中国企业绩效理十困局
种鸡肋
说绩效理力资源理核心说绩效理企业赢竞争优势重手段说绩效理HR理提升位价值二次创业发起场战斗理革命
样绩效理成世界数优秀公司战略理效工具已争事实美国相关机构研究显示正式绩效理系统财务公司表现明显优未公司
段时期里绩效理受国企业趋骛式追捧然更中国企业正历条迷信怀疑怀疑屑道路
引入绩效理实施效果意半途废流形式非没起激励员工提升绩效作甚引起员工满破坏组织稳定公司业绩产生负面影响
次中国职业理十困扰调查中绩效考核排第位绩效理鸡肋食味弃惜位理说
外企普遍适绩效理体系踏中国土水土服？
种哲学
业界流传着样笑话：专家参加绩效考核薪酬理题研讨会算家讨绩效理课题没办法办方非题目改成绩效考核
专家奈背隐藏着种认知误区：绩效考核等绩效理许理员正年末填写张考核表作绩效理全部
事实流程绩效考核绩效理环节
更深远意义说说绩效理种方法种工具说种观念种哲学种基绩效理基绩效发展理哲学
量化科学评价绩效理终极意义更价值帮助理者养成科学理惯帮助员工提高工作效率促成企业战略实现
种程
绩效出发回绩效卓越公司绩效理早已辅助性事务性战术层面提升获取竞争优势战略层面切理围绕着绩效理开展
绩效理首先种理理职包括计划组织领导协调控制涵盖次种循环：制定绩效目标制定执行绩效计划进行绩效沟通辅导实施绩效评估进行绩效沟通反馈绩效结果运
程中仅强调达成绩效结果更强调计划分析评价反馈程仅涉员工绩效企业绩效部门绩效
着环节寻找企业认知操作误区试图出解决道
历成功理没成变固定模式适方法绩效理然重寻找适方法
谁考核CEO
流程需领导身体力行需机制制度支撑保证
困局：考核断层
单位绩效考核应该进行力资源专业士样说企业老总样讲
KPI衡计分卡MBO绩效考核理工具强调考核应该企业营源头抓起企业战略做起
实际操作中许单位绩效考核失败：企业手求全公司进行绩效考核应该业绩考核表总理没考核表作总理直接属公司高层领导没员工视仁业绩考核表者走形式敷衍事
次笔者某公司副总裁办公室准备询问季度业绩考核表否评完结果副总裁秘书认真填着考核表走业绩考核表考核栏赫然写着位副总裁名字
确力资源部公司高层汇报绩效考核工作时候总够高层领导口头力支持高层领导确实想整公司业绩搞认绩效考核非常工具眼睛总认考核边
考感觉爽企业高层员潜意识里存着排斥心理普通员工心理没什两样
公司存种现象绩效考核工作发挥实效必然流形式绩效考核成体系东西实际运中出现断层高层断裂必然整体系崩塌
支招：塔尖关键
出现考核断层新推行绩效考核体系初没工作做位
企业理者做高层身早养成理惯理方法应该说绝部分通事实证明成功现推行统理工具老总然会惯潜意识里愿意改变
说底改变问题
进行突然改变难果团队决定起进行改变相容易然建立团队真想改变前提
笔者遇样件事情：房产公司老板高层团队间沟通直存问题开会位董事长言堂惯种训话理方式实高早种单沟通方式满提建议直难改变位老板总属间距离拉远远
终次力资源部三求董事长意理团队参加次期两天拓展培训力资源部负责特意选必须通双沟通达成务两天培训位董事长象变似回公司改沟通态度甚求家李总直呼名者X老师团队中体会沟通益处工作效果明显改善
事实单位绩效考核实施效果样塔尖部分做非常关键
首先高层团队应该统考核认识家起坐进行深度沟通表达事真实想法积极消极意见表达出然进行深入讨达真正识
然落实理行中认真研讨（包括总理）认年季度应该达目标底什落实纸形成业绩考核表
工作计划工作举措工作指令等系列理行应该围绕着业绩考核表转级业绩考核表考核表继续围绕着表转
绩效考核真正成理工具必须首先成高理团队理工具
久久形成约定俗成东西绩效考核成企业理中剥离部分会什断层
量化文化缺失
果度量理
困局：家嫌太麻烦
绩效考核作种理工具首先门实践性科学偏偏中国企业理发展程中缺少堂代表标准流程规范工业化课量化分等需逻辑理性行理方法惯
中国厨师做盘菜时果少油盐酱醋进行定量操作炒出菜味道样中国文化骨子里擅长做量化种理性事情长期感性模糊做法首先支配着行
企业ISO9000标准成形式惯写做做写记做种听起麻烦琐碎工作方式
势必成中国企业中贯彻绩效理工具困局家潜意识里愿意做者说擅长做
中国企业理者领导艺术体现做思想工作常常说干少想着说天争取卖出辆汽车天少拜访5位客户类非常具体操作建议
笔者访问许HR理问绩效考核执行效果原什？时说句话——家嫌太麻烦
次问部门理：什家绩效考核项工作支持呢？回答道：支持绩效考核分花天时间做工作实太忙家觉实没必抠表格点东西点时间做点实事
家觉非常紧张工作中抽出时间做绩效考核觉吃亏种心态推行绩效考核利企业代表性影响许企业推行绩效考核障碍
支招：坚持成惯
想解决样问题方面开展：
首先统认识
绩效考核方法更简便高效麻烦绝省
现代企业绩效考核已完全传统领导艺术理然门科学东西应该规程序做事避免追求科学带麻烦
果描述达成绩效什样子法量化果量化控制理绩效理需做正程序标准流程单位业绩制定标准量化评估理
第次推行绩效考核理方法企业言实亚场变革必须观念先行首先解决态度问题
统认识方法种培训实践中企业推行绩效考核前培训象效果实没培训做企业培训做成单灌输面讲津津味听众忙着瞌睡听没久忘样培训没家全身心参进家产生鸣相反企业做组织培训基础讨组织事制度改革知识竞赛演讲赛奖征文等重点企业高层理者参中样事情开始营造出氛围
次规范行
仅统认识够赶快趁着热度家绩效考核行规范起
培训程中应该预热训练告诉家做什做什时间做
告诉家年初季度初制定计划时候业绩目标确定讨制定出目标达成标准评估方法接月停回顾目标执行情况计划总结会目标达成情况进行讨注意收集业绩达成相关资料季度末年末相关员相关流程进行评估分考核谈话反馈等等
总项工作标准化流程化变成日常工作中行
规范行初需力资源部进行组织监督检查放松时间久形成惯
然果坚持会开始养成坏惯改起难
企业规范业绩考核行干脆开发套电子化绩效考核系统套系统会定期动通电脑位员工发出填写目标考核表评估分指令动评估结果薪酬遇等挂钩强制性规范家行久久会形成惯形成种文化氛围
许跨国企业少谈绩效考核难贯彻问题原早已形成惯氛围相应理工具入公司门求做
HR业务部门角色突
缺位补越位退错位扭该事放开该事
困局：相互指责
