张晓彤-胜任素质课程讲义2
- 1. 研讨内容胜任素质职业生涯规划与人才梯队如何看人 不走眼？绩效考核 与绩效管理提升企业人才力的关键： 与员工签署“心理契约”！育人成败 在教练职责分清，以达共赢
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- 4. “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔•盖茨 MICROSOFT 人才力！！！
- 5. 人才力？？？经济力：包括经济数量和经济质量。 军事力：包括军事实力和军事威慑力。军事实力由军事思想、军事装备、军事人才和军队素质构成；军事威慑力由常规武器和战略核武器构成。 文化力：包括文化影响能力和文化吸收能力。 科技力：包括科技实力和科技创新能力。 人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力。 思想力：所谓思想力是指能够创立新的社会运行机制、解放生产力、推动时代前进并对其它国家产生示范效应的思想理论。 政治力：包括政治控制能力和政治影响能力。 外交力：包括外交实力、外交能力和外交主导力。 创新力：这里不是指科技创新的能力，而是指在社会发展的各个领域走在时代的前沿，并不断创造新思想、新理论、新经济、新科技和新文化的能力。 引领力：指在各个领域对世界的示范、影响和带领能力
- 6. 提高企业核心人才力的人力资源管理实践
- 7. 高效的管理者评估能力素质员工进入放到合 适的位置人才管理员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润 的增加市值的增加员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证
- 8. 管理者的10个角色人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者正式的权力和地位
- 9. The sales 销售人员
- 10. Marketing 市场人员
- 11. Finance 财务人员
- 12. HR 人力资源人员
- 13. 高层管理者
- 14. 中层经理
- 15. The unhappy worker 不开心的员工
- 16. NOKIA经理指南预防性管理
- 17. 共 赢
- 18. 胜任素质内容胜任素质方法概论 胜任素质方法应用三步曲： 胜任素质模型 胜任素质评价系统 胜任素质应用体系
- 19. 技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质会做，能做 知道为什么要做很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事行 为
- 20. 当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识 态度性格工作/职位 的要求
- 21. 胜任素质的区分性举例项羽 （乌江边别姬自刎）： 万夫不当之勇 （匹夫之勇） 名门之后 不能容人 容不得委屈 施惠与己 妇人之仁 性情中人 本色英雄刘邦 （汉朝开国皇帝）： 文武工夫一般 （君子之勇） 无赖出身 大肚容人 该缩头时缩头 施惠与人 王者之残忍 实用主义者 流氓英雄
- 22. Why him ?你现在是中国航天员训练大队的总教练，正准备要挑选新一批航天员，你认为航天员最重要的五个能力素质是什么?
- 23. 人力资源人员的胜任素质您的见解？
- 24. 核心能力 组织的价值观念 组织的文化 管理风格等 领导能力 思维能力 战略聚焦 变革领导专业能力 -以HR 为例 人才甄选 薪资管理 绩效管理实践中胜任能力素质模型的一般分类
- 25. 发展目标 经营理念 文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标 落实理念 实现价值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征胜任素质：处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程
- 26. 茫盲忙
- 27. (本页无文本内容)
- 28. 员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实
- 29. 能力素质是 … 而不是 … 是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是一系列行为表现的概括描述。 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不是通过短期培训就能够容易形成的； 不只是对某一技能的量化要求。
- 30. 在实际应用中,各公司的能力素质模型有不同的表现形式 但构成能力素质模型的基本要素是相同的,它们包括 能力要素 定 义 行为特征描述 能力水准/水平的界定 建立胜任能力素质模型
- 31. 胜任素质定义的特征核心定义：界定胜任素质的关键性特征 层级描述：反映胜任素质行为表现的差异归纳思维 5. 全面综合4. 分门归类3. 整体分析2. 模式识别1. 照搬套用
- 32. 内容“胜任素质的核心定义” “胜任素质的层级定义” “胜任素质发展建议” 这里挑选了三个条目来解释说明 “成就导向”--做事型胜任素质--埋头做事型，是个人成功的基础 “战略导向” --做事型胜任素质--抬头看路型，是组织成功的必备要素 “影响能力” --做人型胜任素质；
