战略性人力资源管理

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1. 基于战略与现实的企业人力资源管理解决方案
2. 本课程的价值与重要观点构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源突破的关键环节与要素企业发展与人员类别不同的需求差异管理有效人力资源实践的推进指南
3. 第一部分：什么是战略性人力资源管理 1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理 2、我们的观点：企业战略不同对人力资源管理需要也不同 3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合
4. 人人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略需要什么样员工（质量）需要多少员工（数量）人力资源效能员工职业度客户信任度人力资源策略与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员（结构化）核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：数量、质量、结构化、效能思考
5. 企业战略的思考为以下5个基本问题提出选择与解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择企业战略是什么？企业战略的类型产品领先型经营卓越型客户忠诚型企业战略不同对人力资源管理需要也不同观点
6. 企业价值评估目标战略员工满意考核和评价招聘培训薪酬裁员述职竞聘企业文化等等虚拟化外包分拆并购重组等等企业层面工具及其结构产业层面工具及其结构战略性人力资源管理的系统整合实践
7. 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 1、画出组织机构图 2、分析主要问题与解决途径研讨
8. 第二部分：战略性人力资源管理体系 1、我们的思考：战略性人力资源管理体系 2、我们的观点：企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理 3、我们的实践： 1）四个纬度推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体
9. 企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源质量人力资源效能人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资源数量人力资源结构化企业人力资源管理体系架构 ——基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升战略性人力资源管理思考我们的问题是：什么构成人力资源“支点” ——使体系得以整体性 ——撬动体系有效运行/执行
10. 企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本 ●独特性 ●有价值分层分类我们的观点
11. 实践从四个纬度建设与发展人力资源体系理念我们的结果要求？标准/工具依据什么去做？程序实践/行动路径？人谁来做？公司使命/文化和战略
12. 甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？研讨
13. 实践体系建立、发展与维护的需要—— 强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体研究与定位建设与执行培训与发展企业人力资源竞争需要与人力资源市场环境调查与研究人力资源策略发展人力资源政策/体系建设人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理）共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）人力资源管理哲学HR职能 - 具战略能力的HR专业人士HR系统高绩效基于战略的雇员表现 -净业/责任的 -胜任的 -战略聚焦的HR实践 - 具胜任能力的直线经理HR系统运行员工发展任用有效体系建立体系维护
14. 补充企业人力资源规划人力资源规划目标：数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划供需预测并使之平衡广义人力资源规划所有各类人力资源计划战略发展规划员工开发规划制度建设规划组织人事规划劳动组织调整定员定额计划组织机构调整企业发展战略要求组织内外环境变化
15. 补充企业人力资源管理制度进入管理任用管理推出管理
16. 第三部分：如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点：基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系
17. 现状思考企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治注重个体的注重团队的情理法法理情表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司
18. 我们的观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多强化角色，情感维护，身先士卒
19. 基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化我们的思路管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：
20. 寻找并突破—— 企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理体系企业战略目标人绩效的人实践突破重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决
21. 企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划企业人力资源管理体系整体性我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？战略性人力资源管理规划数量/质量/结构责任体系责任文化任职资格体系员工生涯企业文化组织学习整体性提升实践系统性
22. 有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任率基于能力的甄选—构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推动学习型组织建设—提高创新与变革能力有效知识管理—持续推动战略竞争力实践方案需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系
