平衡計分卡之探討 - 吳安妮
- 1. 平衡計分卡之探討吳安妮 國立政治大學會計系 2004年3月23日
- 2. 報告大綱 一、整合性策略成本管理制度 二、策略及使命執行之障礙 三、策略執行障礙的解決之道：平衡計分卡 四、政府機構平衡計分卡之特色 五、國外公務機關推動平衡計分卡之內容 六、平衡計分卡之具體內容及實施步驟： 以行政院主計處會計作業小組為例 七、BSC與其他管理制度之整合 （一）以BSC之架構強化管理制度之功能 （二）以BSC引導管理制度之實施 八、 Q&A
- 3. 一、整合性策略成本管理制度
- 4. 平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體行動化系統公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統基礎工程系統：以作業為導向圖1：整合性策略成本管理系統垂直整合圖(出處：本研究)
- 5. 公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統基礎工程系統：以作業為導向(出處：本研究)圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統
- 6. 產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性 品質 成本 產品多樣化及組合分析5.品質成本 時間 循環 時間 良好率等 生命週期 1. 作業制成本及管理制度產品目標成本管理4.目標 成本3. 生命週期成本產品及顧客生命週期成本管理2. 產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理7.績效評估制度價值 6. 價值鏈分析 成本管理資訊構面成本管理各項技術圖3：成本管理系統水平整合圖(出處：本研究)
- 7. 公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略策略形成系統作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統(出處：本研究)圖4:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統
- 8. (出處：本研究)圖5:策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體行動化系統
- 9. 1.公司目標及願景8.作業流程合理化分析5.平衡計分卡：研發 7.作業管理及分析： (1)發展遠景 (2)明訂作業 (3)員工認知作業 (4)建立跨功能作業之擁有及控制 (5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析 (6)建立作業基礎之績效評估制度 (7)持續性作業管理3.SWOT 分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策略成本管理資訊構面競爭4.策略 (3)內部程序面: 內部營運觀點(4)學習及成長面: 員工觀點人力資源功能6.價值鏈: 公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值 (Economic Valued-Added)(8)獎酬制度產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性 品質 成本 產品多樣化及組合分析(5)品質成本 時間 循環 時間 良好率等 其他(1)作業制成本及管理制度產品目標成本管理(4)目標成本產品及顧客生命週期成本管理(2)產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理(7)績效評估制度價值 (6)價值鏈分析 (1)財務面： 股東觀點(2)顧客面： 顧客觀點(3)生命週期成本圖6:第四步：整合性策略成本管理架構圖(出處：本研究)
- 10. 二、策略及使命執行之障礙
- 11. 只有10%的組織 確實執行其策略策略及使命執行之障礙 願景障礙 人力障礙 管理障礙 資源障礙只有5%的員工了解策略之意涵只有25%的經理人之獎酬激勵措施連結至策略85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時60%的組織沒有將預算的制訂連結到策略圖7：策略及使命執行之障礙(出處：Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p9.)
- 12. 策 略投入(資源)產出(結果)策略性學習循環管理營運作業循環更新策略測試假設資金圖8：策略的管理流程在大多數的組織中常被忽略預 算績效 行動方案與規劃報告85%的管理人員每個月花少於一小時的時間在策略相關議題上78%的組織將預算與年度循環鎖死 20%的組織花了16週以上的時間準備預算92%的組織並未報導領先指標60%的組織並未將策略和預算連結(出處: Kaplan R.,2002,Building Strategy Focused Organizations with Balanced Scorecard , Balanced Scorecard Collabarative, p.71. )
- 13. 圖9：在使命/核心價值/策略與員工每天的活動中間存在之缺口 使命 我們為何存在核心價值 我們的信仰為何願景 我們想要變成什麼樣子策略 我們的方法與計劃全面品管管理 我們必須改進什麼個人的目標 我需要如何做缺口(出處: Kaplan R.,2002,Building Strategy Focused Organizations with Balanced Scorecard , Balanced Scorecard Collabarative, p.5. )
- 14. 三、策略執行障礙的解決之道: 平衡計分卡
- 15. 平衡計分卡策略資訊科技預算及 資本投資執行團隊事業單位人力資源圖10：將「資源」整合和聚焦在策略上(出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.8.)
- 16. 圖11：將組織使命轉化為期望的結果 (出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )策略性的結果使命 我們為何存在核心價值 我們的信仰為何願景 我們想要變成什麼樣子策略 我們的方法與計劃平衡計分卡 執行和焦點策略行動方案 我們需要如何做個人的目標 我需要如何做滿意的股東愉悅的顧客有效的流程充滿士氣與良好 技能的工作力解決策略執行之障礙--解決願景障礙
- 17. 學習與成長構面財務構面為了獲致成功,我們對股東應如何表現 ?內部程序構面為了達成願景,我們應在哪些流程有卓越表現 ?顧客構面為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客?為了達成願景,我們的組織應如何學習與改進?策略與願景圖12：轉換策略為營運的術語(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. )衡量是一種可使模糊的 觀念清晰化的語言 策略可謂一系列因果關係的串連解決策略執行之障礙--解決願景障礙
- 18. 圖13：藉由平衡計分卡轉化策略使命與核心價值願景策略 目標 財務 顧客 內部流程 學習與成長指標 財務 顧客 內部流程 學習與成長我們期望的未來形貌？差異化之價值活動？執行策略時我們必須在哪些方面精通？策略成功該如何 衡量、追蹤？(出處：Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p107.)解決策略執行之障礙--解決願景障礙
