【课件】汎奇國際管理顧問公司 策略績效平衡卡--72页

PPT 内容
PPT 图集

1. 變革學習的重要工具 --策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard Change for Learning to Change (分享版) 汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.
2. 內容第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識第二部分：運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則第三部分：以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.T
3. 第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識
4. 策略競爭架構財務結果經濟附加價值(EVA) 利潤成長競爭優勢差異化低成本快速回應企業綜效核心競爭力市場力量資源共享資金悒注強化組織能力領導組織學習善用資源產業地位競爭者上游供應商下游顧客與消費者潛在進入者替代品 COMPLEMENTOR 流程執行能力產品開發流程顧客需求管理流程服務提供/訂單執行流程支援流程計劃、控制流程策略績效平衡卡之基本原理認識
5. 美式架構日式架構新思維架構名稱重點差異共同點目標管理 MBObjective方針管理 MBPolicy策略績效平衡卡 Balanced Scorecard強調營運結果 Ex.財務績效強調營運過程 Ex.Q.C.D.S.M強調營運之長、短期平衡與系統關連 Ex.F.C.P.L組織目標由上而下展開的一致性Deployment/Cascade策略績效平衡卡之基本原理認識策略管理架構之發展By Harry Li / MANAGIZER
6. 雙焦點的管理指標觀點結果落後目的財務過程領先手段策略策略績效平衡卡之基本原理認識By Harry Li / MANAGIZER
7. 落後(結果/目的)指標Lagging Indicators領先(過程)指標Leading Indicators判斷手段是否有效的依據 EX.以業務績效的成績判斷努力拜訪客戶的做法是否有效EX.以新產品收入的成績判斷搭配銷售比率的做法是否要調整對未來努力成果的設定EX.3年後，收入成長5倍預測、判斷未來目標是否可能達成EX.用每月拜訪客戶次數實際執行的程度，以預測業務績效的目標是否可能達成是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)雙焦點的管理指標觀點策略績效平衡卡之基本原理認識By Harry Li / MANAGIZER
8. 策略績效平衡卡The Balanced Scorecard平衡的管理結構財務構面 Financial Perspective 顧客構面 Customer Perspective 業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective 學習與成長構面 Learning and Growth Perspective是策略執行的機制，而非策略形成的機制策略績效平衡卡之基本原理認識
9. 當組織已選定一個有意義、能引發個別成員熱情的未來目標-- 『共同願景』，且決定了實現共同願景的長期做事指導原則--『策略』--之後，『策略績效平衡卡』便開始了它的任務。策略績效平衡卡之基本原理認識By Harry Li / MANAGIZER
10. 願景 &策略作業構面衡量項目目標值方策將策略(Strategy)轉化成作業面意義策略目標策略績效平衡卡之基本原理認識By Harry Li / MANAGIZER
11. 願景策略主題策略目標 (財務)衡量項目目標值方策以真誠的心、專業的知識、積極的態度，共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊；成為中台灣醫療服務品質的典範。以品質創造差異積極以優異品質創造財務績效總營收新顧客營收 12億/年 (平均1億/月) 1千萬/月將策略(Strategy)轉化成作業面意義作業面意義策略轉化介面By Harry Li / MANAGIZER
12. 財務構面的衡量如何向股東呈現有關這個策略我們在財務方面的成績?將策略轉化成作業面的意義By Harry Li / MANAGIZER
13. 財務指標於管理上的意義檢討長期策略於未來是否持續有效最重要的落後指標實踐願景的最直接資源財務構面的衡量By Harry Li / MANAGIZER
14. 每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分財務構面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)
15. 總營收新顧客人數成長率新顧客滿意度特色科別數等候時間改善活動參與率財務顧客業務流程學習與成長總營收財務顧客學習與成長財務構面的衡量By Harry Li / MANAGIZER
16. 顧客構面的衡量有關這個策略我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?將策略轉化成作業面的意義By Harry Li / MANAGIZER
17. 顧客反應循環顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構面的衡量
18. 價值階梯( Value Hierarchy)渴望之最終狀態/Desired End-States 個人或組織目的之描述結果/Consequences 顧客/產品互動情況的描述屬性/Attributes 對產品或服務的描述等待的時間藥劑內容正確麻醉劑量醫師態度安心的接受看診迅速就醫安全的服務對家庭的責任尊重生命顧客構面的衡量By Harry Li / MANAGIZER