什考核方案执行呢？什提前工作计划表做时提交呢？提交A+名额超标总难缠员工交……企业导入绩效考核程中常常听力资源理样业务部门理抱怨
业务部门理然甘示弱：做力资源点解情况太死外跑客户应付布置作业时间？非常出色员工什名额？……
相信样场景早已见怪怪
企业中普遍认识力资源理力资源部事情绩效理力资源理部分然力资源部做总理做关实施绩效理指示业务理做具体填表工作剩工作全部交力资源部做知道批评力资源部实绩效理程常见角色分配错误
方面许企业系统绩效理绩效溶日常理程中部门理提供简单乏味绩效考核表绩效理程相简单缺乏程沟通辅导认必时候组织填表考核工作
方面会成利益突焦点部门理仅仅绩效考核作项务身较厌烦绩效工作填莫名妙表格更增加厌烦情绪
支招：找准定位
企业中级理者角色该定位？解决种突呢？
绩效理方面做较成功企业级理者绩效理中角色定位明确定义：力资源部绩效理效实施负责绝完全责力资源部绩效理实施中扮演流程程序制定者工作表格提供者咨询顾问角色绩效方案拍板推行力资源部关
企业高层绩效理推行负责离开高层努力力资源部切工作白费高层努力开始动员简单贯穿整始终直绩效理完全实施
认绩效理力资源部事情理者应该马转变观念亲力亲积极力资源部啦啦队长鼓舞者支持者帮助力资源部项重工作推行
然明确职责外想真正解决突需做项工作：
第加强绩效理理念宣贯首先全体员工认识实施绩效理惟目帮助员工部门企业提高绩效理者员工间真诚合作更时效解决问题次级理者认识考核绩效理中环节做绩效理工作考核外需做计划指导执行结果应
第二高层支持著名企业理师说绩效企业理层应致力企求圣杯角度讲绩效理应企业理改革事企业老总应该躲幕应该嫌麻烦阻力应该积极站前台积极参中予力资源理充分领导支持
第三加强级理者技培训企业中出现部门理支持绩效理工作原认识项工作重性知道做项工作企业导入绩效理时方案完善外重项工作提高级理者理水处理绩效理程种问题力技巧
第四加强考核成功推行绩效理工作企业项成功验绩效理导入开始阶段绩效理工作作级理者理力项评价指标纳入理者考核中考核形式推进绩效理工作
行短视失远见
总放弃眼前利益木直牺牲长远利益源水
困局：惟利图
鼠目寸光形容目光短浅顾眼前利益时常字眼
追求利益化市场四字已成中国部分企业绩效理真实写
切钱单财务指标作考核标准企业说杀鸡取卵惜
企业说追求利润然厚非然仅仅目光盯眼前利润难免会短视会企业失长远发展机会
实际目标相利润算短期目标企业言形象信誉市场占率等生存根产生利润前提实现目标短期实现利润化更价值
应该说明确长远发展目标眼持续亏损企业前途企业企业说利润短期目标企业营者忙安现状失企业未长期发展战略考虑
仔细分析笔者发现出现短期行原三
中突出原企业缺乏清晰战略
战略解决企业走处走方竞争者相顾客提供独特价值什等问题
战略清晰企业目标设定中会考虑长短期目标协调致果企业营者步走十分清楚会制定处长期目标短期目标会体现出未性长期目标协调起
重原期制带负面效应
期制目克服职务终身制弊端企业尤国企业营者频繁调动便期会提职企业营者存短期业绩牺牲企业长远利益行
北京家国企业市场竞争开始加剧时企业效益幅度滑止住滑趋势该企业连续换三领导奏效原？笔者观察频繁换帅失灵重原职者短期行领导急扭转局面市场营销做文章公司资金实力薄弱百万广告投入竞争者面前苍白力点效果没
领导没营力？恐怕全许明白解决问题途径两条引入战略投资者完善公司治理结构构筑融资渠道二改革激励机制富裕员优化重组
然引入民营资等引入市场机制市场机制会挑选营企业？进行力资源改革触动老职工利益安心做营者？难想象谁会竭力张两项措施呢？错误链接效
外缺乏衡长短期目标工具造成企业短视重素
实践中企业营者清晰战略观够长计议实践长短期目标结合起缺乏操作理工具企业真正贯彻战略规划终沦短视者
支招：取长补短
分析完原难出企业想克服短视行根相说长期战略规划长算长企业行业竞争态势战略规划总趋势越越动态灵活战略周期越越短
期制问题认识客观讲营者需时间解熟悉企业行业需时间推行变革措施短期职制允许样做
历史记载西汉宣帝选官员时说：府太守亲民官第紧久转迁出百姓便蒙恩惠迎新送旧徒见劳扰时做太守县令基层官员食二千石俸久点目前做法西汉时期实践企优仕然导致营者短期行观动力
外解决长短期目标结合问题妨采衡计分卡
衡计分卡仅仅重视短期目标重视非财务目标者驱动财务目标相长远目标目标现定出搁置通指标衡量追踪目前行动中做长期目标未追求目标现做终驱长期结果达成事情
时衡计分卡十分重视前置指标设计测量实际客户满意滞指标时花客户身时间前置指标正前置指标带客户满意正前置指标设计测量真正反映行长期性
必须长期目标短期目标机结合起取长补短短期目标助长期目标实现必须制定实现目标计划计划汇合成总计划检查否合逻辑否致否现实行
价值观难越行鸿沟
价值观悬5万英尺半空必须带回现实世界
困局：纸兵法
企业文化企业文化凝聚员工具战斗力生命力
果企业没坚定价值观行准会员工方迷失行失标准
联想控股公司董事局席柳传志先生说：企业做事企业做说明企业文化价值观企业重性尤立志做百年老店企业更
目前企业已充分认识点开始已整理出独价值观企业文化企业文化价值观真正影响员工行成企业行准企业理者筹莫展
譬家写字楼物业理公司整理出企业价值观：公司创造奉献公司家笔者问员工两简单问题：句话代表什意思？什样算做？员工回答更笑
样现象结果整理出企业文化起作外宣传员工没感受作
带问题企业价值观知道评估员工否做进转化家行
支招：六步现实
解决问题根成功企业验笔者认六方面开展工作称企业价值观行化六步法
第步：公司成立价值观行化组组组成部门抽调员组成阶段性时组员求公司文化历史较解具较强沟通力总结力
第二步：定义公司价值观价值观行化组公司高层进行访谈通访谈解公司价值观涵价值观进行清晰描述
譬家企业价值观中强调员工学总结力定义描述：断提升力验中学提高根外界反馈信息塑造行断更新工作方法工作断优化方努力
第三步：描述价值观相应行评价标准价值观行化组通公司中高层优秀员工理者进行访谈明确公司价值观相应行什找公司旗帜鲜明提倡行反行
譬面提学总结力应行评价标准：
次出现相失误 1分
够出现相失误防患未然 2分