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- 34. 成就导向核心定义成就导向是对能很好完成工作，达到优秀标准的一种关注。 这种标准通常会是个人过去的绩效（为改进而努力）、目标的衡量（结果导向）、他人绩效（竞争）、挑战个人设定的目标（达成）、甚至跳出任何其它人所做过的框架（创新）。 该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。
- 35. 成就导向层级关系
- 36. “胜任素质发展建议” 工作行为改进建议 寻找愿意帮助自己的人，共同设定具有挑战性的工作目标和计划，并定期在一起回顾检查计划的执行情况和达成目标的程度； 将自己的工作目标和进度计划以文字和图表的方式陈列在醒目的地方，时刻提醒自己 其它：多接近比自己强的人，了解高手的目标和工作方法，作为自己学习的指南，从而增强促进自己进步的动力。
- 37. “胜任素质发展建议” 阅读相关书籍： 《目标》（作者：高德拉特.科克斯 ） 这是一本由物理学博士用小说体写的管理理论书籍，主要描写一位厂长在董事会提出要关闭工厂的压力下，如何在三个月中将工厂扭亏为盈。书本一开始就展示了一幅激励的市场竞争的图景。工厂面临重重危机，总公司对此已忍无可忍，宣布以三个月为限，如果再无改进，即要关闭工厂。而厂长由于家庭与工作严重“失衡”，导致家庭生活陷入进退维谷的困境。作为本书主人公，一个有事业心和责任感的男人，他将如何面对...... · 《星星之火，可以燎原》毛泽东在黑暗时期对中国革命前景的展望 影视资料： 《肖什克的救赎》又名刺激1995（蒂姆.罗宾士主演） 本片是叙述一位年轻有为的银行副总裁安迪，因被误判杀妻及其情夫，而判定无期徒刑，送往缅因州的监狱。长达二十年的狱中生活，从年轻到两鬓斑白，却未磨损他渴望追求自由身的梦想。他运用自己的财务专长，帮助了典狱长、狱官及周围的伙伴，他在绝望中仍未放弃盼望，他也鼓舞伙伴们，生活中只要有一丁点希望，就有活下去的空间，并暗中进行逃狱计划，最后终于重获自由，同时也协助了他狱中好友阿瑞，共同实现愿望。
- 38. 战略导向核心定义把长远的计划目标与日常工作中的具体事务联系起来的能力。 能够从整体的角度出发考虑局部的问题和做法。 在面临短期业绩压力的情况下，能够考虑到长远发展的需求并且体现在具体的工作安排中。 以用符合长远发展要求的方法和措施来处理与短期业绩相关的问题。
- 39. 战略导向层级关系
- 40. “胜任素质发展建议”《第五项修炼》（作者：彼德 圣吉） 这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 《论持久战》（作者：毛泽东） 在这篇著作中，毛泽东分析了中日两国的社会形态、双方战争的性质、战争要素的强弱状况、国际社会的支持与否，指出抗日战争是持久战，最后的胜利属于中国。他还科学地预见到抗日战争必将经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段。他强调“兵民是胜利之本”，抗战胜利的唯一正确道路是实行人民战争 影视资料：· 《三国演义》（电视连续剧，唐国强主演） 三国时期是我国历史上一段极为动乱纷争的年代。在惊心动魄的政治风云和你死我活的战争中，任何不求进取、因循守旧、优柔寡断、模棱两可，都会坐失良机；任何心中无数、粗枝大叶、考虑欠周、仓促决断，都会招致惨重损失。可以说，举手投足之间，决定荣辱成败，关系着身家性命。因此，重视决策，善于决策，是“三国”中许多人的共同特点。《三国演义》中，明确地提出了“决策”的概念。尤其是“三国”中的一些杰出人物，胸怀全局，目光远大，能够从全局上、长远上思考问题，善于处理大的方面的关系，能够在变动中把握局势发展的大方向，争取战略上的主动和优势，因而从小到大，从弱到强，做成了一番轰轰烈烈的事业。
- 41. “胜任素质发展建议”工作行为改进建议： 注意思考当前作出的决定对组织长远发展的影响 分析为了实现三年或五年后的组织目标，必须采取哪些措施，以及对时间和其它资源的需求 注意分析导致组织成功的基本要素 不要只考虑自己可以控制和影响的要素，也要注意分析不受自己控制的要素。 其它：· 围棋，军棋，象棋等棋牌类活动和竞争类游戏对提高战略导向有促进作用
- 42. 影响力核心定义想说服, 影响, 感动别人的倾向和行动。 其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算, 给别人留下特殊的印象, 或诱使别人采取特定的行动。
- 43. 影响能力层级关系
- 44. “胜任素质发展建议”《影响力》（作者：罗伯特•B. 西奥迪尼） 该书为斯坦福大学权威教材，是有史以来发行量最高的教科书。这本书是营销心理学的奠基之作。该书作者是美国哥伦比亚大学、亚利桑那大学顶级教授。他花了几十年的时间，与上至高级政客下至江湖骗子打交道，总结出六条最基本的心理学原理。 政治家运用影响力来赢得选举，商人运用影响力来兜售商品，即使你的朋友和家人，不知不觉间，也会把影响力用到你的身上。但到底是为什么，当一个要求用不同的方式提出来时，你的反应就从负面抵抗变成积极合作呢？这本妙趣横生的书会告诉你。 《高效能人士的七个习惯》习惯五：设身处地 [美]斯蒂文.柯维 影视资料：《永不妥协》 (朱丽娅.罗伯茨主演) 这部影片是在1993年真实事件的基础上拍成的。获两届奥斯卡奖提名的大牌明星朱莉娅•罗伯茨出演片中一个离过两次婚、带着三个孩子的母亲，这个英雄的母亲面对逆境毫无惧色，成功地打败了一个大型公用事业公司。 艾琳是一个小法律公司的文员，一次在一个房地产案件中发现该镇上被污染的水中含有能引起毁灭性疾病的病菌，艾琳说服自己的老板同意让她调查事情真相。开始时镇上的人对艾琳的做法抱怀疑态度，但艾琳的勇敢行为和颇具说服力的言词最终赢得了他们的信任。由600多名原告签名起诉的官司最终赢得了胜利，而在这个过程中，艾琳也改写了自己的人生。