23. 第四部分：基于现实与战略的人力资源管理解决方案一、第一阶段：以强化责任为核心的规范化建设——构建人力资源管理基点，推动执行力，发展组织效能二、第二阶段：以强化任职为核心的能力建设——构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力三、第三阶段：以学习型组织为诉求的价值建设——构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新能力四、发展支持系统：培训体系建设与推进
24. 实践工作指南推动组织战略目标建立责任文化 /机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）
25. 第一阶段规范化建设阶段本阶段重点：构建“明确”：明确的岗位、明确的责任与价值定位、明确的目标与绩效、明确的报酬方案本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力。主要任务：组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力本阶段主要活动与工作： ——进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位任进行明确或重新的界定和评估； ——按照国际通用工具评估与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有的薪酬分配制度，对薪酬分配机制进行重新设计，在保证平稳过渡前提下，逐渐实现激励措施向高贡献度职位倾斜； ——依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（KPI）的绩效管理体系，保证企业的战略目标和生产经营目标能够层层分解到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员的作用；并有效将绩效与分配融合一体；
26. 企业因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”的文化 ——每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟 ——“推委”成为人们的习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。。。惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围 ——呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海 ——人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态 ——目标/绩效无法落地，形同虚设 ——人员选、用、育、留，全凭主观臆断 ——表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少基本认识
27. 组织经常处于承担过多责任和逃避责任的循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本认识
28. 之一：建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言 ——你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务 ——责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果 ——不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法解决之道1、建立责任文化/机制
29. 之二：以责任结果为导向责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的 ——我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求愚蠢 ——忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员：最终完成救火/救人/救物 “执行财务核查”：防止或找到财务漏洞 “执行培训”：提高组织效益解决之道1、建立责任文化/机制（续）
30. 之三：强调个人的责任能动性履行责权需要个人判断和决策空间 ——如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存 ——你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责解决之道1、建立责任文化/机制（续）
31. 之四：强调责任独立性责权不可分摊或预设条件 ——切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺 ——责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。。。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口 ——你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责 ——当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断清晰和完善你责权的责任解决之道1、建立责任文化/机制（续）
32. 之五：强调责任的整体性组织整体的责权属于组织中的每个人 ——每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合或牺牲“属于”自己的资源 ——个人责权并不代表个人的山头主义解决之道1、建立责任文化/机制（续）
33. 之六：必须对责任履行结果进行管理没有后果的责权毫无意义 ——后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果正面结果：如果成功履行责权所得负面后果：如果不能履行责权的惩罚 ——后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础解决之道1、建立责任文化/机制（续）
34. 解决之道1、建立责任文化/机制（续）——实践忠告推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任“真空” 责权跨越 ——越级管理 ——越权行动 ——责任屏蔽人为制肘推行责任文化/机制关键领导与管理者： ——身先士卒（意志与承诺表现） ——轻重缓急 ——问什么，喜欢听什么 ——任用什么人 ——奖励什么
