什专业序列
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联想岗位种样专业序列岗位族群工作职责相关联专业资质求相相岗位组合专业序列产品理渠道销售采购财务力资源序列等等专业序列具独特胜力结构组合描述专业序列跨部门岗位族群公司专业序列少业务样性业务价值链长短等素决定目前联想专业序列划分二十左右
什胜力
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1） 影响工作业绩素方面包括知识技层面包括态度思维模式等层面素态度影响业绩更深层更核心素果具备知识技具积极学态度知识技定够资质速度快慢常说应该Like to do必须Able to do两方面具备高绩效 2） 胜力圆满完成工作需具备知识技态度特质等行方式描述出行应指导观察衡量发展企业成功极重胜力西方发展概念英文做Competency通常说力区力更指知识技积极进取理解认应该属力列胜力定义核心素 3） 胜力岗位职责关系：岗位岗位说明书胜力岗位职责具密切关系岗位职责告诉做什胜力告诉做岗位职责决定应具备胜力种力结构力求程度
胜力招聘岗配置
胜力模型呈现形式行描述行企业成功具重作正招聘中需寻找行根层级岗位求胜力针性开发面试问题笔试题设置效问题时招聘员需效掌握行面试评估方法面试程中寻找考察应聘者否具备岗位求关键行种方法仅应该HR员掌握应该负责招聘业务理掌握提高招聘成功率
胜力体系前HR业务理面试中会追踪考察应聘者行没系统掌握行面试评估方法研究表明没行面试评估方法招聘面试评价结果岗员实际绩效相关系数超20系统行面试评估方法绩效相关系数达60
胜力评估结果现员调整具备力做适合岗位达岗匹配目
胜力绩效理
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传统绩效理仅包括业绩考核会部分工作态度考察完整绩效理业绩考核外应该包括胜力考核包括态度知识专业技等等考核业绩目标达成情况时考察力发展目标达成情况业绩考核目标力发展目标设置协调致相互促进保证企业业绩长久持续实现员工力断提高
目前已根联想核心价值观导出全员核心胜力纳入绩效理逐渐会已完成序列专业胜力考核导入绩效理样力评估绩效理合起完成力评估导入绩效理求级间业绩力评估结果进行效沟通时级提出更高理力求类型岗位业绩评估力评估占考核权重设置
胜力培养发展
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应该说胜力重作培养发展专业序列胜力模型建立系统开发专业序列培训课程体系设定职业发展阶段需职业技培训专业培训培训课程针性体系化更强通现职员胜力评估发现体力优势弱项找组织整体力短板然针性制定力培养发展计划种培养手段提高体组织整体专业力培养手段职培训脱产培训外包括级辅导轮岗等方式
胜力职业发展
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通专业序列胜力体系逐步建立公司序列两条发展道路改变公司目前单行政道路现象建立序列专业发展阶梯明确发展阶段胜力求达力求够进入相应职位阶梯未培训体系职业发展阶梯相匹配针发展阶段设置职业专业技培训专业序列部发展阶梯建立起建立起序列间职位发展通道
胜力薪酬激励
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薪酬影响素方面简说包括岗位力绩效三方面岗位市场价值公司价值定位决定该岗位基工资浮动范围力高者担级岗位样岗位基工资处区间范围相应岗位职员基工资落区间点会力差异关联业绩导致两基工资相浮动工资差异会持续影响固定薪酬部分调整 高力意味着简单等高薪酬高力者承担更高价值岗位体现更高绩效时保证持续获更高报酬
三层面胜力体系作意义
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1 员工角度：通力体系明确职力求解身力优势足种方式提升专业力解实践联想职业发展路径
2 业务理角度：掌握专业化力评估工具关薪酬员提升员配置等问题员工进行效沟通解团队建设状况帮助员工提升专业力
3 公司力资源理角度：通力盘点解序列总体现状实施针性员工培养发展计划建立专业发展道路改变单行政发展路径现状专业实施效激励集团规范岗位理明确序列层级岗位胜力求
应该做胜力评估
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胜力模型条条行描述表现行观察衡量采评估行否表现表现频率高低方式进行评估样方法前提评估评估应该较长时间解少3月解通日常工作中接触观察思考行描述做出判断
