力素质模型
业绩评估行理通绩效考核财务指标程性指标体现组织实现战略目标获成功组织体需具备素质技知识综合求力素质样定义力素质流程样服务战略
建立衡计分卡中学发展指标呢？回答问题首先解答面三问题：销售员需力？力什？够量化分析销售员力？通开车例子分析位司机需力
司机首先启动汽车点火踩刹车挂档踩油门车启动然车库里开出路右边行驶通油门离合器配合换档加速者减速遇红灯时等绿灯通行然左拐弯行驶目找两边贴紧停车位车倒进技术活回次车停进
程中司机承担责果稍心轻刮蹭重出现严重车祸司机完成程需力？实司机需三项力：交通知识规路面行驶出库入库
通例子司机工作需太力实包括销售工作通数量力完成
然职位需太力力寻找出定义清楚样职位找系列力通规范员工行表现实现公司员工职责求确保员工职业生涯发展计划公司营目标客户需求保持高度致性助公司营目标实现提高客户满意度
够更深入覆盖中国市场诺基亚招聘量销售员手机店面销售产品委托定义销售团队力进行培养
仔细观察促销员销售行发现销售程中存少问题：促销员客户招呼时没统做法成功留住客户脚步销售员知道询问客户需求停介绍产品说点子
观察优秀销售员行特征：客户刚出现时立客户微笑寒暄开放性提问完整清晰挖掘客户需求仅介绍产品介绍客户益处时刻留意购买信号促成交易
行特征总结出销售员需面顾客销售技巧通百次培训帮助诺基亚建立辅导体系现优秀销售员行特征成销售员工作惯组织力顾客采购手机时候销售员高标准水进行销售
力素质模型力素质容角色岗位机组合起力素质模型广泛运力资源理项业务中：员工招聘员工发展工作调配绩效评估员工晋升等
力素质模型包含知识技素质三类知识包含产品知识公司背景知识行业知识 理基知识等等容易提高沟通谈判销售演示理等定步骤方法步骤方法总结出技素质改变少企业没重责素质包括正直诚心工作热情责心等等
项素质技知识会相关行描述通行描述体现某项品格力知识掌握程度更广泛应工作方面
力素质间差更甄选员工培养必须力素质进行进步细分便企业中应模型分成通力素质专业力素质
通力素质基针企业员工求专业力素质模型针职员工求例销售理财务采购等等
Competency Model 员工必备20种素质
具适应环境性群效工作力灵活性需件事情甚相反法理解欣赏方法适应环境变化保持公司工作求致性开放程度
0．
1 承认灵活性必
2 灵活运标准
3 采取定战术
4 采取特战略
影响力
赞成支持说话者议程采取说服识信服影响强迫办法
0．
1 采取单项行动说服
2 采取项行动说服
3 运非直接影响
4 运复杂影响策略
诚实正直
行说致言行致公开直接沟通意图观点感觉问题谈开诚实持欢迎态度便外方艰难谈判时
0．
1．工作环境态度坦诚
2．采取行动相信价值观致
3．难阻力时信服价值观行事
4．基信仰价值观采取行动会造成损失险
际理解力
想理解愿种非表达出部分表达出想法感觉关切点准确认识理解
0．
1 现情感明显容理解两者理解
2 目前情感明显容理解
3 前未表达出表达拙劣意义理解
4 理解深层意义
献身组织精神
根组织需重性目标调节行力愿度提高组织目标满足组织需行相关
0．
1 努力适应行
2 表现出忠诚榜样
3 表现出支持公司命目标
4 公司牺牲利益
成导
希工作杰出超出优秀标准标准某业绩种客观衡量标准 做更某设定挑战性目标未做事
0．
1 创杰出衡量标准
2 某系统工作方法作出具体改变改进业绩
3 做成——效益分析
4 明知风险前
演绎思维
喜事物拆分成块块理解步步推进方法事物进行解剖演义思维包括问题局势等系统组织结构埋解进特性方面进行系统较理性制定出先策：确定时间秩序果关系果样——便会样关系
0．
1 拆分问题
2 见基关系
3 见重关系
4 作出复杂计划分析
纳思维
力确认明显相关事物规律关联极复杂情况确定出关键潜问题包括运创造性概念化纳性推理方法
0．
1 出类模式
2 运复杂概念
3 复杂数情况澄清
4 创造出新概念
服务精神
帮助服务客户愿满足求专注发现满足客户需求
0．
1 追踪保持沟通
2 亲负责
3 客户碰关键问题时顾客采取超出正常范围措施
4 指出客户潜需 客户长远利益出发提供服务
组织理解力
理解解公司组织（客户组织供货商组织等）权力关系力包括确认谁真正决策者谁具影响决策者力悟性
0．
1 理解正式结构非正式结构
2 理解组织气候文化
3 理解描述（运）某组织目前效权力政治关系
4 理解潜组织问题
关系建立
建立保持友互利良关系关系网
0．
1 进行非正式接触建立融洽关系
2 建立社交关系
3 建立间友谊
4 建立坚固间友谊
信
种信力完成某项务采某种效手段完成务解决问题信念包括力信特问题难度加时表现出决定判断信
0．
1 信表现独立行事
2 力颇信
3 选择挑战矛盾
4 选择特富挑战性工作
领导力
意做组群领导希领导领导力正式权威位置体现定全样
0．
1 确保知必信息
2 增强团队工作效率
3 关心团队形象身作
4 激动心预见激励家
团队精神
愿意合作作某团体分子完成项务种喜欢独立竞争工作相反素质起效作愿应该真切象某团体某群员时考虑合作精神
0．
1 表达团队正期表现出理智智慧尊重
2 关注观点改善团队合作
3 鼓励
4 建立团队精神
培养
需求分析基础带定想法力度筹备长期培养计划关键培养意愿影响力定培训员角色
0．
1．表达正期
2．提供做指示解释原提供帮助
3．鼓励意出正面反馈（行动）
4．参长期培训指导计划
收集信息
潜奇愿趋想某事问题更解采超出惯例需办法达目包括挖出信息强压出确切信息：通提出系列问题分析矛盾更机会零散信息采取情况非集中式扫描方法
0．
1 喜问问题亲调查
2 更深入挖掘信息
3 做出系统努力进行研究调查
4 运惯常系统
监控力
公司长期利益重适效利权利位行愿相符包括做某事容说话声调说话声调严厉直截苛求甚威逼
0．
1 需监控 确立限度
2 求杰出业绩
3 保持见业绩标准
4 业绩负责
动性
①辨认出问题辨认出障碍机会②基础现问题问题机会采取行动动性理解提前采取行动简单考虑办
0．
1 现机会清醒认识采取行动遇危机时决断力
2 提前13月采取行动
3 提前412月采取行动创造机会避免危机
4 提前年采取行动：超前独提前12年更时间创造机会避免问题
职位素质模型
素质座冰山技知识露水面冰山部分认知动机品质价值观东西潜藏水面难判断识
二 建立素质模型
企业事行业特定发展时期业务重点营战略等差异素质求企业里职务岗位素质求微软IBM联想等国外知名公司然IT企业素质求标准：
公司名称微软公司
素质求
迅速掌握新知识力仅需片刻思考提出尖锐问题力领域知识中找出间联系扫视眼通俗语言解释软件代码力关注眼前问题否工作中应非常强集中注意里力工作然记忆犹新注重实际思想观念善表达勇面挑战快速反应
公司名称IBM公司
品德优秀逻辑分析力快速持续学力环境适应应变力团队精神团队协作力创新力联想公司 良道德素养 出色专业修养敬业职业态度 危机意识竞争意识 合作意识善学善总结
确定适合企业身特点企业创造高绩效素质特征呢？种常见方法建立素质模型素质模型终应该三结果：分析职位应该种素质求职位素质间重程度职位种素质求重程度
通素质模型建立确定级理员类专业员素质特征高绩效素质特征招聘提供较客观标准
三 素质评估点设计
建立类职位素质模型根职位素质求设计相应面试评估点招聘工作中应聘者素质评估书面测评面试两种方式书面测评较适基技知识测评专业员理者应具备素质反应力思维力学力团队精神组织协调力责心等书面测评难出效结果赖面试手段
面试评估点设计指面试提问判断点设计通提问判断点设计建立面试题板原发散式机式提问逻辑化规范化转变提高面试效率质量