35. 责任结果行为技巧技术技巧解决之道2、明确责任定位与结果企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）工作分析职位说明书职位目的主要职责任务活动关键绩效工作关系任职条件责任定位责任结果设置过程研究明确过程责任协议。。。。。。。。。。。。责任落地过程
36. 解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）一体化思考业务管理流程与部门结构及职能定位
37. 解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）一体化思考业务管理流程与部门结构及职能定位
38. 解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）产品策划 - 负责新产品的定义和上市策划未来几年产品发展路线图市场开发 - 负责市场调研，竞争分析，和行业/产品战略设计市场宣传 - 负责产品的宣传活动策划，广告宣传，公关活动，促销活动销售开发 - 负责渠道设计，销售人员培训，销售工具，竞争工具，客户信息以营销组织为例:
39. 解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）组织结构：组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式类型：直线制/直线职能制/事业部制/矩阵制/分子公司制影响因素信息沟通/技术特点/经营战略/管理体制/企业规模/环境变化
40. 现代营销部门由多种组织方法：基于地理区域的市场营销组织基于市场或客户为基础的市场营销组织基于产品和品牌管理的市场组织混合性营销组织解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）以营销组织为例:华北区华南区华东区西南区行业/产品A行业/产品B行业/产品C行业/产品D销售队伍通常以地域划分完成当年约定的销售任务在规定的地盘/区域与竞争对手短兵相接在全国范围内激发需求分析、量化目标客户群需求发现、识别未来的市场机会市场队伍通常以行业或产品划分组织的设计要兼顾效率与稳定
41. 解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整以营销组织为例: 区域主管大区总经理计划主管行政主管财务主管市场主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架,是组织内部分工协作基本形式
42. 解决之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整专业类市场类技术类管理类………………（标准）职位....计统人力资源财经经营....管理监督....销售研发....质保........战略目标职位设置目标：最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要设置的原则:数量最低/岗位配合/效应发挥,经济、科学、合理、系统化
43. 解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析的意义：提高管理和工作效率。将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。为人力资源管理工作提供必要的、有效的信息，为人力资源各领域工作提供支撑。实现战略传递：明确职位设置目的与战略责任明确职位边界：消除职责重叠和避免扯皮推委提高流程效率：理清角色、权限与关系，消除流程不畅实现权责对等：根据职责，合理确定授权和分配强化职业化管理：依据工作规范与任职资格，有效牵引与约束合理的职业生涯发展
44. 解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理
45. 解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析的过程：瀑布式分解与界定
46. 解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析基点组织结构图 ——结点：表示职位的职能与责任定位 ——终向关系：表明完成某项特定工作所需自上而下的程序与活动 ——横向关系：反映同一等级不同职能活动工作流程：谁—— ——给谁工作分析重点产出分析——工作的责任/产品或服务：可以被辨别出来的，如，采购/采购单，护理活动/行动——履行某种责任/生产某种产品或服务应该进行哪些活动：即如何做，如，制定并执行采购计划投入分析——执行活动/行动所需要的条件与投入：设备设施，人员KSA等活动/执行输入输出
47. 解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析的方法观察法面谈法问卷法工作日志法团队研讨法工作信息访谈/研讨法观察/工作日志法问卷法岗位责任 X X 任务 X X X 重要性 X X 标准 X 工作行为 X X X 子任务 X X 报告关系 X X 所受监督 X 岗位受权 X X 工作条件 X X 个人特点 X X 岗位知识要求 X 岗位技能要求 X X X 岗位素质要求 X X 我们认为，基于流程的团队研讨法是实践更为有效的方法：以部门/业务单位为研讨单元参加人：部门/业务单位主管、部门/业务单位全体、管理顾问研讨路径：对部门/业务单位关键职能逐项分解并瀑布式界定到职位意义： ——工作分析的过程，就是工作沟通与寻求共识的过程 ——全面掌控工作分析的质量：信息的实践性与全面性 ——可以更好清晰工作界面 ——有助于职责的落地
48. 解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述基于流程的团队研讨的工作分析的举例招聘计划招聘预算招聘实施招聘检查招聘计划制定招聘计划审核招聘计划报批招聘预算制定招聘预算审核招聘预算报批招聘宣传招聘资料初审招聘复审与面试招聘复审与面试招聘检查招聘专员工作职责人资经理工作职责总助（总监）工作职责工作分析的要求1、真实性：需得到员工与管理者共同认可（管理者拥有决策权） 2、可靠性：数据必须反应职位性质与内容并具有及时更新与对应市场价值 3、系统性：能系统满足人员管理的要求 4、成本效率性：足够简化、满足资金、人力、时间的资源投入
49. 解决之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述根据职位特点设计职业发展通路；根据职位要求配置相应人员依据职位特点和任职要求，确定培训内容，组织培训。依据职侠价值创造和任职者能力要求，确定薪酬标准根据职位特点和衡量标准制定考核计划，根据企业管理目标，确定考核指标根据职位特点和任职要求，制定工作计划，组织招聘工作，并参与人员甄选。分解企业战略目标，根据未来职位职责的变化情况，预测人员需求，制定规划。人力资源管理者根据职责和任职要求，规划职业发展根据职位职责和任职要求，结合自己实际情况，参与竞聘相关者根据职责和任职要求，规划职业发展依据职位职责和任职要求自我学习提高技能根据职责与标准做好工作，进行自检任职者根据职位要求与现任者之间的差距，确定人员的晋升和调配依据职位职责和任职要求，指导培养下属根据应负职责和衡量标准进行绩效管理根据职位任职要求，甄选合适人选分解战略目标，规划职位设置及职责调整直接主管晋升与调配培训与开发薪酬管理绩效管理招募与甄选人力资源规划职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书编写
