69战略性人力资源管理Strategical HR Management
- 1. 人力资源管理研讨 Discussion HR Management
- 2. 此次探讨的目的 此次探讨，我们的范围仅限于中国的企业 探讨的内容： 中国企业人力资源管理呈现何种特点？ 中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？ 如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统（制度、机制、技术、流程）？
- 3. 思考：公司究竟如何看待员工？把员工当工具？ 把员工当资产？ 把员工当人力资源？
- 4. 员工是公司最宝贵的人力资源！
- 5. 企业的决胜在未来， 而人才是胜负关键！
- 6. 人力资源是什么?
- 7. 人力资源是什么？人力资源是指公司人才的素质、知识、技能及工作意愿 人力资源是变动的观念，例如每个人的能力、知识具备有效期限，过期失效 人力资源具有成长性，人才技能是可以提升、改变的
- 8. 人力资源管理与开发的基本概念人力资源管理与开发：从企业发展战略,企业内外环境和人性特征出发，以充分发挥人力资源在企业资源系统中的作用为目标，进行人员管理方面的政策制定及实践。
- 9. 人力资源管理对企业发展的意义人力资源管理与开发是企业发展战略的重要组成部分 人力资源管理与开发是实现企业发展战略的重要保障 人力资源是企业资源系统中具有特殊价值的资源
- 10. 管理上观念的突破！人事导向人力资源导向
- 11. 人力资源管理的历史沿革四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代 第二阶段：组织需求阶段——20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段——20世纪70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代
- 12. 从传统人事管理迈向人力资源管理与开发传统人事管理现代人力资源管理与开发缺乏自主权及政策性自主权及法制化计划执行性规划性事务管理性开发性封闭性开放性权力性服务性手工或单机信息处理信息系统及电子时代榜样精神企业文化
- 13. 良好的人力资源管理的标志确立人事相宜的人员配置体系 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 培育以人为本，尊重个人的企业文化 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等
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- 15. 情景案例孙英杰来到公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题，他们常不理不睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司…… 为什么孙英杰会对公司不满意？
- 16. 案例教训对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才等各方面应有系统思考及做法； 主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作上依靠自己历练就会提升能力，其实，常会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大。真正需要的解决之道是什么？
- 17. 企业经营价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力 资源产品 服务的提供企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值
- 18. 人力资源管理五大功能获取整合奖酬调控开发
- 19. HRM功能1：获取运用科学的方法引入最合适的岗位人选。包括人力资源规划、招聘、录用 为达成组织策略目标，HRM部门根据组织结构，确定植物说明书与员工素质要求，制定与组织目标相关的人力资源需求与供给计划，在展开招募、选拔、录用、配置工作。
- 20. HRM功能2：整合使员工间和谐相处、协调共事、取得团队认同；创造适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件 主要工作包括： 对组织的认同，使员工有归宿感 组织中的人际沟通 冲突矛盾之调和与化解
- 21. HRM功能3：奖酬针对员工对组织的贡献给与奖酬的过程 主要工作为依员工绩效表现，给予适当的工资、奖励、福利。籍以增进员工满意度，提高工作积极性与生产力
- 22. HRM功能4：调控对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面考核和鉴定，对企业的文化氛围、员工的士气等进行公平合理的调整、分析、评价与控制 主要工作包括： 有效的员工素质考评与绩效评估 依据考绩结果，进行员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等
- 23. HRM功能5：开发通过教育、培养、训练，促进员工知识、技能及综合素质得到提高，保持竞争力 包括对员工的教育、训练、发展、学习、历练等，侧重于增进员工的知识、技能与态度
- 24. 区分直线经理与HR专业人员的责任直线经理HR专业人员 获取提供职务分析的相关 资讯 提供拟定人力资源计 划的协调配合 直接参与面试人员 决定人员的录用与配 置撰写职务分析书 拟定人力资源规划 提供招聘服务 提供HR专业咨询
- 25. 区分直线经理与HR专业人员的责任直线经理HR专业人员 整合组织与员工沟通 指导员工的合作与协 调 信息收集与反馈 运用HR资讯系统 拟订内部沟通制度 确保沟通渠道畅通 进行内部间协调 HR信息系统的建立 企业文化的传播
- 26. 区分直线经理与HR专业人员的责任直线经理HR专业人员 奖酬直接进行员工绩效评 估 直接对员工进行奖励 能运用各种激励措施建立绩效考评制度与绩效 考核方法 制定薪资、福利制度 执行与监督各项奖励制度 规划有效的激励措施
- 27. 区分直线经理与HR专业人员的责任直线经理HR专业人员 调控监督执行工作纪律 员工晋升、调动、辞 职、解雇之决策建立绩效考评制度与绩效 考核方法 制定薪资、福利制度 执行与监督各项奖励制度 规划有效的激励措施
- 28. 区分直线经理与HR专业人员的责任直线经理HR专业人员 开发对员工直接培训 工作丰富化 帮助员工进行职业生 涯规划 协助员工拟定个人发 展计划制定员工培训计划 提供各项培训服务 协助员工进行职业生涯规 划 安排直线经理参加各类培 训
