胜任力招聘法
- 1. 胜任力招聘法主讲人:贾长松
- 2. 贾长松是谁现任职务： 北京六君桥企业管理顾问中心董事长社会活动： 全国MINI-MBA教育中心人力资源管理专业讲师 CHRP（人力资源管理师）认证特约讲师 受邀参加多家高校企业管理在职班教授 上海泽兰、湖南翰海等企业顾问 为数十家企业提供人力资源管理专业咨询 课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放曾任职务： 中国世纪创为投资集团HR总监
- 3. 内容第一章：企业用人规律与选聘(难度系数5) 第二章：胜任力模型的建立(难度系数9) 第三章：招聘流程(难度系数4) 第四章：胜任力行为面试法(难度系数8) 学习本次课程的主要作用是：通过胜任力工具，找到适合企业发展的人才聘用方法
- 4. 我国人力资源管理出现HR管理现象贬值化 边缘化 错位化 误区化
- 5. 第一章：企业用人规律与选聘
- 6. 行为、品质 心理、胜任 能力、思维 素质、品格 （1、综合能力MA）招聘、甄选 测评、绩效 薪金、福待 流调、医保 （4、人事管理PM）职业、生涯 培训、学习 选拔、晋升 留任、发展 （3、发展竞争ED）宗旨、价值 团队、沟通 心情、关系 安全、健康 （2、环境氛围EV）完整人才战略任用与规划体系没有完善体系，会出现各种问题与情况
- 7. 招聘是企业重要机制的一环硬机制： 1、招聘任用机制 2、绩效管理机制 3、薪酬福利机制 4、所有权机制 软机制： 1、文化机制 2、创新机制 3、激励机制
- 8. 招聘中的机制理念思考多劳多得，按劳分配（我们按什么分配） 以人为本，晋则胜任（胜任力与欠资格上岗） 哈佛机制，启用卓越（有效果与有道理，空姐） 考查忠诚，追求全面（优势理论）
- 9. 生存源头有三种人才决定企业的发展关键性人才：决定3-5年企业发展的人才 生存源头人才：决定企业利润状态的人才 不可替代人才：市场上缺少的人才
- 10. 上班四性收入性（百度）公平性（技术）成长性（小宋）快乐性（航空）进步四性痛苦的竞争的启发的无聊的离职四性公司前景薪酬绩效上级关系发展创业员工聘用的三大关系
- 11. 招聘者应了解的人性规律人的三个特性：贪婪性、懒惰性、好色性（控制与管理） 忠诚的三个要素：强大的、必需的、神秘的 工作的三个工具：身体的、天分的、资源的
- 12. 智者 智者能者 工者贤者 思维，价值观品格 创造力胜任力招聘法的本质所在
- 13. 招聘的十三大细节影响全局1、招聘标准制订（过高流失人才，过低增加工作成本）（发行员的大专） 2、招聘场所选择（现场、网络、报纸、传单、高校、猎头） 3、招聘人员素质（低层级员工面试高层级员工） 4、招聘专业人才（非专业人才面试专业人才） 5、面试场地（面试场地选择代表企业的文化） 6、招聘表的填写（直接表现企业的工作特征） 7、招聘流程制订（过多过少都容易流失高级人才）
- 14. 招聘的十三大细节影响全局8、总经理的用人机制（总经理不是万能的） 9、宣传材料的准备（让真正的实力选手容易放弃） 10、报酬（高报酬成本高，吸引人才，低报酬则反之） 11、招聘注意力（职位重要性与面试重要性） 12、员工职业生涯规划（有员工职业生涯规划的更易招到合适人才） 13、宣传的工作环境（好的环境更能吸引人）
- 15. 第二章：胜任力模型的建立与标准制订
- 16. 胜任力模型（Competence model）用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人 胜任力（Competency）来源于拉丁语Competere，意思是适当的，国内一般译作“胜任力”。
- 17. 胜任力与能力的区别案例成都X公司业务人员案例 巴顿的招聘 民营企业职业经理人的悲剧
- 18. 知识与技能： 专业知识、 管理知识、 IT知识 语言表达可观察 可测试 易习得自我认知： 社会认知 品质 动机它们隐藏在 行为背后， 但对人的行为 及行为后果去 起着更关键 的作用 胜任的冰山模型
- 19. 胜任力的特征及层面 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
- 20. 如何设计胜任力模型
- 21. 胜任力模型方法行为归纳法： 通过公司现有人员的优秀组及普通组的行为面谈及测试制订出来的方法 战略推导法 通过企业战略规划及愿景找到关键胜任因素而制订出来的方法 通用修订法 通过目前己有的通用标准的胜任力模型进行修改，然后制订出来的方法