- 45. “胜任素质发展建议”工作行为改进建议： 在尝试说服别人时，练习分析判断并确认对方的兴趣、需求和感受，最好是写在纸上； 对自己希望对方接受的观点和论据，设想对方的反应，并设计相应的应对措施。 其它： 在同别人讨论时，注意先从对方的兴趣点出发 多看看历代成功宰相的传记，看看成功宰相是如何劝说皇帝采纳他的建议的，对提高影响能力也有帮助。
- 46. 如何建立能力素质模型业绩为纲 战略为领 六步成型澄清企业战略及目标岗位的业绩标准在岗人员样本选择和分析行为特征数据收集与推导行为特征数据分析与归纳行为特征描述建立能力素质词典定义岗位能力素质模型
- 47. Step 1 澄清企业战略及目标岗位的业绩标准 能力素质必须能有效促进战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人的要求市场现实商业 战略能力素质 的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库
- 48. Step 2 在岗人员样本选择和分析 能 力 模 型业 绩 模 型员工群体业绩平平的员工业绩出色的员工
- 49. Step 3 行为特征数据收集与推导 --运用行为事件访谈法收集个人行为特征数据提问 引导行为 事件 取舍深度 挖掘
- 50. 行为推导讨论是获取未来优秀业绩的个人行为特征的有效方法发展 战略业绩目标关键职责员工关键行为特征
- 51. 事实结合推理提供完整的行为特征数据行 为 事 件 访 谈行为推导讨论1 当前业绩行为特征2 未来业绩行为特征
- 52. Step 4 行为特征数据分析与归纳 --原始访谈数据经过筛选-分类-分级形成能力模型的雏形原始 访谈 数据筛 选分 类分 级1. 2. 3. 4.1. 2. 3. 4.1. 2. 3. 4. 受访者的行为 完成了的行为 明确的行为承受者 清晰确切的事情 受访者当时的想法与感受 如：战略领导 如：执行能力 如：人员发展 如：沟通技能
- 53. Step 5 行为特征描述建立能力素质词典 ---根本要求是准确-简洁-易懂关键 行为描述准确易懂简洁冗长复杂的描述会造成 能力模型COMPETENCY MODEL 缺乏实用性和可操作性
- 54. 能力素质词典（举例一）客户服务精神（CSO） 第一级：有问必答。对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。 第二级：保持沟通。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。 第三级：亲自负责。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错误所造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。 第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。 第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。 第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。
- 55. 能力素质词典（举例二）逻辑思维能力 第一级：分解罗列问题 把问题分解成一系列简单的任务和事件，不考虑其相对重要性； 罗列所有相关项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急。 第二级：理解基本联系 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果）； 进行是非分明的选择（支持或反对；拒绝或接受），识别事务正反两方面的因果关系； 能对事件或任务按重要性排序。 第三级：理解多重关系 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关系；识别造成某种问题或现象的若干个可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如A导致B,B导致C,C再导致D）； 通过对问题的组成部分之间的相互关系的分析进行判断和选择（例如，估计可能会遇到的障碍，并用多重步骤事先详细考虑下一步的计划）。 第四级：制定复杂计划或进行综合分析 运用若干种逻辑分析思维的方法，把复杂的问题分解成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系； 能将问题从表象到核心进行逐层分解； 进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行判断和选择，并权衡其相对价值。
- 56. 能力素质词典（举例三）积极主动 第Ⅰ级： 发现问题，在力所能及的范围内及时调动与组织资源去解决问题 第Ⅱ级： 主动承担“份外任务” 第Ⅲ级： 经常提出合理化建议，并乐于且勇于尝试新的做法 第Ⅳ级： 自觉从战略角度出发，前瞻性评估国内外形势，在公司业务拓展、内部管理提升等方面有方面性的、系统的新观点和新思路
- 57. Step 6定义岗位能力素质模型 如：中国管理人员通用资质模型变革创新市场意识关系能力管理上级组织觉悟平级合作组织用人培养下属诚信正直语词悟性移情能力说服感召行为塑造持续学习追求卓越前瞻主动执著专注分析概括谋略筹划自我功效情绪管理组织水平人际水平个体水平每项资质分为5个等级第Ⅰ级：未显露 个人没有显示出具备该项资质的迹象，是可能引发问题的个人弱项第Ⅱ级：待发展 个人目前的弱项亟需加强或管理第Ⅲ级：具 备 个人已经具备该项资质，可以进一步加强或管理第Ⅳ级：优 势 该项资质已经成为个人的优势第Ⅴ级：明显优势 该项资质已经成为个人的明显优势资料来源：Talent Shanghai Co.Ltd