国较著名咨询机构业已持续创新性运国际通行事件访谈法（BEI）基础逐步引入企业战略修正外部标杆修正等方法类型企业中类员工素质模型设计方面强化员工素质模型企业战略间契合度匹配性真正员工核心专长技够效企业战略实现服务驱动企业核心竞争力形成方面弥补单纯实施行事件访谈法导致结偏差带企业运行成
素质模型建立应
家国际著名制造型企业年着市场竞争加剧家企业客户满意度方面定幅度降方研究调查该公司理层认识造成种现象原该公司贯研发导（ResearchFocused）注重关注客户(CustomerFocused)销售服务客户程中屡屡出现问题
基种情况该公司理层决定改组公司现组织结构流程设置成立\客户中心（Customer Center）\针重客户成立专门客户团队保证时满足客户需求客户提供优质高效服务
改组程中关键问题原员工队伍中选出合适员担客户团队领导成员里首先确定应该什标准选拔员工担客户团队领导岗位
建立competency模型？
配合\客户中心\进行改革务迫眉睫需短时间完成理层选择 \简化建模方法\\折衷建模方法\间方法（见建立competency模型）数收集阶段采专家组BEI（行事件访谈）辅时参相关行业competency模型数库作验证样考虑数收集质量兼顾时间紧迫性
项目开始首先进行系列高层访谈解公司战略方组织结构业务流程等时组织专家组讨新岗位职责绩效目标行表现等等纳述行期出competency初稿然作数名优秀员工行事件访谈（BEI）作进步补充收集数信息意见等分类纳整理参考相关行业competency数库基年建模验出competency模型初稿建立模型时候考虑该公司特点实际情况遵循competency层级重叠区分易理解建模原初稿理层充分沟通讨限度提高competency模型准确性行性
约月反复沟通相关岗位competency模型终确定新组织流程客户中心核心competency围绕着\客户\存图示competency模型包括三competency群十具体competency
competency模型验证测评
核心competency模型基成形请位较熟悉类似岗位员工验证测评competency模型首先讨competency模型分级否某熟悉事行入相应competency应级呢？级级间否存明显差异？级中罗列行否处水？现competency层级否足区分员工competency水？\领导力\competency模型中第二级中包括行描述：
• 确保团队成员解必信息知道发生事情
• 团队成员解释做出某项决策原
第三级包括行：
• 采取具体行动促团队成员达佳工作状态（聘解雇培训奖惩等）
• 够团队获佳表现创造条件（例：设定明确目标建立适架构等）
第二级第三级差异什？单沟通信息传递较高层级双沟通信息传递程
次讨competency容否重叠遗漏逻辑关系层次否分明例\表达出想时解公司部客户组织现状变化愿\\常规解情况外相关问题情况进行深入调查\基础动机代表信息搜集competencycompetency行表现前者\愿行动\者\愿+动性行\需competency层级进行审阅保证层级描述前连贯明确区分够象\光谱\样容纳行表现区分层级
competency测评中心设计
competency模型考察相关员选拔出合适职者呢？赖competency测评中心测评中心根competency模型运种考察手段测评出相关员competency水程通常专业员设计实施首先根确定competency种类公司特点数库中找适合演示会议讨角色扮演等题材然设计方案进行深加工直充分体现客户特点competency求模仿相关情景完全角色扮演变公司实际情况样会类似工作验员工利充分表现出实际行特征例设计解决客户投诉情景演练场景家银行简单操作流程规定较理解角色扮演中员工容易进入角色
competency测评中心设计程中项活动考察项competency非常关键果项活动包含competency会测评程复杂费时影响准确性时参加者机会活动情景中充分展示行够避免\锤定音\活动测评competency数量般24处理客户投诉案例测评competency：关注客户际理解力影响等
测评中心实施
现实施测评阶段次强调competency测评中心实体概念程者说系列步骤组织转型中发展员工进行职业生涯设计中环节测评必须专门训练熟悉competency测评工作专业员完成测评者必须参加者语言动作表情态度等方面考察参加者详细记录项行表现实际事例证明测者行应competency层级间联系\听取客户抱怨时直着方眼睛时点头示意关注感受\行属关注客户第二级\说明产品情况时非常注意方关键决策物表情发现中搜索功表示兴趣抓住放\属关注客户第三级等等验测评员次时观察数参者事前需合理分配测评测象便参者测评员效观察测评
测评员针活动整理出测评象competency分析报告特定专业员根观察记录competency分析报告撰写总结报告测者清晰解competency测评结果明确发展方
competency测评结果发展计划应实施
测评中心活动结束测评员工competency分析报告根事先确定岗位competency求员工测评结果进行相应岗位职者选拔工作
competency测评结果仅选拔职者日职者绩效考核职业发展competency紧密联系competency模型职者解competency状况目标求提高改进具体目标方时岗位核心competency求员工企业根competency状况设计职业生涯发展方规划职业发展然里需强调competency建立企业力资源理体系中组成部分独立理体系组织结构流程薪酬绩效理培训职业生涯发展等孤立存体系紧密配合competency模型发挥应作
西门子素质模式
西门子素质模式牵涉西门子员工招聘员工发展等众环节西门子素质模式包括3部分容分知识验力三领域
知识
根岗位求素质中知识层面包括4方面容
技术知识
业务流程知识
商务知识
市场知识
作全球技术服务领域领头羊西门子求员工具备相应技术知识适应电子光电技术竞争基础时作出色西门子必须解业务整流程赢全球激烈市场竞争必须具备基市场商务知识
验
西门子素质模式中验层面包括4方面验：
专业验
项目理验
领导验
跨文化验
作全球电子电气领域供应商西门子全球200国家区实施项目雇佣员工西门子重视4方面验基础更强调员工项目理验跨文化验
力
西门子素质模式中力层面三领域中重部分知识通学获验通实践获力西门子素质模式中力层面包括推动事情力专注事情力制造影响力领导属团队协作力4方面力
推动事情力(Drive)
动(Initiative)
结果定(Results Orientation)
创造力(Creativity)
变化定(Change Orientation)
决策(Decision Making)
专注事情力(Focus)
学力(Ability to Learn)
分析力(Ability to analyze)
战略定位(Strategic Orientation)
组织质量(Organizing and Quality)
定位(Orientation)
制造影响力(Impact)
果断坚毅力(Assertiveness)够坚持观点
沟通力(Communication Skills)否观点传递
网群工作力(Networking Skills)否建立工作网络
客户导力(Customer Focus)具备影响客户力
领导属团队协作力(Guide)
激励鼓舞(Motivation and Inspiration)
教练辅导(Coaching and Mentoring)
团队协作技巧(Team Skills)
事物感知握力(Sintational Sensitivity）
驾驭集团事利器：力素质模型
