青啤购新底牌：外包台透明全程供应链
[源：21世纪济报道]
岛啤酒供应链台系统实施时发货率827％升94％订单生成时间合计1－2天缩短2时库存天数30天降28天
青岛啤酒（简称青啤）正慢慢改变心目中外形象变更加敛金志国（现青啤股份限公司总理）彭作义时代做做强口号悄然易帜做强做外延式扩生产涵式扩生产转变收购青啤点击率高词汇部整合理似逐渐成啤酒巨规模发酵手段
站彭作义肩膀金志国推进供应链台整合形式锻造青啤竞争力选择珠啤百威作战方酣华南作试点尝试着种国啤酒行未尝试外包租形式
缘起
青啤外学百威’学华南’口号前者跨国啤酒业巨头者青啤华南掌门严旭执掌利润占青啤半壁河山
青啤华南事业部总部设深圳事业部设青岛啤酒三水珠海南宁黄石等九家啤酒生产企业家麦芽生产企业家深销售公司负责理分布广东广西湖北湖南江西海南六省区11家企业啤酒生产市场销售
1999年珠江啤酒年轻副总严旭珠啤跳槽青啤出青啤股份副总裁兼青啤华南投资限公司（称华南事业部）总理集团赋予华南事业部权限处市场风口浪尖华南事业部成青啤试点严旭先收购广东广西湖北等7家啤酒企业19992002年青啤系列产品华南市场份额年增长率达184％
辉煌表象隐忧重重
历系列变革理然青啤华南业务成长块短板
例青啤旗郴州啤酒厂实施包括月度力测评干部轮岗连续性员工培训状态踪表目然理法等精细化理该厂原材料库存200万吨成品库存超3000吨根原部精细理法外部市场缝连接时条件法出准确销售计划批（级批发商）二批（二级批发商）没详细库存统计实时汇总月底统计销售计划结合华南总部销售目标定通渠道反馈实际销售偏差较销售计划准确生产计划缺乏计算生产销售协调配合紧密衔接
严旭眼中时青啤华南业务存四问题：
着青啤华南业务迅速发展部交易成加控制力度着理链条延伸逐渐弱化华南事业部理链条着业务越拉越长部理幅度增部门间协问题重重
二财务模式方面财务采集中理模式财务部门部门活动财务理负责致财务审批反应慢代价增加业务部门等时间导致业务机会丧失财务理采取较松散方式导致财务风险增部交易成增加导致部决策反应速度减缓已影响青啤超速成长快速反应发展战略
第三华南事业部分销商供应商协手段明显足时青啤信息化仅仅限单销售公司部理未整华南事业部角度进行整体构思设计
尤青啤安心华南事业部销商没达锁定程度缘提供渠道利益较单目前仅限单纯销售返点种货币价值核心渠道吸引手段极易竞争手复制渠道竞争手高额利益诱导会转移够增加销商价值手段较少现培训协助制定市场营销计划等外重手段力资源规划市场调查企业战略规划现代化理手段应等够效增加销商价值服务尚未提供重原外部资源整合缺乏台诸价值服务缺乏相应工具法提供（线结算线物流实时订单踪等够效提供渠道价值服务）缺乏集中服务台仅限非正式案式服务方式
基述考虑华南事业部集团统安排部署2002年半年正式筹备供应链理台项目
外包
青啤需通整供应链建立台样台供应商生产厂销售公司办事处级批发商二级批发商形成完整链条
严旭理想台：通供应链理台智全程视实时响应方式渠道提供种增值服务华南事业部够利渠道行惯性锁定渠道进规范渠道行降低渠道成提升渠道效率基供应链理台实现整渠道尤销售渠道参方（包括华南事业部批二批）高度协减少整供应链存货数量加速客户需求反应力通协终客户创造价值时华南事业部根掌握全面基供应链理台够实现批二批行理包括客户信息全面搜集实时处理客户消费规律分析等提出性化客户关怀客户服务方案提升客户服务水加强市场掌控
样台够完成运行情况华南事业部青啤输送更利润支撑青啤全国圈运动
建台台外包？
供应链理台项目涉应体域范围广环境复杂项目实施程中风险相较成相较高
终华南选择海国通供应链理限公司ASP方式提供供应链理台服务种模式付费日常业务流量付费外ASP方式复制扩张容易需适培训增加户作户讲需承担投资风险理风险需实际量付费退出方便
模式国外已沃尔玛等跨国公司熟悉国飞利浦卡夫海众泸州老窖等跨国公司国企业已物流领域成吃螃蟹者
份研究资料表明建台建设成较高标准机房方米造价民币2000元左右采台外包部分成节约外基础设施方面网络系统安全系统机房质量电力供应机房维护理带宽资源等方面外包投入者节约批资金系统设施方面包括服务器数备份系统软件增值服务等投资
青啤负责该项目公司高级顾问程虹记者表示假项目没成功实际会青啤造成少损失种商业模式种台租模式水样开交钱交钱