- 58. 销售人员通用资质模型建立 伙伴关系实现销售开拓客户筹划行动产生动力财富欲望专业信念战略定位政治敏感人际勇气百折不挠诊断咨询说服能力人际理解关系能力客户满意资料来源：Talent Shanghai Co.Ltd
- 59. 几个人力资源网站Chinahrd.net中人网 Hroot.com （在线测评） 12yes.com （电子资料下载)密码：12yes.com Coachsky.com
- 60. 胜任素质内容胜任素质方法概论 胜任素质方法应用三步曲： 胜任素质模型 胜任素质评价系统 胜任素质应用体系
- 61. 如何建立能力素质模型业绩为纲 战略为领 六步成型澄清企业战略及目标岗位的业绩标准在岗人员样本选择和分析行为特征数据收集与推导行为特征数据分析与归纳行为特征描述建立能力素质词典定义岗位能力素质模型
- 62. 胜任素质推广应用的三要素营造氛围唤醒需求提供 支持使大家时刻感受到胜任素质的存在 首先要在公司内部营造应用胜任素质的气氛，突显胜任素质在组织中的重要性。除了正式的宣导活动外，也要加强如：公司内部标语，宣传刊物等软性的意识灌输，使大家时刻感受到胜任素质的存在。标志着胜任素质应用的正式启动。胜任素质的应用和个人利益相结合 从短期利益上，如选拔、发展、奖励等，候选人除了业绩标准之外，还需要达到一定的胜任素质标准，不达标者需就具体的胜任素质在一定时限内有针对性地加以提高。否则不予通过。从长期利益上，让个人深刻认识到胜任素质对其长期的职业生涯发展有什么好处，主动应用和推广胜任素质。将胜任素质的应用和个人利益相结合，让所有相关人员对胜任素质产生紧迫的需求感。学习应用胜任素质所需的各种资源 在团体氛围营造和个人需求浮现之后，公司提供各种提高胜任素质的支持和资源，如：胜任素质介绍和应用培训，以提高胜任素质为核心的培训课程，结合指导人制度，干部培养体系，建立一支深入了解胜任素质的内部专家队伍。第三步：建立胜任素质应用体系
- 63. 问题一：如何让企业高管认识并且支持项目的实施？ 问题二：经费从哪里出？ 问题三：作为一个历史并不久远的公司，能否建立自己的模型？ 已经建模的公司：平安保险、马士基物流、默沙东、上海罗氏、UT斯达康、苏州立达制药、联合利华（中国），李宁等。
- 64. 问题四：胜任素质模型和面试、心理测验及评价中心的关系？ 无论是哪种测评，都以成功挖掘受测评人的知识技能，个人行为方式和特征，性格特质，甚至价值观等方面为目的。 笔试测验、面试和评价中心这三种测评方式之间的区别在于挖掘的深度和适用性各有所不同。 笔试成本最低，但只在知识技能等显在层次上较为适用 面试单次成本不高，但在面试高层经理时或大批量使用时成本就高了，适用于性格特征，行为方式等较为深层的特征挖掘； 评价中心一次性投入巨大，适用于大批量的测评和对更为深层的行为方式和行为原因的辨别。 以上的三种方式在使用时必须要有一个目标，即需要测受测人哪些特征，这些和工作绩效密切相关的特征，就是素质模型的具体体现。测评是箭，素质特征模型是靶。
- 65. 提高竞争优势的人力资源管理实践选才篇
- 66. 步骤： 1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？ 2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？ 3、能力提升—5B 原则 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问 问题：要提升人才力，我们需要怎样的人才？
- 67. 关键胜任能力与选才 美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并达到生产率和顾客服务的更高水平” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
- 68. 技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质会做，能做 知道为什么要做很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事行 为
- 69. 面试中胜任素质模式的流程了解 具体职位确定 关键胜任素质定义 关键胜任素质求证 关键胜任 素质企业的经营大目 标 部门小目标的具体内容 部门如何对大目标有所贡献 部门对员工的要求 从部门管理者角度了解某岗位的基本职责和关键技能 了解某岗位的工作流程 了解某岗位与其他部门/岗位如何合作从岗位执行者身上了解岗位工作内容 从执行者身上了解岗位所需关键技能 寻找关键的行为方式 寻找其他数据进行参照比较数据分析及总结发现的问题 从多方利益相关者处获得确认 如有必要，可继续进行胜任能力的评估和发展
- 70. 如何设定关键胜任素质 例子：某通讯公司 大客户销售代表 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
- 71. 如何就面试维度问问题 --STAR行为面试方法目标 Target行动 Action结果 Result情景 Situation
- 72. 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的如何就面试维度问问题 ---问题类型
- 73. 让我们判断一下：这样的问话有效吗？
- 74. 适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
- 75. 适应能力举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
