18战略性人力资源管理
- 1. 战略性人力资源管理
- 2. 本日大纲创新与人才战 新经济中价值变迁与战略性HR 从人事行政到人力资源 如何实现良好的业绩 以核心能力为基础的人力资源管理 事在人为，定位自己
- 3. 温故知新 选才 用才 育才 留才 第二天大纲
- 4. 关于这本手册我看过，我会_____我听过，我会____只有我亲身体验过， 我才会_____
- 5. 突变方法论突变点沉沦升华至另一境界
- 6. ?突破渐进式改良的框框只求稍微改善信息 只靠逻辑
- 7. 在行动区间内行动行动区域选择太晚选择太早方案太多方案太少
- 8. 思考策略渐进式改良跃进式改变突破只求稍微改善信息只靠逻辑不思而行半脑画地自限的心态勾绘跃进式改变专业知识加入创意在行动区间内行动
- 9. 创新环新能力学习力创新不是解决现有的问题，而是带领进入__________，而脱离现在的问题。
- 10. Business is a human organization, made or broken by its people. - Peter Drucker企业是一种人的组织 它由人而组织，也由人而破坏 - 彼得 • 杜拉克
- 11. 中国境内企业面临的大环境挑战新经济下的价值链 ---供应链（Supply Chain) ---客户关系管理（CRM） ---知识管理（KM） ---协作管理（Collaboration) WTO
- 12. e化企业的生态系统伙伴消费者顾客供应商员工企业 ERPB2BB2EB2BB2CSCM CRMP2P
- 13. 企业面临大环境挑战时换脑 （培训） 换人 （招才、内部选才） 换组织 （组织重整）
- 14. 加入WTO后的挑战企业间的竞争：两个战场产品和市场：吸引、留住____ 人力市场：吸引、留住_____
- 15. 人才战 商场如战场， 得__则胜， 失__则败.
- 16. 士----人才管理人才 技术人才 业务支持人才 ________
- 17. 对新经济的定义The new economy is an economy that’s fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations.新经济是以科技为燃料， 以进取精神和创新为动力的经济。美国总统克林顿Bill Clinton
- 18. 关键资产 Critical Assets低 （外包）拉力（Pull)顾客中心低（直销）生产中心高（存货）高（拥有资产）推力 （push)传统经济 新经济
- 19. 知识管理重要元素图KM=(p+k)s知识管理架构Share:分享 资讯科技协助 知识管理的建构Technology(+):资讯科技 知识运载者People:人 资料、信息、知识、智慧Knowledge:知识
- 20. 知识管理的作用铁打的营房流水的兵 新兵上阵就能打仗 兵能更快成长为将 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 ________________________________。
- 21. 价值来源的改变有土斯有財有__斯有財有__斯有財
- 22. 智慧资本资产负债 股东权益商誉 技术 能力智慧资本隐藏价值正式资产 负债表智慧财产
- 23. 智慧资本树状图市场总价值财务资本智慧资本竞争 能力工作 态度机敏的 反应力外界 关系组织更新及 发展
- 24. 斯堪地亚智慧资本导航者人力资本顾客焦点流程焦点财务焦点更新与开发焦点经营环境智慧资本
- 25. 程序模式财务焦点顾 客 焦 点生产 程序 焦点人力焦点更新及发展焦点KSFKSF经营理念关键成功 因素（KSF）指标指标指标指标指标指标指标指标指标智慧资本的种类
- 26. 一般企业管理的优先项目 财务表现 产品与技术开发能力 市场占有率 顾客满意度 工作品质常被遺忘的要項 - ___________
- 27. 组织必须满足不同团体的需求 股东 每股盈余 获利力 股价组织 员工 工作稳定 工作满足感 合理的薪资 管理者 奖励 挑战性 获利力 社区 财务稳定 环保意识 提供社区 成长/工作
- 28. 财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？ 顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织 学习怎么样？依公司的策略而定四种目标-平衡计记分来源: Kaplan and Norton
- 29. 平衡计分的例子 财务观点 利润 投资报酬 股利 成长 每股盈利 顾客观点 服务水准 品质 送货时间 顾客数 耗损率创新性与学习力 顾客对公司的看法如何？关键流程绩效如何？公司如何改进并促进员工发展公司的观点What do we measure now?