- 29. 人力资源的五才管理选才用才展才育才留才
- 30. 人力资源管理的问题与挑战人力资源管理问题育才用才选才留才展才策略没有系统性训练欠缺培训体系缺乏前瞻性人力资源规划为建立核心竞争力上级之支持不够未能适才适所未定位人才无生涯路径无适合技术人员的晋升通道没有出路甄选技巧不足找不到人才核心人才流失缺乏留才之有效方法没有激励措施没有时间培训面谈技巧不够工作指派不当
- 31. “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？”人力资源部心中的自己
- 32. “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”其它部门对人力资源部的看法
- 33. 我国人力资源发展状况大鹏一日同风起，扶摇直上九万里 民心所向，大势所趋 跟风而起，寄予厚望 望子成龙，大力补钙 宣传造势，功不可没 看起来很美!
- 34. 我国人力资源发展状况壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾 薪酬管理 职位描述 员工培训 绩效管理 操守风险控制现实的局限性!
- 35. 我国人力资源发展状况乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄 如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和方法而困顿不已，那今天很多人就会为观念和方法太多而备感迷茫 国际化经营管理思路与本土化渐进提升的矛盾“理论高、实践低”
- 36. 我国人力资源发展状况激情总被雨打风吹去 工作本身所包含的“结构性”难题 企业内部对于人力资源理解的巨大分歧 包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预 人力资源管理者在老板心中大多是随时可以与之“离婚”的老婆
- 37. 国内企业人力资源管理的主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引 缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位 缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准 缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作 缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划 职位/工作设计的有效性 缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定 缺乏人员优化的机制/手段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围 明哲保身 自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足 薪酬管理缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟通缺乏价值评价工具/价值定位 差距不大，平均主义严重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂钩缺乏预算与控制本位主义（价值评价/薪酬定位） 考核客观性培训与发展基于战略的系统员工发展规划 缺乏明确的培训与发展需求 缺乏有效的组织化培训计划 缺乏有效培训资源培训结果一体化管理管理 培训发展重视度不够 没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？
- 38. 企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理——需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面
- 39. 构筑战略性人力资源管理运行系统四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理
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- 41. 牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效的期望。 因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系
- 42. 激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足。 因此，激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统
- 43. 酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic )参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏 （non financial comp. )间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划基本 工资加班 津贴利润 分享股票 期权绩效 奖金全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架
- 44. 特别个案如何使员工职业生涯开发有效落地 ——职业生涯系统开发计划
- 45. 传统与现代职业生涯比较维度传统生涯现代生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担雇员承担方式直线性、专家性短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展依赖正式培训依赖人际互助和在职体验
- 46. 员工职业开发的基本概念员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业 需要相联系而做出的有计划的努力与活动通过把个人利益和自我 满足于组织战略目标 协调的方式进行 员工职业开发个人职业需要： 在组织机构里我该怎样发现 机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适自己的价值观 调适自己的个人作风 组织机构的需要： 未来二、三年的战略目标是 什么？ 未来二、三年面临的最紧迫 的需要与最严峻的挑战是什 么? 迎接这些需要什么样的技能、 知识和经验? 要求员工达到什么水平?