- 76. 商业道德/诚信在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。 重视所有参与他/她工作的人员的需要。 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。
- 77. 商业道德/诚信每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？
- 78. 可视性的,外表的：55% （非语言的）语调 38%语言（即内容） 7%沟通课上都会提起这样的比例---
- 79. 说出的话（内容）7%---STAR 声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情看人不走演的关键
- 80. 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书 他在撒谎吗—从说话方式上
- 81. 他在撒谎吗 —从非语言要素上眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的
- 82. 面试准备寒暄并开始面试结构化面试结束面试面试步骤及注意事项
- 83. 如何避免误区准确评估候选人像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因效应真空里的答案近因效应从众心理
- 84. 问题一：如果你的公司属于“弱势”公司，您怎样跟那些“强势”公司抗争去吸引人才呢？ 问题二：职业HR经理人加入民营或家族制企业，实现作职位分析呢，还是立即投入招聘等事务中去呢？
- 85. 技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质会做，能做 知道为什么要做很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事行 为育才篇
- 86. 对比
- 87. 学习的最佳组合PARTICIPATION 参与TRANSFERENCE 转移FEEDBACK 反馈REPITITION 重复RELEVANCE 相关
- 88. 让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的? 你从“老鹰的训练课 程”中学到了什么？
- 89. 说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
- 90. IMPACT培训模式
- 91. 培训需求分析的类型全集团性回顾 Global Review 行为表现管理 Performance Mgmt 突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem 员工为中心自我分析 Learner-centered analysis TNA
- 92. 培训需求分析的手段测评中心 工作分析 设计职业发展 规划图 核心小组 个人发展计划 面试
- 93. 培训计划应包括的元素详细的每部门的培训日程安排，依工作分类和涉及员工数目决定 详细地按照月，季度和半年制定的基于未分派部门的员工的培训计划 说明每个培训项，完成标准，监督人，使用的培训策略，培训预算，持续时间，开始和预定完结日期 组织整体和各个部门培训预算汇总：这可以被分成正在进行和已经完成的培训 培训资源之外的其他可能资源，或组织培训的发展材料培训计划是具有优先级的培训需要，培训和开发策略， 可利用的资源以及特定的预算相互调和的结果； 其要求的范围是在准备年度预算即详细的调查之前就确定了。 这些培训需要随后被已有的培训策略中包含的标准所衡量。 培训次序是按重要性排序的。
- 94. 培训效果评估的几项指标1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。
- 95. 培训不是万能的！-有效的解决方案缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接
- 96. 培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等
- 97. 培训经验介绍新员工入职培训 经理人培训
- 98. 新员工教室新员工培训日（1天） 了解我们所处的行业（半天） 年轻有为者的发展之路（半天） 绩效考核系统简介（半天） HR及财务实务操作（半天） 通用安全知识（２小时） 公司环境介绍（2小时） 网络和电脑实务（半天） 参观公司产品及厂区（1天）
- 99. 经理培训高层管理者中层管理者初级管理者技 术人际 关系 技巧洞 察 力
- 100. 管理人 培训阶梯
- 101. 最高管理层的培训职责创造和维持对人力资源开发的积极态度 确定组织的人力资源开发政策并决定资源配置的层级以支持这些政策 他们个人在培训决策，正式培训项目，自我开发时间等方面的参与，为有雄心的下属提供了榜样 他们的培训干预（不仅仅是对他们所看到的进行评价）为培训职能提供了一种质量控制服务。
- 102. 培训时的误区---回顾
- 103. 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？用才篇
- 104. 茫盲忙
- 105. 为什么员工表现不尽人意？？？？
- 106. 问题反馈 无反馈或无效反馈 行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
- 107. 绩效考核 VS 绩效管理出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。