- 19. 圖14：Mobil NAM&R的潤滑油產品部門之個人平衡計分卡圖策略性主題層級一層級二層級三層級四層級五層級六層級七部門總經理副總(完成訂單之)廠長廠務經理運送組長終端協調員卡車司機財務 提供超越同儕之長期報酬，俾回饋股東資本報酬率 (%) 現金流量($MM) 整體損益($MM) 淨整體損益($MM) 存貨價值($MM) 存貨持有成本 配方的洩露 託運成本 無法提供服務時間 託運成本節省 閒置時間 離線里程 每加侖里程顧客 提供具附加價值的解決方案給我們的顧客及通路夥伴市場佔有率－已完成 配銷商調查 發展與推動顧客調查 配銷商調查 發展與推動顧客調查 策略性生產線服務失敗% 發展市場資訊調查 空桶回收數 油桶回收 顧客評鑑內部程序 發展市場導向的策略，並致力於營運上的卓越 環保指數 持續成本改善($MM) 發展與推行資本規劃 環保指數 發展與推行標準服務 資產利用 精煉廠產能% 網路(與最佳化比較)% 存貨正確性 環保指數 複雜性指數 存貨正確性 次數 規格不符之收料次數 移轉搬運多餘存貨完整之環保內稽正確的報告 repts.731,601,727 市場調查學習與成長 使我們的員工具有成功的能力，俾能創造一個高績效的組織 發展/推行/衡量變革計劃之進度 發展/推行行銷計劃、產品管理計劃、配銷/後勤計劃 出席率 發展計劃之行動氣候調查 員工接受 ISO9000認證的訓練整體之成本 ($MM)事業線整 體之成本 ($MM)轉換成本 ($MM)生產線44之每 加侖成本生產線25之每 加侖成本生產線2之每 加侖成本生產線24之每 加侖成本完美訂單%完美訂單%完美訂單%完美訂單%準時交貨%準時交貨%準時交貨%安全指數安全指數安全指數停工天數車輛事故 停工之天數安全會議 安全會議出席 %日誌簿 違規次數員工發展計劃 完成%員工發展計劃 完成%員工發展計劃 完成%員工發展計劃 完成%員工發展計劃 完成%CCE的訓練發展個人 改善計劃SBU計分卡(出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.248.) 解決策略執行之障礙--解決人力障礙
- 20. 策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務面 營業收入 銷售額(與去年比較) 成長20% 成長12% 複製計劃顧客面退貨率 品質問題 其他 顧客忠誠度 採購量 主動光臨率每年下降50% 2.4個單位 60%品質管理 顧客忠誠方案內部程序面從“A”級工廠來的商品比率 庫存商品項目 (與計畫比較) 在第３年達到70% 85%公司與工廠之發展計劃學習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%)員工發展計劃圖15：平衡計分卡與資源的分配與預算結合圖公司與工廠之發展計劃負責人: 專案期間:Fred Bell 1/98~8/99需投入資源:兼職人力 X 5人 5 X $1,900=$9,500預期利益 合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本 資金 收入950096001050012000 5000095009500 200008000合計對於策略性議題的影響: 透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源 。獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級 工廠生產線計 劃之管理工廠關係 管理技巧商品購買 與規劃 的技巧(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )解決策略執行之障礙--解決資源障礙
- 21. 測試假設策 略測試，學習和適應 測試因果關係 動態模擬 企業分析 緊急策略更新策略 結合策略和預算 目標 策略性行動方案 預測 平衡計分卡預 算營運作業投入(資源)產出(結果)策略性學習循環管理營運作業循環報導 關閉策略循環 策略性回饋 管理會議 職責資源複核圖16：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.275. )解決策略執行之障礙--解決管理障礙
- 22. (出處:吳安妮，平衡計分卡之精髓、範疇及整合(上)，會計研究月刊，第211期，民國92年6月，第45頁。) 表1：平衡計分卡之具體內容表
- 23. (出處：吳安妮，平衡計分卡之精髓、範疇及整合(上)，會計研究月刊，第211期，民國92年6月，第45頁。) 圖17：平衡計分卡之要素及系統圖
- 24. 四、政府機構平衡計分卡之特色
- 25. 使命我們若成功, ，在財務支助者「捐贈者」的面前之表現應如何？為達成我們的願景我們必須如何面對我們的顧客？為滿足我們的顧客,、財務支助者、以及使命，哪些作業流程是我們必須表現卓越的?為達成我們的願景，我們的員工如何一起學習、溝通，以及團隊工作？財務責任構面財務責任構面顧客構面顧客構面內部程序構面內部程序構面學習成長構面學習成長構面圖18：平衡計分卡應用在非營利組織圖 (出處：Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.135. )
- 26. (出處： Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.136. ) 圖19：公共部門的財務/顧客構面圖
- 27. (出處：Patricia R. Bush. 2001. Government Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Collaborative, Inc. ) 圖20：美國華盛頓州之使命強化圖
- 28. 五、國外公務機關推動平衡計分卡之內容（一）夏洛特市政府 (City of Charlotte) （二）美國德州審計部 (The Texas State Auditor’s Office) （三）英國國防部 (U.K Ministry of Defense) （四）美國國防後勤署(Defense Logistics Agency, DLA)
- 29. 本市政府的使命在於確保本市能提供有品質的公共服務，俾使市民的安全、健康、及生活品質得以提昇。 我們將透過以下途徑來辨認、回應社區的需求，以及將焦點放在我們的顧客上： 建立及維護有效的夥伴關係 吸引及留任具有能力且有工作動機的員工 運用策略性的事業規劃“公共服務是我們的事業”使命宣言願景宣言本市政府將成為以市民至上的卓越模範。有能力、有動機的員工將因為能在各方面提供有品質有價值的服務而受到贊同。我們是重要經濟活動的平台，而這些經濟活動將為本市帶來競爭優勢。我們將是市民及企業的夥伴，使本市成為居住、工作、及休閒活動的首善之區。個案（一）夏洛特市政府--願景和使命
- 30. 圖21：夏洛特市(Charlotte) 的平衡計分卡增加 安全感強化鄰 里關係提昇服務 品質維持具競爭 力的稅率提供安全及 方便的交通下降犯罪增加經濟 發展機會極大化 成本效益擴大稅基維持AAA 評等保障財源上/ 服務上的夥伴與顧客互 動順暢強化社區自治之 問題解決方式提高 生產力增加正向 的接觸增加 基礎建設提昇知識 管理能力達成正面的 員工文化縮減技能 上的落差市政府計分卡顧客構面財務構面內部程序構面學習與成長構面增加非市政 的財務來源改善營運 作業組合社區 安全城中 之城交通市政 重整經濟 發展策略議題（出處：Robert K., “City of Charlotte(A)”, HBS Case Study, Feb 1999, P12）
- 31. 圖22：夏洛特市(Charlotte)為策略議題訂出平衡計分卡(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.185. )市長 市議會市政閣員支援單位業務單位領導團隊社區 安全城中 之城交通市政 重組經濟 發展預算與評估 業務支援服務 財政 人力資源航空 規劃委員會 警察 水電公用事 業 工程與財產 管理 鄰里發展 固體廢棄物 處理 交通策略主題城中之城顧客構面財政責任構面內部程序構面學習與成長構面提昇 知識管理 能力達成 正面的 員工文化消除技能 上的落差保障財源上/ 服務上的夥伴強化 社區自治 解決問題增加 基礎建設擴大稅基增加 新市府 財源敦親睦鄰
- 32. 圖23：夏洛特市政府交通部門的使命和願景使命願景透過創新、專業以及高度的員工士氣來建立本市交通系統營運及管理上的模範；能預先了解市民及社區的需求並提供服務；亦能利用領先的科技來改善安全、效率及公共服務（出處：Robert K., “City of Charlotte(B)”, HBS Case Study, Mar 1999, P9）提供一個安全且有效率的道路與捷運交通系統，此系統也肩負著市區的目標，包括兼顧經濟的繁榮、環境的保護以及生活的品質。