- 22. 设计胜任力模型时注意的问题不要照搬其它国际化公司的能力模型 不要因为详细周密而设计的太复杂，可以简单实用设计应用后，赢得企业支持。 与企业文化结合起业 设计实用的而不是全面的 胜任力模型不是任职职格 不能优秀的员工所有的具备的特征都归到胜任力模型里
- 23. 案例：老王的公司老王公司是一家办公楼物业管理公司，公司本着“让用户100%满意”的宗旨开展工作，发展十分良好。 近期客户投诉日益增高，入住率下降，入住的客户也有很多怨言，老王组织人员调查发现有如下问题： 1、水电设备维修速度慢 2、绿化地带破坏严重 3、保安工作人员态度不好 4、租户的物品丢失现象严重 5、入住率下降导致人气不旺，使部分租户产生失望 6、对物业公司的投诉得不到反馈 7、办公楼定位不明确，公司的发展水平不齐，使部分租户不满
- 24. 老王知道后非常生气，于是召来各部门工作人员开会,分析问题,各部门的反应如下: 工程部：我们的工程慢与后勤部采购员有关，并且施工时，物业部限制我们不能破坏花草，但有的管理道在绿化地下面。 物业部：我们的绿化带之后不好是因为工程部的破坏与保安部的监督不力。 保安部：租户对物业的意见及怨气都发泄到我们保安身上，让部分保安的情绪很不好。物品丢失主要是物业部允许一些收废品的人进来及其它人员过多所致 财务部：入住率低导致财务现金紧，所以采购不能及时保证，为了提高现金流，所以只要一般的公司申请，都会让入住 人力资源部：各部门主管袒护部门员工，考核时难度很大，所以工作质理下降也没有办法 此时老王才感到问题的严重性，找到年度资料进行查阅
- 25. 财务数字1、 销售额：424万元 2、 利润：7.4万元 3、 现金：6.1万元 4、 应收款：63万元，应付款77万元 房价：6元/平米 /天 计算出来结果:入住率为24%
- 26. 如何设计适合企业的胜任力模型第一步：确定企业的考核标准 第二步：确定企业岗位的效标 第三步：效标岗位的数据收集 第四步：进行数据编码与分析 第五步：设计适合胜任力模型 第六步：对胜任力模型进行评定
- 27. 第一步：确定企业目标的考核标准评估方工要具体的成果（利润、销售额、生产率、专利数、客户量等） 制订绩效标准（优秀组与普通组）
- 28. 胜任力模型设计的切入点企业远景，使命和价值观企业关键能力胜任能力模型 团队关键能力 员工关键能力
- 29. 案例:老王公司的绩效考核标准让客户100%满意服务满意年入住率、服务机能制订目标没有激励性 没有区分性 实现难度大
- 30. 案例:老王公司的绩效考核标准目标制订利润，服务入住率服务质量开 发 客 户降 价业 务 推 广物 业 服 务精 办 机 构调 整 人 员加 强 维 修提 高 工 作 质 量写 字 楼 定 位
- 31. 案例:老王公司的绩效考核标准入住率：71、80、88%服务质量：85、90、95%开 发 客 户 KA 40降 价 1-7 5元 7-1 6元业 务 推 广 培训 科技物 业 服 务 个性化 评价维 护三个 90精 办 机 构 1/3调 整 人 员 1/3加 强 维 修 及时性 四级提高 工作 质量 品行 达标 三级 写 字 楼 定 位： 利润 增幅 320%主 动 性， 信息量决 策 力积极 服从 承担 责任创新， 团队 协作管 理人际 洞察， 指挥 加 强 维 修学习， 以客 户服 力中 心分析， 决策， 影响力
- 32. 第二步：确定企业岗位的效标分别从优秀绩效与普通绩效员工选取样本，一般各需要10名 部分企业可以选取绩效差的员工 效标样本区分优秀组与普通组（效标：举个例子，智力的效标之一是学业成绩，外倾性格的效标之一是他人评价。 ）
- 33. 岗位的优秀组与普通组第一步制订优秀组与普通组标准老王公司-优秀组管理人员特征工作 时间 二年 以上岗位 无服务 对象 投诉自费 学习 达三次 以上被公司 评分 过优秀 员工 无财务 问题绩效 考核 优秀正职 负责人
- 34. 岗位的优秀组与普通组第二步进行评议：问卷法，电话法，访谈法优秀普通人数37访谈标准问卷分85上 工作二年以上问卷分85下 工作二年以下名单：李经理、王主任、赵部长
- 35. 第三步：效标岗位的数据收集行为事例BEI 专家法 问题测试法 全面测试评价法 观察法