50. 建立事业焦点声明 ——你在组织中负责向客户提供什么产品或服务，你的独特价值或贡献是什么？主要责权 ——在公平交易你这一端付出是什么：职责与成果寻求支持 ——你需要哪些支持（资源、主管、同事等）以尽到你的责权衡量要素与目标 ——责权成功履行的评估要项后果——达成结果的盼望及达不成结果的处理长青计划——如何持续维护责权协议使之成为一个重要和灵活的长期协定解决之道2.3、建立责权协议
51. 范例1 药剂公司之CEO权责协定事业焦点声明确保所有产品的安全性、效力与供应；透过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功；尽量扩大股东价值和公司的获利能力权责我本人负责：我的直属部属的成功，以及他们带给公司的成功；影响、诠释和执行董事会的政策；确保与我们利益相关的公家和私人对我们有正面的观感；确保公司有足够财力追求目前与未来的目标；发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织；培养我作为一个领导人的CEO的能力；确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法规业务；尽量降低董事在财务和法律上的责任。解决之道2.3、建立责权协议（续）
52. 范例1 药剂公司之CEO权责协定（续）支持直属部属界定和尽到他们的责任与目标；直属部属和经理人在组织中贯彻有效的团队工作方式；直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性；董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励办法。衡量以新闻发布来衡量的公共形象；股市分析师的观感和评论；股票在未来两年内上市；股价上升；新的对外授权合约；执行董事会的政策；董事会对公司和CEO绩效的评鉴；销路增加，并完成营业目标；新产品的开发；研发部门之创新。解决之道2.3、建立责权协议（续）
53. 范例1 药剂公司之CEO权责协定（续）目标一月份发行价值2.5亿元的股票；股价在1月份达到每股20元；每半年与投资分析师开4次会；董事会在8月份完成对我和公司绩效的评鉴；通过所有的法规审查；明年推出新的生化科技产品的临床前工作；在会计年度内完成8项临床实验。后果针对我和部属的短期奖金计划；与董事会协商的分红办法。长青计划我将在下列场合监督我的权责：每周的管理会议；董事会议；每季的策略检讨与发展会议。解决之道2.3、建立责权协议（续）
54. 解决之道3.1 、人力资源建设与管理人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
55. 解决之道3.1 、人力资源建设与管理战术性人才基层执行经理普通营销人员战略性人才理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维 (如大片区和省级经理)。人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬人力资源配置中应该考虑“外脑”：专业机构、项目顾问帮手式你明确需要与目标你也有针对性选择我只是按你的要求沟通就行了专家式你明确的问题与需求希望专家提出解决方案设计/执行方案合作式合作式是最有效的方式，1+1=3 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定以绩效/解决问题与结果为导向价值：专业能力与经验成功途径嫁接沟通与共识态度：先老老实实学习，掌握本质后内部整合与创新信息不对称权威/地位差异关注点不同
56. 解决之道3.2 、人力资源建设与管理（以营销团队为例）“选对人”；优秀营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同。每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准销售人员遴选标准较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。有效甄选的关键建立甄选标准某公司客户顾问的选拔标准丰富。本公司半年以上，本行业1年以上（最好），市场营销／管理类行业2年以上标准要求公司工作年限>6个月工作经验业务能力强。沟通／谈判／创新能力强个性品质好。正直／诚恳／公正／上进敬业精神强。以公司利益为重业绩个人目标完成情况较好心态良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程熟悉。熟知规定／操作流利客户网络有一定客户网络／关系良好组织协调强。有5人以上团队管理／协调经验管理能力有一定管理能力。魄力／分析／总结／远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。财务情况无不良业绩／有资金流物流工作经验个人发展计划有在公司长期发展的个人设想人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬如何有效招聘
57. 解决之道3.2、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案企业的困惑：我们也建立了绩效管理系统，为什么实践执行不到位，效果认同低： ——目标有了，员工也参与了，但员工似乎并没有认真对待 ——经理人员也没有认真进行目标分解，考核经常走过场。。。关键的是：建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提——基于企业现状与人员特点我们认为：设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个——业务与管理实践因素静态业务：辅助性人员——质量与时效生产——规程与效能动态业务：营销人员——速度与竞争度中间业务：管理人员——准确与支持度一致性的要点总结：企业所处于的形态不同，需要绩效管理的运做模式也不同企业人员类别不同（业务和层级），绩效管理的模式也不同但一般，高一级的管理一定涵盖或需要低一级的支持人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
58. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人责权文化/机制强调参与与共识强调沟通与反馈强调发展承诺的结果导向的能动/自我驱动的独立负责的整体协调的结果挂钩的人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
59. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于任务/活动任务4任务3任务2任务1纠偏措施落后原因完成日期完成状况结果呈现行动措施业务要项本考核期考核要素适合的企业：小企业、业务离散-人治适合的人员：工作比较离散的低层次人员人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
60. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划1制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果设定清晰的目标，制定行动计划执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正，并及时进行反馈让员工参与计划的流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去为推行需要对计划本身进行考核及时提交按要求编制高质量计划适合的企业：具有一定管理规范适合的人员：职责清晰、业务目标明确人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
61. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划2业务目标行动计划衡量方法完成时间权重 1、设计人力资源战略规　　划方案 1.1草拟规划方案 1.2部门内征求意见 1.3汇报薪酬委员会批准 1.4方案实施 1.1草案完成 1.2 100%员工参阅草案 1.3薪酬委员会意见听取会 1.4方案公布并运行 1.1 8月6日 1.2 8月11日 1.3 8月17-20日 1.4 9月1日 15% 2、新工资套改执行 2.1确定咨询公司 2.2新工资套改方案完成 2.1咨询公司签定合同 2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准 2.1 8月18日 2.2 12月中旬 10% 3、营业部总经理考核 3.1营业部考核计划 3.2向董事会汇报结果 3.3提出建议方案 3.1 100%营业部总经理考核完成 3.2汇报方案 3.3建议方案完成 3.1 10月中旬 3.2 10月30日 3.3 11月10日 15% 4、健全人力资源部组织　　结构 4.1人员的岗位调查 4.2新聘人员到位 4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图 4.2新增人员到位 4.3 100%员工完成职业生涯规划4.1 8月10日 4.2 9月10日交 4.3 10月1日交10% 计划管理过程PDCA业务目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
62. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人目标管理的特点1、重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结合起来的管理制度； 2、建立目标锁链与目标体系：通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系 3、重视结果目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少基于目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
63. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人1、目标设置： 1）高层管理预定目标 ——方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则） ——要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识） 2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体） 3）确立下级目标（SMART） 4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议 2、实现目标的过程管理： ——定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道 ——相互通报进度，便于整体协调 ——帮助下级解决困难和问题 3、总结与评估自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环基于目标目标管理程序人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
64. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标1制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励制定营销目标原则(SMART) 1、具体的(Specific) 2、可衡量的(Measurable) 3、可达到的(Attainable) 4、相关的(Relevant) 5、有时限的(Time-based)经营目标设立(示例)1、年销售利润总额： 0.15亿元 2、年销售总额（年回款总额〕： 1.5亿元 3、费用率： 4％ 4、果蔬饮料市场占有率： 50％ 5、零售市场铺货率： 70％ 6、客户平均年销售收入： 15万元 7、销售员人均销售收入： 50万元 8、商品周转天数： 15天 9、新市场(新客户)销量收入： 0.5亿元 10、营销系统人均月访问客户次数 4次目标管理过程人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
65. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标2制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标分解过程总公司战略总公司目标分公司战略分公司目标业务单位战略业务单位目标年度目标几个关键行动（业务单位）年度目标几个关键行动（公司） 3-5年目标与战略经营重点与方向远景与使命目标目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
66. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标3制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励计划与预算过程生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算经营方针财务测算人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
67. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标4制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标考核过程确认目标和要求考评者和被考评者管理工作过程考评者和被考评者收集、整理考核依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价，确定结果考评者面谈，确认结果考评者和被考评者汇总结果，上报人力资源部考评指导书考评量表考评结果汇总表0102030405060704a05a07a人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
68. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的绩效管理解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标5制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标管理案例：海尔OECO——OVERALL OBJECT：全方位的目标 E——EVERY：每人 EVERYDAY：每天 EVERYTHING：每件事 C——CONTROL：控制 CLEAR：清理 1）目标全方位：具体、可测量 2）责任到人：责任落实到人，管理无漏项目标体系日清体系激励机制人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
69. 解决之道3.3、人力资源建设与管理绩效理念与文化标准/工具程序人KPI（关键业绩指指标）,是推动公司价值创造的驱动因素基于战略与现实的绩效管理解决方案基于KPI关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中基于KPI人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
70. 山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。。。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？ ——按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？——谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案——考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。。。。
71. 解决之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实的薪酬管理解决方案企业的困惑：我们也建立了薪酬管理体系，为什么实践效果认同低： ——薪酬支付的数值并不低，但员工仍然不满意 ——每次奖金分配时候，就是内部矛盾冲突的时候，经理人员为了平衡，只好平均分配，结果隐性矛盾更大关键的是：建立的薪酬体系必须以符合企业和人员特点为前提——基于企业现状与人员特点分层分类管理我们认为：设计与选择薪酬管理模式的关键涉及要素有两个——职责与业务特点价值定位： --价值评估基础上的职位价值排序数值与差距定位： --市场调研基础上的薪酬额度及不同层类人猿的差距定义管理定位： --成果/贡献的评价要素及评价基础上的分配模式定义明确三个定位：人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
72. 解决之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略与现实的薪酬管理解决方案薪酬管理哲学职位评估设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理有效的薪酬哲学：实现均衡性外部均衡性内部均衡性：价值倾向：核心骨干人员——拉大差距结果均衡性：与结果挂钩程序均衡性：适时的管理兑现人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
73. 解决之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略与现实的薪酬管理解决方案薪酬管理哲学职位评估设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理有效的薪酬哲学：实现均衡性实现均衡性的需要处理的问题：不同成熟度的业务之间，如何解决均衡的问题 ——需要平衡结果与价值：施乐——近三年新产品销售额至少占总销售额的30% 不同地域机构间的均衡问题 ——中高层骨干的薪酬定位应该是全国甚至全球市场化的不同人员的均衡性问题 ——分层分类管理模式，薪酬与职位和业务目标价值相关，不具横向比较性如何处理增量分配问题人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
74. 解决之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略与现实的薪酬管理解决方案薪酬管理哲学职位评估设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理有效的薪酬哲学：实现均衡性如何处理增量分配问题案例150%80100105挑战性目标100%0%薪酬工资奖金分成项目基金投资公司人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬TCL增量分配模式：
75. 解决之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略与现实的薪酬管理解决方案薪酬管理哲学职位评估设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理薪酬体系设计：系统的过程工作思路：年薪资总额等数据职位说明书薪资委员会职类职种划分职种、职位评估确定薪酬等级测算确定每级金额与级差等具体数值薪资基本框架形成薪酬等级表员工任职状况评价合格对应职等职级工资范围不合格工资等级与职等相同工资等级低于职等1-2级测算与调整确定基本工资选择标杆职位调研各行业可比市场工资率确定工资政策线人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