- 30. 成功人才 心态 胜任 行为 承诺 生产力平衡记分财务成功收益 销售回报率 资产回报率顾客成功 质量 服务 价值业务流程速度 弹性 效果 效率
- 31. HR人员的能力HR的记分领导力 个人特质 业务导向 伙伴式工作 促成事情 专业知识与技能HR使命HR系统联络 整合 差异优势HR实务 取得 同化 发展 奖励 沟通 成功人才心态 胜任 行为 承诺 生产力
- 32. HR人员的能力HR的记分HR 使命HR系统HR 实务 成功人才平衡记分核心策略财务成功顾客 成功 业务流程
- 33. 传统人事管理的概念 经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为_________________ 人事部门被定为： 一般行政单位 传达或执行决策主管的重大人事政策 解答员工有关人事方面的疑难杂症“________” 处理劳资纠纷的“______” 人事工作属一般行政工作，无须任何专业技能或经验。
- 34. 人力资源管理角色与内涵的转换过去 * 为人事而人事 * 人事单位负主责 * 作业取向 * 规章管理、照章行事 * 反应式- 被动、缓慢未來 为回应整体组织需求而人事 * ___________负主责 * __________ * 人性管理、变革管理 * 予警式- 主动、快速
- 35. 人力资源部门所担负的主要任务作业性 *员工资料之保存、更新与分析 *员工绩效考核 *雇用、转职及离职之处理 *薪资与福利制定之订定 *劳务关系之处理 *有关劳工法令之遵循与澄清策略性 *人力规划与运作 *__________ *领导干部之选择与培训 *____________________ *强化组织内部沟通及整合 *推动并深化企业之变革 *咨询与顾问
- 36. 人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础劳资关系薪资福利知识管理企业文化知识与战略分析1990198019602000低高附 加 价 值
- 37. 价值链Value Chain公司基本设施人力资源管理技术发展采购出向 运筹作业 过程服务 行销 与 销售入向 运筹支援性 活动主要活动Michael Porter
- 38. 关 系 链股东员工客户适当的人 ＋ 工具与流程 ＋ 奖励与认可 获利力 收入成长 客户的价值 结果＋过程 总拥有成本
- 39. 人力资源部门的角色如何协助企业创建竞争优势服务中心员工的代言人营运 人员流程策 略
- 40. 策略与人力资源管理制度之关系顾 客策略的目的策略的结构共识系统的结构社会的结构员 工______策略的能力__________
- 41. 建立组织能力员工心态组织能力员工 主控员工 能力
- 42. 公司远景核心竞争力经营战略人才组织 与设计采取行动实践学习 PDCA目标与 绩效管理内部分析优势与劣势外部分析问题与机会现金流量产品/服务 与顾客（想法） 策略计划（操作） 行动计划
- 43. 从业务及人力资源战略引申能力要求，并以核心能力吸引和保留长期成功所需人才业务及 人力资源战略 主要内容能力 要求整合与评价识别激励与保留
- 44. 核心能力以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起岗位设计 再设计继任者计划岗位描述薪酬绩效管理培训和管理招聘和遴选
- 45. 以核心能力为基础的人力资源管理模型公司战 略规划部门设置 与 部门职责工作分析 职位描述 职位评估 岗位职级业绩管理 目标设定 流程设定薪酬激励 薪酬结构设计 激励机制设计 福利体系设计招聘与选拔 人才测评方案 招聘流程设计学习与发展 培训需求分析 培训流程与体系建立职业发展规划 晋升渠道 梯队建设人力资源管理信息系统人力资源管理体系
- 46. 人力资源管理转变的理念人力资源管理活动构成___行政活动增值活动____人力资源管理活动构成行政活动增值活动转变步骤 流程再造 流程改进 组织重新定位转变途径 设计人力资源战略发展流程 人力资源服务价值分析 减员和外包分析 建立记分卡度量系统 机构转化洞察力/ 战略影响时间
- 47. 绩效管理全面奖励企业沟通培训发展核心目的绩 效战略人力资本 有形/资金资本 客户资本环境资源如何实现良好的绩效？企业价值观企业文化
- 48. HR如何对企业结果负责？营收及利润 投资报酬率 资产回报率 市场份额
- 49. 人力资源的三境界人财人材人才
- 50. 人力资源的漏斗人人财人才人材人力
- 51. 招聘策略Head hunter SearchRecruitment人财人材人才
- 52. 选才用才育才留才绩效 评估人力资源管理循环可造之才 英雄有用武之地
- 53. 选才运用虚实多渠道 以评测, 个案、面谈等方式 了解能力与性向 选择积极与团队心态
- 54. 用才英雄有用武之地上岗前培训 在试用期严密辅导、考核、淘汰 明确目标与考核标准 公平绩效评估系统 主管任务之一是_______