- 108. 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈
- 109. 绩效考核比较烦，比较烦！ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效
- 110. 绩效考核流程获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 一个中心 两个基本点
- 111. 组织目标分解 工作单元职责绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时绩效 管理 循环评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图
- 112. 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标与国际接轨Management By Objective: MBO目标管理Key Performance Indicator KPI关键绩效指标Balance Score Card: BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法
- 113. 目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
- 114. 目标管理的缺点运气？？？ 不可控制因素？？？ 短期行为？？？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳
- 115. 中层经理设定目标时？
- 116. 黑人的愿望 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。
- 117. 目标设定的要求及依据全集团性的目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
- 118. 目标 VS 标准目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作
- 119. 目标设定窍门
- 120. 管理人员设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步
- 121. 经营导向的绩效管理——KPI职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3. 业务员新客户开发
- 122. 如何设计KPI 考核表1、目标设立部分
- 123. 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标
- 124. 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标
- 125. 平衡记分卡的四个层面： 内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标
- 126. 平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标提升人才力
- 127. 建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率
- 128. 建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率
- 129. 绩效评估误区晕轮效应趋中趋势 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式 像我近因效应 （近期行为偏见）政治压力对比误差盲点从众心理
- 130. 如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈
- 131. 问题员工的使用“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。合格 合适
- 132. 问题员工的具体表现形式用人之长 功高盖主 完美主义 闷葫芦型的老黄牛 标新立异 容人之短 推诿责任 爱找碴儿 光说不干夸夸其谈 脾气暴躁与狼共舞不受伤 小人 阿谀奉承 阳奉阴违 落井下石
- 133. 留人篇其实留人并不难 “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔•盖茨 微软公司CEO
- 134. 《人类激励理论》---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级
- 135. 贺茨伯格的双因素理论激励因素: 工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步; 保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等 激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意
- 136. 企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴延期支付 股票购买 年底分红保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与
- 137. 麦戈莱伦的成就需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种 需要占主导地位. 主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式