76. 解决之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人薪酬管理哲学职位评估设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理建议增大各部门浮动比例固定工资总经理市场部主任大客户部主任资源调整建设部主任人力资源部主任67818083821817201933总经理大客户部主任网络管理调度部主任职能部门负责人4030508020507060浮动工资绩效与薪酬挂钩方案人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
77. 解决之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人薪酬管理哲学职位评估设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理案例研讨：薪酬纠纷的处理人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬
78. 第二阶段人力资源能力建设与管理以强化胜任能力建设为核心的阶段——构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力任务：在第一阶段工作完成，基本实现规范化管理的基础上，人力资源能力发展作为本阶段重点，通过全面发展人力资源能力，全面发展企业核心竞争力： l 胜任标准与评价—提高岗位胜任率 l 基于能力的甄选—构建“赢”的基因 l 竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队 l 员工职业发展规划—组织与员工同步发展目标：提升组织竞争力与员工的胜任力解决之道
79. 1、据最新资料统计82%的企业总经理认为企业员工技能不足 91%的企业总经理认为由于员工技能不足，不得不调整企业的战略企业面临的迫切问题2、人才错位任用某集团公司的故事多数企业存在人员任用的错位，人员错位任用造成后果不仅仅是某职位的绩效，而是整个组织的绩效问题能力是任何行动得以成功的关键。这种重要性在竞争性活动，如商业中尤其明显。因此，在近三十年的商业战略研究中，许多都涉及以下内容如：在一特定市场中竞争需具备哪些能力；在现有的能力和潜在能力条件下，如何开展竞争。如何解决人的胜任力问题呢？3、组织管理的最大交易成本沟通与融合
80. 人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用的机制建立胜任能力标准的意义： --确保岗位任职者的正确性 --促进理性化管理 --明确职位的资格要求，为培训的针对性提供基础 --为员工职业发展提供广阔的渠道胜任能力标准建立有两种模式： ——基于职位 ——基于公司整体价值与核心能力1、任职能力标准建立
81. 人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用的机制1、任职能力标准建立标准建立的要点与模式模式一：基于职位的任职资格标准资格标准开发步骤业务分析工作模块列表任职资格标准定稿资格分析职层细分角色定义表必备知识专业技能经验、绩效任职资格标准
82. 人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用的机制1、任职能力标准建立标准建立的要点与模式模式一：基于职位的任职资格标准资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验技能标准技能标准技能标准绩效要求任职资格标准的构成：
83. 人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用的机制1、任职能力标准建立标准建立的要点与模式模式二：基于公司价值与核心能力的能力体系建立资格标准开发步骤企业核心价值与核心能力界定关键能力需要能力等级定义案例学习
84. 人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用的机制2、任职能力评价评价执行人力资源发展委员会/ 人力资源管理部评价周期一年一次或半年一次评价要素 ——标准评价 ——培训与学习 ——职业资格获取评价方法 ——能力/技能表现成果 ——培训学习成果 ——绩效结果 ——360度评价答辩
85. 人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用的机制3、任职机制领导者管理者监督者高级专家专家业务骨干初做者基层业务主体通过资格标准，开放多条发展通道，牵引员工职业发展和能力提升。员工发展竞聘上岗末尾淘汰
86. 第三阶段：价值建设以学习型组织为诉求的价值建设——构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新、变革能力所有的本质性问题在现有的逻辑框架中往往已经是不可能解决了，因此我们所要做的最为必要一点就是启发大家的思维，提升大家的境界。只有大家的境界提升了，我们在一个新的起点上，所有的问题解决才会变得容易。提升境界包括两个方面：第一，使大家能站在整体，站在企业、站在组织角度而不是站在个人的角度或部门的角度来看问题，使大家成为推动整个企业上台阶的力量，而不是企业里的一个消极的个体。再者就是启发大家的个人事业心，启发大家的雄心壮志，帮助大家设定每个人职业发展的规划，只有让一个人对未来充满了雄心壮志，他所做的决策，他所采取的行动，才会具有未来的大意义。视野决定思路，思路决定出路价值建设对于志当高远公司是必须的行为
87. 企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链
88. 人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心技能。员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的
89. 管理智力资本的挑战智力资本上升为组织重要资源，而管理智力资本成为管理的挑战：智力资本=人力资本+结构资本+顾客资本人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、聚集能力、创新能力。结构资本=组织把人力资本转化为财富的机制顾客资本=顾客忠诚度
90. 管理智力资本的挑战管理人力资本挑战：促进新知识产生：使个人知识扩展挖掘知识员工的智力资本：咨询、参与促进学习新知识：学习型组织建设管理你不懂的知识：角色转变、授权 ——〈新经济规则〉
91. 管理智力资本的有效途径企业文化建设学习型组织建设促进能力的发展促进组织的融合促进价值的最大化发挥促进价值的增量发展
92. 企业文化建设
93. 成功要素的变化—美〈商业周刊〉1920 —— 1990 1990 —— 未来有效率的生产授权有效率的大众行销自我纪律快速采用新技术精通系统思考精通财务沟通和理解 y 理论愿景、自愿跟随文化范畴我们的认识