- 55. 育才 培养成财入职培训建立企业文化 视培训与发展为________ 以学 习树的方式进行培训 ______（基本专业技能）、 ______（商业与职能技巧）、 ______（管理技能）系统培训。
- 56. 留才具有竞争性的薪资福利 _________ 培训后赋与员工较多应用发展的空间 定期沟通与分享公司信息 拟定个人前程规划及接班人计划 _______________________ 轮调，影子内阁 推动项目管理或委员会
- 57. 员工成分过去未来男性为主 平均40岁 婴儿潮 职业导向 稳定 正式 资历10年以上
- 58. 控制每一个步骤； 每一个步骤都完美 无缺， 结果一定完美无缺； 非同步竞争。体操式管理
- 59. 管理模式的区分可观察结果 可预期不可预期难观察过程
- 60. 典范转移工业时代竞争机械（_____）组织 （Mechanistic Organization) 劳动力管理 ____管理商业时代竞争有机（_____）组织 （Organic Organization) 脑动力管理 ____管理信息时代竞争鱼网（____）式组织 （Fishnet Organization) 行动力管理 ____管理
- 61. 劳动力管理智慧的管理 建立一个牢不可破，万应万灵的制度，来控制过程以过到要求的结果。 营 造一个容许个人发挥个别功能和长处的气氛，来让员工主控过程，以达到相互承诺的结果。主动寻找一次性、针对性的方法忠于自我，轻松完成个人 成长的目标盲目重复成功的例子克苦耐劳，无怨无悔 的达到个人成长目的
- 62. 管 理如何去带领一群人乐意地去达到既定的目标
- 63. 完成目标管理指南管理者应 用管理/发展（人力资源）（金钱与其他资源）来达成预期效果经济面目标人事面目标（经由个人成长达到组织成果）（确保组织继续经营）透 过 计划 指引 组织 协调 控制使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析
- 64. 管理的五个功能计划指引组织协 调控制actime
- 65. 新的工作世界改变由到工作单位流程团队功能部门组织结构管理晋升条件绩效奖励工作准备角色工作性质金字塔督导绩效过程培训控制单一任务扁平_________潜能_____学习____多元矩阵
- 66. 主管角色的定位与调适主管角色的定位与职责一般角色特殊角色基本职责
- 67. 主管角色的定位与调适主管角色的定位与职责一般角色特殊角色基本职责培养执行上列职责与扮演 上列角色特质与能力个 人 条 件知 识领 导 风 格修 养社 会 性 格
- 68. 过去与未来内外的变化时间变化的频率 复杂度 顾客期望 竞争激烈高20世纪 21世纪
- 69. Change Rate变化速度“I am convinced that if the rate of change inside an organization is less than the rate of change outside, the end is in sight.” Jack Welch, CEO, GE“我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。”
- 70. 新经济中HR的转变规划与策略设计解决方案行政行政者 守门员 控制者设计及执行解决方案 规划与策略 行政战略伙伴 服务中心 变革推手 员工代言人
- 71. 对HR的含义人是唯一的____资产_________财务资本________的条件具备管理_______的能力
- 72. 人力资源从优化到创新企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价
- 73. 每位经理都是人力资源经理
- 74. 温故知新 选才 用才 育才 留才第二天大纲 每位经理都是人力资源经理
- 75. 选才用才育才留才绩效 评估人力资源管理循环可造之才满足成就感培育成财英雄有用武之地
- 76. 建立正确的选才原则用人的最高指导原则：“____________________” 具前瞻性的人力规划 兵不在多，在精-___________ 德、才、能、拼 最适化原则：_____________ 请神容易送神难
- 77. 招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍
- 78. 招聘规划流程
- 79. 选才：HR vs. 一线经理HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证(reference check) 参与选才决定 给经理以适当______________ 一线经理
- 80. 选才中的的误区定式 相信介绍信 __________面谈 忽视________ “真空”里的答案 寻找“______” 反应性方法 授权失误
- 81. 面试的种类Which is our practice?