行表现频率评分方式家会提出难区分力评估非常复杂完全精确客观时胜力评估重目通行点相系统评价找力短板然通级效沟通找力提高方法两评估果项行没明显行例证证明更突出更弱完全两样分值
胜力评估需程序
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目前胜力评估包括员工评——级评估（序列级评估外引入事评估）——部门部评议组审核级评估结果——达高力层级员聘请公司外部专业士组成专家评审委员会进行复评评目解岗位胜力求作评估结果参考级事评估中级评估专家评审目引入方评估样加强力评估客观公正性专家评审更高准确性赖专家更解评估者日常行表现仅仅简短面试
力评估级间需评估结果效沟通达成关力状况识提高发展具体行动计划
胜力评估长周期进行次
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力提高相说渐进程般力评估周期半年年次目前力评估周期确定年次序列评估时间数放然年末次力评估级力评估结果进行沟通力现状达成识确定力发展提高重点提高目标次评估时根评估结果力提高发展情况
时参加两序列力评估
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目前专业序列划分员工处岗位会跨两序列财务系统建设岗员工懂财务掌握信息化相关知识技员工根岗位力求侧重专业发展意愿选择参加理咨询（IT）序列者财务序列时参加两序列应参加超两序列力评估员工时参加两序列力评估方面岗位身职员提出方面力求方面专业化发展定阶段需明确方时跨序列利职业发展
文谈力体系
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力资源理核心激励企业基激励导者劳劳者应力资源理工具力体系通系统力标准评估职员力水鉴高力者时通培训发展等手段提高员工力劳常说岗位职责应职位理体系界定清楚级岗位做事情处应薪酬体系级岗位设计合理固定薪资结构时通浮动薪酬理绩效结果
联接间劳单纯力评估高者意味着应该高薪高者真正承担更职责体现业绩时候企业回报劳动相匹配薪酬激励机制鼓励高力者承担更更高事情更舞台空间
旭东谈力体系
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说力体系家认建立样体系做段时间会发生样问题业务部门（特干部）投入精力够家完全明确员工力体系第版业务部门员特干部员工力求具体化果干部果没投入足够时间参做出东西想法会认东西
种业务部门急员工力体系员工评估希评估结果立刻体现工薪家象感觉套东西评估长工资果业务部门成建立员工力体系目会结果失应明确员工力体系建设第目员工明确身力状况确定发展进步目标部门公司针提高力计划提供相应实践培训机会促成员工进步发展然力体系相完善基础员工力评估工薪体系挂钩实现员工专业力高低支付报酬市场接轨时员工联想发展理序列外着专业序列方发展拓宽发展途径提升员工价值感
老杜谈力体系
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第次渠道销售序列力评估已利结束续应工作正逐步铺开区域VP老杜形容心情忐忑安：第次进入领域前没现成验鉴疑存着风险：
首先干部员工中存着误解部分包括总理理者会认力资源负责搞定事关系员工会认评高级力意味着涨工资件事情简单化理解老杜解释说企业中力效性岗位关力基础理体系必须岗位脱离岗位讨力没意义力体系建设仅力资源务时需解业务岗位设置理者积极参力资源提供台工具具体操作区总理总监司职予高度重视老杜澄清道评估等涨工资解决根问题
岗匹配什样岗位需什层次什级事种难度工作需规范界定年限干部感觉考量业务员力评估部分缺乏定量分析没形成规范系统利公司利员工长远发展力体系建设希建立套量化分析科学理系统员工工作中畅发展渠道基评估结果应具相参性力评估未达高级明确努力方干部指导培训体系症药评估达高级理视公司骨干发展予更关注投入
评估底工薪没关系？老杜肯定说：非直接关系取决公司工薪体系建制工薪体系力体系直接挂钩岗位直接相关举例子专业序列中评估高级意味着具备较高力更更高岗位机会公司某岗位工薪确认范围非定值力评估获较高值着岗位变动进行新调整
力体系建设公司建设包括选拔激励培养发展目前开头老杜希项工作越做越含义老杜说分三层次：首先员工确实感觉次达成公司力资源体系建设更健全做力体系建设业务实实促进三者层层递进关系目前开始阶段争取更员工解参件事情中