94. 企业控制趋向—文化压迫式：就像拿枪迫使人一样，使人疏远无创造力，只能应付。功利式：支付报酬、奖金，感觉好一些，但买到的是劳动力，不是创造力。 · 激励式：共同价值观和愿景——自愿跟随、奉献；创造力我们的认识
95. 文化要义愿景核心价值观机制、制度我们的认识
96. 文化—企业生命的根本为什么中国有许多企业和企业家短命？为什么有许多风云一时的企业家落下马来？我想原因之一：是这些人有人格缺陷，缺乏文化的定力。我们时刻面临死亡的威胁，···所以我们的文化要强调生命的哲学：人类生存的基本智慧是结群。企业做事需要造势，造势需要场，场来源于人与人粘合，而只有通过文化的粘合，才能组合成有生命力的群体，面对死亡的威胁，活出生命力。 ——财湘证券〈我们的文化〉我们的认识
97. “共同愿景是企业精神及企业文化的核心。如果说，能在组织中最能鼓舞人心的领导理念，那就是能够凝聚组织，激发组织成员创造力的共同愿景。一个缺少全体充心共有的目标、价值观与使命感的组织，很难成大器” ———《第五项修炼》共同愿景我们的认识
98. 共同愿景—我们一起创造？“IBM 致力于科技进步，我们无论前进一大步或是一小步，都将带动人类的进步” —IBM 公司 “使人类的夜晚和白天一样光明，更加美丽 ——通用电器公司 ·“让美国家庭都拥有计算机，每个人都会愉快轻松地使用它” ——微软 ·“创造世界的海尔” ——海尔公司
99. 核心价值观—我们做事的准则“IBM 的文化理念，深深地印在我父亲心中，在他看来，那些价值观是人生的准则，要不惜任何代价保持，热忱地向人传授，并真心真意地在商业行为中信守” ————小托马斯·沃胜我们的认识
100. 企业核心价值观 —高于利润的目标、本质我想解释我们公司的遵循的准则：我们创造的是药，是为人生产的，是为患者健康而创造的，不是利润，利润是随之而来的。追求利润后面的本质、实际动力是做有意义的事业，默克公司致力于治病救人的事业，它长久地激励我们去创造伟大的业绩。 ——《价值与理想》我们的认识
101. 核心价值理念录3M 创新“你不应该扼杀一种新产品的设想” 绝对正直尊重个人的进取心和个人发展容忍诚实的错误产品的质量和可靠性我们的真正工作是解决问题美国动通公司不惜一切服务客户使我们的服务享誉世界鼓励个人进取我们的认识
102. 核心价值理念录波音公司保持航空技术的领先地位，不断开拓迎接挑战，迎接风险产品的安全与质量正直，讲究职业道德 “把自己的一切都交给航空事业我们的认识
103. 核心价值理念录福特公司人是力量的源泉产品是我们能力的最终目的利润是必要的工具和衡量我们能力的标尺起码的诚实与正直 IBM 尊重个人谋求领先尽量把事情做对化大量时间使顾客满意我们的认识
104. 核心价值理念录强生公司公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分级顾客第一雇员第二社会第三股东第四个人的机遇和报酬取决于个人的贡献授权=创造力=效率我们的认识
105. 通用电器的核心价值理念创造以现实为基础，以客户为中心。设定目标，为承诺承担责任。追求卓越，痛恨官僚作风和华而不实。自信，思维超前；授权，宽容和接纳他人理念。认知全球和竞争全球，建立全球性合作团队。将改革视为契机而非威胁。具有竞争力，重视成本和发展速度我们的认识
106. 海尔文化吃“休克鱼” 企业斜坡球理论赛马选人进攻是最好的防守先难后易否定之否定我们的认识
107. 文化—建立员工成长的动力机制两种动力机制文化和行为关系—相信的真理和拥护的真理无为而至的管理企业文化如何变成企业生产力？我们的认识
108. 两种动力机制创造性动机约束性动机我自愿选择我是自由的我承诺自行负责没必要使用“借口” 找办法探索，创造敢于冒险创造性学习我追求卓越我不得不我是受外力控制的我服从不承担责任创造性地制造“借口” 告诉我怎么办？” 因循守道，跟随拒绝冒险适应性学习我不想出错我们的认识
109. 文化和行为关系虽然人们的行为未必于他们所拥护的理论（他们说在嘴上的真理）一致，但他们的行为必定与他们所相信的真理（在他们心中的信念系统里）一致。 ———《第五项修炼》我们的认识
110. 文化和行为关系在大多数的组织中文化是行为的支柱，就像隐藏在细胞核中的基因密码，文化决定组织的决策和行为模式。 ———《21世纪CEO的经营理念》我们的认识
111. 文化管理—无为而无不为“ 无为而无不为” 这是管理的最高境界。谁也不去管长江，但它就是奔流到海不复回。华为公司将来也要和长江一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地、势不可挡地奔向成功。无为而无不为，是什么推动呢？是一种机制和文化氛围在推动公司前进。 ————《走出混沌》我们的认识
112. 文化、企业生产力文化如何变成生产力印记过程我们的认识
113. 1 共识、配合默契、集体创造力进入心中信念大家讨论强化循环行动领导宣讲整合企业文化的雏形个人愿景融会印记过程： ·不断地强化、形成氛围价值认同 · 领导新角色 · 培训新内涵文化如何促进生产力
114. 不断强化—理念内化成功的循环群体谈话自我谈话（影响）心中的自我形象行为
115. 潜意识中的自我形象在你心灵的镜框中，放置着一幅“自我形象”，你的行为、外表、语言都在“复制”心中的自我形象。积极的自我形象引导你走向成功；消极的自我形象引导你走向失败。 ----美国心理学教授佛思迪克先生
116. “外”真理如何印记到心中行为技能思想信念（潜意识）（重复千百次）（印记）（重复千百次）（印记）
117. 形成氛围—环境的场力- 在安静肃穆中，你难以大声喧哗 - 在五星级宾馆，你难以随地吐痰 - 在敬业的工作环境中，你羞于偷懒文化形成氛围，就形成企业的场力，拉动员工行为规范化。
118. 。1、管理学院设置企业文化建设岗位 2、将企业发展的历史编成教材 3、整理文化发展的理念：例如：把个人发展溶入企业发展之中；每一年、每一天我们都在进步；每一年、每一天我们都进步得比别人快一点4、整理联想成功案例 5、文化是不断地演练过程，在学习自己创造的文化中，培养联想的思维和行为方式。 ——摘自IT管理世界《培训联想> 联想管理学院吃文化饭
119. 解决之道随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力国家竞争力综合考量下的干预对培训的认识
120. 有效推进培训的实践解决方案培训与开发战略培训组织/责任体系一体化发展体系培训管理制度管理/制度层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略经营要求员工职业生涯发展战略层面企业员工发展工作的目的所在组织的培训与学习是一个系统的思考和过程解决之道需要解决的核心问题：组织保障：必须明确培训利益相关者的责任机制牵引：政策与任用机制，提升内驱力价值定位：基于实践的问题解决培训方式：行动式培训计划与实施：分层分类，渐进推进现实绩效需求长远战略需求职业生涯完成业务基于业务与绩效发展基于职位能力基于变革与创新基于组织学习

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