Ｇ公司家集团化运作型金融机构年业务高速扩张已国省份建立数十家级机构中心城市拥百家二级机构数年G公司均直线职制组织结构区域逐级汇报通授权理方式通建立整套绩效理体系极效推动公司业务发展年公司组织运作效率意存种问题抓住中国金融业进步外开放放松制机遇迎接未日趋激烈竞争挑战？建议运力素质模型核心力资源理龙头（图）理体系进行改造求加强整体组织运作力
确定组织模式
中国金融体制营环境变化非常迅速种种原金融企业难确定身中长期发展战略进确定相匹配组织模式G公司企业愿景命价值观业务发展战略做梳理建议该公司区域理直线职制组织结构转变业务单元结构支持职包括力资源财务信息技术部审计等部门转变总部集中化理部门具体举措包括：
● 通业务单元形式服务产品服务资源进行充分整合通关键业务链优化建立产品开发营销整体性理加强市场解握提高理决策速度力度
● 通集中理支持职强化总部作政策中心控中心职部分行政辅助职建立享服务中心建立理规模效益促进理整体推进
● 理层次扁化理决策责明确落实代原集体决策方式结合决策流程提升加快决策速度客户需求反应
明确组织力
明晰公司发展战略组织结构基础确定该公司竞争制胜必须具备力包括风险理力创新力品牌理力客户服务力信息技术力等方面进述组织力分解相应部门部门职责形式予落实时部门需力次分解成岗位需力素质研发岗位强调相关员具备较高创新力营销岗位强调品牌理客户服务力
力素质模型运
针岗位力素质求设定相应招聘员配置求培训发展计划力素质作绩效考核指标通整合种方式促进员力素质提升组织力素质求相匹配进推动组织战略目标实现
● 员招聘员配置方面建立岗位力素质基础结合学历工作验专业知识等求面试评估工具帮助面试官衡量应聘者岗位力素质求匹配程度高级部门理面试评估标准仅包括工作验专业知识求包括支持职目标组织目标终推动战略目标力素质：够解客户潜需求商业意识力够业务组沟通达成识沟通技巧熟悉业务运作流程业务运作知识效联系客户客户关系理力等
助面试工具G公司仅进行外部招聘部员流动发展提供效
● 员培训发展方面根岗位力素质求建立层次部门培训纲细化具体岗位参加培训课程极程度提高培训针性
时建立岗位发展路线员发展计划谓岗位发展路线指预先员工发展铺设通道员发展路线基岗位发展通道兴趣考察前岗位目标岗位力素质求差异根力求差异设置相应培训课程配备绩效指标营销员岗位发展路线中目标岗位营销G公司根两岗位力素质差异配置1岗位2岗位发展需培训发展计划考核指标
● 业绩考核奖惩晋升方面力素质情况员工岗位业绩完成情况相结合考虑员工晋升淘汰奖受惩培训职业生涯发展提供重
建议G公司业绩考核考虑三方面：日常岗位职责执行情况评估业绩完成情况评估力素质求达成情况评估
根业绩评估结果力素质求评估结果运业绩力素质评估矩阵全体员工划分入四区域（图2）建议G公司针位象限员工采取手段（培训部流动晋升淘汰）员工力岗位预期业绩结果进行优匹配提升组织效率
● 象限1—合格者：类力业绩欠缺员工首先沟通业绩情况讨确定短期救治性业绩目标然提供12月培训帮助获取满足该岗位需求基技培训根观察期业绩坏终确定该员工否淘汰否需调换岗位
● 象限2—努力工作者：位该象限员工工作业绩错力尚欠缺员工基础技薄弱发展成业绩优者需较长期程相成较难度较高建议G公司保留现职通加薪方式提供激励
● 象限3—具潜力者：该象限员工力业绩佳业绩佳原种样建议G公司类员工进行沟通找出表现佳原提出相应解决方法告知公司期鼓励发挥身优势创造更优业绩
● 象限4—优秀：该象限员工力时拥优良业绩类员工属组织部层面佼佼者提升组织力生力量发展成未理层合适接班选G公司应该进行保留投资发展建议G公司通提供升迁机会更具挑战工作岗位充分发挥
● 外帮助G公司全公司范围优化力资源规划配置建议员工绩效力评估结果目标职业取等信息输入数库进行集中理建立起基绩效力素质企业文化候选库
提高组织力绩效已成型企业特集团性企业重议题尤智力密集型企业竞争力程度体现力资源素质高低力素质模型核心力资源理体系特适
建立公司身力素质结构模型
助外部机构建立公司素质模型三种途径渠道：
1 外部公司调研：已构建素质模型应公司进行访谈调研作参考研究
1) 优点：定程度节省费开支
2) 缺点：调研渠道难寻找素质模型公司部资料般公司原轻易透漏够详细解素质模型建立技术手段例访谈提纲问卷样实施程中注意问题等
2 参加相关培训公司课程：通参加培训课程解素质模型建立方法手段便公司建立素质模型作理
1) 优点：定程度节省费开支
2) 缺点：素质模型建立属力资源理方面前领域类培训课程非常少
3 咨询公司合作进行：通双方合作协议助外部专业士建立合作组确定具体实施方案序步骤实施进行
1) 优点：专业士指导减免工作失误偏差利项目利完成素质模型应续工作基础
增加公司部员建立素质模型方面验专长（项目
实施程培训程）够通员事业部
相关员进行培训指导形成公司建立素质模型方面优势
2) 缺点：费太高
力模型理企异
成功实施力模型理：回报丰厚
根企业营战略制定出员工完成工作目标需力模型欧美公司20世纪80年代便开始研究实践目前中国心理学家事种国外称力模型（Competencemodel）理研究华部分外资合资企业已引进该模型理付诸实践国企业模型日益关注记者期举办次力模型研班中中国石化网通力资源部身影
力模型？华信惠悦咨询公司高级顾问林杰文介绍力模型员工核心力进行层次定义相应层次行描述确定关键力完成特定工作需求熟练程度国译素质模型胜力模型企业市场中核心竞争力企业获取持续竞争优势源基础实现企业核心竞争力员工样需具相应核心力核心力观察知识技品质组织创造竞争力行总合
力模型企业发展关重份北美1000家公司调查显示：未核心力企业营战略挂钩公司三年期股东总回报10％核心力企业营战略挂钩公司三年期股东总回报14％核心力企业营战略挂钩力资理计划公司三年股东总回报30％般讲世界500强公司股东回报增加1％市场价值增加6150万美元
建立实施力模型方法：DID方法
建立实施效力模型呢？林杰文先生介绍华信惠悦DID方法探索设计交付
探索发现阶段 阶段首先明确目标理解什力资源理者企业高层领导关心焦点问题明确企业期终结果什时解前业务力资源理工作企业组织架构搞清公司文化价值观点重确认业务战略理解员理影响基建立沟通培训策略发现阶段处理关键问题确定适合公司力模型认清公司发展战略目标关注点放核心力行
设计建立阶段 阶段明确力力级级描述起草出力模型面面评估确认评估试进行完整心理测试完成评估确认力模型建立阶段注意力定义必须清楚容易理解实施必须线理支持关注点放衡量行：核心力具体表现什？
交付递交阶段 力模型建立力资源理工作链接理层员工层推广时取反馈做必改进递交阶段线理培训关重员工核心力模型带影响产生忧虑进行效沟通关键高层理沟通应侧重该模型公司盈利力影响
力模型理采：企异
国务院发展研究中心企业研究力资源研究室林泽炎份关力模型研究中国推广法报告中写力模型研究助确定员工高效完成工作务需资格条件便选聘培训考核员工职业发展指导处转轨时期国企业事业单位政府机构力资源理理念制度建设实践具较意义目前国研究员采探索性研究思路针高级理员广泛问卷调查访谈基础通分析提炼出胜力构建相关模型国外根专家学者提出胜力模型演绎出具体素质力求尝试进行相关员选聘培训指导建议结合前中国实际务分析工作分析基础应结合二者做法
美国礼亚洲公司北京办事处力资源部理樊昕谈公司总部设计力模型中国分公司已引进年实施程中遇问题需化功夫
国企业适力模型理模式呢？林杰文分析说然没统标准通常情况技术型创新型企业企业中技术含量高部门更适合理模式劳动密集型企业宜引种理模式力模型理模式采企异
素质模型工作分析间区
1)研究象
工作分析针岗位研究分析完成岗位中项务需技素质模型建立该岗位接触员工分析研究找出做项工作关键力知识力格特质集中