- 36. 行为事例访谈两年内的事例 注意保密 速记或录音 访谈：5个以内优秀的工作事例 5个以内较差工作事例 工作重要点 工作职务、任务、解决办法、实施过程、困难、成功与失败的体验
- 37. 销售部李经理访谈案例一：访谈人张芳，咨询公司面谈人员（访谈师的专业性）地点公司七楼读书室（没有人干扰）被访谈人李玉忠经理（事前不知道是否是优秀组或普通组）物品准备录音笔、笔记本、饮料、记事笔、名片卡
- 38. 销售部李经理访谈案例二时间2小时(1.5-2小时为单位标准)问题案例方面学习方面去年去参加团队营销模式工作职责今天春举办客户评优劣过程管理职能与员工在开发客户中冲突解决客户管理与志宏伟业公司投诉需求管理影响力员工评价与表格展示
- 39. 销售部李经理访谈案例三问及其它事宜案例管理职能对职位说明书的运用实例财务能力对部门核算成本的实例人际关系与员工关系发展实例事件深究学习后应用案例事件深究客户投诉处理再的修订措施部门关系与其它部门协作案例
- 40. 销售部李经理访谈案例四:对访谈师的要求: 事先不要知道访谈者效组 要求被访谈者能详细说明成功与失败案例 不要成为以下角色: 学者, 分析家,警察,评论家
- 41. 销售部李经理访谈案例五如下被访谈者提到的问题没有记录: 1、提到自己的优势与不足 2、提到了自己的人生理想 3、提到了对总经理的看法 4、提到了财务购物报帐的观点 5、提到了对现在物业公司的看法 6、提到了如果做人力资源部的操守
- 42. 第四步：进行数据编码与分析把记录内容进行整理 找到关注因素 通过胜任力词典进行分析 讨论一致性 进行编码 进行论证
- 43. 编码分析的本质是找出胜任词典使用的频率我们从如下层面去找胜任内容 知识、技能、自我概念、特质、动机 要对编码师进行深入的培训
- 44. 销售部李经理访谈编码案例 由于我们公司入住率一直很低，这是和我们销售部的工作质量分不开的，除了加大努力外，老总于2005年6月17、18日送我与物业部杨部长去参加了XX组织的团队销售课程，当时我还极力推荐我们员工都去参加，考虑到成本的问题，我决定学习完后，由我做一回讲师，把内容给大家讲一讲。课堂上影响（对我）最大的就是把以前的以个人的单打行为调整为团队协作，回来后，我按照老师所讲的内容，把以前单个人的销售模式分解为好几个流程，这样把员工的工作进行了单一化改造，员工觉得比以前轻松多了，其实他们对公司的怨言也少了很多，我们也有时间在一起交流了。 、、、、、、 以前很多客户的资料都是掌握在员工（业务员）的手中，我们是小企业，业务员很容易流失，业务员一旦流失，客户往往没有人维护，也出现过客户流失的现象，而改革后，这种现象基本上没有了，同时业务员对我的工作支持也比以前好多了，我把这样流程式的工作方法与其它部门进行了分享，开过两次座谈会，其它经理也比较认可，当然，我们的入住率提高了一些，还远远没有达到我们的要求，这也是我的不足之处吧。学习的费用为5000多元，说心里话，老板给我们出了这些钱，我们还是应努力把这些钱挣出来呢、、、、、、认知责任、、、、心理情感学习创新、、、、认知主动性、、、、心理情感团队协作、、、、
- 45. 如何设计适合企业的胜任力模型第一步：确定企业的考核标准 第二步：确定企业岗位的效标 第三步：效标岗位的数据收集 第四步：进行数据编码与分析 第五步：设计适合胜任力模型 第六步：对胜任力模型进行评定
- 46. 机构及人员总经理办 5人 工程部 6人 物业部 4人 保安部 8人 销售部 6人 人力资源部 2人 财务部 3人 发展部 2人 办公室 3人 后勤部 5人
- 47. 企业一般性的胜任力模型（注意维度） 成就感欲望 质量关注度与流程关注度 积极主动 信息收集度 人际关系理解 以客户为中心 影响力 组织理解力 人际关系 管理下级 指挥力 团队协作 团队领导力 技术专长 分析力 责任力 学习创新 灵活工作 控制力等
- 48. 胜任力模型的重要组成部分名称 定义 维度 效样刻度
- 49. 胜任能力层级区分学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 应用阶段 具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段 领导创新阶段 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 指导他人阶段 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会