工作中学够失误中吸取教训举反三防患未然 3分
意识学岗位求知识技业界先进验工作中加实践4分
岗位求知识技外动学相关知识技工作力明显提高5分
第四步：形成企业价值观行完成行评价标准形成企业价值观行初稿提交公司中高层进行讨作相应修改终形成标准企业价值观行
第五步：进行全员宣贯企业价值观行化组项重工作开发课程通整理总结出企业优秀行案例开发出相应课题企业高层亲授课逐层进行宣贯员工清晰认识什样行倡导什样行允许出现
第六步：价值观相应行评价标准形成考核表行量化分做
价值观行考核日常化真正企业价值观转化职工具体行
目标战略脱节
做正确事情事情做正确更重
困局：方迷失
果评选令理者生厌工作话考核肯定名列前茅
频繁考核周期复杂表格烦琐评价项目级制定目标时讨价价……会理者头疼
种令生厌局面究竟什原造成呢？
笔者绩效目标企业战略相脱节重素
首先企业盲目追求绩效目标全面性遗漏目标企业种指标罗列出设计相应标准进行考核部门承担着30项指标
种似周全考虑实践中会带两种结果
方面精力分散集中重点目标尤战略目标心理学研究证明时间段心理量关注7左右单元目标非常没目标效果样
方面目标情景中兼顾会采取牺牲创新少犯错误行事原规规矩矩表现部门没差错会太差评价
仔细研究追求目标全面性背两种假设种假设员工天生爱偷懒需外部监控种假设考核容员工会做实际员工反感外部控制尤时知识型员工种心理更强烈外企业考代日常沟通协调关键点控制程序必理措施定全部压力绩效考核承担
造成脱节更重原绩效目标源企业战略
企业中部门绩效目标员工体绩效目标源年惯静态职界定
基年做法制定前绩效目标显然假设环境处稳定状态会太变化实际变革时代数行业环境动荡存着极强复杂性频繁变化性预测性制定绩效目标时定基新环境求分基行惯
外基静态职界定制定绩效目标直接承担业务指标行政支持部门做法假设部门职稳定工作容固定变实业务部门支持部门着企业战略断调整绩效目标断变化
支招：战略落
解决绩效目标战略脱钩问题呢？衡计分卡中寻找解决思路
果描述项事物找衡量方法果衡量项事物难效理企业战略言道理中国企业家缺乏战略眼光思考欠缺想法清晰语言操作方法描述出
衡计分卡中强调果关系链实际企业战略描述种果关系式战略描述够战略进行理盲目着感觉走戴尔公司例直销模式核心提升运作效率战略战略财务客户部流程学成长四方面进行定量化描述时战略够真正落
衡计分卡中果链两层含义层含义普遍意义BSC果关系链员工学成长促进部流程改善创新进提高顾客满意度影响财务绩效层含义指企业价值定位直接相关果关系链图示该银行价值定位顾客密切型BSC通员工学成长财务四角度间层层递进关系实现价值定位
衡计分卡四方面描述战略思考模式具体衡量指标企业实际行动直接影响力
3M公司创新战略员工学成长方面会制定出促进创新战略具体绩效目标激励创新薪酬机制建设等
然战略动态企业绩效目标应断调整战略动保证绩效目标战略脱节
时敢胆舍弃非战略性绩效目标
德鲁克说战略更选择做什选择做什绩效目标设计胆舍弃非战略性目标保证战略性绩效目标保证举措
然企业生存关重目标然定体现变动战略然应设计考核目标金融服务业中风险控制目标典型例子
总关键绩效指标衡计分卡倡导战略性绩效理体系设计作战略性体现重绩效目标战略紧密结合
业绩考核日常理两张皮
理角度讲两点间短距离定直线障碍曲线
困局：余作业
事处理完呢？时间填表？力资源部理常听业务部门理样抱怨
位财务理说：付力资源部办法力资源部发邮件删
力资源部什时候变成魔幻世界里巫师——闻丧胆退避三舍？
恐怕力资源部工作员苦恼事：绩效考核成余作业法渗透业务理日常理工作中出现业绩考核业务理日常理脱节
实谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程帮助员工成功达目标促进员工取优异绩效理程
业务部门理职责什？日常理目什？业绩考核矛盾？应该说工作目标致绩效理目提高员工力素质改进提升公司绩效水业务部门理希
重原家绩效理认识位者说认接受总认绩效理空出事情没认识绩效理实企业现理绩效方式方法做改进创新游离现行日常理外东西
绩效理推行程中面问题定解决：目标达目标需达成识绩效理简单务理特强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标程日常理更加科学化性化程
支招：换角度思考
样业绩考核日常理二合呢？
力资源工作方法需改变两张皮现象出现说明力资源部推行绩效考核工具解决业务理实际理中存问题
实业务部门理面着式样理难题正完成年务指标发愁正员工工作积极性高焦虑时忽然力资源部求填额外考核表然情愿
果力资源部理够设身处想想业务理难题时掌握情况绩效理方法业务理绩效目标绩效评估等进行沟通会发现员工积极性高目标设定够明确者业绩没时反馈
样业绩理工具帮助业务理解决实际问题业务理力提升会抱怨绩效考核烦琐？心目中时绩效考核已远远填张表问题会投入更时间做项工作
然力资源部需换位思考外业务理局观念换角度问题绩效考核毕竟整公司事情业绩理标准化流程化规范化提高公司整体效率公司运营更加容易掌控理时必然会日常理更加细致复杂局部整体暂时长远间矛盾难免
业务理果站全公司角度考虑问题仅部门利益出发绩效考核推进会遭遇种种阻力推行项工作必须企业高层理者倡导参支持必少
现代绩效理越越强调战略性绩效理说设计绩效目标企业整体战略目标起点
果企业高层理员绩效考核支持肤浅意种态度迅速全体员工传递种信号：绩效考核企业组织中真正重事情应该付出时间精力
反馈单传播
理实质协调协调基手段信息沟通
困局：回
家企业咨询公司帮助开始推行绩效考核考核结果兑现员工奖金考核月做次
推行半年企业老板检验方案效性指派力资源部调查家法中项解绩效反馈结果惊致：部门理者没做员工沟通工作考核没反馈理者振振辞：
奖金：奖金反馈方式奖金说明做奖金少说明需努力
响鼓重锤：成年知明做坏知道？说？
时间：业务忙抽出专门时间面谈做做业务工作？
回避：绩效结果佳员工面谈容易业绩差较真员工根没法面谈知道该面
传播沟通中种缺乏反馈机制信息回单传播已越越受遭摒弃等基础双互动双沟通模式构建彼赖协调合理关系桥梁
考核程实理者员工次深度沟通现实中理员工回避程