2)分析力期
工作分析集中完成该岗位工作效表现该达力素质模型集中杰出员工优秀行表现关键力
3)表现容
工作分析结果列出该岗位工作项务繁琐全面素质模型表现出该岗位杰出员工潜特征
4)战略意义
素质模型更强调企业战略规划企业文化员工求引导作：公司求创新团队精神必然会创新力团队精神加入岗位素质模型中力资源部作服务部门必然会位员工服务意识作力资源部位员工素质力重点求工作分析更引导作指导意义
通分析较出素质模型方面点：
1优秀员工表现典型素质力
2企业规划文化求
公司员工素质结构分析
企业营理程中员工进行准确素质结构分析必须制定企业技培训方案基出发点员工素质结构致包括方面：
知识结构
专业结构
性结构
年龄结构
部门结构
职务结构
理权限结构
性格结构
中性格结构中层理干部业务骨干说尤重工作风格肯定性格着千丝万缕联系点否认进行素质结构分析时角度开始呢：
A知识结构：员工知识结构分析准确制定培训方案更充分利种效资源培训取济效益公司员工素质知识结构进行分析时必须三方面进行：
文化教育水：博士硕士双学士学士专中专技校等等方面分析确定针具体干部培训容提高培训效率整公司说需知道公司文化层次员工数目特中层理干部业务骨干文化层次制定培训方案基中关键注意干部学校学专业进入社会事外行业然均爱问题发掘员工学校掌握知识技术忽视重问题
职业教育培训：现社会种样培训班相肯定员工进入公司前接受类似培训某专业领域定特长例社会办学院社会办学短训班等等培训求公司员工特中层理干部业务骨干职业教育培训档案较详细解公司招聘时候注意东西员工进行培训时候常常忽视容造成数培训刀切进行直接原
专项短期培训：通调查发现员工接受专项培训目前够公司里工作10年员工较少公司前公司里否接受专项培训点目前力资源理中忽略问题员工定程度愿意说明问题特中层理干部业务骨干中样员工数目例般低10制定培训方案时候必须问题予足够重视
B专业结构：稍微注意难发现公司里工作员工事着专业工作数性\着碗里饭香\生太少者太选择机会制定培训方案必须公司里员工特理干部业务骨干中少事着专业少\半路杀出程咬金\少目前事工作专业感较满意般谓
果作番调查会发现生产部部长前学电子专业生产理专长（时候岗位工作时间长会\背会唐诗三百首会作诗会吟\感觉然水法质飞跃妨）心里说喜欢干工作目前换工作岗位感兴趣直干时会发现行政部行政学企业理实际感兴趣生产理生产理方面定工作验理基础愿意生产部工作容易找工作果提出换工作岗位许会公司领导留踏实者挑肥拣瘦印象样反
企业员工特企业中层理干部业务骨干进行培训制定培训方案必须专业结构进行深入调查分析获取方面数（公司干部例）：
少干部事专业口工作？ 少干部事着专业口工作？ 少干部事着喜欢干工作？ 少干部事着喜欢干工作？ 少干部认必换岗位样会更力发挥余？ 建议调查结果整理清楚出具体实际方案递交老板面前数老板会认真问题
C性结构：较简单问题容易忽视问题谁知道男女少公司进行员工培训时候针男女制定培训方案呢？然例外进quot计划生育\培训时候估计数女胞
制定培训方案时候必须搞清楚样问题：
公司中层理干部中位女性？
部门业务骨干中位女性？
公司员工中女性占例？
时作公司培训部门必须搞概念：公司员工进行培训时数女性男性什样特点？没区呢？认数回答：肯定区培训时应该注意问题呢？方面区必须予足够重视：
男女接受知识时知识着接受力：女性更容易接受理男性更容易接受工程验…… 男女理解应知识时男性应20女性应60男性20接受培训容中重部分女性60会丢失掉关键问题
岗位者工种进行培训时定注意\男女\ 然类进步变异特男女问题男性女性化女性男性化现象肯定存里请家误会没quot重男轻女\思想
D年龄结构谁希员工越年轻越果具年龄智慧验稳重谨慎等等进行培训时必须注意公司员工年龄结构
非常显然现象年龄接受力着非常直接关系角度说公司里岗位干部越年轻越进行培训时分析公司员工年龄结构较关键问题：
先分析公司设立岗位特点分析目前岗干部年龄特点根岗干部身特点确定接受培训容 公司整体发展求分析某岗位工作特点根合理年龄搭配决定岗位培训容 果公司中高层理干部作公司重决策参者更应考虑年龄结构公司整体培训基调根公司整体年龄结构公司理干部年龄结构初步确定 般认年龄培训着相关性公司进行培训制定培训方案时候必须考虑年龄问题培训时候针具体具体岗位根解决问题培训效果想
E部门结构：显然问题培训必须重视部门间区然般情况公司里培训雷声雨点生产部市场部外培训基\锅粥\家普遍全面营养课堂里家坐起结果\相互交流\听课机率相然家强调培训必须针性培训时候没整体方案合适容造成数培训流形式克服普通培训存方面问题求进行培训需求分析素质结构分析时部门结构求作方面：
部门员素质部门工作性质涞男餍浴部门理干部部门工作重点间整合性 实际工作中部门工作方目标概率 部门数部门工作间效性 部门部门关干部进行分析必须结：
部门负责素质部门工作求间差距？表现方面？ 公司部门干部差距性问题？差异性表现方面？ 公司高层某部门工作低求方面？ 部门工作果存问题表现方面：①公司整体理？②部门间协调？③部门干部素质？④部门员工素质？⑤制度健全？⑥工作程序方面？等等 针某干部进行培训时必须根资料制定相关员培训方案培训容
F职务结构：根技培训特点进行素质结构分析时必须公司整体中层理干部结构进行详细分析职务结构分析分析作：
提高培训针性目标性 制定培训容 站整体公司角度进行培训减少降低培训机性零散性提高培训济效益 进行公司中层理干部职务结构分析时必须注意方面：
首先针部门进行职务结构分析确保调查分析部门岗位设置合理性济性中包括岗位数目岗位职责分配岗位工作流程设计岗位工作负荷度估算等 部门岗位分析基础公司整体角度出发根公司业务量少公司设立部门进行结构分析中部 门数量部门职责分配部门工作流程设计部门工作负荷度估算部门效益公司整体效益影响线性关系等
G理权限结构：理权限分析职务分析基础公司干部理权限职进行次分析确定接受培训程度培训节奏接受力限培训时必须分析理权限结构体现方面：
部门权限特点权限范围（提高工作效率基前提公司里常常越俎代庖现象种现象发生频率预计高）
针某干部理权限整体公司里联系结构部门干部必须部门干部配合进行项工作某部门干部理权限部门某干部否存突？联系衔接否恰？否存级关系？等等必须予足够重视
公司整体角度出发理职位设置理权限授权否合理？否存重复？级关系否流畅？等等提高理效率提高理员理效率关键实际工作中公司领导忽略问题研究家明白点数权利欲强烈
果三点（许更）清晰解分析会发现理工作中存问题培训基观点培训综合独立工作公司整体外行中基础企业高层理领导（董事长总裁总理董事等）培训意识培训关键企业中层理干部业务骨干制定企业培训方案时候必须考虑素否培训仅仅种形式
H：性格结构：性格结构意思问题数培训组织没注意培训中必须培训者性格进行分析制定出特殊培训方案果问题：\认企业培训特针某具体时否必培训性格？\时相信数回答：\果考虑quot进行培训时必须企业中层理干部业务骨干进行性格结构分析通性格分析发现前没发现问题例：性格行政部事者性格较外财务部门会计出纳事情果够注意性格问题完全避免谁相信性格外相财务部会计出纳定程度危险事情企业中层理干部进行性格分析时候应该方面入手：
某岗位工作特点求职者性格样？目前位理员性格实际什样？ 目前公司岗位理员性格岗位求样？ 公司决策层性格结构否符合决策求？（决策层角度说必须具元化化丰富化性格结构利决策表决时意见元性角度性） 公司整体性格结构偏外？公司企业文化定位否致？ 总性格结构分析培训效果影响绝忽视