- 50. 效样刻度分层的一种简单方案基础级：不具有典型特征，属于胜任力的基础刻度 普通级：具有影响的特征，行为中具有明显的胜任区别 中等级：正常的行为刻度 高等级：胜任行为产生好的效应并产生范围影响 专家级：对个体以外可以进行指导或经常指导的行为刻度
- 51. 老王公司服务管理人员胜任力案例：一、员工工作主动积极（定义，维度略） 行为指标 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果
- 52. 努力学习(二) 1分:有学习意识但无行动 2分:主动学习 3分:自费学习并得到技能 4分:学习后用于实践 5分:学习后实践并得到良好效果
- 53. 勇于承担责任(三)努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺 行为指标 1、承认结果，而不是强调愿望 2、承担责任，不推卸，不指责 3、着手解决问题，减少业务流程 4、举一反三，改进业务流程 5、做事有预见，有防误设计
- 54. 团队合作能力(四)是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识，互相配合，互相支持的能力 行为指标： 1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容 2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进 3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见 4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助 5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
- 55. 创新应变(五)行为指标 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
- 56. 客观公平 (六)1分：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责 2分：进行对下级与同事进行正态评定 3分：利用制度对工作作出正确评定 4分：主动提出别人工作改进方案 5分：对别人提供支持，并产生积极效果
- 57. 工作服从(七)1分：服从工作，并不工作不报怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议 4分：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果 5分：不需要命令就能产生良好工作结果
- 58. 财务明磊 (八)1分：不违反财务制度 2分：没有任何财务问题，并主动接受监督 3分：不因自身利益而破坏游戏规则 4分：主动节省费用，并不影响工作质量 5分：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
- 59. 真诚真实(九)1分：不对别人指责与挑起事端 2分：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工 3分：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升 4分：对认知失误并能对自身有效提升 5分：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力
- 60. 其它类型胜任力案例
- 61. 影响力（INFLUENCE） 说明或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。 一级 运用直接说明法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例，并清楚地组织事实和论据。 行为示范： 1. 清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例； 2. 