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联想岗位种样专业序列岗位族群工作职责相关联专业资质求相相岗位组合专业序列产品理渠道销售采购财务力资源序列等等专业序列具独特胜力结构组合描述专业序列跨部门岗位族群公司专业序列少业务样性业务价值链长短等素决定目前联想专业序列划分二十左右
什胜力
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1） 影响工作业绩素方面包括知识技层面包括态度思维模式等层面素态度影响业绩更深层更核心素果具备知识技具积极学态度知识技定够资质速度快慢常说应该Like to do必须Able to do两方面具备高绩效 2） 胜力圆满完成工作需具备知识技态度特质等行方式描述出行应指导观察衡量发展企业成功极重胜力西方发展概念英文做Competency通常说力区力更指知识技积极进取理解认应该属力列胜力定义核心素 3） 胜力岗位职责关系：岗位岗位说明书胜力岗位职责具密切关系岗位职责告诉做什胜力告诉做岗位职责决定应具备胜力种力结构力求程度
胜力招聘岗配置
胜力模型呈现形式行描述行企业成功具重作正招聘中需寻找行根层级岗位求胜力针性开发面试问题笔试题设置效问题时招聘员需效掌握行面试评估方法面试程中寻找考察应聘者否具备岗位求关键行种方法仅应该HR员掌握应该负责招聘业务理掌握提高招聘成功率
胜力体系前HR业务理面试中会追踪考察应聘者行没系统掌握行面试评估方法研究表明没行面试评估方法招聘面试评价结果岗员实际绩效相关系数超20系统行面试评估方法绩效相关系数达60
胜力评估结果现员调整具备力做适合岗位达岗匹配目
胜力绩效理
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传统绩效理仅包括业绩考核会部分工作态度考察完整绩效理业绩考核外应该包括胜力考核包括态度知识专业技等等考核业绩目标达成情况时考察力发展目标达成情况业绩考核目标力发展目标设置协调致相互促进保证企业业绩长久持续实现员工力断提高
目前已根联想核心价值观导出全员核心胜力纳入绩效理逐渐会已完成序列专业胜力考核导入绩效理样力评估绩效理合起完成力评估导入绩效理求级间业绩力评估结果进行效沟通时级提出更高理力求类型岗位业绩评估力评估占考核权重设置
胜力培养发展
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应该说胜力重作培养发展专业序列胜力模型建立系统开发专业序列培训课程体系设定职业发展阶段需职业技培训专业培训培训课程针性体系化更强通现职员胜力评估发现体力优势弱项找组织整体力短板然针性制定力培养发展计划种培养手段提高体组织整体专业力培养手段职培训脱产培训外包括级辅导轮岗等方式
胜力职业发展
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通专业序列胜力体系逐步建立公司序列两条发展道路改变公司目前单行政道路现象建立序列专业发展阶梯明确发展阶段胜力求达力求够进入相应职位阶梯未培训体系职业发展阶梯相匹配针发展阶段设置职业专业技培训专业序列部发展阶梯建立起建立起序列间职位发展通道
胜力薪酬激励
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薪酬影响素方面简说包括岗位力绩效三方面岗位市场价值公司价值定位决定该岗位基工资浮动范围力高者担级岗位样岗位基工资处区间范围相应岗位职员基工资落区间点会力差异关联业绩导致两基工资相浮动工资差异会持续影响固定薪酬部分调整 高力意味着简单等高薪酬高力者承担更高价值岗位体现更高绩效时保证持续获更高报酬
三层面胜力体系作意义
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1 员工角度：通力体系明确职力求解身力优势足种方式提升专业力解实践联想职业发展路径
2 业务理角度：掌握专业化力评估工具关薪酬员提升员配置等问题员工进行效沟通解团队建设状况帮助员工提升专业力
3 公司力资源理角度：通力盘点解序列总体现状实施针性员工培养发展计划建立专业发展道路改变单行政发展路径现状专业实施效激励集团规范岗位理明确序列层级岗位胜力求
应该做胜力评估
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胜力模型条条行描述表现行观察衡量采评估行否表现表现频率高低方式进行评估样方法前提评估评估应该较长时间解少3月解通日常工作中接触观察思考行描述做出判断
