绩效理沦形式三种表现
绩效理工作职责权限通常混淆清滋生出诸问题绩效理发起者力资源部许绩效理力资源部部门事情总理常关注焦点集中力资源部做什绩效理身发挥什作直线理常力资源部组织绩效理工作时候动应付敷衍事完成力资源部务终极目标绩效理究竟带什改变根关心员工次考核愤怒矛头指力资源部认力资源部群闲着没事做会制造恐慌官僚认切力资源部阴谋诡计 实新绩效理制度获准推行直线理表现会样表现呢？关点笔者点体会您分享 2005年总理力支持笔者持设计公司2006年绩效理体系建设方案2005年9月6日制订方案实施计划2005年12月7日新绩效理办法正式批准实施总三月时间三月里笔者理层做10次正式沟通（非正式沟通更）中高层理员进行两次集中培训整理三万字绩效理辅导手册组织编写新员工职位说明书应该说样准备工作已算较充分程中总理表现出高度支持态度次理会议强调绩效理重性表现出极决心中层理会议表态认新绩效理办法较值推行 会会表现两样子 表现：告诉做？ 新绩效理办法实施久某部门理A电话：赵空？空话趟吧想聊聊绩效理事请帮忙啊说实话开始接样电话较高兴直线理动交流绩效理工作前没说明理已项工作引起重视事啊高兴赴约前 真正坐办公桌前发现乐观似点相情愿A理直接持编写部门绩效理办法员工绩效理办法摊面前说赵弄套东西头直接告诉吧该做什？做？说记 实际制度发理时专门组织次培训会制度设计思想应该注意细节工具做较详细讲解两制度工具表格外加起七页纸两制度设计思想样雷部分恐怕连四页纸篇幅已较简单清晰现居然起扔划重点告诉做表现种表现理解——力资源部做什做什做完交算完成务做绩效理 表现二：真忙 绩效理办法里采PDCA循环设计绩效计划设定绩效目标（P）→绩效沟通辅导建立员工业绩档案（D）→绩效考核反馈（C）→绩效诊断提高（A）样流程进行部门员工绩效理 流程里第步进行绩效计划设定绩效目标采季度绩效周期规定1月旬制定完成部门员工季度关键绩效指标理卡直1月末2月初部门工作忙没时间口迟迟没开始制定表面确忙甚焦头烂额形容什样忙？忙意义？繁忙工作中抽身出？该做？问题少考虑顾门心思盯着领导脸色盯着眼前工作务纠缠琐碎事务性工作中真忙表现种表现理解——工作忙时间力资源部事先工作务忙完绩效理空说吧 表现三：终完成 次催促部门赶规定时间截止前完成绩效计划工作部门制定关键绩效指标质量实敢恭维 部门绩效理办法里规定分副总部门理通沟通制定部门季度关键绩效指标实际操作部门理填写分副总直接签字甚副总没眼签字部门理填完派员工找副总签字签完字直接送里留底 制定员工关键绩效指标时候部门理写完直接找员工签字员工连申辩机会没迫签字甚关键绩效指标理卡没员工签字顾认务表格扔力资源部万事吉样操作简直野蛮形容根存绩效沟通样文件根会起什作终完成表现种表现理解——终完成力资源部务文件？文件做完成务行呗绩效理变成形式义 什会出现种现象？什绩效理制度正确执行？什绩效理总形式义词伍？面试着成进行分析希找出问题症结 原：理员观念没根转变 长期企业实行填表考核方式力资源部设计通考核表格规定时间发理填写理面分然规定分出等级算完成绩效考核理员已惯考核方式正种方式理员固执认绩效考核力资源部安排工作务员工分完全应付力资源部差事种方式较节省时间年次员工制定绩效目标员工建立业绩档案更员工进行反馈 采目标+沟通绩效理方式时候惯旧认力资源部工简单应付事做做纸面工作程方式完全忽略记 原二：制度安排问题 长期企业更考核员工没理层包括认绩效考核企业赋予权限决定员工样必时惩戒表现差听话员工更体现作理威严 理员没紧迫感没做绩效理压力反正做员工分分事情完成公司考核务行 原三：职责界定明确 翻翻理职位说明书（果话企业理根没职位说明书）少找关绩效理职责界定少企业理职位说明书里规定理绩效理方面必须做工作理理力资源部组织关绩效理工作时候动应付反正职责完成力资源部务已持种思想 种职责混淆理员没更动力做绩效理工作反认做绩效理力资源部添加额外负担样操作保证绩效理制度执行？ 原四：绩效理密切工作 条原存理心深处说理潜意识里存种畏惧害怕考核员工站立面员工反目成仇心深处抵制切绩效考核关工作绩效理作描述宁愿保持现状 专家观点 简单解题思路关解题想说太提供简单思路供参考更解决办法结合实际扎实做 第：制度设计更加性化 谓性化员工作绩效理味成暗箱操作象员工成绩效理制度设计持续沟通思想融入整绩效理程中提高员工绩效目直线理作员工绩效合作伙伴直线理员工始终站起完成绩效理程 第二：基础理断完善 谓完善基础理指更新理员工职位说明书更加细化职责权限更加明确更重定绩效理作理项重职责写入职位说明书 第三：加强理绩效理 想理做员工绩效理工作首先必须先绩效理工作做感受压力绩效理更具连续性 第四：力资源部成直线理绩效合作伙伴 推行绩效理制度程中力资源部应量淡化作监者角色实际提倡力资源部表现出太强控制欲相反认力资源部作直线理绩效合作伙伴起做绩效理绩效理制度推行更加帮助求力资源部断提高理水时更进行实践更直线理合作帮助断正确方前进绩效理技断获提升成领域绩效理专家绩效理真正成帮助进步发展成功台
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