- 33. 圖24：夏洛特市(Charlotte)交通部門的平衡計分卡增加 安全感強化鄰 里關係提昇服務 品質維持具競爭 力的稅率提供安全及 方便的交通下降犯罪增加經濟 發展機會極大化 成本效益擴大稅基保障財源上/ 服務上的夥伴維持AAA 評等與顧客互 動順暢強化社區自治之 問題解決方式提高 生產力增加正向 的接觸增加 基礎建設提昇知識 管理能力達成正面的 員工文化縮減技能 上的落差市政府計分卡顧客構面財務構面內部程序構面學習與成長構面增加非市政 的財務來源會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是夏洛特市原本的計分卡,共有21個目標。（出處：Robert K., “City of Charlotte(B)”, HBS Case Study, Mar 1999, P10）
- 34. 圖25：夏洛特市(Charlotte) 交通部門的平衡計分卡構面策略目標領先指標落後指標顧客面C-1 維護交通系統 C-2 運作交通系統 C-3 發展交通系統 C-4 決定最適化的系統設計 C-5 提昇服務的品質 C-6 強化鄰里關係C-1 維修反應:維修反應行動 C-1 運行速度:選定地點的旅程速度 C-2 準時交通工具:大眾運輸的準時 C-3 計劃的發展:新計劃的發展,試行與規格設計 C-5 顧客回應能力:市民抱怨及問題在本部門解決之百分比 C-6 議題的回應:定義本部門認定與回應鄰里交通與行動相關議題的情況C-1 高品質街道:道路行速大於90英哩 C-2 安全:交通事故率,高事故地點數 C-3 基本交通能力:大眾運輸的建立程度 C-4 計劃的進度:2015交通計劃的完成度 C-5 通勤時間:選定路線的平均通勤時間 C-6 以鄰里為導向的計劃:以社區自治解決問題為基礎而推出的企劃案財務面 F-1 拓展非市政的財務來源 F-2 極大化成本效益 F-2 成本:成本與其他城市或民營組織比較F-1財源募集槓桿:非市政來源的金額比例 F-2 新財源:從新收入來源而來的金額比例內部程序面I-1 增加基礎建設 I-2 保障財源上/服務上的夥伴 I-3 提高生產力 I-4 增加與社區正面的接觸I-1 資本投資:分配到目標區位的企劃金額 I-2 資金／服務夥伴的槓桿:新資金／服務夥伴的辨認 I-3 每單位成本:每單位成本 I-3 具競爭力的支出:預算得標百分比 I-3 問題的辨認:追溯與行動 I-4 顧客的溝通:次數,種類,頻率I-1 產能比率:增額的產能 VS.2015計劃的要求 I-2 夥伴的數目:夥伴的數目 I-3 街道維護成本:成本/街道哩數 I-3 乘客的運輸成本:成本/乘客 I-4 顧客調查:服務品質相關的調查結果學習與成長面L-1 提高自動化資訊系統 L-2 提高“在地”科技 L-3 消除技能上的落差 L-4 授權予員工L-1 資訊系統基礎建設:有完整而橫跨交通部門的關聯式資料庫 L-3 技能的認定:策略性功能所要求的關鍵技術辨認 L-4 員工的行動氣候:員工調查結果L-1 資訊存取:策略性資訊有無 VS.使用者要求 L-2 資訊工具:策略性工具有無 VS.使用者要求 L-3 技能移轉:工作技能的認證 L-4 員工的目標一致化:與使命一致的培訓和職業發展（出處：Robert K., “City of Charlotte(B)”, HBS Case Study, Mar 1999, P11）
- 35. 個案（一） Charlotte 市政府交通部門:將專案計畫與策略性目標和策略性衡量指標連結表2：達成部門策略目標的高影響性專案計畫之彙總表（出處：Robert K., “City of Charlotte(B)”, HBS Case Study, Mar 1999, P14）
- 36. 圖26：Charlotte 市政府交通部門:專案計畫工作底稿釋例交通部門目標計劃描述目標成果計劃衡量指標顧客面 C-1 維護快速、簡單交通系統 C-2 運作快速、簡單交通系統 C-3 發展快速、簡單交通系統 C-4 決定最適化之系統 C-5 改善服務品質 財務面 F-1 拓展非市政的財務來源 F-2 極大化成本效益 內部流程面 I-1 增加基礎建設 I-2 保障財源上/服務上的夥伴 I-3 提高生產力 I-4 增加與社區正面的接觸 學習成長面 L-1 提高自動化資訊系統 L-2 提高“在地”科技 L-3 消除技能上的落差 L-4 授權予員工 計劃名稱：TED-1 競爭力/成本評估，第一期：成本追溯及報告系統的設計輔助目標： 輔助衡量：指標： F-2 成本 I-3 具競爭力的資金來源行動： 1.辨認專案型態以及任務如何分組織以利追蹤 2.審核專案代號和密碼 3.訓練同仁填寫作業日誌 4.與財務管理部門共同精修人力成本產出 5.決定間接費用分攤動因 6.發展及精修資料庫和報告表單 7.產生每季的報表 8.決定報告的日期 目標成果： 1.獲得人力及間接成本 2.根據專案型態產出每季報表 3.準備未來的成本分析負責員工： 1.Leon Howe 2.Bill Judge關鍵因素： 1.人力成本系統的維持 2.員工正確使用該部門中專案代號及任務密碼 3.自動地且持續不斷的設定未來的分析、標竿以及經濟分析 4.財管部門的投入參與間接費用的動因分析和成本計算 計劃衡量指標： 1.人力成本產出(1/1/98) 2.間接份用成本動因(1/1/98) 3.產出之報表(4/1/98) 績效衡量-如何及何時： 1.人力成本報告格式在1/1完成 2.間接費用成本動因決定及書面化在1/1完成 3.報表產出在4/1/98完成 （出處：Robert K., “City of Charlotte(B)”, HBS Case Study, Mar 1999, P15）
- 37. 個案(二) 美國德州審計部 TSAO推行平衡計分卡制度前，TSAO先評估審計未來的發展及分析內外在環境因素，提出一簡單強有力的新使命：「主動積極提供政府領導者改善責任的有用資訊」。新使命策略性議題提供認證、管理諮詢、教育訓練之服務。
- 38. 個案(二) 美國德州審計部平衡計分卡之架構使命顧客內部流程學習與成長財務我們藉由與顧客建立工作關係及滿足其需求，來達成我們的使命我們藉由有效率、高品質的內部流程來與顧客建立工作關係及滿足其需求。我們藉由訓練及發展員工工作所需的技能以建立有效率且高品質的內部流程。我們有效地運用資金來源，以訓練及發展員工工作所需技能。圖27：美國德州審計部平衡計分卡之架構圖
- 39. 個案(二) 發展德州審計部的平衡計分卡提供認證服務提供管理諮詢提供教育訓練步驟2： 針對每個策略發展長期計畫，策略議題與計分卡配合步驟4: 專案及團隊成員發展與策略一致的計分卡步驟3: 每個支援單位都發展自己的計分卡以服務內部顧客步驟1: 組織整體層級的計分卡定義了整體策略優先順序及內容專案及團隊成員圖28：德州審計部平衡計分卡之步驟圖
- 40. 個案(三) 英國國防部的平衡計分卡作戰得勝之國防能力營運面成功軍事效能國防政策人力水準聲譽國防基礎 建設年度預算訓練軍購管理投資於人力科技與設備基礎建設 現代化改善營運效能更有效利用資源產出構面資源管理構面促進流程構面未來成長建設構面(出處：Johnson, L., 2002, Making strategy a continual process at U.K. Ministry of Defence, Balanced Scorecard Report[Nov-Dec]:5-7.)圖29：英國國防部平衡計分卡之架構圖
- 41. 了解策略目的我們的人力達成顧客滿意財務結果支持透過平衡計分卡的觀點，目標與目標間存在因果關係的影響以建構策略才能財務結果學習與成長內部能力顧客利益個案 (四) 美國國防部後勤總署(DLA)的平衡計分卡架構圖30：美國國防部後勤總署(DLA)的平衡計分卡架構圖