运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服； 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 二级 用行动或语言引起别人的兴趣或同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。 行为示范： 1. 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人； 2. 预测别人这样反应，并采取相应的表现方式； 3. 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对； 4. 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。 三级 采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 行为示范： 1. 运用新的宣传媒介吸引听众； 2. 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣； 3. 使用的宣传方式适合整和关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。 四级 运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结诚联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。 行为示范： 1. 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们； 2. 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
- 62. 建立人际资源 建立人际资源—RB A 关系的密切程度 A0 避免接触。排斥、回避社会交往。 A1 接受邀请。接受他人邀请或其他友好的提议，但不做邀请或不会以此建立工作关系。 A2 工作接触。维持正式的工作关系（大致限于工作事物，不是在形式和结构上有正式关系），包括非结构的有关工作的聊天。 A3 随时接触。在工作中随时发起非正式或正式的接触，谈论孩子、体育、新闻等。 A4 建立融洽关系。在工作中与同事或客户经常发起非正式或正式的接触，有意识地努力建立融洽的关系。 A5 偶尔的社会交往。工作外在俱乐部或酒吧偶尔发起或寻求与同事或客户的友好关系。 A6 经常的社会交往。工作外在俱乐部或酒吧经常发起或寻求与同事或客户的友好关系。 A7 家庭接触。偶尔带同事或客户到家里或他们的家里。 A8 建立紧密的个人友谊。经常在家里和同事或客户娱乐，与他们成为密友；或利用个人友谊扩展业务。
- 63. 以客户为本： 帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 一级 二级 三级 四级 承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题，迅速解决问题，要表现的有责任感。 解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。 增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的眼光解决客户问题。 做客户的同伴：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。
- 64. 四级分层职位刻度案例
- 65. 老王公司职位刻度HR部长 一级部长建制度：制度、事务 二级部长做培训：培训、规划 三级部长搞文化：文化、宗指 四级部长教品行：品行、素质业务员 一级业务收回款 二级业务交客户 三级业务写调查 四级业务提策划
- 66. 老王公司职位刻度会计 一级会计做报表 二级会计节费用 三级会计会分析 四级会计造预算CFO 一级总监做财务：现有资产管理 二级总监做审计：隐形财务管理 三级总监量本利：资产潜能开发 四级总监做资本：投资资产运作
- 67. 老王公司职位刻度招聘主任 一级工作看简历 二级工作讲面试 三级工作讲模拟 四级工作胜任力经理助理 一级助理是司机 二级助理是文秘 三级助理是副总 四级助理是知己
- 68. 第三章：招聘流程
- 69. 通过各种招聘的准确率的比率学历招聘 25% 知识考察 31% 心理测评 40% 结构化面试与行为面试 50% 行为测评中心测试 70% 行为测试编码法 80%