系统搭建供应商二级批发商供应链角色连接台台协完成业务流信息流交互
台特色容应移动供应链理海国通利拥短信接入号二级销商游销点添置IT设施仅仅通手机传送信息台接受台信息加入青啤核心供应链理系统国通CTO刘鸿儒介绍通手机短信定货花费资费高初步定月18元
实施
青啤思路单兵突进考虑供应链伙伴尤青岛啤酒级销商二级销商IT基础薄弱理基础扎实供应链弱环必须首先承认青岛啤酒级销商二级销商现业务流程业务惯中合理性先固化渠道行追求适度优化目标确定太超前
青啤整实施分成阶段渐次推行
第阶段项目准备阶段包括调研培训制定工作计划
2002年10月2003年5月青啤进行需求调研详细解华南事业部典型整青岛啤酒业务流程理特点IT环境级销商二级销商现状2002年12月开始青啤选择深销售客户服务部深圳办事处东莞办事处两名代表性级销商供应链关键环节通实际进入台操作现场培训现场辅导等方式进行培训关键环节掌握供应链理台熟悉供应链理台业务标准2003年4月开始青啤理员业务员级销商理员业务员提供详细具体培训培训次达400次
第二阶段台推广阶段2003年6月青啤开始供应链理台推广工作供应链理台项目纳入华南事业部总体工作容2003年6月华南事业部联合级销商二级销商海国通供应链理限公司发起项题百年青啤百米极速渠道增值活动推进项目
时青啤成立严旭组长华南事业部部分理层国通COO陈锐副组长青啤专家组监理项目领导组时成立双方联合项目组
第三阶段整体应阶段2003年8月开始务整华南事业部规模全方位应供应链理台项目IT手段改造现销售渠道现力密集型渠道改造成技术密集知识密集型渠道全面实现青岛啤酒渠道变革
形成新惯严旭表现出强风格表示形成台惯需时间销商刚线时喜欢样单青啤开会推行利益拉动强制推动两手抓销商利图肯定会走台令严旭满意目前止没销商台推行流失
强烈求销商必须新业务标准系统单否销商直接工厂提货会拒门外非系统补张单子仅仅三天销商运作惯种铁腕措施彻底更新
青啤华南项目进行中2004年2003年通全程供应链基础形成供应产销批发分销环节机协规模应实现户线全青啤集团规模推广
青啤已供应链性反应性资产利率客户服务水等四方面感受系统便利程虹表示系统实施前青啤时发货率827％阶段实施达94％期全面实施达98％前环节订单生成时间合计达1－2天台时候缩短2时青啤目标5分钟青啤库存天数30天降28天达20天客户投诉回复解决需1－2天青啤理想状态半天
典型实例说明问题：原先青啤属啤酒厂没库存统计系统结果1000吨啤酒堆仓库里直拖保质期前月发现销商期酒结果造成概40万损失通套供应链系统库存数量时刻清清楚楚显示终端种必损失完全避免
青啤前老总彭作义追求数码梦想许金志国领导青啤整合发动新轮收购新底牌
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岛啤酒供应链台系统实施时发货率827％升94％订单生成时间合计1－2天缩短2时库存天数30天降28天
青岛啤酒（简称青啤）正慢慢改变心目中外形象变更加敛金志国（现青啤股份限公司总理）彭作义时代做做强口号悄然易帜做强做外延式扩生产涵式扩生产转变收购青啤点击率高词汇部整合理似逐渐成啤酒巨规模发酵手段
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青啤华南事业部总部设深圳事业部设青岛啤酒三水珠海南宁黄石等九家啤酒生产企业家麦芽生产企业家深销售公司负责理分布广东广西湖北湖南江西海南六省区11家企业啤酒生产市场销售
1999年珠江啤酒年轻副总严旭珠啤跳槽青啤出青啤股份副总裁兼青啤华南投资限公司（称华南事业部）总理集团赋予华南事业部权限处市场风口浪尖华南事业部成青啤试点严旭先收购广东广西湖北等7家啤酒企业19992002年青啤系列产品华南市场份额年增长率达184％
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例青啤旗郴州啤酒厂实施包括月度力测评干部轮岗连续性员工培训状态踪表目然理法等精细化理该厂原材料库存200万吨成品库存超3000吨根原部精细理法外部市场缝连接时条件法出准确销售计划批（级批发商）二批（二级批发商）没详细库存统计实时汇总月底统计销售计划结合华南总部销售目标定通渠道反馈实际销售偏差较销售计划准确生产计划缺乏计算生产销售协调配合紧密衔接