- 42. DLA 的策略地圖C-3在客戶從和平到非戰爭軍事行動一 直到戰爭的連續性轉變中確認持續對 各客戶的後勤支援C-2與各顧客部門溝通並實踐績效協定DLA將變成”顧客驅動”C-1透過顧客部門依據顧客需求 聚焦，管理，衡量後勤支援績效基於支配地位IP-2透過標準的方法持續程序的提升IP-4 設計並執行一個可以現代化事業系統並完全支援企業策略發展的最佳價值企業IT環境 IP-3 透過與國防部、顧客部及供應商建立關係已達到產業槓桿DLA將會維持並支持一個已故各為焦點的後勤團隊LG-3 DLA將會提供一個有品質的工作環境LG-2創造並管理DLA的組織文化F-4確認DLA內財務管理工作的信心F-2定義並辨認內部DLA程序/作業的成本顧客內部程序 使命學習與成長財務June 22, 2001F-1確認DLA本身營運策略的資源每一次都是正確的項目，正確的時間，正確的地點，正確的價格…最佳的美軍戰士們價值解決方案IP-1使用供應鏈領導中心架構符合顧客需求以達供應鏈效率和效果的最大化LG-1傳達適當的知識與技術以符合代理團隊對客戶所做的承諾F-3使用作業基礎制管理提升營運效率以使DLA能購管理成本並位顧客提供最佳價值圖31：美國國防部後勤總署(DLA)的平衡計分卡圖
- 43. 六、平衡計分卡之具體內容及實施步驟： 以行政院主計處會計作業小組為例
- 44. (一)會計作業小組推行平衡計分卡之設計流程(二)會計作業小組平衡計分卡之具體內容 會計作業小組之使命與策略性議題 策略性目標之形成 策略圖之形成 策略性診斷—水平與垂直缺口分析 策略性衡量指標及目標值之形成 策略性行動方案 策略性預算 策略性獎酬
- 45. 行政院主計處會計作業小組公務會計科事業會計科稽核科負責中央政府各公務機關預算執行分析、控管及總會計與總決算彙編負責中央政府各附屬單位（國營事業及非營業基金）預算執行分析、控管及附屬單位決算彙編。負責中央政府各機關或基金預算執行之視察、政府各類會計制度之設計、核定、分行事項及小組一般行政事務之處理 個案：行政院主計處會計作業小組實施BSC案例圖32：行政院主計處會計作業小組組織圖(出處：本研究)
- 46. 了解改變的需求組成執行團隊評估原有的績效衡量教導管理團隊平衡計分卡知識對組織使命、願景與策略性議題達成共識平衡計分卡成本效益分析第一階段： 高階主管的領導與評估計分卡可行性前往第二階段第二階段：設計平衡計分卡決定各個構面及其優先順序發展各構面之策略性目標發展各策略性目標之績效指標建立策略圖設計會計作業小組層級之平衡計分卡步驟一：設計組織平衡計分卡從第一階段 而來前往第二階段第二步驟建立各科別之策略圖與平衡計分卡將會計作業小組與各科別平衡計分卡溝通給組內工作同仁知曉所有會計小組成員對平衡計分卡的學習與訓練從第二階段第一步驟而來步驟二：設計各科計分卡前往第三階段第三階段： 執行平衡計分卡建立計劃進度發展每一目標與衡量指標所需的詳細資訊建立各目標之目標值確定每一組成要素與衡量指標之責任歸屬執行平衡計分卡指標的計算方法發展「實施計劃」執行進度控管將各部門執行過程、問題與解決方式編製成冊前往第四階段第四階段： 回饋與持續學習監督平衡計分卡及成果複核，俾達一致性定期檢討組織策略，修正策略性議題定期複核策略與平衡計分卡間的因果連結關係，提供策略性回饋資訊根據修正之策略性議題調整會計作業小組平衡計分卡策略性目標及指標根據修正後會計作業小組計分卡調整各科別計分卡使平衡計分卡成為一套策略管理系統圖33：(一)會計作業小組推行平衡計分卡之設計流程
- 47. (二)會計作業小組平衡計分卡之具體內容 會計作業小組之使命與策略性議題 策略性目標之形成 策略圖之形成 策略性診斷—水平與垂直缺口分析 策略性衡量指標及目標值之形成 策略性行動方案 策略性預算 策略性獎酬
- 48. 圖34：策略議題形成圖 一、設計並維護有效的政府會計制度、相關法規，以改善中央政府各機關與附屬事業單位的會計作業環境。二、對於中央政府各機關與附屬事業單位之預算控管、決算彙編及查核，以提昇預算制度的品質，強化政府資金運作效率。 三、發揮會計功能及會計資訊的價值，以增進政府的資源運用決策。四、強化會計相關制度之宣導及落實至各機關，強化法規共識。 一、會計制度的設計維護者二、預算及財務控管的促進者四、會計及決算相關法規之宣導者及強化者三、會計資訊及會計功能之強化者會計作業小組使命策略性議題(出處：吳安妮，九十年，公務機關實施「平衡計分卡」及「績效評估及管理」制度之探討：以主計處會計作業小組為研究對象。 )1.行政院主計處會計作業小組之使命與策略性議題
- 49. 圖35：策略議題之導出圖：以會計資訊及會計功能之強化者為例 (出處：本研究)
- 50. 圖36：整體策略性議題之導出圖 (出處：本研究)
- 51. 2.策略性目標之形成圖37：策略性目標的形成圖：以會計資訊及會計功能之強化者為例 (出處：本研究)
- 52. 3.策略圖之形成 圖38：策略圖之形成：以「會計資訊及會計功能之強化者」之策略議題為例 (出處：本研究)
- 53. 會計及決算相關法規之宣導與管理圖39：會計作業小組總策略圖 (出處：吳安妮，九十年，公務機關實施「平衡計分卡」及「績效評估及管理」制度之探討：以主計處會計作業小組為研究對象。) 增修訂法規對內（主計同仁）之宣導法規共識之形成增修訂法規對外（非主計同仁）之宣導會計制度法規設計及維護管理提昇修法及會計制度核定過程效率與各單位良好互動預算執行、資訊之運用及管理提昇預算執行品質與效率預算執行成效考核適時提出預算執行相關措施即時性管理資訊之提供發掘顧客對於管理資訊之需求解決並提供顧客管理資訊之需求了解顧客對於管理資訊之需求 輔導各機關充分發揮管理會計之功能會計及決算相關法規之宣導者及強化者加速會計法、決算法及相關法規之修正加速核定會計制度政府會計準則建立會計制度的設計維護者強化預算執行之控管強化財務執行之控管預算及財務控管的促進者及時提供決策及管理資訊顧客導向的專業服務態度強化會計資訊之充份揭露會計及營運資訊之結合運用 會計資訊及會計功能之強化者 強化法規之共識政府歲計會計資訊管理系統整合計劃各政府機關內部管理系統資訊之整合主計網eBAS與非主計同仁間之互動主計網eBAS運用管理系統資訊與外部之整合資訊科技的提昇人力資源的提昇 會計及非會計專業法規整合之能力 會計法規能力之提昇 非會計專業法規能力之提昇行動文化 員工認同會計小組使命及策略 顧客服務意識之養成制度及法規教育宣導 加強制度及法規教育宣導之訓練（基本要求） 財務面顧客面內部流程面學習與成長面人員訓練與知識管理會計作業小組人員對於會計專業技能之訓練將會計作業小組人員之經驗形成知識管理（KM）降低會計作 業小組費用提昇會計作業 小組人員生產力會計作業小組計 劃與預算之達成
- 54. 4.策略性診斷—水平與垂直缺口分析 表3：策略性現況診斷—水平缺口分析表
- 55. 圖40：策略性議題垂直缺口分析圖 (出處：本研究)
- 56. 圖41：策略性目標垂直缺口分析圖 (出處：本研究)
- 57. 圖42：以平衡計分卡分析會計作業小組現行作業之缺口顧客面財務面 內部流程面學習與 成長面回覆顧客詢問各機關預算執行狀況每年教育訓練各機關節約措施執行狀況處理各機關業務每月控管各機關預算執行期限內完成年度總決算彙編解決帳務處理問題視政府財政狀況機動性執行節約措施會計制度的審核頒定流程專案調查執行會計制度的視察會計制度更新及實施狀況一、人力資源發展缺口四、 使命、願景、目標、績效指標明確化之缺口三、顧客服務缺口1.人力有限2.缺乏策略性教育訓練二、流程生產力缺口 1.流程缺乏電子化1. 缺乏對各機關單位之教育宣導2. 無主動資訊提供、或問題的持續追蹤3. 缺乏顧客服務意識觀念3.未建立KMPS.缺口 虛線部分：為未實施或實施不完全之處（出處：本研究）
- 58. 會計作業小組缺口 以平衡計分卡解決缺口問題 可以解決缺口之理由 策略性議題 策略性目標 缺口一、會計專業教育訓練不足 人員訓練與知識管理 會計作業小組成員對於會計專業技能之訓練 對於訓練課程之安排強調會計專業技能之訓練，如此才能解決會計專業教育訓練不足此一缺口。 缺口二、缺乏對各機關單位之教育宣導 制度及法規教育宣導 加強制度及法規教育宣導訓練 欲解決缺乏教育宣導此一缺口，必先從成員本身之教育宣導訓練開始。 會計及決策相關法規之宣導管理 法規共識之形成 成員在進行教育宣導前必先對於法規形成共識。 增修訂法規對內（主計同仁）之宣導 對於增修訂法規須讓成員了解其內涵與運用。 增修訂法規對外（非主計同仁）之宣導 成員本身了解增修訂法規之內涵與運用後，即可開始進行對於非主計同仁之宣導。 強化法規共識 在學習與成長面對於法規之了解與在內部流程面之宣導後，即可強化與中央政府各機關及國營事業與非營業單位對於法規之共識。表4：以平衡計分卡解決會計作業小組缺口彙總表 （出處：本研究）
- 59. 5.策略性衡量指標及目標值之形成 圖43：策略性衡量指標形成圖：以「會計資訊及會計功能之強化者」為例 (出處：本研究)
- 60. (出處：本研究)表5：策略性衡量指標之目標值表