- 70. 选聘过程的误解招聘：把世界上最好最全的优秀人才纳入企业视野。 甄选：把精确与合适的人才任用 选聘周期：约四周，但因职位而异。
- 71. 选聘参加人员（C）决策权（J）项目形式HR部招聘主管HR部长用人部门直接上级总经理基层员工，正常招聘员工初试C J复试CC J高层员工及指定员工初试CC J复试CC JC J C*生存源头，不可替代， 关键性人才 初试CC J复试CC JC JC J
- 72. 战略和 人力资 原规划工作分析 用人需求法律 责任 招聘： 人数 地点 类型内部招聘 渠道：提升 调换 方法： 广告 介绍外部招聘 渠道： 主动求职 职业场所 学校 方法：广播 电视 报红，杂志 企业并购 现场活动潜在人才库 PQAS POOL环境招聘活动构成要素
- 73. 渠道优点缺点适用于广告覆盖面广，挑选空间大，宣传产品与企业形象广告费用大，筛选花费精力，录用成功率低各类，各级招聘会直接见面，当即可确定初选意向者，费用低洽谈环境差，挑选面受限初中级人才 急需人才就业服务中心介绍速度快，费用低中介服务普遍质量不高初中级人才 急需人才猎头公司针对性强，质量高 隐密费用太高，接洽时间长物色高级人才
- 74. 渠道优点缺点适用于院校招聘双方了解充分 方向集中流动率大 有时需要支付实习费及培训费招募发展潜力大的优秀新人内部选聘用人较为可靠 费用低较难做出客观评价和择优录用， 容易形成小团体初级劳工和核心人员网上招聘无地区限制，针对性强，形象宣传，沟通方便，费用低可信度低，录用率低IT企业，其他企业的IT人才自己猎头面对当事人，节省费用，有效沟通要有专业人员，专业技能人员变动大的行业的技术人员，高级职位
- 75. 员工招聘表上必须具备的栏目身份证号（一般要有身份证复印件以验正其人） 毕业院校办公室电话及联系人（以验正其学历的真实性） 上一单位离职原因及公司详细名字（以验正其人上一工作单位表现） 薪资要求（验正实力，最好是选择题） 原家庭住址及父母电话（防止出在携款出逃及不辞而别等事情发性） 工作特长（为复试作准备，验正其工作优势） 个人爱好（便于工作中沟通交流，提高感情） 结婚及子女（特殊性工作必备考虑女性特殊问题） 出生年月，生日（提高员工工作关系） 附件（提供身份证、毕业证、获奖证、聘书、发表文章等复印件）
- 76. 潜在的 人才库 PQAS获取PQAS信息： 招聘表分析 笔试 绩效模拟测试 面试 简历调查 体格检查甄选活动构成要素工作特征： 岗位内容 岗位规范 工作设计组织状态： 空职 报酬 文化个人特征： KSAs 个性 爱好制订人员 甄选的标准决策过程： 单一预测法 综合预测法 实用性 记录辞谢 维持 任用晋升 转岗 终止 合同
- 77. 申请表分析甄选活动分析结构合理性、资格、空白时间段、学历笔试专业题、入职证据、技术题模拟测试计划组织能力、判断解决能力、团队合作、评估 分析能力简历调查资料核实、参考查询（人事部门）体验一种有争议的方式，费用、特殊行业
- 78. 手段高层中、基层复杂非管理常规作业申请表分析2222笔试1123模拟测试55--工作样本--44面试4322简历调查1111体验1112各种甄选手法的有效性（5为高-1为低）
- 79. 工作规范： 知识： 技能： 素质： （过去）KSA： 知识 技能 态度 （现在）胜任能力： 技能 知识 社会角色 自我形象 特质 动机 （未来） 胜任参考
- 80. 第四章：行为面试法与胜任力面试法
- 81. 面试流程职位要求及期望的制订 招聘表的甄选 面试人员的培训 面试问题的设计并书面形式列出 面试方法与策略的选取 进行甄选 评价及任用
- 82. 工作分析工作描述任职资格用人标准胜任力
- 83. 资料参考教材一、职位要求及期望的制订
- 84. 用人标准（我们了解应聘者吗？）分类职位所需的条件教育学历，专业知识工作评论技能，才能KSA经验，经历从业年份能力身体特征：体能，智力其他特殊要求证书，法律要求，岗位特殊要求性格气质性格测试胜任能力行为测试
- 85. 案例:职位要求及期望的制订(业务员)胜任力目标12345工作主动性积极+努力学习+勇于承担责任+团队合作能力+创新应变+客观公平+工作服从+财务清晰+真诚真实+
- 86. 二、招聘表的甄选招聘表问题：真假、薪酬调查等作用部分行业职位不要涉及 年龄、婚姻、子女 身高、信仰、身高应聘者工作出现时间断裂 需要拿出证据来证明能力检查是否能满足最低要求是否要核实学历手写体：法律作用GOOD好的与PQAS适合的