绩效理工作职责权限通常混淆清滋生出诸问题绩效理发起者力资源部许绩效理力资源部部门事情总理常关注焦点集中力资源部做什绩效理身发挥什作直线理常力资源部组织绩效理工作时候动应付敷衍事完成力资源部务终极目标绩效理究竟带什改变根关心员工次考核愤怒矛头指力资源部认力资源部群闲着没事做会制造恐慌官僚认切力资源部阴谋诡计 实新绩效理制度获准推行直线理表现会样表现呢？关点笔者点体会您分享 2005年总理力支持笔者持设计公司2006年绩效理体系建设方案2005年9月6日制订方案实施计划2005年12月7日新绩效理办法正式批准实施总三月时间三月里笔者理层做10次正式沟通（非正式沟通更）中高层理员进行两次集中培训整理三万字绩效理辅导手册组织编写新员工职位说明书应该说样准备工作已算较充分程中总理表现出高度支持态度次理会议强调绩效理重性表现出极决心中层理会议表态认新绩效理办法较值推行 会会表现两样子 表现：告诉做？ 新绩效理办法实施久某部门理A电话：赵空？空话趟吧想聊聊绩效理事请帮忙啊说实话开始接样电话较高兴直线理动交流绩效理工作前没说明理已项工作引起重视事啊高兴赴约前 真正坐办公桌前发现乐观似点相情愿A理直接持编写部门绩效理办法员工绩效理办法摊面前说赵弄套东西头直接告诉吧该做什？做？说记 实际制度发理时专门组织次培训会制度设计思想应该注意细节工具做较详细讲解两制度工具表格外加起七页纸两制度设计思想样雷部分恐怕连四页纸篇幅已较简单清晰现居然起扔划重点告诉做表现种表现理解——力资源部做什做什做完交算完成务做绩效理 表现二：真忙 绩效理办法里采PDCA循环设计绩效计划设定绩效目标（P）→绩效沟通辅导建立员工业绩档案（D）→绩效考核反馈（C）→绩效诊断提高（A）样流程进行部门员工绩效理 流程里第步进行绩效计划设定绩效目标采季度绩效周期规定1月旬制定完成部门员工季度关键绩效指标理卡直1月末2月初部门工作忙没时间口迟迟没开始制定表面确忙甚焦头烂额形容什样忙？忙意义？繁忙工作中抽身出？该做？问题少考虑顾门心思盯着领导脸色盯着眼前工作务纠缠琐碎事务性工作中真忙表现种表现理解——工作忙时间力资源部事先工作务忙完绩效理空说吧 表现三：终完成 次催促部门赶规定时间截止前完成绩效计划工作部门制定关键绩效指标质量实敢恭维 部门绩效理办法里规定分副总部门理通沟通制定部门季度关键绩效指标实际操作部门理填写分副总直接签字甚副总没眼签字部门理填完派员工找副总签字签完字直接送里留底 制定员工关键绩效指标时候部门理写完直接找员工签字员工连申辩机会没迫签字甚关键绩效指标理卡没员工签字顾认务表格扔力资源部万事吉样操作简直野蛮形容根存绩效沟通样文件根会起什作终完成表现种表现理解——终完成力资源部务文件？文件做完成务行呗绩效理变成形式义 什会出现种现象？什绩效理制度正确执行？什绩效理总形式义词伍？面试着成进行分析希找出问题症结 原：理员观念没根转变 长期企业实行填表考核方式力资源部设计通考核表格规定时间发理填写理面分然规定分出等级算完成绩效考核理员已惯考核方式正种方式理员固执认绩效考核力资源部安排工作务员工分完全应付力资源部差事种方式较节省时间年次员工制定绩效目标员工建立业绩档案更员工进行反馈 采目标+沟通绩效理方式时候惯旧认力资源部工简单应付事做做纸面工作程方式完全忽略记 原二：制度安排问题 长期企业更考核员工没理层包括认绩效考核企业赋予权限决定员工样必时惩戒表现差听话员工更体现作理威严 理员没紧迫感没做绩效理压力反正做员工分分事情完成公司考核务行 原三：职责界定明确 翻翻理职位说明书（果话企业理根没职位说明书）少找关绩效理职责界定少企业理职位说明书里规定理绩效理方面必须做工作理理力资源部组织关绩效理工作时候动应付反正职责完成力资源部务已持种思想 种职责混淆理员没更动力做绩效理工作反认做绩效理力资源部添加额外负担样操作保证绩效理制度执行？ 原四：绩效理密切工作 条原存理心深处说理潜意识里存种畏惧害怕考核员工站立面员工反目成仇心深处抵制切绩效考核关工作绩效理作描述宁愿保持现状 专家观点 简单解题思路关解题想说太提供简单思路供参考更解决办法结合实际扎实做 第：制度设计更加性化 谓性化员工作绩效理味成暗箱操作象员工成绩效理制度设计持续沟通思想融入整绩效理程中提高员工绩效目直线理作员工绩效合作伙伴直线理员工始终站起完成绩效理程 第二：基础理断完善 谓完善基础理指更新理员工职位说明书更加细化职责权限更加明确更重定绩效理作理项重职责写入职位说明书 第三：加强理绩效理 想理做员工绩效理工作首先必须先绩效理工作做感受压力绩效理更具连续性 第四：力资源部成直线理绩效合作伙伴 推行绩效理制度程中力资源部应量淡化作监者角色实际提倡力资源部表现出太强控制欲相反认力资源部作直线理绩效合作伙伴起做绩效理绩效理制度推行更加帮助求力资源部断提高理水时更进行实践更直线理合作帮助断正确方前进绩效理技断获提升成领域绩效理专家绩效理真正成帮助进步发展成功台
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