19. 顧客構面的『核心』衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續顧客滿意顧客構面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)
20. 價值產品/服務的屬性形象關係功能時間價格品質=++顧客構面的衡量顧客構面的『價值』衡量項目 (在核心衡量項目之前的領先指標)（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)
21. 有關這個策略我們需加強那些業務流程、及業務流程的那些部份，以滿足股東與顧客的需求?業務流程構面的衡量將策略轉化成作業面的意義By Harry Li / MANAGIZER
22. 認識流程流程(PROCESS) 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。流程的基本模式投入資料物料顧客需求資源設備說明標準教育流程增加附加價值的作業活動產出 (硬體) 產品 (軟體) 服務資訊業務流程構面的衡量
23. 認識流程流程的特徵可衡量的投入→5M 增加附加價值的作業活動可衡量的產出→P,Q,C,D,S,M 可重複的過程業務流程構面的衡量By Harry Li / MANAGIZER
24. 學習與成長構面的衡量有關這個策略我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？將策略轉化成作業面的意義By Harry Li / MANAGIZER
25. 學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子(Drivers)。學習與成長構面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)
26. 學習與成長構面的三個主要分類員工能力資訊能力激勵，授權，校準學習與成長構面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)
27. 學習與成長的衡量架構結果員工滿意度員工延續率員工生產力行動氣氛員工能力技術基礎結構核心衡量驅動因子學習與成長構面的衡量（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)
28. Satisfaction as a leading indicator of performancet1t2TimeSatisfaction/ Sales performanceSatisfactionSales performance
29. 第二部分：運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
30. 平衡卡願景/策略策略導向組織的原則圖4.使策略成為持續性的過程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織連結至策略1.將策略轉化為營運的語言5.透過高階主管之領導，驅動變革連結預算與策略分析與資訊系統策略性學習對策略的體認個人平衡卡合理平衡的獎酬公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效策略績效地圖(if-then圖) 策略績效平衡卡動員領導程序策略性管理系統(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.)策略績效運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
31. 原則1：將策略轉化成營運的語言— 策略地圖的建立運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
32. 範例、某區域級醫院願景：『以真誠的心、專業的知識、積極的態度，共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊；成為中台灣醫療服務品質的典範。』策略：1.以品質創造差異 2.嚴格的成本管控創造利潤運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
33. 財務顧客與市場業務流程學習與成長以品質創造差異嚴格的成本管控創造利潤策略主題構面目標1.積極以優異品質創造財務績效 1.以溫馨、真誠、視病猶親、可信任之服務方式吸引顧客 1.創造零疏失、迅速回應的作業流程 1.建立顧客導向之組織文化並提升員工解決問題能力 1.改變做事方法創造利潤 1.以新的做事方法(兼顧效能與效率)滿足顧客需求 1.創造高生產力之流程 1.提昇員工作業效能與效率策略目標運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
34. 財務顧客與市場業務流程學習與成長策略目標衡量項目1.積極以優異品質創造財務績效 1.以溫馨、真誠、視病猶親、可信任之服務方式吸引顧客 1.創造零疏失、迅速回應的作業流程 1.建立顧客導向之組織文化並提升員工解決問題能力 1.總營收 2.新顧客營收 1.門診總數 2.新顧客人數成長率 3.每日新入院人數 4.新顧客滿意度1.特色科別數 2.服務特色數 3.抱怨等候時間過長比率 1.員工滿意度 2.平均教育訓練時數 3.改造活動參與率 4.每人提案件數 5.資訊工具使用率衡量項目之抽出運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
35. 門診總數總營收IFTHEN運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
36. 總營收I新顧客營收I人事成本比率II利潤率II服務特色數I庫存週轉率II特色科別數I抱怨等候時間過長比率I資訊工具使用率I員工滿意度I平均教育訓練時數I改造活動參與率I員工生產力II每人提案件數I客訴事件處理病患之滿意度II門診總數I客訴件數II新顧客滿意度I新顧客人數成長率I每日新入院人數IFinancialCustomerBusiness ProcessLearning & Growth策略績效IF-THEN 圖By Harry Li / MANAGIZER