- 87. 三、面试人员的培训考官不应该成为的角色： 专业的评论员 演讲家 分析师 等
- 88. 招聘过程中面试人员容易出现的十大错误1、官场招聘法（3个以上的面试人员） 2、人力资源部全权负责（出现工作的推移） 3、主观问题太多（以个人喜好录用人）（35岁现象） 4、忽视面试淘汰人员（容易造成不好的宣传） 5、空头承诺（招聘到优秀人才的流失） 6、改变工作内容（招聘后出现争论） 7、降低招入标准（由于招不到合格人才而降低标准） 8、以貌取人（优秀的人才往往是相貌一般者） 9、不懂专业招聘知识（流程出现问题） 10、准备不足（造成应聘者无所适从）
- 89. 四、面试问题的设计并书面形式列出流程 胜任力模型的选择 找出问题方向及设计的问题 问题深究的方向 形成书面文字
- 90. 面试中主要考虑的胜任力（维度）分析/问题评估人际理解能力应变能力判断/问题解决工作积极性承担责任说服力/销售力客户第一学习和改进工作动力创新应变计划组织/工作管理阿尔卡特：胜任力 团队协作、客户第一、变革创新、勇于负责 宝洁：胜任力 领导能力、能力发展、勇于承担风险 积极创新、团结合作、解决问题、专业技能、诚实正直
- 91. 面试中主要考虑的胜任力（维度）分析/问题评估人际理解能力应变能力判断/问题解决工作积极性承担责任说服力/销售力客户第一学习和改进工作动力创新应变计划组织/工作管理阿尔卡特：胜任力 团队协作、客户第一、变革创新、勇于负责 宝洁：胜任力 领导能力、能力发展、勇于承担风险 积极创新、团结合作、解决问题、专业技能、诚实正直
- 92. 对胜任力行为测试看行为办法：1、场景模拟（大厅面试） 2、问话（招总经理秘书） 3、游戏 行为的五大特征：麦克·米兰5W 1、不是一种解释，而是客观的展示 2、可以观测到 3、可以量化 4、可以具体化 5、可靠 （巴顿招军官让士兵）（注意伪装）
- 93. 面试的目的（四最）1、最少的成本 2、最高的工作回报效率 3、最适应发展潜力的人才 4、最好的事前管理流程其它目的： 联络作用、公关活动、不要让其它人受歧视，人才储备
- 94. 行为面试的问题设计找出应聘者的过去的好的工作史 事件要具有顺序性，防跳跃性 引导过去的实例，而不是思想与观点 强调事实，不强调看法与评论 设计出找个单个样本的事实过程 尽量减少引起情绪化的问题 可以设计应聘与面试者的对比问题 减少建议性问题
- 95. 行为面试题设计时注意行为面试为事件的面试，而非行为描述 围绕的主题要明确 不要进行发问暗示性问题 可以设计深究性问题 不要问太多私隐性问题
- 96. 面试访谈举例访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。
- 97. 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
- 98. 理论性问题、引导型问题和行为性问题的区别
- 99. 老王公司服务管理人员胜任力案例：一、员工工作主动积极（定义，维度略） 行为指标 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果
- 100. 案例：努力学习 1分:有学习意识但无行动 2分:主动学习 3分:自费学习并得到技能 4分:学习后用于实践 5分:学习后实践并得到良好效果
- 101. 团队合作能力是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识，互相配合，互相支持的能力 行为指标： 1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容 2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进 3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见 4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助 5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
- 102. 创新应变行为指标 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