部门理者强制求做绩效反馈时避免面面相觑尴尬极争吵常常员工离开座位办公室时候偷偷溜进员工办公室绩效考核表放桌然等员工办公室时候偷偷溜进员工签字考核表回交事部存档算完成绩效反馈
研究类行心理学家发现反馈产生优秀表现重条件果没时具体反馈会表现越越差
没反馈情况行进行修正法逐步提高甚丧失继续努力愿样道理果知道做进步改进果甚直做便会改变长期错误做法甚造成越越糟糕结果
支招：真心敌
破解种困惑呢？
第步充分认识绩效反馈意义绩效理目标通绩效评估反馈员工行塑造成企业倡导行帮助员工提高提高组织绩效
奖金少员工知道做知道什方差处行需坚持行需避免
破传统面子观念束缚中国传统文化强调间讲究谐留情面忌讳面指出足更悟出悟性高低深刻理解目标结果价值
第二步理者完成角色转换理者做业务出身缺乏理意识认识理者责理团队通团队整体发挥达成组织目标实际工作中扮演着客户理技术专家角色花时间员工进行绩效反馈做具体实实事情面种情况公司组织相应角色转换培训帮助理者彻底完成身份嬗变
第三步加强理者技培训理者认识绩效反馈重知道处理反馈譬员工错误行进行反馈员工行进行时反馈处理绩效反馈程中突发事件力譬员工绩效结果满意出现情绪激烈时该处理聪明理者日常理中进行观察积累素材日绩效面谈作准备
第四步绩效反馈作理者胜力进行评估考核述说容针正式绩效反馈言实绩效反馈中非正式绩效反馈起作会更求理者应绩效反馈融入日常理工作中作考核结束次性工作绩效反馈应该成理者胜力成干部提拔条件
果爱护员工请真实感受说出果真心帮助员工请实提出足
带着颗真心表扬总结优势批评员工提出足员工会胸怀感激
集体责
责集体承担没制度保障时集体责句空话
困局：360°忧虑
逢季度末年末企业里员工会突然发现知天办公桌邮箱中已堆满份甚十份调查问卷家彼会心笑：公司开始搞绩效考核
位员工进行考核力资源部年复日重复着样工作：设计问卷问卷发位员工手级级事进行评价回收进行统计出员工分数排序然根定例排出ABCD绩效等级作发奖金员工晋升
种全员参考评方式做360°考核
360°代表着全面代表着完整谓360°考核指帮助组织中成员（理员）发生工作关系体里获关绩效信息反馈程
绩效反馈信息源包括：级监督者反馈属反馈反馈级事反馈企业外部客户供应商反馈
难出360°考核优点：强调组织更关心付出行动达单纯结果信息方面收集较全面信息质量较反馈偏见产生性减少理讲会更准确综合家意见考核结果更易评价者接受
360°考核弱点表现方面：
首先分赖360°考核会削弱绩效目标意义会更惯做什做事方式说法会更注重搞际关系搞业绩
考核结果出常常老分排前面真正想做事常指出缺点反成受欢迎结果必然击认认真真做事员工形成团气组织绩效现象
次成理者愿理员工口360°方式进行考核遇员工满意时理者说句话：家意见找找没
谁考核谁负责真正意义绩效理原360°考核强调集体负责实谁负责
时理者绩效结果部分决定员工评价理者怕罪员工怕员工评分低影响绩效晋升
次排序结果客观存操性：某公司部理部门员工采取360°方式进行考核财务部理部门员工高分绩效等级前考核前召开财务部员工会求员工部门员工评高分部门员工低分数愿偿年度财务部五名员工三位优秀两位良样财务部员工回报财务理优秀
综合方面信息增加系统复杂性操作起较复杂需培训系统效工作
支招：目标理
家考核考核？360°考核方法究竟什方合适呢？
绩效考核体分公司级业绩评估部门级业绩评估业绩评估三部分职责公司部门岗位逐层分解目标岗位部门公司逐层实现
意味着业绩考核方面整体较成熟做法采目标理方式进行考核目标设置方法目前较常方法衡计分卡（BSC）关键业绩指标（KPI）
显然360°适合针公司部门考核太适合业绩考核
正确做法业绩考核方面目标理方式360°反馈针员工行进行考核更理者
结果成花瓶
花瓶说固然美丽终究摆设
困局：结果尘封
战士浴血奋战攻占城堡终荒废样企业齐心协力辛苦努力考核结果锁进抽屉放进档案室尘封起武
企业力资源理中绩效考核员培训发展薪酬调整晋升调岗具非常重参考价值进行事决策基础目前国企业够业绩考核分数直接薪酬晋升等挂起钩真少少部分企业勉强应绩效考核结果引起家满
某IT企业欲推行力资源改革首先绩效考核抓起年初公司制定相应计划力图通次改革强化绩效收入关系绩效考核分数工资挂钩实行工资浮动制季度考核次工资季度变次
企业希绩效考核重意义实际操作程中问题出现
产品部直评价工作出色部门员工工作成绩家目睹实行浮动工资制样职位收入反评价表现般部门什会出现样情况？原产品部理分时标准高尺度紧面员工样业绩表现果百分制部门理90分70分
碗水端话部门部做考核公相容易果部门标准尺度部门横公难免
考核公势必影响结果正常运然许素导致导致考核结果法运
老现象：场考核满眼90分甚满分没优秀家样彼没差异性结果根起激励作
企业考核技术团队整体业绩业绩错追求工资奖金差距非分出三六九等子丑寅卯结果引企业部矛盾重重凝聚力团队心异四分五裂分崩离析
考核标准仅仅盯差错失误结果鞭快牛样考核结果越越糟
年年岁岁花相似岁岁年年年年考核终虎头蛇尾结果法具体培训发展薪酬调整晋升调岗体现长绩效考核权威性折扣员工颗激动心开始倦逐渐麻木绩效考核成种形式
支招：适技术
解决考核结果法问题更专业者说技术问题
首先企业基础理入手认清绩效考核质弄明白种绩效考核方法涵理念适企业环境基础避免搬抄造成水土服难消化
衡计分卡绩效考核领域广泛流行理工具例衡计分卡倡导化战略行动倡导绩效考核单位战略理工具理念实务操作层面帮助企业彻底破考核考核困局
衡计分卡做法员工绩效考核表布满公司战略目标延生具体量化指标张三李四目标完成情况容易指标中体现中说出否表现业绩考核表中求行指标
衡计分卡部着合理企业营逻辑关系果目标实现者表现出规定行指标整企业战略目标实现称真正意义营理工具
正量化指标行化指标指标体系嵌入整企业理系统中会出现观素造成评分公问题老现象产生
衡计分卡中够应仅仅考核结果衡计分卡实现程实现企业目标程程中会时发现问题绩效考核重价值时影响绩效环节进行改进包括作业方法工作流程
企业家常常感困惑：考核许遍处理许见问题减少结果改进原关键环节没做改进