- 47. 员工职业开发的意义职业生涯传统的模式： 出于向上流动的考虑 今天的职业生涯开发更多关注于： 如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率 并力求两者的有效统一 所以，员工生涯既包括向上流动，也包括横向流动，它包括能力培养、在岗充实、再培训、职务轮换等 生涯开发的意义： 加强员工保持率 增强员工技能和士气 中高层管理队伍的补充和强化 表明公司对员工承担的义务 促进人力资源规划 进一步强化战略优势
- 48. 职业生涯开发系统员工公司 部门经理公司员工 共同发展个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定培训 计划辅助制定发展 计划责 任 由员工个人承担50%以上的职业发展责任 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供空间并给予培训支持 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划
- 49. 职业生涯开发系统示例导师制入门培训在职培训岗位轮换 内部招聘多重阶梯赋予更大 责任职业经理人 培训计划专业人员培 训计划试用阶段发展阶段成就阶段
- 50. 监督约束机制所谓的监督约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 因此，监督约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 心理契约与软约束 信息监督与目标责任监控 高压线与员工基本行为规范 以任职资格体系为核心的职业化评价系统
- 51. 竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 因此，竞争与淘汰机制主要依靠以下制度实现： 竞聘上岗制度与末位淘汰制度 人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）
- 52. 战略性人力资源管理的六大运行系统基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统
- 53. 综合性人力资源战略的实施框架 人力资源战略应配合业务战略而定制人 力 资 源 管 理 的 实 施 流 程 界定关键岗位技能 / 类型数量 所 需 的 人 才 个 人 发 展 业 绩 与薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 业 务 战 略 领 导 风 格 基于战略的人力资源规划系统资料来源：McKinsey & Company1
- 54. 素质（Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分个人绩效好坏差异的个人特征。基于素质模型的潜能评价系统2
- 55. 绩效的一般定义绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果; 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” ……到底什么 是绩效？
- 56. 结果论 过程论 潜能论之争
- 57. “结果论”与“过程论” “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为”
- 58. 考核方法优点缺点 注重结果 具有鼓舞性和奖励性 在未形成结果之前难以发现不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 容易导致短期效益 注重行为/过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效考核结果和过程的比较
- 59. 实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作“潜能”论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么” 绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人
- 60. “绩效”概念的沿革与发展 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
- 61. “全面绩效”观点绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程优秀绩效=潜能 （能做什么）行为素质 （如何做）结果 （做到什么）++
- 62. 价值观 态度 自我形象 个性/品格 内驱力/社会动机素质的构成要素表象的潜在的行为 知识 技能例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向素质潜能
- 63. 素质构成要素的特点相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高且效果不佳。A象限 分 析 家B象限 梦 想 家C象限 交 际 家D象限 组 织 家左上脑右上脑左下脑右下脑有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
- 64. 素质与高绩效的关系等式的重新修正高学历=高绩效 经验多=高绩效 高能力=高绩效合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） =高绩效（做了什么），其中： 合适的素质（适合做什么） =强动机+合适的个性与价值观+……+必备的知识与技能
- 65. 素质的分类通用素质通用素质可迁移素质领导力素质、管理者素质专业素质营销生产技术财务人力资源IT
- 66. 素质的分级技术类素质级别1级2级3级4级5级6级7级4级工程师1级工程师职业生涯 规划素质分级的意义在于： 可以准确反映从事不同 工作性质与内容的素质 要求以及工作目标绩效 的差异性； 员工可以根据自身所具 备的素质坐标选择自己 在企业中的进入起点乃 至未来的职业发展路径。
- 67. 职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格基于任职资格的职业化行为评价系统3
- 68. 职位评价的基本方法职位 分级法职位 分类法因素 比较法要素 记点法序列 等级 非量化 比较 量化 比较 考虑 职务整体 考虑 职务要素 职务-职务 比较 职务-目标 比较
- 69. 基于业绩与能力的薪酬分配系统模型 1KPI奖金能力工资涨幅模型 2模型 3特点优点/ 缺点KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅4
- 70. 沟通/教练战略沟通指标/目标绩效计划考核评估酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化基于KPI指标的考核系统5