37. 原則1：將策略轉化成營運的語言— 策略績效平衡卡的建立運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
38. 實現目標值之策略行動展開 -例:以品質創造差異財務顧客與市場衡量項目1.總營收 2.新顧客營收 1.門診總數 2.新顧客人數成長率 3.每日新入院人數 4.新顧客滿意度目標值行動計畫方案1. 12億/年 2. 1千萬/月 1.平均1500人/日 2.6.6% 3.26人 4.85% 1.整合行銷計畫 2.溫馨服務計畫 3.環境美化計畫 By Harry Li / MANAGIZER
39. New Profit的策略績效平衡卡圖我們的使命 : New Profit (NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。構面策略目標目標財務面基金的資本形成 – 保有$5m的基金投入營運收入 –在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力 – 管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘效率 – 維持人力成本與服務成本具1：4的比例募集 $4.5 M 的資金維持三個月盈餘的營運現金流量金額投資者建立投資者團隊 –在NPI之網路的關鍵構面上加入他們投資者滿意度 – 使用滿意度調查及訪談焦點投資者策略 – 發展投資者的區隔集中三個基金和三個主要投資者達成80%的滿意度「投資組合組織」的績效成長 – 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標社會影響力 – 增加投資組合組織的社會影響力平衡計分卡的績效 – 對每一個組織實施第一個計分卡對於基金服務的滿意度 – 「投資組合組織」對NPI和監控資源的滿意度最佳實務 – 跨投資組合組織分享最佳實務針對特定的目標，建立四個計分卡達成80%的組織績效共享學習與合作案件的目標數內部程序面投資組合管理 – 執行績效管理系統定義領導者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人委員會和管理 – 擴張和發展國家級的委員會，以及發展學術委員會對於基金服務的滿意度 - 「投資組合組織」對NPI和監控資源的滿意度規劃 NPI 機構 – 為機構規劃完成與投資組合之組織間的作業流程達到新聞媒體曝光與邀請發言的次數目標確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係學習與成長面填滿策略性職位 – 設計吸引以及留任優秀幕僚的策略科技 – 辨認科技上的需求並計劃購買之知識管理 – 發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統合作 – 在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道填滿全部的基本「策略性職位」完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處: Kaplan, R. “New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. )
40. 原則2：將組織連結至策略運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
41. CA2CA3CB1CA1CC1CC2CD1PA1PA2PB1PB2PC1PD1PD2PD3LA1LA2LB1LC1LD1財務顧客流程學習策略績效平衡卡PFCCPPLLABCD組織整體策略主題願景SHARED VISIONSTRATEGY核心事業/核心流程/部門FA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2DeploymentAlignment< =Synergy運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
42. FFA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2&&&&&&&< =Action PlanAction Plan運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
43. 財務衡量項目總營收目標值12億/年組織整體衡量項目總營收目標值3500萬/月內科行動計畫1.洗腎室擴床計畫顧客門診總數 1500/日門診總數700人/日 1.社區醫療衛教配合計畫流程抱怨等候時間過長比率 <10%特殊檢查等候時間 <5min 1.單一窗口計畫學習每人提案件數2件/年每人提案件數3件/年 1.提案改善推動計畫運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
44. 財務衡量項目總營收目標值12億/年組織整體衡量項目N.A. 目標值N.A. 急診護理站行動計畫N.A.顧客新顧客滿意度85% 顧客非常滿意度50%↑ 1.溫馨服務計畫 2.美麗病房計畫流程抱怨等候時間過長比率 <10%各級檢傷分類病患處理時間準時率 95%↑ 1.檢傷分類時間縮短計畫學習每人提案件數2件/年每人提案件數5件/年 1.提案改善推動計畫運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