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业绩评估行理通绩效考核财务指标程性指标体现组织实现战略目标获成功组织体需具备素质技知识综合求力素质样定义力素质流程样服务战略
建立衡计分卡中学发展指标呢？回答问题首先解答面三问题：销售员需力？力什？够量化分析销售员力？通开车例子分析位司机需力
司机首先启动汽车点火踩刹车挂档踩油门车启动然车库里开出路右边行驶通油门离合器配合换档加速者减速遇红灯时等绿灯通行然左拐弯行驶目找两边贴紧停车位车倒进技术活回次车停进
程中司机承担责果稍心轻刮蹭重出现严重车祸司机完成程需力？实司机需三项力：交通知识规路面行驶出库入库
通例子司机工作需太力实包括销售工作通数量力完成
然职位需太力力寻找出定义清楚样职位找系列力通规范员工行表现实现公司员工职责求确保员工职业生涯发展计划公司营目标客户需求保持高度致性助公司营目标实现提高客户满意度
够更深入覆盖中国市场诺基亚招聘量销售员手机店面销售产品委托定义销售团队力进行培养
仔细观察促销员销售行发现销售程中存少问题：促销员客户招呼时没统做法成功留住客户脚步销售员知道询问客户需求停介绍产品说点子
观察优秀销售员行特征：客户刚出现时立客户微笑寒暄开放性提问完整清晰挖掘客户需求仅介绍产品介绍客户益处时刻留意购买信号促成交易
行特征总结出销售员需面顾客销售技巧通百次培训帮助诺基亚建立辅导体系现优秀销售员行特征成销售员工作惯组织力顾客采购手机时候销售员高标准水进行销售
力素质模型力素质容角色岗位机组合起力素质模型广泛运力资源理项业务中：员工招聘员工发展工作调配绩效评估员工晋升等
力素质模型包含知识技素质三类知识包含产品知识公司背景知识行业知识 理基知识等等容易提高沟通谈判销售演示理等定步骤方法步骤方法总结出技素质改变少企业没重责素质包括正直诚心工作热情责心等等
项素质技知识会相关行描述通行描述体现某项品格力知识掌握程度更广泛应工作方面
力素质间差更甄选员工培养必须力素质进行进步细分便企业中应模型分成通力素质专业力素质
通力素质基针企业员工求专业力素质模型针职员工求例销售理财务采购等等
Competency Model 员工必备20种素质
具适应环境性群效工作力灵活性需件事情甚相反法理解欣赏方法适应环境变化保持公司工作求致性开放程度
0．
1 承认灵活性必
2 灵活运标准
3 采取定战术
4 采取特战略
影响力
赞成支持说话者议程采取说服识信服影响强迫办法
0．
1 采取单项行动说服
2 采取项行动说服
3 运非直接影响
4 运复杂影响策略
诚实正直
行说致言行致公开直接沟通意图观点感觉问题谈开诚实持欢迎态度便外方艰难谈判时
0．
1．工作环境态度坦诚
2．采取行动相信价值观致
3．难阻力时信服价值观行事
4．基信仰价值观采取行动会造成损失险
际理解力
想理解愿种非表达出部分表达出想法感觉关切点准确认识理解
0．
1 现情感明显容理解两者理解
2 目前情感明显容理解
3 前未表达出表达拙劣意义理解
4 理解深层意义
献身组织精神
根组织需重性目标调节行力愿度提高组织目标满足组织需行相关
0．
1 努力适应行
2 表现出忠诚榜样
3 表现出支持公司命目标
4 公司牺牲利益
成导
希工作杰出超出优秀标准标准某业绩种客观衡量标准 做更某设定挑战性目标未做事
0．
1 创杰出衡量标准
2 某系统工作方法作出具体改变改进业绩
3 做成——效益分析
4 明知风险前
演绎思维
喜事物拆分成块块理解步步推进方法事物进行解剖演义思维包括问题局势等系统组织结构埋解进特性方面进行系统较理性制定出先策：确定时间秩序果关系果样——便会样关系
0．
1 拆分问题
2 见基关系
3 见重关系
4 作出复杂计划分析
纳思维
力确认明显相关事物规律关联极复杂情况确定出关键潜问题包括运创造性概念化纳性推理方法
0．
1 出类模式
2 运复杂概念
3 复杂数情况澄清
4 创造出新概念
服务精神
帮助服务客户愿满足求专注发现满足客户需求
0．
1 追踪保持沟通
2 亲负责
3 客户碰关键问题时顾客采取超出正常范围措施
4 指出客户潜需 客户长远利益出发提供服务
组织理解力
理解解公司组织（客户组织供货商组织等）权力关系力包括确认谁真正决策者谁具影响决策者力悟性
0．
1 理解正式结构非正式结构
2 理解组织气候文化
3 理解描述（运）某组织目前效权力政治关系
4 理解潜组织问题
关系建立
建立保持友互利良关系关系网
0．
1 进行非正式接触建立融洽关系
2 建立社交关系
3 建立间友谊
4 建立坚固间友谊
信
种信力完成某项务采某种效手段完成务解决问题信念包括力信特问题难度加时表现出决定判断信
0．
1 信表现独立行事
2 力颇信
3 选择挑战矛盾
4 选择特富挑战性工作
领导力
意做组群领导希领导领导力正式权威位置体现定全样
0．
1 确保知必信息
2 增强团队工作效率
3 关心团队形象身作
4 激动心预见激励家
团队精神
愿意合作作某团体分子完成项务种喜欢独立竞争工作相反素质起效作愿应该真切象某团体某群员时考虑合作精神
0．
1 表达团队正期表现出理智智慧尊重
2 关注观点改善团队合作
3 鼓励
4 建立团队精神
培养
需求分析基础带定想法力度筹备长期培养计划关键培养意愿影响力定培训员角色
0．
1．表达正期
2．提供做指示解释原提供帮助
3．鼓励意出正面反馈（行动）
4．参长期培训指导计划
收集信息
潜奇愿趋想某事问题更解采超出惯例需办法达目包括挖出信息强压出确切信息：通提出系列问题分析矛盾更机会零散信息采取情况非集中式扫描方法
0．
1 喜问问题亲调查
2 更深入挖掘信息
3 做出系统努力进行研究调查
4 运惯常系统
监控力
公司长期利益重适效利权利位行愿相符包括做某事容说话声调说话声调严厉直截苛求甚威逼
0．
1 需监控 确立限度
2 求杰出业绩
3 保持见业绩标准
4 业绩负责
动性
①辨认出问题辨认出障碍机会②基础现问题问题机会采取行动动性理解提前采取行动简单考虑办
0．
1 现机会清醒认识采取行动遇危机时决断力
2 提前13月采取行动
3 提前412月采取行动创造机会避免危机
4 提前年采取行动：超前独提前12年更时间创造机会避免问题
职位素质模型
素质座冰山技知识露水面冰山部分认知动机品质价值观东西潜藏水面难判断识
二 建立素质模型
企业事行业特定发展时期业务重点营战略等差异素质求企业里职务岗位素质求微软IBM联想等国外知名公司然IT企业素质求标准：
公司名称微软公司
素质求
迅速掌握新知识力仅需片刻思考提出尖锐问题力领域知识中找出间联系扫视眼通俗语言解释软件代码力关注眼前问题否工作中应非常强集中注意里力工作然记忆犹新注重实际思想观念善表达勇面挑战快速反应
公司名称IBM公司
品德优秀逻辑分析力快速持续学力环境适应应变力团队精神团队协作力创新力联想公司 良道德素养 出色专业修养敬业职业态度 危机意识竞争意识 合作意识善学善总结
确定适合企业身特点企业创造高绩效素质特征呢？种常见方法建立素质模型素质模型终应该三结果：分析职位应该种素质求职位素质间重程度职位种素质求重程度
通素质模型建立确定级理员类专业员素质特征高绩效素质特征招聘提供较客观标准
三 素质评估点设计
建立类职位素质模型根职位素质求设计相应面试评估点招聘工作中应聘者素质评估书面测评面试两种方式书面测评较适基技知识测评专业员理者应具备素质反应力思维力学力团队精神组织协调力责心等书面测评难出效结果赖面试手段
面试评估点设计指面试提问判断点设计通提问判断点设计建立面试题板原发散式机式提问逻辑化规范化转变提高面试效率质量