- 71. (本页无文本内容)
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- 73. 企业培训发展的四个层次企业生命周期创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段 重点目标生存成长稳定完善 规范程度不规范初步规范规范化规范化 组织形式直线型职能制职能制/事业部制职能制+矩阵结构 集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权 领导风格家长式权威指令分权参与 奖励方式凭主观印象主观印象+制度正规考核+奖励制度系统考核和团队奖励
- 74. 1234初步了解引入课程资源建设精细发展FOUR STEPS伴随企业成长的四个阶段，企业的培训发展经过了四个层次：创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段企业培训发展的四个层次
- 75. 第一层次：对培训体系处于初步了解阶段1企业管理 创业期或整合初期 - 管理不规范 - 以生存为重点 业务和销售培训为 重点 内部培训为主 负责人以兼职为主培训特点存在问题 凭领导感觉做决定 无明确的经费预算 - 效果无法评估有什么特点？企业培训发展的四个层次
- 76. 2体系建设- 明确培训负责人 - 加强培训计划性 培训重点 市场 销售 专业知识 发展方向 管理人员基础管理 能力培养 组织变革思想的引入 管理人员专业能力 培养 第一层次：对培训体系处于初步了解阶段发展建议企业培训发展的四个层次
- 77. 第二层次：培训体系处于引入课程阶段企业管理- 整合期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张 管理和全员培训为 重点 外部培训为主 - 有专职培训负责人1培训特点存在问题 以补课和应急为主 培训评估难以推行 - 专业水平较低有什么特点？企业培训发展的四个层次
- 78. 第二层次：培训体系处于引入课程阶段2体系建设- 培训机构建设 - 课程目录体系建设 培训重点 管理 全员培训(入职培训、上岗培训） 发展方向- 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估 发展建议企业培训发展的四个层次
- 79. 第三层次：培训体系处于资源建设阶段1有什么特点？企业管理- 整合后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 培训体系建设为重点 内训为主外训为辅 管理机构完整 计划性强培训特点存在问题 重点不明确 没有有效推动组织 变革 其他管理人员缺乏 有效配合企业培训发展的四个层次
- 80. 第三层次：培训体系处于资源建设阶段2发展建议体系建设- 技能管理体系建设 课程内容体系建设 讲师队伍培养 培训重点 中高层管理者 推进管理改善 培训培训师 （内部讲师） 发展方向- 开展与战略配合的项目 开展渠道和客户培训 项目管理为核心的培训 管理方式 企业培训发展的四个层次
- 81. 第四层次：培训体系处于精细发展阶段企业管理 规范后期和精细 管理期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力 培训体系完善 整体协调，效果明显 专业化分工培训特点存在问题 要增加创造性 人员综合能力需提高1有什么特点？企业培训发展的四个层次
- 82. 体系建设综合、全面发展 专业、均衡发展 培训重点 为业务发展、技能 发展提供支持 发展方向- 网络教育 课程创新 供应商培训 第四层次：培训体系处于精细发展阶段2发展建议企业培训发展的四个层次
- 83. 战略性人力资源管理运行系统的四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他 核心流程之间的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
- 84. 价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享战略性人力资源管理运行系统的一个核心人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
- 85. 战略性人力资源管理的最高境界企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工指导企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。 形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约
- 86. 文化—建立员工成长的动力机制 创造性动机 约束性动机我自愿选择 我是自由的 我承诺 自行负责 没必要使用“借口” 找办法 探索，创造 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越 我不得不 我是受外力控制的 我服从 不承担责任 创造性地制造“借口” 告诉我怎么办？” 因循守道，跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错
- 87. 最后，需要说明的是…客观认识“经营”和“管理”的相互关系 客观认识人力资源管理者本身的角色 跳出人力资源业界的圈子，从其所处环境的高度来反观人力资源管理 破除对大牌企业“人力资源”的迷信，力求“人力资源哲学”的突破 人力资源管理者如何规划自身的职业生涯
- 88. 密歇根商学院人力资源管理者的素质模型密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型战略贡献 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向HR技术HR实施 员工管理 学习 开发 组织设计 考核/奖励个人魅力 人际能力 沟通能力 获得结果业务知识 价值链 核心价值观 员工关系
- 89. 人力资源经理六维胜任模型专家领导者变革推动者知识管理者员工服务者业务伙伴
- 90. 基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化 管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立 ——麻烦不断 结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治 ——制造新的混乱 结果是找死基于发展与现实突破/优化 ——适合与有效 结果是均衡的与组织激活
- 91. 中人网猎华北区企业服务中心 张华 竭诚为您服务！ 010-59831655 13581588608 hzhang@chinahrd.net 中国人力资源开发网 & 中人网猎
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