45. 支援性單位的平衡卡與總公司及事業單位的策略連結圖總公司主要事業單位支援性單位SBU ASBU BSBU CSBU D 總公司平衡卡 (共享的策略性議程) 主題量度1.財務成長 XXX 2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關係 4.安全與可靠 XXX 5.有競爭力的供應商　　XXX 6.好鄰居 XXX 7.品質 XXX 8.激勵與培訓 XXX2.使消費者愉悅3.雙贏的關係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX X便利商店行銷汽油產品行銷製造服務供應商計劃環保與公安人力資源總公司的平衡卡定義整體策略的優先順序各事業單位發展自己的長期計晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨SBU的綜效運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. )
46. 原則3：使策略成為每個員工每天的工作運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
47. 組織整體策略績效目標設定(10月)核心事業、核心流程、部門策略績效目標設定(11月)核心事業、核心流程、部門行動計畫內容審核與確認與全院整合性(公共議題)行動計畫確認 (12月)策略、營運規劃Evaluate & Reward各級行動計畫執行追蹤與檢討 (次/週之相關會議)核心事業、核心流程、部門策略績效目標檢討 (次/1~2月之相關會議)組織整體策略績效目標檢討 (次/季之相關會議→3,6,9,12月)策略執行與追蹤By Harry Li / MANAGIZER
48. 追蹤與回饋層次行動計畫執行狀況核心事業/核心流程 /部門目標達成狀況醫院整體目標達成狀況目的頻率場合激勵成員，使產生行動次/週主管會議、醫務會議、院務會議、變革學習委員會策略績效檢討次/月院務會議策略議題之反思與調整次/季院務會議運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
49. 原則4：使策略成為連續性的過程運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
50. 按部就班地將策略連結至預算圖策略 (3-5年)1.轉化為策略績效平衡卡2.設定延伸目標3.辨認策略性行動方案以及資源需求4.核准財務資源及人力資源預算 (1年)按部就班的過程 (通常係2-3年的規劃)運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. )
51. 策略主題提供優質醫療服務構面策略目標 Strategic Objectives 衡量項目 Measures 目標值 Targets目標值負責人 200304 05 財務 1.增加收入 1.1總營收成長率 10% 10% 10% 院長 1.2獎前毛利率 37% 36% 35% 顧客 1.拓展客源績效 1.1門診轉入數 100人次/月社區主任 1.2急診成長率 20% 2.更主動深入社區 2.1社區健檢服務成長率 15% 2.2門住診病患滿意指數 4.2 3.提升醫院形象 3.1媒體曝光數 1次/週 By Harry Li / MANAGIZER運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
52. 策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務面營業收入銷售額(與去年比較) 成長20% 成長12% 複製計劃顧客面退貨率品質問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50% 2.4個單位 60%品質管理顧客忠誠方案內部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目 (與計畫比較) 在第３年達到70% 85%公司與工廠之發展計劃學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%)員工發展計劃資源的分配與預算圖獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級工廠生產線計劃之管理工廠關係管理技巧商品購買與規劃的技巧公司與工廠之發展計劃負責人: 專案期間:Fred Bell 1/98~8/99需投入資源:兼職人力 X 5人 5 X $1,900=$9,500預期利益合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入950096001050012000 5000095009500 200008000合計對於策略性議題的影響: 透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
53. 原則5：透過高階主管之領導，驅動組織之變革運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
54. 改造領導力以帶動執行力領導者的反思改變組織文化運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則By Harry Li / MANAGIZER
55. 你遭遇過最艱困的任務是什麼？領導者的反思By Harry Li / MANAGIZER
56. 在面對最艱困的任務時，是何種理由，讓你仍然不會喪失堅持到底的力量？領導者的反思By Harry Li / MANAGIZER
57. 改變組織文化從信念及行為改變組織文化連結報酬與績效建構社會運作系統展開強力的對話上行下效運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則
58. Change for Learning to ChangeB.O.T ProgramBALANCED STRATEGIC SCORECARD ORGANIZATIONAL LEARNING TOTAL IMPROVEMENT & INNOVATION以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