国较著名咨询机构业已持续创新性运国际通行事件访谈法（BEI）基础逐步引入企业战略修正外部标杆修正等方法类型企业中类员工素质模型设计方面强化员工素质模型企业战略间契合度匹配性真正员工核心专长技够效企业战略实现服务驱动企业核心竞争力形成方面弥补单纯实施行事件访谈法导致结偏差带企业运行成
素质模型建立应
家国际著名制造型企业年着市场竞争加剧家企业客户满意度方面定幅度降方研究调查该公司理层认识造成种现象原该公司贯研发导（ResearchFocused）注重关注客户(CustomerFocused)销售服务客户程中屡屡出现问题
基种情况该公司理层决定改组公司现组织结构流程设置成立\客户中心（Customer Center）\针重客户成立专门客户团队保证时满足客户需求客户提供优质高效服务
改组程中关键问题原员工队伍中选出合适员担客户团队领导成员里首先确定应该什标准选拔员工担客户团队领导岗位
建立competency模型？
配合\客户中心\进行改革务迫眉睫需短时间完成理层选择 \简化建模方法\\折衷建模方法\间方法（见建立competency模型）数收集阶段采专家组BEI（行事件访谈）辅时参相关行业competency模型数库作验证样考虑数收集质量兼顾时间紧迫性
项目开始首先进行系列高层访谈解公司战略方组织结构业务流程等时组织专家组讨新岗位职责绩效目标行表现等等纳述行期出competency初稿然作数名优秀员工行事件访谈（BEI）作进步补充收集数信息意见等分类纳整理参考相关行业competency数库基年建模验出competency模型初稿建立模型时候考虑该公司特点实际情况遵循competency层级重叠区分易理解建模原初稿理层充分沟通讨限度提高competency模型准确性行性
约月反复沟通相关岗位competency模型终确定新组织流程客户中心核心competency围绕着\客户\存图示competency模型包括三competency群十具体competency
competency模型验证测评
核心competency模型基成形请位较熟悉类似岗位员工验证测评competency模型首先讨competency模型分级否某熟悉事行入相应competency应级呢？级级间否存明显差异？级中罗列行否处水？现competency层级否足区分员工competency水？\领导力\competency模型中第二级中包括行描述：
• 确保团队成员解必信息知道发生事情
• 团队成员解释做出某项决策原
第三级包括行：
• 采取具体行动促团队成员达佳工作状态（聘解雇培训奖惩等）
• 够团队获佳表现创造条件（例：设定明确目标建立适架构等）
第二级第三级差异什？单沟通信息传递较高层级双沟通信息传递程
次讨competency容否重叠遗漏逻辑关系层次否分明例\表达出想时解公司部客户组织现状变化愿\\常规解情况外相关问题情况进行深入调查\基础动机代表信息搜集competencycompetency行表现前者\愿行动\者\愿+动性行\需competency层级进行审阅保证层级描述前连贯明确区分够象\光谱\样容纳行表现区分层级
competency测评中心设计
competency模型考察相关员选拔出合适职者呢？赖competency测评中心测评中心根competency模型运种考察手段测评出相关员competency水程通常专业员设计实施首先根确定competency种类公司特点数库中找适合演示会议讨角色扮演等题材然设计方案进行深加工直充分体现客户特点competency求模仿相关情景完全角色扮演变公司实际情况样会类似工作验员工利充分表现出实际行特征例设计解决客户投诉情景演练场景家银行简单操作流程规定较理解角色扮演中员工容易进入角色
competency测评中心设计程中项活动考察项competency非常关键果项活动包含competency会测评程复杂费时影响准确性时参加者机会活动情景中充分展示行够避免\锤定音\活动测评competency数量般24处理客户投诉案例测评competency：关注客户际理解力影响等
测评中心实施
现实施测评阶段次强调competency测评中心实体概念程者说系列步骤组织转型中发展员工进行职业生涯设计中环节测评必须专门训练熟悉competency测评工作专业员完成测评者必须参加者语言动作表情态度等方面考察参加者详细记录项行表现实际事例证明测者行应competency层级间联系\听取客户抱怨时直着方眼睛时点头示意关注感受\行属关注客户第二级\说明产品情况时非常注意方关键决策物表情发现中搜索功表示兴趣抓住放\属关注客户第三级等等验测评员次时观察数参者事前需合理分配测评测象便参者测评员效观察测评
测评员针活动整理出测评象competency分析报告特定专业员根观察记录competency分析报告撰写总结报告测者清晰解competency测评结果明确发展方
competency测评结果发展计划应实施
测评中心活动结束测评员工competency分析报告根事先确定岗位competency求员工测评结果进行相应岗位职者选拔工作
competency测评结果仅选拔职者日职者绩效考核职业发展competency紧密联系competency模型职者解competency状况目标求提高改进具体目标方时岗位核心competency求员工企业根competency状况设计职业生涯发展方规划职业发展然里需强调competency建立企业力资源理体系中组成部分独立理体系组织结构流程薪酬绩效理培训职业生涯发展等孤立存体系紧密配合competency模型发挥应作
西门子素质模式
西门子素质模式牵涉西门子员工招聘员工发展等众环节西门子素质模式包括3部分容分知识验力三领域
知识
根岗位求素质中知识层面包括4方面容
技术知识
业务流程知识
商务知识
市场知识
作全球技术服务领域领头羊西门子求员工具备相应技术知识适应电子光电技术竞争基础时作出色西门子必须解业务整流程赢全球激烈市场竞争必须具备基市场商务知识
验
西门子素质模式中验层面包括4方面验：
专业验
项目理验
领导验
跨文化验
作全球电子电气领域供应商西门子全球200国家区实施项目雇佣员工西门子重视4方面验基础更强调员工项目理验跨文化验
力
西门子素质模式中力层面三领域中重部分知识通学获验通实践获力西门子素质模式中力层面包括推动事情力专注事情力制造影响力领导属团队协作力4方面力
推动事情力(Drive)
动(Initiative)
结果定(Results Orientation)
创造力(Creativity)
变化定(Change Orientation)
决策(Decision Making)
专注事情力(Focus)
学力(Ability to Learn)
分析力(Ability to analyze)
战略定位(Strategic Orientation)
组织质量(Organizing and Quality)
定位(Orientation)
制造影响力(Impact)
果断坚毅力(Assertiveness)够坚持观点
沟通力(Communication Skills)否观点传递
网群工作力(Networking Skills)否建立工作网络
客户导力(Customer Focus)具备影响客户力
领导属团队协作力(Guide)
激励鼓舞(Motivation and Inspiration)
教练辅导(Coaching and Mentoring)
团队协作技巧(Team Skills)
事物感知握力(Sintational Sensitivity）
驾驭集团事利器：力素质模型