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
种鸡肋
说绩效理力资源理核心说绩效理企业赢竞争优势重手段说绩效理HR理提升位价值二次创业发起场战斗理革命
样绩效理成世界数优秀公司战略理效工具已争事实美国相关机构研究显示正式绩效理系统财务公司表现明显优未公司
段时期里绩效理受国企业趋骛式追捧然更中国企业正历条迷信怀疑怀疑屑道路
引入绩效理实施效果意半途废流形式非没起激励员工提升绩效作甚引起员工满破坏组织稳定公司业绩产生负面影响
次中国职业理十困扰调查中绩效考核排第位绩效理鸡肋食味弃惜位理说
外企普遍适绩效理体系踏中国土水土服？
种哲学
业界流传着样笑话：专家参加绩效考核薪酬理题研讨会算家讨绩效理课题没办法办方非题目改成绩效考核
专家奈背隐藏着种认知误区：绩效考核等绩效理许理员正年末填写张考核表作绩效理全部
事实流程绩效考核绩效理环节
更深远意义说说绩效理种方法种工具说种观念种哲学种基绩效理基绩效发展理哲学
量化科学评价绩效理终极意义更价值帮助理者养成科学理惯帮助员工提高工作效率促成企业战略实现
种程
绩效出发回绩效卓越公司绩效理早已辅助性事务性战术层面提升获取竞争优势战略层面切理围绕着绩效理开展
绩效理首先种理理职包括计划组织领导协调控制涵盖次种循环：制定绩效目标制定执行绩效计划进行绩效沟通辅导实施绩效评估进行绩效沟通反馈绩效结果运
程中仅强调达成绩效结果更强调计划分析评价反馈程仅涉员工绩效企业绩效部门绩效
着环节寻找企业认知操作误区试图出解决道
历成功理没成变固定模式适方法绩效理然重寻找适方法
谁考核CEO
流程需领导身体力行需机制制度支撑保证
困局：考核断层
单位绩效考核应该进行力资源专业士样说企业老总样讲
KPI衡计分卡MBO绩效考核理工具强调考核应该企业营源头抓起企业战略做起
实际操作中许单位绩效考核失败：企业手求全公司进行绩效考核应该业绩考核表总理没考核表作总理直接属公司高层领导没员工视仁业绩考核表者走形式敷衍事
次笔者某公司副总裁办公室准备询问季度业绩考核表否评完结果副总裁秘书认真填着考核表走业绩考核表考核栏赫然写着位副总裁名字
确力资源部公司高层汇报绩效考核工作时候总够高层领导口头力支持高层领导确实想整公司业绩搞认绩效考核非常工具眼睛总认考核边
考感觉爽企业高层员潜意识里存着排斥心理普通员工心理没什两样
公司存种现象绩效考核工作发挥实效必然流形式绩效考核成体系东西实际运中出现断层高层断裂必然整体系崩塌
支招：塔尖关键
出现考核断层新推行绩效考核体系初没工作做位
企业理者做高层身早养成理惯理方法应该说绝部分通事实证明成功现推行统理工具老总然会惯潜意识里愿意改变
说底改变问题
进行突然改变难果团队决定起进行改变相容易然建立团队真想改变前提
笔者遇样件事情：房产公司老板高层团队间沟通直存问题开会位董事长言堂惯种训话理方式实高早种单沟通方式满提建议直难改变位老板总属间距离拉远远
终次力资源部三求董事长意理团队参加次期两天拓展培训力资源部负责特意选必须通双沟通达成务两天培训位董事长象变似回公司改沟通态度甚求家李总直呼名者X老师团队中体会沟通益处工作效果明显改善
事实单位绩效考核实施效果样塔尖部分做非常关键
首先高层团队应该统考核认识家起坐进行深度沟通表达事真实想法积极消极意见表达出然进行深入讨达真正识
然落实理行中认真研讨（包括总理）认年季度应该达目标底什落实纸形成业绩考核表
工作计划工作举措工作指令等系列理行应该围绕着业绩考核表转级业绩考核表考核表继续围绕着表转
绩效考核真正成理工具必须首先成高理团队理工具
久久形成约定俗成东西绩效考核成企业理中剥离部分会什断层
量化文化缺失
果度量理
困局：家嫌太麻烦
绩效考核作种理工具首先门实践性科学偏偏中国企业理发展程中缺少堂代表标准流程规范工业化课量化分等需逻辑理性行理方法惯
中国厨师做盘菜时果少油盐酱醋进行定量操作炒出菜味道样中国文化骨子里擅长做量化种理性事情长期感性模糊做法首先支配着行
企业ISO9000标准成形式惯写做做写记做种听起麻烦琐碎工作方式
势必成中国企业中贯彻绩效理工具困局家潜意识里愿意做者说擅长做
中国企业理者领导艺术体现做思想工作常常说干少想着说天争取卖出辆汽车天少拜访5位客户类非常具体操作建议
笔者访问许HR理问绩效考核执行效果原什？时说句话——家嫌太麻烦
次问部门理：什家绩效考核项工作支持呢？回答道：支持绩效考核分花天时间做工作实太忙家觉实没必抠表格点东西点时间做点实事
家觉非常紧张工作中抽出时间做绩效考核觉吃亏种心态推行绩效考核利企业代表性影响许企业推行绩效考核障碍
支招：坚持成惯
想解决样问题方面开展：
首先统认识
绩效考核方法更简便高效麻烦绝省
现代企业绩效考核已完全传统领导艺术理然门科学东西应该规程序做事避免追求科学带麻烦
果描述达成绩效什样子法量化果量化控制理绩效理需做正程序标准流程单位业绩制定标准量化评估理
第次推行绩效考核理方法企业言实亚场变革必须观念先行首先解决态度问题
统认识方法种培训实践中企业推行绩效考核前培训象效果实没培训做企业培训做成单灌输面讲津津味听众忙着瞌睡听没久忘样培训没家全身心参进家产生鸣相反企业做组织培训基础讨组织事制度改革知识竞赛演讲赛奖征文等重点企业高层理者参中样事情开始营造出氛围
次规范行
仅统认识够赶快趁着热度家绩效考核行规范起
培训程中应该预热训练告诉家做什做什时间做
告诉家年初季度初制定计划时候业绩目标确定讨制定出目标达成标准评估方法接月停回顾目标执行情况计划总结会目标达成情况进行讨注意收集业绩达成相关资料季度末年末相关员相关流程进行评估分考核谈话反馈等等
总项工作标准化流程化变成日常工作中行
规范行初需力资源部进行组织监督检查放松时间久形成惯
然果坚持会开始养成坏惯改起难
企业规范业绩考核行干脆开发套电子化绩效考核系统套系统会定期动通电脑位员工发出填写目标考核表评估分指令动评估结果薪酬遇等挂钩强制性规范家行久久会形成惯形成种文化氛围
许跨国企业少谈绩效考核难贯彻问题原早已形成惯氛围相应理工具入公司门求做
HR业务部门角色突
