dep. editor 员工关系与服务的内容
105. 服务项目内容作用政策法规咨询公司的各类法规及在国家相关法律法规的咨询给有疑惑的员工提供正确的信息,避免信息误导职业生涯规划1.提供性向与心理测试 2.协助员工制定职业发展规划协助员工竖立目标,进行定位,减少盲从的跳槽员工咨询咨商服务员工交流回馈服务员工福利协助服务企业文化活动健康安全管理疑惑不被重视By Management dep. editor By Management dep. editor
106. 服务项目内容作用季会公司的各类法规及在国家相关法律法规的咨询为有疑惑的员工提供正确的信息人评会对于行政处罚给予申辩的机会,由当事人,提报者和管理部参与体现人性化,避免误罚员工交流会定期对员工进行面对面沟通,收集制度反馈意见收集反馈信息离职座谈会对离职员工进行访谈,了解离职动因,挖掘可改善处收集反馈信息提案申办处理建立员工提报各种对公司有利的方案,措施的程序,方法.提高员工的参与度,集众所长不被重视参与度低By Management dep. editor By Management dep. editor 员工咨询咨商服务员工交流回馈服务员工福利协助服务企业文化活动健康安全管理
107. 服务项目内容作用福利活动福委会主持的各项福利活动,如旅行,福利品发放,娱乐聚会等提高薪资福利的满意度员工协助方案新进员工服务：针对新员工提供其所需的帮助使其最快的进入工作角色辅导社团运作：辅导各种员工团队的组建和运作，包括福委会提高员工参与度，和团队运作效率申诉协调处理：对于员工递交的意见进行协调，解决降低员工不满情况，协调内部关系专案对象服务：对员工特别需求进行专案服务。如陈彩霞事件提高企业形象，体现人本管理参与度低By Management dep. editor By Management dep. editor 员工咨询咨商服务员工交流回馈服务员工福利协助服务企业文化活动健康安全管理
108. 服务项目内容作用企业文化的确定确定公司的价值观,理念,目标等等为统一全体人员价值观和理念提供基础企业文化的推导用厂报,文化手册,干部集训,磐英文化教材等渠道宣导统一全体人员的价值观，增强共同的理念企业文化的维系设立各项文化活动，如技能比武、优秀员工评选、满意度设查，文化周等使文化推广能实质化地存在By Management dep. editor By Management dep. editor 员工咨询咨商服务员工交流回馈服务员工福利协助服务企业文化活动健康安全管理
109. 服务项目内容作用管理体系的组织和运作职业健康与安全文件体系、公司危机事件处理手册保持职业健康，提高企业危机预防能力教育训练与演习安排与职业健康有关的教育训练使理论实践化年度健康检查给每位员工例行的年度健康检查，对特殊工位按法令进行检查保持职业健康By Management dep. editor By Management dep. editor 员工咨询咨商服务员工交流回馈服务员工福利协助服务企业文化活动健康安全管理
110. 忠诚参与度高有责任心创造力满意度提高By Management dep. editor By Management dep. editor 要达到的效果
111. 企业文化企业文化By Management dep. editor 1 什么是企业文化？ 2 企业文化的层次？ 3 企业文化的内涵是什么？ 4 企业文化由什么组成？ 5 新奥案例1，2 6 企业文化能起到什么作用1，2 7 企业文化的功能 8 企业文化在企业管理中的地位 9 如何进行企业文化建设1，2，3，4，5 10希望达到什么样的目的
112. By Management dep. editor By Management dep. editor 通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得产权界定、监督、遵从的费用的减少，即管理成本的降低。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。西方经济学家管理学家文化不决定企业生存,但文化决定企业持续,决定企业能否成为长寿公司、百年老店。企业的本质是功利组织，文化是决定企业如何达到功利目的手段，称之为“道”，正所谓“企业爱财，取之有道”。文化是由企业对自己功利行为的一种理性选择，企业在战略上决定“做什么，不做什么”，在理念上决定“提倡什么，反对什么”，在价值观上决定“追求什么，放弃什么”等等的理性取舍，文化观起着举足轻重的作用。没有没有文化的企业，只有不同文化的企业。我们什么是企业文化
113. 企业文化的层次精神层基本的前提假设与主观信念—体现为价值观,理念如新奥的精神是“诚信，稳健” 制度层被陈述的价值—规章制度, 行为准则。如员工行为规范。器物层图腾象征,如服装、办公室摆设,标志,口号,仪式典礼等。精神层制度层器物层By Management dep. editor
114. 企业文化的内涵是什么?By Management dep. editor 企业文化习惯性行为方式共同认知系统团队心理契约基本假设系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。也是选人机制的基础是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。如日企的终身制，华为的夫妻回避制对我们的未来，对用人标准，对价值，对利益等作出假设，如拾金不昧就是对钱与道德做出比较假设 By Management dep. editor
115. 企业文化由什么组成？价值观企业精神经营哲学道德规范企业制度企业产品企业生产环境By Management dep. editor 价值观经营哲学道德规范产品生产环境企业的制度企业精神即对事物的判断标准。因为有了这一标准，员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的，什么是该做的，什么是不该做的，什么是可贵的，什么是要抛弃的。企业经营哲学就是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感。指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念如：松下精神是：“产业报国、光明正大、友好一般、奋斗向上、礼节谦让、适合同化、感激报恩。” 惠普公司是：“尊重个人的价值” 企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为的规范的总称。以公正、正直、诚实的道德范畴来评价员工的行为。是现形的企业文化，明确了员工的权利和义务，具有权威性和强制性。目的是为了保证企业目标的实现。是企业文化的凝固，通过企业产品的整体形象了解文化，以其质量反应企业的文化内涵。其设计反应企业的品味是企业精神风貌的直接体现，是现代化生产的必要条件，是建设企业文化的开始。 By Management dep. editor