59. 1.建立迫切感— 以系統觀點檢討組織現況2.成立強力的變革領導團隊3.創造共同願景與形成策略4.溝通願景與策略6.授權對願景付諸行動7.規劃並創造短期可見之績效8.整合改善、創造更多改變第一階段競爭狀態現況掌握第二階段願景創造與共識形成第三階段願景與策略績效平衡系統規劃與創新行動展開第四階段創新暨變革學習循環建構5.策略績效平衡系統及目標值建立9.建構變革學習循環以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
60. Balanced Strategic Scorecard財務構面策略目標衡量項目目標值方策願景 &策略"如何向股東呈現我們在財務方面的成績?""我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?""我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？""我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?"學習與成長構面策略目標衡量項目目標值方策顧客構面策略目標衡量項目目標值方策作業流程構面策略目標衡量項目目標值方策以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.T（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,)
61. 在組織經營管理體系中，將經營者依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。方針=目標(值)+方策以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
62. 如何設定目標值?以目前的程度難以達成以目前的程度可能達成創新、突破 (方針管理)維持 (日常管理)現況目標值例:提高市佔率現況 20%目標值 35%方針管理15% 日常管理20%以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
63. Organizational Learning以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.T
64. 願景、策略、方針行動規劃部門部門部門作業作業作業流程創新改善部門創新改善變革學習整合創新改善行動專案組織全員創新改善行動Total Improvement & Innovation以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
65. 主任委員財務績效提昇戰鬥群顧客與市場績效提昇戰鬥群學習與成長績效提昇戰鬥群流程績效提昇戰鬥群執行秘書變革學習委員會整合改善、創造更多改變以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
66. CEO部門部門部門部門部門Vision & Strategy 組織總體目標與策略性政策革新方案：財務、顧客、流程、學習主委財務顧客流程學習F1 F2 F3C1 C2 C3P1 P2 P3L1 L2 L3變革學習委員會與正式組織之互動共識與形成展開核心事業團隊/核心流程團隊/部門目標與策略行動方案：財務、顧客、流程、學習激勵、挑戰、學習核心事業/核心流程By Harry Li / MANAGIZER
67. CEO部門部門部門部門部門Vision & Strategy 組織總體目標與策略性政策革新：財務、顧客、流程、學習變革學習之內化核心事業團隊/核心流程團隊/部門目標與策略行動：財務、顧客、流程、學習核心事業/核心流程策略幕僚溝通、對話、行動以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
68. 顧客與市場績效財務績效作業流程績效學習與成長績效BALANCED STRATEGIC ACTIONVISIONSTRATEGYVISION以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
69. 第1年第2年第3年策略績效財務流程學習顧客財務流程學習顧客財務流程學習顧客By Harry Li / MANAGIZER
70. Develop Business Model to Create Customer & Cash.Design the Process to Meet the Customer Value.VALUEMISSIONVISIONSTRATEGYSTRATEGIC OBJECTIVECORE BUSINESSCORE PROCESSLeadershipExecutionValue Communication & Strategic Planning. What’s Our Core Businesses?Design the Organization with Competitive Advantage. What’s Our Core Processes?Execute toward Strategic ObjectiveExecute toward Strategic Objective.Dept.Dept.Mission TeamMission TeamMission Team以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
71. 財務構面的創新行動：不是財務數字計算，而是創造事業模式(Business Model)顧客構面的創新行動：不是促銷，而是掌握並行銷顧客價值流程構面的創新行動：不是末端檢驗(Final Inspection)，而是設計更好的服務模式提供顧客價值學習構面的創新行動：不是文憑、學位、上課證明，而是建構樂於改變的組織文化以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER
72. 醫院推動策略-- 『從實踐願景的變革行動中學習』『由醫師帶動的醫療服務變革』以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.TBy Harry Li / MANAGIZER