缺位补越位退错位扭该事放开该事
困局：相互指责
什考核方案执行呢？什提前工作计划表做时提交呢？提交A+名额超标总难缠员工交……企业导入绩效考核程中常常听力资源理样业务部门理抱怨
业务部门理然甘示弱：做力资源点解情况太死外跑客户应付布置作业时间？非常出色员工什名额？……
相信样场景早已见怪怪
企业中普遍认识力资源理力资源部事情绩效理力资源理部分然力资源部做总理做关实施绩效理指示业务理做具体填表工作剩工作全部交力资源部做知道批评力资源部实绩效理程常见角色分配错误
方面许企业系统绩效理绩效溶日常理程中部门理提供简单乏味绩效考核表绩效理程相简单缺乏程沟通辅导认必时候组织填表考核工作
方面会成利益突焦点部门理仅仅绩效考核作项务身较厌烦绩效工作填莫名妙表格更增加厌烦情绪
支招：找准定位
企业中级理者角色该定位？解决种突呢？
绩效理方面做较成功企业级理者绩效理中角色定位明确定义：力资源部绩效理效实施负责绝完全责力资源部绩效理实施中扮演流程程序制定者工作表格提供者咨询顾问角色绩效方案拍板推行力资源部关
企业高层绩效理推行负责离开高层努力力资源部切工作白费高层努力开始动员简单贯穿整始终直绩效理完全实施
认绩效理力资源部事情理者应该马转变观念亲力亲积极力资源部啦啦队长鼓舞者支持者帮助力资源部项重工作推行
然明确职责外想真正解决突需做项工作：
第加强绩效理理念宣贯首先全体员工认识实施绩效理惟目帮助员工部门企业提高绩效理者员工间真诚合作更时效解决问题次级理者认识考核绩效理中环节做绩效理工作考核外需做计划指导执行结果应
第二高层支持著名企业理师说绩效企业理层应致力企求圣杯角度讲绩效理应企业理改革事企业老总应该躲幕应该嫌麻烦阻力应该积极站前台积极参中予力资源理充分领导支持
第三加强级理者技培训企业中出现部门理支持绩效理工作原认识项工作重性知道做项工作企业导入绩效理时方案完善外重项工作提高级理者理水处理绩效理程种问题力技巧
第四加强考核成功推行绩效理工作企业项成功验绩效理导入开始阶段绩效理工作作级理者理力项评价指标纳入理者考核中考核形式推进绩效理工作
行短视失远见
总放弃眼前利益木直牺牲长远利益源水
困局：惟利图
鼠目寸光形容目光短浅顾眼前利益时常字眼
追求利益化市场四字已成中国部分企业绩效理真实写
切钱单财务指标作考核标准企业说杀鸡取卵惜
企业说追求利润然厚非然仅仅目光盯眼前利润难免会短视会企业失长远发展机会
实际目标相利润算短期目标企业言形象信誉市场占率等生存根产生利润前提实现目标短期实现利润化更价值
应该说明确长远发展目标眼持续亏损企业前途企业企业说利润短期目标企业营者忙安现状失企业未长期发展战略考虑
仔细分析笔者发现出现短期行原三
中突出原企业缺乏清晰战略
战略解决企业走处走方竞争者相顾客提供独特价值什等问题
战略清晰企业目标设定中会考虑长短期目标协调致果企业营者步走十分清楚会制定处长期目标短期目标会体现出未性长期目标协调起
重原期制带负面效应
期制目克服职务终身制弊端企业尤国企业营者频繁调动便期会提职企业营者存短期业绩牺牲企业长远利益行
北京家国企业市场竞争开始加剧时企业效益幅度滑止住滑趋势该企业连续换三领导奏效原？笔者观察频繁换帅失灵重原职者短期行领导急扭转局面市场营销做文章公司资金实力薄弱百万广告投入竞争者面前苍白力点效果没
领导没营力？恐怕全许明白解决问题途径两条引入战略投资者完善公司治理结构构筑融资渠道二改革激励机制富裕员优化重组
然引入民营资等引入市场机制市场机制会挑选营企业？进行力资源改革触动老职工利益安心做营者？难想象谁会竭力张两项措施呢？错误链接效
外缺乏衡长短期目标工具造成企业短视重素
实践中企业营者清晰战略观够长计议实践长短期目标结合起缺乏操作理工具企业真正贯彻战略规划终沦短视者
支招：取长补短
分析完原难出企业想克服短视行根相说长期战略规划长算长企业行业竞争态势战略规划总趋势越越动态灵活战略周期越越短
期制问题认识客观讲营者需时间解熟悉企业行业需时间推行变革措施短期职制允许样做
历史记载西汉宣帝选官员时说：府太守亲民官第紧久转迁出百姓便蒙恩惠迎新送旧徒见劳扰时做太守县令基层官员食二千石俸久点目前做法西汉时期实践企优仕然导致营者短期行观动力
外解决长短期目标结合问题妨采衡计分卡
衡计分卡仅仅重视短期目标重视非财务目标者驱动财务目标相长远目标目标现定出搁置通指标衡量追踪目前行动中做长期目标未追求目标现做终驱长期结果达成事情
时衡计分卡十分重视前置指标设计测量实际客户满意滞指标时花客户身时间前置指标正前置指标带客户满意正前置指标设计测量真正反映行长期性
必须长期目标短期目标机结合起取长补短短期目标助长期目标实现必须制定实现目标计划计划汇合成总计划检查否合逻辑否致否现实行
价值观难越行鸿沟
价值观悬5万英尺半空必须带回现实世界
困局：纸兵法
企业文化企业文化凝聚员工具战斗力生命力
果企业没坚定价值观行准会员工方迷失行失标准
联想控股公司董事局席柳传志先生说：企业做事企业做说明企业文化价值观企业重性尤立志做百年老店企业更
目前企业已充分认识点开始已整理出独价值观企业文化企业文化价值观真正影响员工行成企业行准企业理者筹莫展
譬家写字楼物业理公司整理出企业价值观：公司创造奉献公司家笔者问员工两简单问题：句话代表什意思？什样算做？员工回答更笑
样现象结果整理出企业文化起作外宣传员工没感受作
带问题企业价值观知道评估员工否做进转化家行
支招：六步现实
解决问题根成功企业验笔者认六方面开展工作称企业价值观行化六步法
第步：公司成立价值观行化组组组成部门抽调员组成阶段性时组员求公司文化历史较解具较强沟通力总结力
第二步：定义公司价值观价值观行化组公司高层进行访谈通访谈解公司价值观涵价值观进行清晰描述
譬家企业价值观中强调员工学总结力定义描述：断提升力验中学提高根外界反馈信息塑造行断更新工作方法工作断优化方努力
第三步：描述价值观相应行评价标准价值观行化组通公司中高层优秀员工理者进行访谈明确公司价值观相应行什找公司旗帜鲜明提倡行反行
譬面提学总结力应行评价标准：