- 61. 6.策略性行動方案 圖44：策略性目標與策略性行動方案之關係圖 (出處：本研究)
- 62. 7.策略性預算 圖45：策略性預算之形成圖 (出處：本研究)
- 63. 8.策略性獎酬 (出處：本研究) 表6：策略性獎酬的形成表
- 64. 表6：策略性獎酬的形成表(續) 策略性獎酬(出處：本研究) 一、90分以上：甲等三、70~79分：丙等二、80~89分：乙等四、60~69分：丁等
- 65. 七、BSC與其他管理制度之整合 （一）以BSC之架構強化管理制度之功能 （二）以BSC引導管理制度之實施
- 66. （一）以BSC之架構強化各項管理制度之功能
- 67. 1. 以平衡計分卡強化CRM
- 68. 策略性 CRM 觀點策略性 CRM 成功關鍵因素 策略性CRM衡量指標財務構面 顧客生命周期價值之極大化 顧客口袋佔有率之極大值顧客生命周期價值($) 顧客口袋佔有率(%) 顧客構面 增加顧客維繫率 增加顧客滲透率 增加顧客回流率 增加新事業或新產品營收 增加顧客滿意度 顧客維繫率(%) 顧客滲透率(#) 顧客回流率(%) 顧客獲得(#) 顧客極佳之滿意度(%) 表7：初步之CRM計分卡（出處：Brewton, J.. Implementing a CRM scorecard-partⅡ：selecting strategic CRM measures. Available at http://www.bettermanagement.com.）
- 69. 策略性 CRM 觀點策略性 CRM 成功關鍵因素 策略性CRM衡量指標內部流程構面銷售額極大化 行銷效度極大化 服務品質極大化 銷售通路轉換率 (%) 每個通路所轉換的營收 ($) 每個通路的銷售成本 ($) 每個通路已接觸顧客數 (#) 每個通路已接觸顧客之成本($) 每服務通路之服務水準 (%) 每服務通路已接觸之成本 ($) 人員 / IT （學習成長構面）增加員工滿意度 增加策略認知度 增加策略知識在CRM功能下，員工高滿意度的百分比(%) -在CRM功能下，員工核心能力學習之百分比 (%) -在CRM功能下，策略資訊可取得之比率表7：初步之CRM計分卡（續）（出處：Brewton, J.. Implementing a CRM scorecard-partⅡ：selecting strategic CRM measures. Available at http://www.bettermanagement.com.）
- 70. *策略性CRM衡量指標員工之高滿意度 (%) CRM 觀點 、CRM 功能、及CRM 流程營運服務定義公司員工滿意度調查中，員工”高”滿意之比例 。衡量及報告之頻率每季 衡量之方法從網路上之員工滿意度衡量系統，自動取得。預估年度衡量成本 $1,500另外可用之衡量指標 (當原指標不可行時)無 表8：策略性CRM 衡量指標說明表（出處：Brewton, J.. Implementing a CRM scorecard-partⅡ：selecting strategic CRM measures. Available at http://www.bettermanagement.com.）
- 71. 圖46：一連串策略性CRM績效衡量（出處：Brewton J.,”Implementing a CRM scorecard-partⅡ：selecting strategic CRM measures”, Available at http://www.bettermanagement.com ） 總公司層級之 CRM衡量指標 部門層級之 CRM衡量指標 團隊層級之 CRM衡量指標 個人層級之 CRM衡量指標 分解到分解到分解到CRM指標向下分解CRM績效向上加總
- 72. 總公司層級之 CRM衡量指標 部門層級之 CRM衡量指標 In-bound Phone 的服務水準 （％） 服務水準（％） 排程效度（％） 排程執行率（％） 出席率（％）圖47：從策略到部門之CRM衡量指標（出處：Brewton J.,”Implementing a CRM scorecard-partⅡ：selecting strategic CRM measures”, Available at http://www.bettermanagement.com ）
- 73. 總公司層級之 CRM衡量指標 部門層級之 CRM衡量指標 In-bound Phone 的服務水準 （％） 服務水準（％） 排程效度（％） 排程執行率（％） 出席率（％） 團隊層級之 CRM衡量指標 服務水準（％） 排程效度（％） 排程執行率（％） 出席率（％）圖48：從部門到團隊之CRM衡量指標（出處：Brewton J.,”Implementing a CRM scorecard-partⅡ：selecting strategic CRM measures”, Available at http://www.bettermanagement.com ）
- 74. 總公司層級之 CRM衡量指標 部門層級之 CRM衡量指標 In-bound Phone 的服務水準 （％） 服務水準（％） 排程效度（％） 排程執行率（％） 出席率（％） 團隊層級之 CRM衡量指標 服務水準（％） 排程效度（％） 排程執行率（％） 出席率（％）（出處：Brewton J.,”Implementing a CRM scorecard-partⅡ：selecting strategic CRM measures”, Available at http://www.bettermanagement.com ）圖49：從團隊到個人之CRM衡量指標 個人層級之 CRM衡量指標 排程執行率（％） 出席率（％）
- 75. 2. 以平衡計分卡強化SCM之功能
- 76. 設計良好的供應鏈衡量指標應能為下列問題提供答案： 企業在供應鏈的互動下，如何表現效率？ 企業的供應鏈如何與競爭者的供應鏈作比較？ 在回應客製化的包裝、訂單和產品需求上，整體供應鏈有多大的彈性？ 在整體供應鏈流程上，無附加價值的時間有多少？ 供應鏈中的企業相互信賴的程度有多高？SCM之策略性衡量指標(出處：Brewer P.,Thomas S., “using the balanced scorecard to measure supply chain performance”, Journal of business logistics, Jan2000, p.82)
- 77. SCM目標： 減少浪費 縮短時間 反應的彈性 單位成本的減少顧客利益： 增進產品/服務品質 增進時效性 增進彈性 增進價值財務利益： 毛利率增加 增進現金流動 收益成長 資產報酬率增加SCM成長： 產品/流程創新 夥伴關係管理 資訊流 威脅/替代 企業流程構面 顧客構面 財務構面 創新與學習構面供應鏈管理之計分卡平衡計分卡圖50：供應鏈管理與平衡計分卡之連結圖 (出處：Brewer, P., and S. Thomas. 2000. Using the balanced scorecard to measure supply chain performance. Journal of business logistics (Jan):85.)
- 78. 顧客構面 策略性衡量 顧客接觸數目 顧客訂單反應時間 顧客對供應鏈彈性的反應 顧客價價值率 策略性目標 增進產品/服務價值 增進時效性 增進彈性 增進價值 學習與成長構面策略性衡量產品完成點 產品供給與需求比率 關鍵資訊共享程度 潛在替代技術之評估 策略性目標 產品/流程創新 夥伴關係管理 資訊流 威脅替代 內部流程構面 策略性衡量供應鏈成本 供應商循環效率 產品多樣性除以供應鏈平均反應時間 供應鏈目標成本達成比率 策略性目標減少消費 時間減少 彈性回應 單位成本降低 財務構面 策略性衡量供應鏈整體的毛利率 現金轉換循環時間 顧客成長與獲利率 供應鏈資產的報酬率 策略性目標更高的毛利率 增加現金流量 收益成長 更高的資產報酬率圖51：供應鏈管理之計分卡架構圖 (出處：Brewer, P., and S. Thomas. 2000. Using the balanced scorecard to measure supply chain performance. Journal of business logistics (Jan):86.)