- 138. 成就需要理论的应用 成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点喜欢进行有意义的适度的冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜欢通过团队协作来完成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误 留布置挑战性强但可努力完成的任务 让其做完整的工作而非协调性工作 让其在团队中工作 人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定 对其工作表扬和认可 法 使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作
- 139. 弗隆的期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标. 一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素: 期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE). 即M=E*V 老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的: 成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高); 成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低) ; 成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高)
- 140. 激励/福利百宝箱
- 141. 亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得 1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献 2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资 3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬 4,人们可能辞去工作 ***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的
- 142. 工作着是快乐的—职业生涯规划留人 CAREER职业生涯： 人一生中从事的工作 CAREER PATH职业生涯路径： 职业的连续性 CAREER GOALS职业目标： 未来要达到的职位；是路径中的里程碑 CAREER PLANNING职业生涯计划 一步一步达到目标的程序 CAREER DEVELOPMENT 职业发展 通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰
- 143. 工作再设计包括工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 纵向轮换/横向轮换 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。
- 144. 职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划
- 145. 影响职业选择的因素 --确认员工的职业锚TECHNICAL/FUNCTIONAL 技术/功能型 MANAGERAIL COMPETENCE领导能力 CREATIVITY 创造性 AUTONOMY AND INDEPENDENCE 自主独立 SECURITY 安全感
- 146. 人才梯队计划把管理开发与人力资源规划连接起来 规定管理要求 评估管理潜力 确定职业生涯路径 开发替换图表
- 147. 接班人发展流程 愿景，价值， 企业策略， 成功关键因素建立成功常模给 特定管理阶层评鉴及诊断从分配的工作上决定 候选人之发展步骤执行发展计划衡量并 监控成功
- 148. 人才替换表
- 149. CEO姓名- 级别职位姓名已合格 候选 姓名1-2年后合格者 姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格 候选 姓名1-2年后合格者 姓名已合格 候选 姓名1-2年后合格者 姓名已合格 候选 姓名1-2年后合格者 姓名已合格 候选 姓名1-2年后合格者 姓名已合格 候选 姓名1-2年后合格者 姓名已合格 候选 姓名1-2年后合格者 姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE 员工继任计划表
- 150. 提升企业核心力的关键："心理契约"含义：“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。 可以描述为这样一种状态： 企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明； 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范； 企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之； 每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
- 151. 祝你成功
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