严旭眼中时青啤华南业务存四问题：
着青啤华南业务迅速发展部交易成加控制力度着理链条延伸逐渐弱化华南事业部理链条着业务越拉越长部理幅度增部门间协问题重重
二财务模式方面财务采集中理模式财务部门部门活动财务理负责致财务审批反应慢代价增加业务部门等时间导致业务机会丧失财务理采取较松散方式导致财务风险增部交易成增加导致部决策反应速度减缓已影响青啤超速成长快速反应发展战略
第三华南事业部分销商供应商协手段明显足时青啤信息化仅仅限单销售公司部理未整华南事业部角度进行整体构思设计
尤青啤安心华南事业部销商没达锁定程度缘提供渠道利益较单目前仅限单纯销售返点种货币价值核心渠道吸引手段极易竞争手复制渠道竞争手高额利益诱导会转移够增加销商价值手段较少现培训协助制定市场营销计划等外重手段力资源规划市场调查企业战略规划现代化理手段应等够效增加销商价值服务尚未提供重原外部资源整合缺乏台诸价值服务缺乏相应工具法提供（线结算线物流实时订单踪等够效提供渠道价值服务）缺乏集中服务台仅限非正式案式服务方式
基述考虑华南事业部集团统安排部署2002年半年正式筹备供应链理台项目
外包
青啤需通整供应链建立台样台供应商生产厂销售公司办事处级批发商二级批发商形成完整链条
严旭理想台：通供应链理台智全程视实时响应方式渠道提供种增值服务华南事业部够利渠道行惯性锁定渠道进规范渠道行降低渠道成提升渠道效率基供应链理台实现整渠道尤销售渠道参方（包括华南事业部批二批）高度协减少整供应链存货数量加速客户需求反应力通协终客户创造价值时华南事业部根掌握全面基供应链理台够实现批二批行理包括客户信息全面搜集实时处理客户消费规律分析等提出性化客户关怀客户服务方案提升客户服务水加强市场掌控
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青啤整实施分成阶段渐次推行
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2002年10月2003年5月青啤进行需求调研详细解华南事业部典型整青岛啤酒业务流程理特点IT环境级销商二级销商现状2002年12月开始青啤选择深销售客户服务部深圳办事处东莞办事处两名代表性级销商供应链关键环节通实际进入台操作现场培训现场辅导等方式进行培训关键环节掌握供应链理台熟悉供应链理台业务标准2003年4月开始青啤理员业务员级销商理员业务员提供详细具体培训培训次达400次
第二阶段台推广阶段2003年6月青啤开始供应链理台推广工作供应链理台项目纳入华南事业部总体工作容2003年6月华南事业部联合级销商二级销商海国通供应链理限公司发起项题百年青啤百米极速渠道增值活动推进项目
时青啤成立严旭组长华南事业部部分理层国通COO陈锐副组长青啤专家组监理项目领导组时成立双方联合项目组
第三阶段整体应阶段2003年8月开始务整华南事业部规模全方位应供应链理台项目IT手段改造现销售渠道现力密集型渠道改造成技术密集知识密集型渠道全面实现青岛啤酒渠道变革
形成新惯严旭表现出强风格表示形成台惯需时间销商刚线时喜欢样单青啤开会推行利益拉动强制推动两手抓销商利图肯定会走台令严旭满意目前止没销商台推行流失
强烈求销商必须新业务标准系统单否销商直接工厂提货会拒门外非系统补张单子仅仅三天销商运作惯种铁腕措施彻底更新
青啤华南项目进行中2004年2003年通全程供应链基础形成供应产销批发分销环节机协规模应实现户线全青啤集团规模推广
青啤已供应链性反应性资产利率客户服务水等四方面感受系统便利程虹表示系统实施前青啤时发货率827％阶段实施达94％期全面实施达98％前环节订单生成时间合计达1－2天台时候缩短2时青啤目标5分钟青啤库存天数30天降28天达20天客户投诉回复解决需1－2天青啤理想状态半天
典型实例说明问题：原先青啤属啤酒厂没库存统计系统结果1000吨啤酒堆仓库里直拖保质期前月发现销商期酒结果造成概40万损失通套供应链系统库存数量时刻清清楚楚显示终端种必损失完全避免
青啤前老总彭作义追求数码梦想许金志国领导青啤整合发动新轮收购新底牌
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