- 79. 3. 以平衡計分卡強化IT之功能
- 80. 財務構面 為了達到財務上的 成功，我們對我們 的股東們應該要有 怎樣的表現？顧客構面 為了達到我們的願 景，我們對我們的 顧客們應該要有怎 樣的表現？內部程序構面 為了滿足我們的股 東和顧客，我們必 須要在哪些程序上 取得優勢？學習與成長構面 為了達成我們的願 景，我們必須要怎 麼增加我們應變和 進步的能力？(出處：平衡計分卡網站,www.bscol.com.)減少IT服務 的單位成本了解事業之 財務目標增加最終使 用者生產力協助達到 事業策略提升IT部門 理解的品質支持創新的文化成長並維持 必要的技術增加IT內 部的生產力衡量與管理 服務的品質更加了解 事業策略發展電子 商務的能力圖52： Acme’s IT 的策略地圖
- 81. 個案1—Acme’s 為了要與它的利害關係人團體溝通能力Acme的平衡計分卡針對戰術性衡量指標加權表達顧客構面混合應用的可使用能力錯誤之間的平均時間 修復的平均時間基礎建設成長率中央電腦，中型電腦,個人電腦支持有效性令人滿意地再目標時間架構下分享問題的解決方案事業單位影響事業單位生產力 專案完成比率 滿意度調查IT策略角色加總IT花再策略規劃角色的時間(出處：平衡計分卡網站,www.bscol.com.)財務構面基礎建設單位成本中央電腦，中型電腦,個人電腦MAC成本每個桌面或聲音聽筒的MAC了解專案效益完成專案效益的總數學習與成長構面訓練和技術發展每一個FTE的網路訓練小時數，包含契約訂立者 IT內部需要網路技術工作量契約雇用員工比率契約上所有的FTE部分員工的維持和轉換透過平台和員工狀況內部程序構面基礎建設支持個人生產力MIPS，伺服器，每一個FTE網路位置 每一個支援FTE最終使用者的數量MAC (move-add-change) 總處理能力End-to-end的觀點，桌便與聲音聽筒在一天和三天完成的部分伺服器當機率每週意外重新連結每一台伺服器的次數圖53： Acme’s IT 的平衡計分卡
- 82. (出處：平衡計分卡網站,www.bscol.com.)個案2 – TRP IT TRPA及TRP IT的領導者描述在各個方向其預期且渴望的改變TRPA 價值主張基金績效基金績效及顧客服務TRPIT的角色戰術性支持策略夥伴TRPIT的策略不言明的清楚地溝通TRPIT的知識科技能力科技能力及商業知識IT解決方案來源重點TRPIT本身為主要供應夥伴TRPIT為解決方案經紀人(整合內部與外部IT解決方案)IT成本重點TRPIT現有的成本TRPIT展現企業的價值TRPIT文化問題的分析與討論解決方案的辨認與執行專案管理忽略估計和目標與事業單位分擔風險與執行工作量管理太多專案策略優先順序及資源分配從……到圖54： TRP IT渴望之改變圖
- 83. (出處：平衡計分卡網站,www.bscol.com.)個案2– TRP IT 全球資訊科技策略財務構面夥伴構面內部程序構面學習與成長構面F2-管理IT支出F1-增加EBIDAF2-基金績效最大化F3-事業單位增 加價值最大化能力 可性度 貢獻性P1-維持系統運作P2-快速執行解決方案P3-顯示一個 競爭性價格P4-提供我能創造事 業價值的創新營運卓越事業單位夥伴解決方案領導I1-利用定 義好之架構， 平台及程序 整合 解決方案I2-提供可靠 並實用的系統I3-有效選擇並管理 外包商關係L1-聘僱，發展並維持 優秀的員工L3-溝通並領導所有的層級L2-培養一個激勵並理解貢獻的環境I4-根據計 計劃移轉I5-提供世界 級顧客服務16-了解事業單位策略及營運17-提出具 競爭力IT 解決方案 專案計劃18-預期金融 服務產業對 科技的運用圖55： TRP IT的策略地圖
- 84. (出處：平衡計分卡網站,www.bscol.com.)內部程序構面營運卓越事業單位夥伴解決方案領導I1-利用定 義好之架構， 平台及程序 整合 解決方案I2-提供可靠 並實用的系統I3-有效選擇並管理外包商關係I4-根據計 計劃移轉I5-提供世界 級顧客服務16-了解事業單位策略及營運17-提出具 競爭力IT 解決方案 專案計劃18-預期金融 服務產業對 科技的運用個案2 – TRP IT 內部程序構面─營運卓越議題衡量指標目標衡量指標描述4Q00 價值4Q00 目標狀態I1專案遵守SDM和架構標準的比例32%25%I2影響公司運作的故障事件比率1.91.4I3策略性解決方案以具競爭力價格購買的比例55%75%M13M14M15對指標之評論 標準的遵循保持在規劃之初 重要系統的故障率持續降低 在具競爭力之採購目標下持續進步圖56： TRP IT的平衡計分卡—內部程序構面
- 85. (出處：平衡計分卡網站,www.bscol.com.)目標目標陳述計分卡衡量指標F4事業單位附加價值的能力最大化TRPIT的支出最終會被吸收或反映在基金費用率。TRPIT可以透過管理IT的支出來達到整個基金績效的最大化。總IT支出的計算是由三項要素所構成(單位成本，數量，及功能性)。TRPIT將特過說明這三項指標在每一個TRPA事業單位中的變動發展並溝通它的管理總IT支出的過程。這包含了一個對IT支出看法的轉變─由將IT支出當成簡單的花費轉變成將它視為一項投資。 M5-在本期中功能性改變程度 M6-投資回收期間NPV移轉金額 M7-由CBA開始的專案數P1保持系統持續運作這個目標建立了一個讓整個TRPIT價值主張依靠的基礎，因此，TRPIT將持續維持維持大部分的重心在系統的可靠性。這是TRPIT的核心競爭力─TRPIT在某些方面可以做的非常好及TRPIT在某些方面與其他競爭者與眾不同， M8-系統穩定度 (夥伴調查)I1使用定義建構模式，平台及程序整合解決方案整合開始在規劃階段且應與公司現況及執行計劃相結合。“標準”建構模式，平台，及程序將不會被視為永久標準，而應隨時間持續發展。當公司現況造成一個強制性的例外要求時TRPIT允許例外的發生。 M13-遵循SDM及構建模式標準的專案數L2培養一個激勵與了解貢獻的環境TRPIT將會基於員工們對TRPA和TRPIT的貢獻衡量，了解並獎勵他們，對TRPA和TRPIT的貢獻將透過一種儘可能客觀且能刺激公司整體結果的方式衡量。成功的夥伴將會同時為其個人及團隊成員們貢獻。 M28-貢獻認定比率(員工調查)個案2 – TRP IT 表9： TRP IT的平衡計分卡
- 86. 4. 以平衡計分卡強化HRM之功能
- 87. 圖57：Alterra 人力資源部門之策略地圖財務構面 顧客構面 內部流程構面 學習與成長構面領導才能員工健康顧客忠誠度顧客滿意度環境健康及安全人力資源流程收入總成本淨利（出處：Attoma.T.,”HR Measurement2001:Tracking HR Thought Leaders”,HBS Balanced Scorecard Report,Mar/Apr 2001, p.16）個案1--Alterra
- 88. 表10：Alterra之人力資源品質解決方案議題表 策略性議題策略性目標策略性衡量指標財務構面長期股東價值無形資產之成長主要員工之留任員工周轉率 顧客構面人力資源品質解決方案 人力資源最佳實務及時商業解決方案員工爭議 內部流程構面連結人力資源之規劃及優先順序推動員工意見調查 員工滿意度有效的人力資源方案及工具辨認主要商業需求績效改進學習與成長構面技能： 創造穩定、有前景及進階的工作能力辨認主要留任領域主要領域之留任 才能審核策略整合： 使每個層級都能創造差異在每一階層形成領導環境需要認可之次數 文化調查領導能力： 良師益友辨認主要良師計畫及技能辨認所選擇的個人策略連結及動員： 獎勵各階層的員工持續獎勵員工新意見的誘因報酬（出處:Koch, J.. 2000. Alterra Health Care’s Fast Track to Results. HBS Balanced scorecard report (Nov/Dec):12.）
- 89. 圖58：GTE人力資源部門的功能圖策略構面 我們（人力資源部）是否具備 達到未來成功所需要的能力？財務構面 我們是否已管理週轉成本？顧客構面 我們（GTE）是否被 視為是工作的好地方？營運構面 我們的員工支援系統 是否促進了更好的徵募及選擇作業？遞送及營運 服務中心企業 夥伴專家 中心（出處： Kaplan, R., and D. Norton. 2000. Celebrating best practices in Strategy-Focused Management. Harvard Business School Publishing. Special hall of fame:7）