Ｇ公司家集团化运作型金融机构年业务高速扩张已国省份建立数十家级机构中心城市拥百家二级机构数年G公司均直线职制组织结构区域逐级汇报通授权理方式通建立整套绩效理体系极效推动公司业务发展年公司组织运作效率意存种问题抓住中国金融业进步外开放放松制机遇迎接未日趋激烈竞争挑战？建议运力素质模型核心力资源理龙头（图）理体系进行改造求加强整体组织运作力
确定组织模式
中国金融体制营环境变化非常迅速种种原金融企业难确定身中长期发展战略进确定相匹配组织模式G公司企业愿景命价值观业务发展战略做梳理建议该公司区域理直线职制组织结构转变业务单元结构支持职包括力资源财务信息技术部审计等部门转变总部集中化理部门具体举措包括：
● 通业务单元形式服务产品服务资源进行充分整合通关键业务链优化建立产品开发营销整体性理加强市场解握提高理决策速度力度
● 通集中理支持职强化总部作政策中心控中心职部分行政辅助职建立享服务中心建立理规模效益促进理整体推进
● 理层次扁化理决策责明确落实代原集体决策方式结合决策流程提升加快决策速度客户需求反应
明确组织力
明晰公司发展战略组织结构基础确定该公司竞争制胜必须具备力包括风险理力创新力品牌理力客户服务力信息技术力等方面进述组织力分解相应部门部门职责形式予落实时部门需力次分解成岗位需力素质研发岗位强调相关员具备较高创新力营销岗位强调品牌理客户服务力
力素质模型运
针岗位力素质求设定相应招聘员配置求培训发展计划力素质作绩效考核指标通整合种方式促进员力素质提升组织力素质求相匹配进推动组织战略目标实现
● 员招聘员配置方面建立岗位力素质基础结合学历工作验专业知识等求面试评估工具帮助面试官衡量应聘者岗位力素质求匹配程度高级部门理面试评估标准仅包括工作验专业知识求包括支持职目标组织目标终推动战略目标力素质：够解客户潜需求商业意识力够业务组沟通达成识沟通技巧熟悉业务运作流程业务运作知识效联系客户客户关系理力等
助面试工具G公司仅进行外部招聘部员流动发展提供效
● 员培训发展方面根岗位力素质求建立层次部门培训纲细化具体岗位参加培训课程极程度提高培训针性
时建立岗位发展路线员发展计划谓岗位发展路线指预先员工发展铺设通道员发展路线基岗位发展通道兴趣考察前岗位目标岗位力素质求差异根力求差异设置相应培训课程配备绩效指标营销员岗位发展路线中目标岗位营销G公司根两岗位力素质差异配置1岗位2岗位发展需培训发展计划考核指标
● 业绩考核奖惩晋升方面力素质情况员工岗位业绩完成情况相结合考虑员工晋升淘汰奖受惩培训职业生涯发展提供重
建议G公司业绩考核考虑三方面：日常岗位职责执行情况评估业绩完成情况评估力素质求达成情况评估
根业绩评估结果力素质求评估结果运业绩力素质评估矩阵全体员工划分入四区域（图2）建议G公司针位象限员工采取手段（培训部流动晋升淘汰）员工力岗位预期业绩结果进行优匹配提升组织效率
● 象限1—合格者：类力业绩欠缺员工首先沟通业绩情况讨确定短期救治性业绩目标然提供12月培训帮助获取满足该岗位需求基技培训根观察期业绩坏终确定该员工否淘汰否需调换岗位
● 象限2—努力工作者：位该象限员工工作业绩错力尚欠缺员工基础技薄弱发展成业绩优者需较长期程相成较难度较高建议G公司保留现职通加薪方式提供激励
● 象限3—具潜力者：该象限员工力业绩佳业绩佳原种样建议G公司类员工进行沟通找出表现佳原提出相应解决方法告知公司期鼓励发挥身优势创造更优业绩
● 象限4—优秀：该象限员工力时拥优良业绩类员工属组织部层面佼佼者提升组织力生力量发展成未理层合适接班选G公司应该进行保留投资发展建议G公司通提供升迁机会更具挑战工作岗位充分发挥
● 外帮助G公司全公司范围优化力资源规划配置建议员工绩效力评估结果目标职业取等信息输入数库进行集中理建立起基绩效力素质企业文化候选库
提高组织力绩效已成型企业特集团性企业重议题尤智力密集型企业竞争力程度体现力资源素质高低力素质模型核心力资源理体系特适
建立公司身力素质结构模型
助外部机构建立公司素质模型三种途径渠道：
1 外部公司调研：已构建素质模型应公司进行访谈调研作参考研究
1) 优点：定程度节省费开支
2) 缺点：调研渠道难寻找素质模型公司部资料般公司原轻易透漏够详细解素质模型建立技术手段例访谈提纲问卷样实施程中注意问题等
2 参加相关培训公司课程：通参加培训课程解素质模型建立方法手段便公司建立素质模型作理
1) 优点：定程度节省费开支
2) 缺点：素质模型建立属力资源理方面前领域类培训课程非常少
3 咨询公司合作进行：通双方合作协议助外部专业士建立合作组确定具体实施方案序步骤实施进行
1) 优点：专业士指导减免工作失误偏差利项目利完成素质模型应续工作基础
增加公司部员建立素质模型方面验专长（项目
实施程培训程）够通员事业部
相关员进行培训指导形成公司建立素质模型方面优势
2) 缺点：费太高
力模型理企异
成功实施力模型理：回报丰厚
根企业营战略制定出员工完成工作目标需力模型欧美公司20世纪80年代便开始研究实践目前中国心理学家事种国外称力模型（Competencemodel）理研究华部分外资合资企业已引进该模型理付诸实践国企业模型日益关注记者期举办次力模型研班中中国石化网通力资源部身影
力模型？华信惠悦咨询公司高级顾问林杰文介绍力模型员工核心力进行层次定义相应层次行描述确定关键力完成特定工作需求熟练程度国译素质模型胜力模型企业市场中核心竞争力企业获取持续竞争优势源基础实现企业核心竞争力员工样需具相应核心力核心力观察知识技品质组织创造竞争力行总合
力模型企业发展关重份北美1000家公司调查显示：未核心力企业营战略挂钩公司三年期股东总回报10％核心力企业营战略挂钩公司三年期股东总回报14％核心力企业营战略挂钩力资理计划公司三年股东总回报30％般讲世界500强公司股东回报增加1％市场价值增加6150万美元
建立实施力模型方法：DID方法
建立实施效力模型呢？林杰文先生介绍华信惠悦DID方法探索设计交付
探索发现阶段 阶段首先明确目标理解什力资源理者企业高层领导关心焦点问题明确企业期终结果什时解前业务力资源理工作企业组织架构搞清公司文化价值观点重确认业务战略理解员理影响基建立沟通培训策略发现阶段处理关键问题确定适合公司力模型认清公司发展战略目标关注点放核心力行
设计建立阶段 阶段明确力力级级描述起草出力模型面面评估确认评估试进行完整心理测试完成评估确认力模型建立阶段注意力定义必须清楚容易理解实施必须线理支持关注点放衡量行：核心力具体表现什？
交付递交阶段 力模型建立力资源理工作链接理层员工层推广时取反馈做必改进递交阶段线理培训关重员工核心力模型带影响产生忧虑进行效沟通关键高层理沟通应侧重该模型公司盈利力影响
力模型理采：企异
国务院发展研究中心企业研究力资源研究室林泽炎份关力模型研究中国推广法报告中写力模型研究助确定员工高效完成工作务需资格条件便选聘培训考核员工职业发展指导处转轨时期国企业事业单位政府机构力资源理理念制度建设实践具较意义目前国研究员采探索性研究思路针高级理员广泛问卷调查访谈基础通分析提炼出胜力构建相关模型国外根专家学者提出胜力模型演绎出具体素质力求尝试进行相关员选聘培训指导建议结合前中国实际务分析工作分析基础应结合二者做法
美国礼亚洲公司北京办事处力资源部理樊昕谈公司总部设计力模型中国分公司已引进年实施程中遇问题需化功夫
国企业适力模型理模式呢？林杰文分析说然没统标准通常情况技术型创新型企业企业中技术含量高部门更适合理模式劳动密集型企业宜引种理模式力模型理模式采企异
素质模型工作分析间区
1)研究象
工作分析针岗位研究分析完成岗位中项务需技素质模型建立该岗位接触员工分析研究找出做项工作关键力知识力格特质集中