116. 案例：《新奥企业纲领》部分示例第一条企业使命新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。第二条核心价值观以人为本，事求卓越，和谐共生。第三条社会责任倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。第四条利益相关者员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业共同成长。客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求，新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实行策略联盟，谋求双赢与价值共享。 By Management dep. editor By Management dep. editor
117. 第五条象文化象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队与和谐共生。第六条雪莲品格新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。第七条企业精神新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。第八条员工意识有成就意识、危机意识、竞争意识、节约意识 By Management dep. editor 案例：《新奥企业纲领》部分示例By Management dep. editor
118. 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，他们最注重四点: 企业文化能起到什么作用团队协作精神客户为中心平等对等员工激励与创新By Management dep. editor
119. 企业文化能起到什么作用？重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％By Management dep. editor
120. 企业文化的功能经济活动经营活动管理活动团队建设劳动行为组织功能劳动能率企业生命导向功能提供理念法理准则整合功能自律功能凝聚力积极性良性循环使其更符合企业目标统一共同的为达成企业目标的理念成为明细的制度规定明确责权利更多的共同理念和语言良好的人际积极主动提高参与度增强归属感公平积极的责权利顾客满意经营顺意员工得意 By Management dep. editor
121. 企业文化在企业管理中的地位By Management dep. editor 使命追求价值评价与价值分配个人需求与自我实现企业对员工的要求经营战略文化与价值观人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理流程人力资源管理机制人力资源管理制度人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理
122. By Management dep. editor By Management dep. editor 如何进行企业文化建设经营者层面中坚人才层面员工层面树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式）成为企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）文化变革确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）文化的传承与继任者的确定
123. By Management dep. editor 如何进行企业文化建设经营者层面中坚人才层面员工层面共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护
124. By Management dep. editor By Management dep. editor 如何进行企业文化建设经营者层面中坚人才层面员工层面参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范学习、自律
125. 如何进行企业文化By Management dep. editor 薪酬与激励绩效考核培训与开发招聘与任用员工关系与服务文化体系的构建提炼挖掘基因筛选梳理精炼升华结晶文字研究小组领导亲力结合实际，搜集成因，赋予相应的价值精神如基本于绩效和员工得意如基于公平客观如基于知识共享如基于和方向同向的人如基于人性为本
126. 如何进行企业文化By Management dep. editor 文化影响的推广传播完整表达深刻理解区别层次培养熏陶宣导手册传播渠道师资培养学习培训厂报文化走廊文化活动教材道德与行为规范培训会议文化手册管理干部讲师全体员工
127. 制度面执行面影响完整，合理符合公司价值观持续改善的良性循环完整有效力良好互动维护体系工作积极主动提合理化建议人际关系和谐满意度高 By Management dep. editor 希望达到什么样的目的
128. 开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录不断扩大应聘人员队伍实行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并做出本部门的人力资源计划绩效考核招聘与任用人力资源規划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调据各主管提供信息写出工作说明人力资源部门和經理的工作直線经理的工作工作分析职能各部门的人力资源管理职责By Management dep. editor By Management dep. editor
129. 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务评估、推荐管理人员领导和授权，建立高效的团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能By Management dep. editor By Management dep. editor 各部门的人力资源管理职责
130. 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议人力资源部门和經理的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能By Management dep. editor By Management dep. editor 各部门的人力资源管理职责
131. 下一阶段的工作计划0715-09/30 10/01-31 11/01-12/31 2004/ 01/01-03/31 04/01-30 05/01--06/30 7/01起撰写专案具体内容制度制定教材编定实施培训新理念沟通取得回馈修改调整新管理体系试运行新体系正式实施新体系运作维护By Management dep. editor By Management dep. editor
132. By Management dep. editor 报告完毕

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