- 90. 財務 顧客 營運 策略 （學習與成長）連結人力資源 方案與策略提供前端的勞動力確保策略 集中勞動力發展增進 世界級方案最適化遞送服務增進 股東價值人力資本最大化人力資源成本最小化企業伙伴 （策略上的支持）組織健全 及競爭能力技巧、能力與領導低成本的供應商才能能力 （建立策略才能）加強以績效 為基礎的文化組織整合領導才能員工總公司/事業單位 建立才能資料庫 選擇及維持主要才能 組織更新 高潛力發展 減少周轉率 設計遞送服務 組織變革技巧 建立關係 人力資源規劃 績效管理 勞動力管理有價值的文化 ---成果 ---顧客 ---開放性溝通 表現出來的氣候 ---彈性 ---澄清 ---高標準外部趨勢的資訊 ---人力資源最佳實務 ---實務/突破性進展 內部員工資料 ---人口統計資料 組織策略 產業趨勢 整合技術架構（SAP）領導能力成長之投資 領導才能 可培育領導行為之架構圖59：GTE之人力資源策略圖（出處：Datar, S., and M. Epstein. 2000. Verizon communications, Inc.—Implementing a human resources balanced scorecard. HBS case study(Oct):22.）
- 91. 目標企業衡量指標(落後指標)事業單位(領先指標)財務面F1股東價值極大化總股東報酬 每個員工之利潤人力資源附加價值F2極大化人力資本績效HR ROI 總HR成本/員工總勞力成本比率 競爭力資本比率F3極小化人力資源成本與預算之差異顧客面C1企業夥伴(支持策略)企業服務評鑑員工雇用比率C2世界級標準HR實務之排名 發展與稽核(與標竿比較)比較分析結果(高科技，PBOC與IT相關團體)C3回應品質服務員工滿意度普查Hewitt 平均解答時間 第一次解答精確度C4低成本提供者離利資源成本因素指數服務成本與標竿營運面O1和企業策略優先順序相連HR策略計劃採行百分比花在行政部門上的時間O2提供有品質的諮詢建議HR採建議之百分比服務涵蓋率百分比/客戶O3確保勞力集中於策略生產率改進目標設置 與策略相連之獎籌大綱員工參與目標設定流程之百分比O4發展及加強世界級計劃標竿排名 計畫執行百分比計劃展循環時間 關鍵行動方案追蹤(與里程碑比較)O5透過選擇性通路理想化人資服務HR通路成本(互動，自動與外包) 填單循環時間 每個交易之成本HR科技ROI與回收時間 受訓比－CBT策略面S1能力(建立策略能力)LD參加具備關鍵技術S2天賦(選擇，訓練)自願區隔率/區隔成本新雇員保留率 半年/一年 目標勞動力churn rateS3績效導向之文化觀點普查之排序 組織健康比率內部進步指數S4組織整合(有資訊提供決策參考)第一次要求時報導正確率 在特別要求時之回時間資訊可獲得性S5領導LDP bench strength 多元化 主管指導高潛力保留率 提供准許之比率 主管留質率個案3--GTE HR（出處：Datar S. and M.Epstein, “Verizon communications, Inc.—Implementing a human resources balanced scorecard”, HBS case study, oct/2000, p22）表11：GTE HR的平衡計分卡
- 92. （二）以BSC引導管理制度之實施
- 93. 1.策略性 議題2.策略性目標3.策略性衡量 指標4.策略性行動 方案管理制度5.策略性預算MBO引導引導引導圖60：平衡計分卡之引導性內容圖 （出處：本研究）1.ABCM2.品質管理、6σ4.流程再造3.EVA5.預算管理6.策略性獎酬引導引導引導6.智慧資本7.風險管理
- 94. 1. 以平衡計分卡引導ABCM
- 95. 使命目標策略方向績效衡量ABCM系統平衡計分卡分析性投入幫助性規劃影響績效為更精確的衡量提供資訊導引監督監督效果(出處:Matthew, J., and T. Miller. 1998. A Framework for integrating activity-based costing and the balanced scorecard into the logistics strategy development and monitoring process. Journal of Business Logistics Vol.19[2]:137.)圖61：平衡計分卡與作業制成本制度之結合圖
- 96. 圖62：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖平衡計分卡成本成本成本成本股東構面之策略性衡量指標顧客構面之策略性衡量指標學習與成長構面之策略性衡量指標內部程序構面之策略性衡量指標ABCMABCMABCMABCM相互結合之內容：（出處：本研究)
- 97. 平衡計分卡與作業制成本制度結合後之功用：(1) 可以在刪減非必要性成本支出的同時，仍然傳達相同的價值給顧客。 (2) 藉由各顧客區隔的服務成本之辨識，使目標顧客的選擇更為正確，因而協助平衡計分卡前的策略之形成。 (3) 同時進行「價值管理」和「成本管理」，可掌握利潤創造之兩大重點，一方面朝正確方向積極開源，另一方面則有效地進行節流的行動，對公司利潤極大化目標大有裨益。 (4) 將策略、目標、具體行動方案、基礎工程及資訊結合一體，俾達整合性管理之功能。（出處：本研究)
- 98. 2. 以平衡計分卡引導品質管理
- 99. 構面品質管理未與BSC結合之缺失品質管理與BSC結合後之效益策略執行在執行策略方面，品質專案是地區性、戰術性的，未連結到整體組織之中。平衡計分卡之策略性議題，會帶領整體品質的策略性改善。目標追求產業標竿，循此標竿持續改進。驅動整個績效具突破性的發展，成為產業的新標竿。流程改進僅在現有的流程上做持續性的改善。平衡計分卡使高層次的策略容易在全新的流程中展開，品管計劃亦藉此方式落實在新的流程之中。流程選擇追求與產業標竿流程之比較，忽略考慮策略性意涵。平衡計分卡讓經營者排除了那些非策略意涵的流程品質，而去追求具策略意涵的流程品質效益極大化。成果衡量衡量每一個設立的指標有無被達成。 衡量策略有無被有效地執行，是否有突破性的策略結果。表12：平衡計分卡與品質管理之比較與結合（出處：本研究）
- 100. 6 sigma 企畫方案是策略發展的一部份理想關鍵策略關鍵策略5年1年時間策略目標次目標年目標6 sigma(出處：Chua. R., Y. Lai, 2001,6 Sigma與品管圈：協力與衝突？--美國（上）,現場與管理 [NO12]:p37.）圖63： 6 sigma 與策略發展關連圖
- 101. 6 sigma 及BSC之結合(1) 六標準差為一項賦予團隊解決具體問題能力的工具，不屬於策略性工具。 (2) 平衡計分卡可訂定目標以幫助團隊聚焦於像六標準差這樣的優良管理工具上，以提升六標準差專案的平均價值。 (3) 西門子公司成功的結合了由上而下策略聚焦的平衡計分卡及由下而上的的六標準差。資料來源：Ulrich, V., 2001, Innovating the mobile world: Siemens ICM, the bsc, and six sigma. HBS Balanced Scorecard Report [Nov/Dec]: p.9-10.
- 102. 六標準差專案策略核心組織EFQM and Baldrige平衡計分卡設定目標計畫行動外部的智慧發展策略企業自身優點評估營運企業計畫與預算監控(出處：BSC collaborative 網站, www.bscol.com.)圖64：平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
- 103. 目標設定(出處：BSC collaborative 網站, www.bscol.com.)市場掃瞄競爭者掃瞄流程掃瞄策略性計畫發展平衡計分卡檢視流程設定目標公司計分卡事業單位計分卡方 向結 果六標準差方案透過EFQM與標竿以突破目標之設立圖65：突破管理之元件圖
- 104. 一個由上而下/由下而上的流程…由上而下調度XXXXXXXXXXX平衡計分卡與策略, “ 市場的聲音”六標準差（6σ）與EFQM , ” 流程的聲音”由下而上檢視圖66：BSC與6σ之差異圖(出處：BSC collaborative 網站, www.bscol.com.)