行表现频率评分方式家会提出难区分力评估非常复杂完全精确客观时胜力评估重目通行点相系统评价找力短板然通级效沟通找力提高方法两评估果项行没明显行例证证明更突出更弱完全两样分值
胜力评估需程序
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目前胜力评估包括员工评——级评估（序列级评估外引入事评估）——部门部评议组审核级评估结果——达高力层级员聘请公司外部专业士组成专家评审委员会进行复评评目解岗位胜力求作评估结果参考级事评估中级评估专家评审目引入方评估样加强力评估客观公正性专家评审更高准确性赖专家更解评估者日常行表现仅仅简短面试
力评估级间需评估结果效沟通达成关力状况识提高发展具体行动计划
胜力评估长周期进行次
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力提高相说渐进程般力评估周期半年年次目前力评估周期确定年次序列评估时间数放然年末次力评估级力评估结果进行沟通力现状达成识确定力发展提高重点提高目标次评估时根评估结果力提高发展情况
时参加两序列力评估
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目前专业序列划分员工处岗位会跨两序列财务系统建设岗员工懂财务掌握信息化相关知识技员工根岗位力求侧重专业发展意愿选择参加理咨询（IT）序列者财务序列时参加两序列应参加超两序列力评估员工时参加两序列力评估方面岗位身职员提出方面力求方面专业化发展定阶段需明确方时跨序列利职业发展
文谈力体系
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力资源理核心激励企业基激励导者劳劳者应力资源理工具力体系通系统力标准评估职员力水鉴高力者时通培训发展等手段提高员工力劳常说岗位职责应职位理体系界定清楚级岗位做事情处应薪酬体系级岗位设计合理固定薪资结构时通浮动薪酬理绩效结果
联接间劳单纯力评估高者意味着应该高薪高者真正承担更职责体现业绩时候企业回报劳动相匹配薪酬激励机制鼓励高力者承担更更高事情更舞台空间
旭东谈力体系
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说力体系家认建立样体系做段时间会发生样问题业务部门（特干部）投入精力够家完全明确员工力体系第版业务部门员特干部员工力求具体化果干部果没投入足够时间参做出东西想法会认东西
种业务部门急员工力体系员工评估希评估结果立刻体现工薪家象感觉套东西评估长工资果业务部门成建立员工力体系目会结果失应明确员工力体系建设第目员工明确身力状况确定发展进步目标部门公司针提高力计划提供相应实践培训机会促成员工进步发展然力体系相完善基础员工力评估工薪体系挂钩实现员工专业力高低支付报酬市场接轨时员工联想发展理序列外着专业序列方发展拓宽发展途径提升员工价值感
老杜谈力体系
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第次渠道销售序列力评估已利结束续应工作正逐步铺开区域VP老杜形容心情忐忑安：第次进入领域前没现成验鉴疑存着风险：
首先干部员工中存着误解部分包括总理理者会认力资源负责搞定事关系员工会认评高级力意味着涨工资件事情简单化理解老杜解释说企业中力效性岗位关力基础理体系必须岗位脱离岗位讨力没意义力体系建设仅力资源务时需解业务岗位设置理者积极参力资源提供台工具具体操作区总理总监司职予高度重视老杜澄清道评估等涨工资解决根问题
岗匹配什样岗位需什层次什级事种难度工作需规范界定年限干部感觉考量业务员力评估部分缺乏定量分析没形成规范系统利公司利员工长远发展力体系建设希建立套量化分析科学理系统员工工作中畅发展渠道基评估结果应具相参性力评估未达高级明确努力方干部指导培训体系症药评估达高级理视公司骨干发展予更关注投入
评估底工薪没关系？老杜肯定说：非直接关系取决公司工薪体系建制工薪体系力体系直接挂钩岗位直接相关举例子专业序列中评估高级意味着具备较高力更更高岗位机会公司某岗位工薪确认范围非定值力评估获较高值着岗位变动进行新调整
力体系建设公司建设包括选拔激励培养发展目前开头老杜希项工作越做越含义老杜说分三层次：首先员工确实感觉次达成公司力资源体系建设更健全做力体系建设业务实实促进三者层层递进关系目前开始阶段争取更员工解参件事情中
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