次出现相失误 1分
够出现相失误防患未然 2分
工作中学够失误中吸取教训举反三防患未然 3分
意识学岗位求知识技业界先进验工作中加实践4分
岗位求知识技外动学相关知识技工作力明显提高5分
第四步：形成企业价值观行完成行评价标准形成企业价值观行初稿提交公司中高层进行讨作相应修改终形成标准企业价值观行
第五步：进行全员宣贯企业价值观行化组项重工作开发课程通整理总结出企业优秀行案例开发出相应课题企业高层亲授课逐层进行宣贯员工清晰认识什样行倡导什样行允许出现
第六步：价值观相应行评价标准形成考核表行量化分做
价值观行考核日常化真正企业价值观转化职工具体行
目标战略脱节
做正确事情事情做正确更重
困局：方迷失
果评选令理者生厌工作话考核肯定名列前茅
频繁考核周期复杂表格烦琐评价项目级制定目标时讨价价……会理者头疼
种令生厌局面究竟什原造成呢？
笔者绩效目标企业战略相脱节重素
首先企业盲目追求绩效目标全面性遗漏目标企业种指标罗列出设计相应标准进行考核部门承担着30项指标
种似周全考虑实践中会带两种结果
方面精力分散集中重点目标尤战略目标心理学研究证明时间段心理量关注7左右单元目标非常没目标效果样
方面目标情景中兼顾会采取牺牲创新少犯错误行事原规规矩矩表现部门没差错会太差评价
仔细研究追求目标全面性背两种假设种假设员工天生爱偷懒需外部监控种假设考核容员工会做实际员工反感外部控制尤时知识型员工种心理更强烈外企业考代日常沟通协调关键点控制程序必理措施定全部压力绩效考核承担
造成脱节更重原绩效目标源企业战略
企业中部门绩效目标员工体绩效目标源年惯静态职界定
基年做法制定前绩效目标显然假设环境处稳定状态会太变化实际变革时代数行业环境动荡存着极强复杂性频繁变化性预测性制定绩效目标时定基新环境求分基行惯
外基静态职界定制定绩效目标直接承担业务指标行政支持部门做法假设部门职稳定工作容固定变实业务部门支持部门着企业战略断调整绩效目标断变化
支招：战略落
解决绩效目标战略脱钩问题呢？衡计分卡中寻找解决思路
果描述项事物找衡量方法果衡量项事物难效理企业战略言道理中国企业家缺乏战略眼光思考欠缺想法清晰语言操作方法描述出
衡计分卡中强调果关系链实际企业战略描述种果关系式战略描述够战略进行理盲目着感觉走戴尔公司例直销模式核心提升运作效率战略战略财务客户部流程学成长四方面进行定量化描述时战略够真正落
衡计分卡中果链两层含义层含义普遍意义BSC果关系链员工学成长促进部流程改善创新进提高顾客满意度影响财务绩效层含义指企业价值定位直接相关果关系链图示该银行价值定位顾客密切型BSC通员工学成长财务四角度间层层递进关系实现价值定位
衡计分卡四方面描述战略思考模式具体衡量指标企业实际行动直接影响力
3M公司创新战略员工学成长方面会制定出促进创新战略具体绩效目标激励创新薪酬机制建设等
然战略动态企业绩效目标应断调整战略动保证绩效目标战略脱节
时敢胆舍弃非战略性绩效目标
德鲁克说战略更选择做什选择做什绩效目标设计胆舍弃非战略性目标保证战略性绩效目标保证举措
然企业生存关重目标然定体现变动战略然应设计考核目标金融服务业中风险控制目标典型例子
总关键绩效指标衡计分卡倡导战略性绩效理体系设计作战略性体现重绩效目标战略紧密结合
业绩考核日常理两张皮
理角度讲两点间短距离定直线障碍曲线
困局：余作业
事处理完呢？时间填表？力资源部理常听业务部门理样抱怨
位财务理说：付力资源部办法力资源部发邮件删
力资源部什时候变成魔幻世界里巫师——闻丧胆退避三舍？
恐怕力资源部工作员苦恼事：绩效考核成余作业法渗透业务理日常理工作中出现业绩考核业务理日常理脱节
实谓绩效理指理者员工间目标实现目标达成识程帮助员工成功达目标促进员工取优异绩效理程
业务部门理职责什？日常理目什？业绩考核矛盾？应该说工作目标致绩效理目提高员工力素质改进提升公司绩效水业务部门理希
重原家绩效理认识位者说认接受总认绩效理空出事情没认识绩效理实企业现理绩效方式方法做改进创新游离现行日常理外东西
绩效理推行程中面问题定解决：目标达目标需达成识绩效理简单务理特强调沟通辅导员工力提高绩效理仅强调结果导重视达成目标程日常理更加科学化性化程
支招：换角度思考
样业绩考核日常理二合呢？
力资源工作方法需改变两张皮现象出现说明力资源部推行绩效考核工具解决业务理实际理中存问题
实业务部门理面着式样理难题正完成年务指标发愁正员工工作积极性高焦虑时忽然力资源部求填额外考核表然情愿
果力资源部理够设身处想想业务理难题时掌握情况绩效理方法业务理绩效目标绩效评估等进行沟通会发现员工积极性高目标设定够明确者业绩没时反馈
样业绩理工具帮助业务理解决实际问题业务理力提升会抱怨绩效考核烦琐？心目中时绩效考核已远远填张表问题会投入更时间做项工作
然力资源部需换位思考外业务理局观念换角度问题绩效考核毕竟整公司事情业绩理标准化流程化规范化提高公司整体效率公司运营更加容易掌控理时必然会日常理更加细致复杂局部整体暂时长远间矛盾难免
业务理果站全公司角度考虑问题仅部门利益出发绩效考核推进会遭遇种种阻力推行项工作必须企业高层理者倡导参支持必少
现代绩效理越越强调战略性绩效理说设计绩效目标企业整体战略目标起点
果企业高层理员绩效考核支持肤浅意种态度迅速全体员工传递种信号：绩效考核企业组织中真正重事情应该付出时间精力
反馈单传播
理实质协调协调基手段信息沟通
困局：回
家企业咨询公司帮助开始推行绩效考核考核结果兑现员工奖金考核月做次
推行半年企业老板检验方案效性指派力资源部调查家法中项解绩效反馈结果惊致：部门理者没做员工沟通工作考核没反馈理者振振辞：
奖金：奖金反馈方式奖金说明做奖金少说明需努力
响鼓重锤：成年知明做坏知道？说？
时间：业务忙抽出专门时间面谈做做业务工作？
回避：绩效结果佳员工面谈容易业绩差较真员工根没法面谈知道该面
传播沟通中种缺乏反馈机制信息回单传播已越越受遭摒弃等基础双互动双沟通模式构建彼赖协调合理关系桥梁
考核程实理者员工次深度沟通现实中理员工回避程