2)分析力期
工作分析集中完成该岗位工作效表现该达力素质模型集中杰出员工优秀行表现关键力
3)表现容
工作分析结果列出该岗位工作项务繁琐全面素质模型表现出该岗位杰出员工潜特征
4)战略意义
素质模型更强调企业战略规划企业文化员工求引导作：公司求创新团队精神必然会创新力团队精神加入岗位素质模型中力资源部作服务部门必然会位员工服务意识作力资源部位员工素质力重点求工作分析更引导作指导意义
通分析较出素质模型方面点：
1优秀员工表现典型素质力
2企业规划文化求
公司员工素质结构分析
企业营理程中员工进行准确素质结构分析必须制定企业技培训方案基出发点员工素质结构致包括方面：
知识结构
专业结构
性结构
年龄结构
部门结构
职务结构
理权限结构
性格结构
中性格结构中层理干部业务骨干说尤重工作风格肯定性格着千丝万缕联系点否认进行素质结构分析时角度开始呢：
A知识结构：员工知识结构分析准确制定培训方案更充分利种效资源培训取济效益公司员工素质知识结构进行分析时必须三方面进行：
文化教育水：博士硕士双学士学士专中专技校等等方面分析确定针具体干部培训容提高培训效率整公司说需知道公司文化层次员工数目特中层理干部业务骨干文化层次制定培训方案基中关键注意干部学校学专业进入社会事外行业然均爱问题发掘员工学校掌握知识技术忽视重问题
职业教育培训：现社会种样培训班相肯定员工进入公司前接受类似培训某专业领域定特长例社会办学院社会办学短训班等等培训求公司员工特中层理干部业务骨干职业教育培训档案较详细解公司招聘时候注意东西员工进行培训时候常常忽视容造成数培训刀切进行直接原
专项短期培训：通调查发现员工接受专项培训目前够公司里工作10年员工较少公司前公司里否接受专项培训点目前力资源理中忽略问题员工定程度愿意说明问题特中层理干部业务骨干中样员工数目例般低10制定培训方案时候必须问题予足够重视
B专业结构：稍微注意难发现公司里工作员工事着专业工作数性\着碗里饭香\生太少者太选择机会制定培训方案必须公司里员工特理干部业务骨干中少事着专业少\半路杀出程咬金\少目前事工作专业感较满意般谓
果作番调查会发现生产部部长前学电子专业生产理专长（时候岗位工作时间长会\背会唐诗三百首会作诗会吟\感觉然水法质飞跃妨）心里说喜欢干工作目前换工作岗位感兴趣直干时会发现行政部行政学企业理实际感兴趣生产理生产理方面定工作验理基础愿意生产部工作容易找工作果提出换工作岗位许会公司领导留踏实者挑肥拣瘦印象样反
企业员工特企业中层理干部业务骨干进行培训制定培训方案必须专业结构进行深入调查分析获取方面数（公司干部例）：
少干部事专业口工作？ 少干部事着专业口工作？ 少干部事着喜欢干工作？ 少干部事着喜欢干工作？ 少干部认必换岗位样会更力发挥余？ 建议调查结果整理清楚出具体实际方案递交老板面前数老板会认真问题
C性结构：较简单问题容易忽视问题谁知道男女少公司进行员工培训时候针男女制定培训方案呢？然例外进quot计划生育\培训时候估计数女胞
制定培训方案时候必须搞清楚样问题：
公司中层理干部中位女性？
部门业务骨干中位女性？
公司员工中女性占例？
时作公司培训部门必须搞概念：公司员工进行培训时数女性男性什样特点？没区呢？认数回答：肯定区培训时应该注意问题呢？方面区必须予足够重视：
男女接受知识时知识着接受力：女性更容易接受理男性更容易接受工程验…… 男女理解应知识时男性应20女性应60男性20接受培训容中重部分女性60会丢失掉关键问题
岗位者工种进行培训时定注意\男女\ 然类进步变异特男女问题男性女性化女性男性化现象肯定存里请家误会没quot重男轻女\思想
D年龄结构谁希员工越年轻越果具年龄智慧验稳重谨慎等等进行培训时必须注意公司员工年龄结构
非常显然现象年龄接受力着非常直接关系角度说公司里岗位干部越年轻越进行培训时分析公司员工年龄结构较关键问题：
先分析公司设立岗位特点分析目前岗干部年龄特点根岗干部身特点确定接受培训容 公司整体发展求分析某岗位工作特点根合理年龄搭配决定岗位培训容 果公司中高层理干部作公司重决策参者更应考虑年龄结构公司整体培训基调根公司整体年龄结构公司理干部年龄结构初步确定 般认年龄培训着相关性公司进行培训制定培训方案时候必须考虑年龄问题培训时候针具体具体岗位根解决问题培训效果想
E部门结构：显然问题培训必须重视部门间区然般情况公司里培训雷声雨点生产部市场部外培训基\锅粥\家普遍全面营养课堂里家坐起结果\相互交流\听课机率相然家强调培训必须针性培训时候没整体方案合适容造成数培训流形式克服普通培训存方面问题求进行培训需求分析素质结构分析时部门结构求作方面：
部门员素质部门工作性质涞男餍浴部门理干部部门工作重点间整合性 实际工作中部门工作方目标概率 部门数部门工作间效性 部门部门关干部进行分析必须结：
部门负责素质部门工作求间差距？表现方面？ 公司部门干部差距性问题？差异性表现方面？ 公司高层某部门工作低求方面？ 部门工作果存问题表现方面：①公司整体理？②部门间协调？③部门干部素质？④部门员工素质？⑤制度健全？⑥工作程序方面？等等 针某干部进行培训时必须根资料制定相关员培训方案培训容
F职务结构：根技培训特点进行素质结构分析时必须公司整体中层理干部结构进行详细分析职务结构分析分析作：
提高培训针性目标性 制定培训容 站整体公司角度进行培训减少降低培训机性零散性提高培训济效益 进行公司中层理干部职务结构分析时必须注意方面：
首先针部门进行职务结构分析确保调查分析部门岗位设置合理性济性中包括岗位数目岗位职责分配岗位工作流程设计岗位工作负荷度估算等 部门岗位分析基础公司整体角度出发根公司业务量少公司设立部门进行结构分析中部 门数量部门职责分配部门工作流程设计部门工作负荷度估算部门效益公司整体效益影响线性关系等
G理权限结构：理权限分析职务分析基础公司干部理权限职进行次分析确定接受培训程度培训节奏接受力限培训时必须分析理权限结构体现方面：
部门权限特点权限范围（提高工作效率基前提公司里常常越俎代庖现象种现象发生频率预计高）
针某干部理权限整体公司里联系结构部门干部必须部门干部配合进行项工作某部门干部理权限部门某干部否存突？联系衔接否恰？否存级关系？等等必须予足够重视
公司整体角度出发理职位设置理权限授权否合理？否存重复？级关系否流畅？等等提高理效率提高理员理效率关键实际工作中公司领导忽略问题研究家明白点数权利欲强烈
果三点（许更）清晰解分析会发现理工作中存问题培训基观点培训综合独立工作公司整体外行中基础企业高层理领导（董事长总裁总理董事等）培训意识培训关键企业中层理干部业务骨干制定企业培训方案时候必须考虑素否培训仅仅种形式
H：性格结构：性格结构意思问题数培训组织没注意培训中必须培训者性格进行分析制定出特殊培训方案果问题：\认企业培训特针某具体时否必培训性格？\时相信数回答：\果考虑quot进行培训时必须企业中层理干部业务骨干进行性格结构分析通性格分析发现前没发现问题例：性格行政部事者性格较外财务部门会计出纳事情果够注意性格问题完全避免谁相信性格外相财务部会计出纳定程度危险事情企业中层理干部进行性格分析时候应该方面入手：
某岗位工作特点求职者性格样？目前位理员性格实际什样？ 目前公司岗位理员性格岗位求样？ 公司决策层性格结构否符合决策求？（决策层角度说必须具元化化丰富化性格结构利决策表决时意见元性角度性） 公司整体性格结构偏外？公司企业文化定位否致？ 总性格结构分析培训效果影响绝忽视
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