胜任素质方法与人力资源管理
- 1. 胜任素质方法与人力资源管理1
- 2. 内容 胜任素质方法概论 为什么需要胜任素质方法 胜任素质方法应用三步曲： 胜任素质模型 胜任素质评价系统系统 胜任素质应用体系 2
- 3. 胜任素质方法概论3
- 4. 胜任素质（Competency）方法的历史简介 最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用4
- 5. 胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的人才选拔、培养、和发展的有效方法。 5
- 6. 胜任素质概论 神话逝去后的产物——走出误区6
- 7. 人类的“聪明”崇拜心态真聪明真笨我成功了！我失败了！7
- 8. “聪明”的科学光环二十世纪心理科学对智商的研究和应用为“聪明”崇拜提供了“科学”依据 能够以科学的手段确定一个人的聪明程度：智商测量工具和应用 神童的发掘与发展 以智商为招聘依据 令人失望的结果 高智商不等于出色业绩 不可抗拒的现实 组织要效率，个人要业绩，怎么办？ 神话破灭，回归现实8
- 9. Competency：面对现实的产物 由理想向现实回归是Competency方法的本质 人们总是情不自禁的实践理想王国的规则 现实世界总是逼使人们遵守自然的法则 Competency方法代表了人们同现实的合作 这一特征决定了Competency方法能够帮助人们走出由于主观思维定式造成的误区9
- 10. Competency方法的根本原则组织效率,个人业绩家 庭 背 景外 向 型博 士智 商血 型职 业 经 历态 度价 值 取 向个 人 需 求身 高 体 重不设任何主观前提,完全 以客观结果为取舍标准10
- 11. 胜任素质方法 处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程COMPETENCY11
- 12. 发展目标 经营理念 文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标 落实理念 实现价值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征什么是胜任素质12
- 13. 胜任素质的区分性举例对胜任素质具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相关。 胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果。项羽（乌江边别姬自刎）： 万夫不当之勇（匹夫之勇） 名门之后 不能容人 容不得委屈 施惠与己 妇人之仁 性情中人 本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）： 文武工夫一般（君子之勇） 无赖出身 大肚容人 该缩头时缩头 施惠与人 王者之残忍 实用主义者 流氓英雄13
- 14. 胜任素质方法特征：结果导向 胜任素质方法以最终结果为唯一的判断取舍标准 直接与优秀结果挂钩的行为特征才是胜任素质 胜任素质方法坚持结果导向的指导思想 “以为正确的”事情往往并不正确 “时髦的”东西往往缺乏应用价值 只有经过结果检验，才能保证答案的正确性和有效性14
- 15. 胜任素质方法特征：行为导向 胜任素质是对优秀行为的明确定义和描述 胜任素质方法坚持行为导向的指导思想 事情是靠人做出来的 人必须通过行为来完成任务 有了好的行为，才会有好的结果 本性难移，行为易改15
- 16. 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）16
- 17. 技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质行为原因的分层模型会做，能做 知道为什么要做很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事行 为过程导向的绩效管理的直接对象是工作行为。导致工作行为的原因有多个方面。有效的管理体系需要涵盖影响工作行为关键要素。17
- 18. 胜任素质方法应用第一步：建立胜任素质模型18
- 19. 胜任素质模型举例基本素质持续进步 求实进取 演绎思维 自信心 领导基础 团队领导 影响能力 亲和友善 成长动力 积极主动 搜集信息 归纳思维 基本要求 组织认同 职业心态 自我克制 胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件19
- 20. 胜任素质定义的特征核心定义：界定胜任素质的关键性特征 层级描述：反映胜任素质行为表现的差异归纳思维 5. 全面综合4. 分门归类3. 整体分析2. 模式识别1. 照搬套用20
- 21. 归纳思维归纳思维：把部分结合成为整体来认识事物的能力。 认识到事物, 情况, 现象, 或问题之间的共同特征和内在联系。 在面对复杂的问题或现象时, 能够发现和掌握关键所在。 该素质还包括创造性的, 由具体到抽象, 和由部分到整体的分析问题的方法。 模式识别：面对不完全相同的现象和问题时, 可以看出相互之间的有机联系或相似之处。 能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分 (如意识到一组数据中缺少的信息)。 认识到所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处。 这一级的关键是可以认识到不同事物间的相似之处。 整体分析：借助学习到的理论知识, 对过去的事物发展趋势的总结, 和在处理其它问题时取得的经验, 对问题进行整体分析和处理。 对学到的理论和方法加以修改以适合具体情况。 能够将学到的理论知识运用于处理实际问题是这一级的关键。 分门归类：能够简单明了, 通俗易懂地表达复杂的观点和情况。 将各种观点, 问题, 和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白, 切合实际的解释。 用更加简单的方法复述事实或问题。 这一级的关键是在面对复杂的情况时, 能够将许多信息进行整理并组合成为有限的几类, 从而使情况得以简化 (如简化繁杂的工作程序)。 全面综合：在处理问题时, 能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导解决问题的方法。 这个概念不能是学来的。 必须是自己想出来的。 而且别人都没有意识到。 第五级的关键是通过自己创造的新概念, 将所面临的若干种问题, 情况, 和现象结合成为有机的整体。 从而采用全面综合的处理方法。 21