部门理者强制求做绩效反馈时避免面面相觑尴尬极争吵常常员工离开座位办公室时候偷偷溜进员工办公室绩效考核表放桌然等员工办公室时候偷偷溜进员工签字考核表回交事部存档算完成绩效反馈
研究类行心理学家发现反馈产生优秀表现重条件果没时具体反馈会表现越越差
没反馈情况行进行修正法逐步提高甚丧失继续努力愿样道理果知道做进步改进果甚直做便会改变长期错误做法甚造成越越糟糕结果
支招：真心敌
破解种困惑呢？
第步充分认识绩效反馈意义绩效理目标通绩效评估反馈员工行塑造成企业倡导行帮助员工提高提高组织绩效
奖金少员工知道做知道什方差处行需坚持行需避免
破传统面子观念束缚中国传统文化强调间讲究谐留情面忌讳面指出足更悟出悟性高低深刻理解目标结果价值
第二步理者完成角色转换理者做业务出身缺乏理意识认识理者责理团队通团队整体发挥达成组织目标实际工作中扮演着客户理技术专家角色花时间员工进行绩效反馈做具体实实事情面种情况公司组织相应角色转换培训帮助理者彻底完成身份嬗变
第三步加强理者技培训理者认识绩效反馈重知道处理反馈譬员工错误行进行反馈员工行进行时反馈处理绩效反馈程中突发事件力譬员工绩效结果满意出现情绪激烈时该处理聪明理者日常理中进行观察积累素材日绩效面谈作准备
第四步绩效反馈作理者胜力进行评估考核述说容针正式绩效反馈言实绩效反馈中非正式绩效反馈起作会更求理者应绩效反馈融入日常理工作中作考核结束次性工作绩效反馈应该成理者胜力成干部提拔条件
果爱护员工请真实感受说出果真心帮助员工请实提出足
带着颗真心表扬总结优势批评员工提出足员工会胸怀感激
集体责
责集体承担没制度保障时集体责句空话
困局：360°忧虑
逢季度末年末企业里员工会突然发现知天办公桌邮箱中已堆满份甚十份调查问卷家彼会心笑：公司开始搞绩效考核
位员工进行考核力资源部年复日重复着样工作：设计问卷问卷发位员工手级级事进行评价回收进行统计出员工分数排序然根定例排出ABCD绩效等级作发奖金员工晋升
种全员参考评方式做360°考核
360°代表着全面代表着完整谓360°考核指帮助组织中成员（理员）发生工作关系体里获关绩效信息反馈程
绩效反馈信息源包括：级监督者反馈属反馈反馈级事反馈企业外部客户供应商反馈
难出360°考核优点：强调组织更关心付出行动达单纯结果信息方面收集较全面信息质量较反馈偏见产生性减少理讲会更准确综合家意见考核结果更易评价者接受
360°考核弱点表现方面：
首先分赖360°考核会削弱绩效目标意义会更惯做什做事方式说法会更注重搞际关系搞业绩
考核结果出常常老分排前面真正想做事常指出缺点反成受欢迎结果必然击认认真真做事员工形成团气组织绩效现象
次成理者愿理员工口360°方式进行考核遇员工满意时理者说句话：家意见找找没
谁考核谁负责真正意义绩效理原360°考核强调集体负责实谁负责
时理者绩效结果部分决定员工评价理者怕罪员工怕员工评分低影响绩效晋升
次排序结果客观存操性：某公司部理部门员工采取360°方式进行考核财务部理部门员工高分绩效等级前考核前召开财务部员工会求员工部门员工评高分部门员工低分数愿偿年度财务部五名员工三位优秀两位良样财务部员工回报财务理优秀
综合方面信息增加系统复杂性操作起较复杂需培训系统效工作
支招：目标理
家考核考核？360°考核方法究竟什方合适呢？
绩效考核体分公司级业绩评估部门级业绩评估业绩评估三部分职责公司部门岗位逐层分解目标岗位部门公司逐层实现
意味着业绩考核方面整体较成熟做法采目标理方式进行考核目标设置方法目前较常方法衡计分卡（BSC）关键业绩指标（KPI）
显然360°适合针公司部门考核太适合业绩考核
正确做法业绩考核方面目标理方式360°反馈针员工行进行考核更理者
结果成花瓶
花瓶说固然美丽终究摆设
困局：结果尘封
战士浴血奋战攻占城堡终荒废样企业齐心协力辛苦努力考核结果锁进抽屉放进档案室尘封起武
企业力资源理中绩效考核员培训发展薪酬调整晋升调岗具非常重参考价值进行事决策基础目前国企业够业绩考核分数直接薪酬晋升等挂起钩真少少部分企业勉强应绩效考核结果引起家满
某IT企业欲推行力资源改革首先绩效考核抓起年初公司制定相应计划力图通次改革强化绩效收入关系绩效考核分数工资挂钩实行工资浮动制季度考核次工资季度变次
企业希绩效考核重意义实际操作程中问题出现
产品部直评价工作出色部门员工工作成绩家目睹实行浮动工资制样职位收入反评价表现般部门什会出现样情况？原产品部理分时标准高尺度紧面员工样业绩表现果百分制部门理90分70分
碗水端话部门部做考核公相容易果部门标准尺度部门横公难免
考核公势必影响结果正常运然许素导致导致考核结果法运
老现象：场考核满眼90分甚满分没优秀家样彼没差异性结果根起激励作
企业考核技术团队整体业绩业绩错追求工资奖金差距非分出三六九等子丑寅卯结果引企业部矛盾重重凝聚力团队心异四分五裂分崩离析
考核标准仅仅盯差错失误结果鞭快牛样考核结果越越糟
年年岁岁花相似岁岁年年年年考核终虎头蛇尾结果法具体培训发展薪酬调整晋升调岗体现长绩效考核权威性折扣员工颗激动心开始倦逐渐麻木绩效考核成种形式
支招：适技术
解决考核结果法问题更专业者说技术问题
首先企业基础理入手认清绩效考核质弄明白种绩效考核方法涵理念适企业环境基础避免搬抄造成水土服难消化
衡计分卡绩效考核领域广泛流行理工具例衡计分卡倡导化战略行动倡导绩效考核单位战略理工具理念实务操作层面帮助企业彻底破考核考核困局
衡计分卡做法员工绩效考核表布满公司战略目标延生具体量化指标张三李四目标完成情况容易指标中体现中说出否表现业绩考核表中求行指标
衡计分卡部着合理企业营逻辑关系果目标实现者表现出规定行指标整企业战略目标实现称真正意义营理工具
正量化指标行化指标指标体系嵌入整企业理系统中会出现观素造成评分公问题老现象产生
衡计分卡中够应仅仅考核结果衡计分卡实现程实现企业目标程程中会时发现问题绩效考核重价值时影响绩效环节进行改进包括作业方法工作流程
企业家常常感困惑：考核许遍处理许见问题减少结果改进原关键环节没做改进
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