- 103. 五、面试方法与策略的选取:面试准备 六、甄选策略 职位问题以书面形式 准备评价表
- 104. 甄选的面试方法行为面谈法 对过去行为的沟通达到了解应聘者的目的 结构为 欢迎应聘者 对过程作简要介绍 对自己与公司介绍 发问 介绍职位 应聘者询问 结束面试
- 105. 行为事例访谈的流程一、约定时间与介绍情况 时间错开原则（时间根据自己企业情况而定） 先做自我介绍 列出大纲 记录笔记 简介发问（5-10分钟） 工作经历开始，也可以提到教育背景
- 106. 评价表举例分数12345任务行为结果1分不具有困难 2分稍有困难 3分具有困难 4分非常具有困难 5分极度具有困难
- 107. 发问的方式封闭式：YES、NO，确认要了解的信息 开发式：先讲一个故事 针对式：你刚才说的哪一点如何如何？ 假设式：假定，假如 投射式：举一个别人的例子（社会观点） 重要式：刘禅（司马昭）
- 108. 二、工作职责与工作案例的沟通这项内容为重点 职位情况、汇报关系、工作职责、实际任务、与其它部门关系、需要知识 问题：你目前工作名称？ 你汇报方式？ 你上一个工作单位的主要职责 你认为最难的完成工作是什么，有案例吗？等
- 109. 三、问题深究是行为面试最需要的资料所在 达成如下内容为深究成功 1、找到真实的案例 2、测试出真正的胜任力 3、与实际职位如实结合 4、找到不足的地方
- 110. 面试中的STAR原则对过去行为事例了解时，表现出的为 应聘者所面对的情况（situation） 当时是什么情况，还有哪位参与 应聘者当时所承担的任务(task) 你面临的任务是什么，期望是什么？ 应聘者所采取的行动(action) 你完成时的感受是什么，你采取了什么行动 应聘者所带来的结果(resuits) 产生了什么样的结果
- 111. 假的STAR这些事例含糊、主观、理论性或者为待实践的空谈，有时会因为应聘者引述这些事例头头是道，讲的开花乱附，你会信以为真，对应聘者留下良好印象。 这不但不会在面试中获取有用信息，还以此选才 原因：故意说或隐瞒事实 有说大话的习题 并非故意说，而是他认为有必要讨好人，而留下好印象。
- 112. 问题深究的难点问题深究时发问的问题要点要激起应聘者的回忆（那个时间你毕业才一年，你是如何做到的） 不要用现在式的问题（再给你一次机会，你如何办） 不要问假设性问题（如果在现在，你会如何办） 不要问引导性问题（你当时想与她沟通吗） 访谈者想不出问题 1、举自己的案例，2、沉默不语 防止排斥心理
- 113. 用人标准（我们了解应聘者吗？）分类职位所需的条件教育学历，专业知识工作评论技能，才能KSA经验，经历从业年份能力身体特征：体能，智力其他特殊要求证书，法律要求，岗位特殊要求性格气质性格测试胜任能力行为测试
- 114. 体验式面试减少单纯面谈中的失误与陷阱 从行为观察受面试者在表达、聆听、影响力、领导力组织能力,负责任方面的实际表现 案例：盲阵
- 115. 辩论式面试组织十个人一起进行面试，出一道题，让他们互相讨论，在大家互相激荡的过程中，面试者就能一目了然地发现哪些人思路敏捷，哪些人底子过硬。可以节约时间，又能给大家一个充争展示自己的机会。 注意容易产生假设性问题 如果你应聘一家食品公司，成功后任产品部经理，一天，你在记者的监督下把一车过期的食品进行销毁，在路上，碰到了一群灾民，他们非常饥饿，如果吃了你的过期食品后，不会出现生命危机，但如果你把过期食品给了灾民，记者会立即报道出去，而食品公司的文化就是从不卖过期食品，请问，你是否过食品施舍给他们，为什么？
- 116. 心理绘图面试找出特定的资料与图片，对应聘者的心态进行胜任力角度的测试
- 117. (本页无文本内容)
- 118. 五个评分方面1、背景的回顾 工作，教育，经历 2、职业发展潜能 职位稳定性，职业发展潜能，适应性 3、胜任力 创新，学习，团队，应变 4、综合印象 语言，成熟程度，对应聘者的印象，外表 5、动机，组织适应性
- 119. 选聘的艺术己选聘的 落选的 贾长松 手机13341117720 电话:010-81524821 网站:www.jiachangsong.com 信箱:20018666@163.com
- 120. 谢谢工作快乐
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