- 105. 領導風格及品質文化資訊的使用及分析人資的發展與管理流程品質的管理策略規劃顧客重視及滿意品質及營運成果驅動因子系統架構成果新加坡國家品質獎架構圖 （SQA Model） 領導風格及品質文化驅動因子策略目標衡量指標目標值行動方案內部營運觀點系統架構策略目標衡量指標目標值行動方案知識管理財務觀點成果策略目標衡量指標目標值行動方案財務策略目標衡量指標行動方案內部流程顧客SQA和BSC之整合圖67：SQA及BSC之整合圖(出處:Clare C. & Mark G. , 2002, Framework for Evaluating performance and quality improvement in hospitals, Managing Service Quality, vol.12 [1]:p.60)
- 106. 3.以平衡計分卡引導EVA
- 107. 股東價值（EVA）財務構面營收策略生產力策略建立經銷權增加顧客價值增進成本結構增進資產使用收入的新來源增加現有顧客獲利減少現金費用 消除缺點增加產出管理現有資產產能 增額投資以去除瓶頸（出處：Norton, D.. 2001. Building Strategy Maps:Testing the Hypothesis. Harvard business school publishing Vol.3[1](Jan.-Feb.).）圖68：平衡計分卡與EVA之結合圖
- 108. 表13：平衡計分卡EVA之比較與結合 比較項目平衡計分卡制度EVA1. 精神與本質重視價值動因，致力於顧客價值之增加。 從「價值管理」的角度，思考公司之利潤管理方向。 將資金成本從淨利中扣除以彌補傳統財務績效衡量的兩個缺失： 1、過度投資（當淨利或盈餘是唯一的績效衡量時） 2、投資不足（當投資報酬率或股東報酬率是唯一指標時）。2. 產生的主要資訊四大構面之策略性目標、衡量指標、實際績效達成情況及行動方案資訊： (1)財務構面，(2)顧客構面，(3)內部程序構面及，(4)學習與成長構面。 計算組織的經濟利潤（營業損益利益減資金成本） 3. 基本骨幹衡量指標和因果關係 財務衡量 （出處：本研究）
- 109. 表14：平衡計分卡與EVA之比較與結合（續）4、實施的時點（優先次序） ．偌若組織面臨的問題為投資報酬率低、不健全的財務結構、銷售對資產的比率很低以及營運資金水準很高，則首先需要股東價值管理。其強調資本使用的無效率以及促使管理者提升資產的使用率。 ．如果組織希望它的策略有重大改變，或者剛完成組織重整，從集權式組織改變為分權化，重視顧客的組織，則應優先進行BSC。 5、兩項制度之相同點 ．顯示組織最終財務面的成果 ．對於達成財務成果的努力方向一致，如降低成本、處分使用率低的資產以及調整資本結構以降低資金成本。（出處：本研究）
- 110. EVA之缺失EVA與BSC結合後之效益著重低風險與短期的財務表現，影響長期的收益成長1、同時考量降低成本、提高資產生產力與收益成長三方面的財務議題。 2、兼顧短期生產力提升與長期穩定收益成長 僅著重財務策略方面BSC強調如何管理資產與資源，而非僅是財務的衡量無法清晰地描述收益成長策略與達成的方式BSC透過定義收益成長的動因補助股東價值管理。表15：EVA之缺失，以及與BSC結合後之效益平衡計分卡與EVA之比較與結合（出處：本研究）
- 111. 4. 以平衡計分卡引導流程再造
- 112. 圖69：平衡計分卡與流程再造之結合圖平衡計分卡股東構面之策略性衡量指標顧客構面之策略性衡量指標學習與成長構面之策略性衡量指標內部程序構面之策略性衡量指標流程再造（出處：本研究)作業改善之資訊流程再造流程再造作業改善之資訊作業改善之資訊
- 113. 項目流程再造可能產生之缺失平衡計分卡與流程再造結合之效益1、避免焦點錯誤著重於對策略的成功並無關鍵影響的流程。藉由策略的計分卡來引導，可以避免「焦點」的錯誤，尋找關鍵流程並投入時間與金錢改造流程，以達到策略成功的目的。 2、避免盲目抑減成本缺乏平衡計分卡的非財務性成果衡量所顯示的策略性觀點，企業流程再造計劃容易流於狹隘的成本節省。平衡計分卡先界定企業流程再造所應達到在顧客價值主張上的非財務性成果，再據以強化與其相關的流程導向之策略。（出處：本研究)表16：平衡計分卡與流程再造之比較與結合
- 114. 5. 以平衡計分卡引導預算管理
- 115. 圖70：Borealis公司突破傳統預算制度的方法圖按季更新 覆核5季的觀點 覆核財務預測年度觀點非財務性目標與衡量 策略連結 與市場有關的財務目標 平衡計分卡 財務性預測與衡量預算固定成本控管作業會計＆產品成本 改進成本瞭解 產品＆顧客成本 有限成 本瞭解投資管理 報告與5年觀點 分散決策 制訂計畫 年度計畫(出處：Boesen, T.. 2000. Creating Budget-less Organizations with the Balanced Scorecard. HBS Balanced scorecard report (Nov/Dec):4.)
- 116. 6. 以平衡計分卡引導智慧資本
- 117. 顧客資本流程資本價值創造人力資本財務構面顧客構面內部程序構面學習與成長構面創新資本智慧資本關鍵項目平衡計分卡主要構面圖71：智慧資本與平衡計分卡之整合圖(出處：本研究)
- 118. 生存策略核 心 能 力環 境 情 況策略性 議題(ST)策略性 目標(SG)財務(F)財務(F)顧客(C)顧客(C)內部程序(IP)內部程序(IP)學習與成長 (I&G)學習與成長 (I&G)平衡計分卡(BSC)現行中運轉策略性 衡量指標策略性 行動方案策略性 預算管理促進未來更大效益策略性 顧客資本策略性 結構資本策略性 人力資本策略性 智慧資本1.定義&內容(what)2.創造&發展(how)3.衡量&評價(what & how)4.管理(what & how)5.報導(what & how)策略觀點圖72：策略、平衡計分卡、及智慧資本間之關係圖(出處：本研究)6.其他(what & how)創造公司之價值科 技 發 展
- 119. 7. 以平衡計分卡引導風險管理
- 120. 圖73： 英國國防部風險管理圖DAABEEBCCE產出面風險流程面風險學習面風險資源面風險低中低低低中中中高高高高影響性大小風險機率A營運節奏B不協調之威脅C不正確的計畫假設D財務E行動方案過多(出處：Johnson, L., 2002, Making strategy a continual process at U.K. Ministry of Defence, Balanced Scorecard Report[Nov-Dec]:5-7.)個別策略目標所面對之風險可能會對平衡計分卡造成整體的影響，此圖透過四個構面呈現這樣的風險，俾利預警及管理之用。說明
- 121. 全行共通之目標法金單位獨有之目標事先決定共同分擔之目標(出處:Nagumo, T., and B. Donlon. 2002. Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi. Balanced Scorecard Report Vol.4 [6]:10.)圖74：東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合圖顧客區隔化3)關係管理及產品部門 的緊密合作(2)策略性聚焦於亞洲的潛在企業, 特別是日本及中國 (1)連結企業策略及風險(4)預防性的風險管理(5)提高拉丁美洲 的風險管理(6)快速的災害復原及 營運持續計畫(7)學習 成長面內部 程序面顧客面財務面I.營收成長 II.風險管理衡量指標： 風險議題比率 (share of issues)以COSO為基礎 的內控自我評估
- 122. 公司策略及 績效衡量平衡計分卡內控之自我評估 (COSO)圖75：BSC成為風險控管和公司策略的中介者圖(出處:Nagumo, T., and B. Donlon, 2002, Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi, Balanced Scorecard Report, vol.4 [6]:p.12)東京三菱銀行美國總行將 COSO 與其內部/管理風險議題相結合。在這個策略性議題之下，全行有共通的目標—“預防性的風險管理”。每個分行根據COSO架構來引導定期的風險評估，評估之結果則成為計分卡衡量指標的分數。Bank of Tokyo-Mitsubishi
- 123. 八、Q & A
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