- 22. 界定Competency的基本原则对特定组织或文化环境中的具体工作岗位上， 工作业绩出色和一般的人员的可观察的工作行 为模式进行比较分析。两者间有显著差别的行 为特征即为Competency22
- 23. 行为分析举例优秀组行为二 X X X X X X X X X 行为一 X X X X X X X X X 行为三 X X X X X X X X X行为四 X X X X X X X X X一般组行为二 Y Y Y Y Y Y Y Y Y行为一 Y Y Y Y Y Y Y Y Y行为三 Y Y Y Y Y Y Y Y Y行为四 Y Y Y Y Y Y Y Y Y23
- 24. 识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:未来战略 发展的要求当前一般性 绩效人员基点性区分性增强性 最优秀的人 也需要提高当前出色 绩效人员24
- 25. 识别胜任素质的基本工具 胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具，采集大量第一手数据，并提炼总结后确定 行为事件访谈：深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受 专题小组讨论：分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式 问卷调查：分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系 胜任素质辞典：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具25
- 26. 专题小组讨论流程举例发展战略 组织目标 文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为1765432826
- 27. 建胜任素质模型的方法误区专家经验式：根据经验，知识，研究发现等，列出影响工作业绩个人条件和行为特征 投票式：罗列行为特征和个人条件，由熟悉了解所研究工作岗位的人员决定他们认为是重要的Competency 。 照搬式：套用其它组织的Competency模型 就事论事，不考虑组织的内外部环境的因素27
- 28. 胜任素质方法应用第二步：建立胜任素质测评系统28
- 29. 胜任素质测评体系 根据胜任素质模型所确定的各项指标，测评体系可用于判断分析个人的胜任素质水平。通常包括下列方法： 360胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等） 针对性行为事件访谈（根据模型中的各项指标进行深入访谈） 通用性问卷 其它（测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等）29
- 30. 行为事件访谈法目的：了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为 使用场合：确定访谈对象的工作行为与做事风格是否符合一个优秀员工的要求 提问举例：怎样发生的？有谁在场？你做了、说了、想了什么？结果是什么？ 数据类型：访谈对象实际工作行为的详细描述 缺陷：访谈者需要依靠一个直观的关于优秀员工的模型来分析访谈资料30
- 31. 行为事件访谈：开放式与聚焦式开放式：用于发现、识别胜任素质。在建立胜任素质模型时使用。采用开放式提问，不限定方向。访谈结束后对得到的资料进行分析 例：请描述一个你比较满意的事例 聚焦式：用于判断特定的胜任素质。在面试时使用。针对需要了解的胜任素质设计提问内容。访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析 例：请描述一个你使别人接受你的观点的事例31
- 32. 360胜任素质测评360测评以胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观、和有针对性的评价个人的胜任素质水平。 360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破受评人同级自己上级下级32
- 33. 有效性：胜任素质测评的命门 胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员。两类人的得分应该有显著的差别33
- 34. 个人情态量表 －用于测量成就、亲和、影响三种社会性个人情态强度成就性个人情态（相关联的目标状态：充分发挥个人效率）亲和性个人情态（相关联的目标状态：被别人喜欢、接受）影响性个人情态（相关联的目标状态：对别人产生直接的个人影响）34
- 35. 保险销售人员情态特征比较35
- 36. 高科技销售人员情态特征比较36
- 37. 胜任素质方法应用第三步：建立胜任素质应用体系37
- 38. 胜任素质推广应用的三要素营造氛围唤醒需求提供 支持使大家时刻感受到胜任素质的存在 首先要在公司内部营造应用胜任素质的气氛，突显胜任素质在组织中的重要性。除了正式的宣导活动外，也要加强如：公司内部标语，宣传刊物等软性的意识灌输，使大家时刻感受到胜任素质的存在。标志着胜任素质应用的正式启动。胜任素质的应用和个人利益相结合 从短期利益上，如选拔、发展、奖励等，候选人除了业绩标准之外，还需要达到一定的胜任素质标准，不达标者需就具体的胜任素质在一定时限内有针对性地加以提高。否则不予通过。从长期利益上，让个人深刻认识到胜任素质对其长期的职业生涯发展有什么好处，主动应用和推广胜任素质。将胜任素质的应用和个人利益相结合，让所有相关人员对胜任素质产生紧迫的需求感。学习应用胜任素质所需的各种资源 在团体氛围营造和个人需求浮现之后，公司提供各种提高胜任素质的支持和资源，如：胜任素质介绍和应用培训，以提高胜任素质为核心的培训课程，结合指导人制度，干部培养体系，建立一支深入了解胜任素质的内部专家队伍。38
- 39. 价值理念宣导为主的企业文化建设方式以价值理念宣导为主推动企业文化建设，在由价值理念向行为转化的过程中，每个人对价值理念的理解决定其具体行为。由于个人理解的差异性和片面性，容易导致个人行为的发散性，降低企业的凝聚力。以价值理念规范行为的方法操作性差企业的 价值 取向 经营 理念甲的理解乙的理解丙的理解向东向西向后39
- 40. 价值理念结合行为要求的企业文化建设以价值理念宣导结合行为要求的方法，对落实企业文化的价值理念所需要的具体行为有明确的要求。由于建立了统一的行为标准，使个人行为的发散性降低，从而提高企业的凝聚力。以落实具体行为要求的企业文化建设方法的操作性强企业的 价值 取向 经营 理念向前!!!向前!!!向前!!!落实 企业 价值 理念 具体 行为 要求40
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