- 82. 什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人____曾做过、说过的____
- 83. 心理测评反应性测验 从给定的选项中选择，如卡特尔16PF 操作性测验 对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验 结构化面试 _________ 将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如无领导讨论，文件筐，演讲，商业游戏
- 84. STAR方法目标情景
- 85. “事实”？“谎言”？ 事实： 用第__人称 说话很有____ 明显的和其他一些已知的事实一致 谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上___ 倾向于夸大自我（我是最好的） 象背书
- 86. 哪些不算是行为表现？泛泛的描述： 模糊的判断： 关于将来的设想：
- 87. 职位：销售代表目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 围度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
- 88. 甄选的标准-- 知识能力ASKPA：能力(Ability)S：技术(Skill)K：知识(knowledge)P：人格(Personality)
- 89. 销售人员的甄选评选重点销售积极性 Feature 特色 Advantage 优势 Benefit 利益候选人1 2 3 4 5 6
- 90. 甄选的标准-- __________V：看见未来的能力(View)I：人际关系 (Interpersonal)P：对工作的热情(Passion)
- 91. 面试准备至少15分钟的准备时间 浏览候选人的_____（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（____）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰 （怎样做？）
- 92. 寒暄并开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 （强调记笔记的目的） 解释面试时间长度， 程序及要谈的问题
- 93. 结构化面试遵循定好的面试计划 _____地探寻问题的答案 修改，重述，跳过，发展 直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子
- 94. 结构化面试准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问________，而非只问技能行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“_____” 获得关于行为 表现的信息
- 95. 结束面试允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记
- 96. 专业的面试技巧问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的 非语言性暗示
- 97. 评估程序组织整理你的笔记 确定你将衡量哪些围度 总结候选人在每个围度的长短处 打分
- 98. 评估中的陷井晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息盲点首因/近因效应
- 99. 六韬观人术-- 曾国藩问之以是非而观其__ 究之以辞辨以观其__ 咨之以计谋而观其__ 告之以祸难以观其__ 醉之以酒以观其__ 临之以利以观其__
- 100. 一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关__的决定，因为__决定组织的整体实力 Peter Drucker
- 101. 赢家用人法则 高高低低能力意愿ABDC人财人才人材人在
- 102. 绩效管理误区未与策略挂钩战略上
- 103. 策略与远景个人目标式管理 与奖金制度每月检讨会议 和执行信息系统财务计划 与资本分配预算1.远景与策略无法付诸____2.策略未能衔接部门、团队及个人的____3.策略未能衔接____分配管理控制体系及障碍4.战术性而非___性的回馈
- 104. 绩效管理与公司策略关系公司策略 * 任务说明 * 目标与策 略部门策略 * 任务说明 * 目标与策 略 * 功能与职 责个别职位 说明 * 职位设置 目 的 * 职责 * 工作项目 * 责任范围职位绩效计划与考核 * 绩效标准 * 绩效衡量 方式 * 绩效目标 * 行动计划 * 个人发展 计划
- 105. 组织与个人的连结使命 核心价值 远景 策略 行动 个人目标 关键结果（KOA） 绩效指标（PI）我们______ 我们____ 我们_____ 我们实现远景的方法 我们必须做 我____做 我必须___什么要事 我如何知道做___
- 106. 组织核心能力与价值远景与目标结 果策 略任务与活动能力知识与技能个人核心能力与价值
- 107. 核心能力以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起核心能力岗位设计 再设计继任者计划岗位描述薪酬绩效管理培训和管理招聘和遴选
- 108. ____是唯一的利润中心 --Peter Ducker 彼德.杜拉克 中国营销的一个中心
- 109. 市场与产品成长矩阵市场 发展新产品 发展多角化现有新现有新产 品市 场
- 110. 实际上,深耕成长产 品市 场现有新现有新
- 111. 增加并维持高潜在价值的客户营收成长增加并维持高利润顾客价值主张基本要求差异化竞争价值节省时间 安全 价格 可靠度多重通路 服务 功能/易于使用 产品系统可靠度极大化执行具成本效益的营销活动发展优越的服务能力顾客流失管理维持产品领先优势 学习 与成长内部流程顾客 财务
- 112. 策略 目标量度2001年基准2002年指标营收增加1.各项产品/服务之 营收2.有效顾客数及占总顾客数的比率增加并维持高价值及高潜在价值 的顾客3.新增顾客数及总顾客数4.单一顾客之利润贡献以及不同产品组合之利润贡献系统可靠度极大化5.网络可使用度6.回应速度7.核心能力人才
- 113. 绩效管理误区未与策略挂钩战略上战术上制度设计，拿来主义
- 114. 议题1.有绩效考核是否就是绩效管理？
- 115. 王力个案讨论你认为造成王力提出辞职的主要因素是什么？ 你是朱大的话，若事先做什么可以预防或减少类似的问题发生？进而有助于正面的绩效？ 如果你是朱大主任的经理，你会如何处理此事？ 你会不会留王力？为什么？ 此个案中显示该组织的关系如何？有哪些是属于边界的问题？
- 116. 职位____说明书职位：业务代表 职能主管：朱大 日期：2002.3-2003.3 地点：北京 目标：开发销售网点，提供售后服务 客户数：120户 销售额200,000万元，回款率98% 职责范围： 订货：本次订货不得超过上次的1.2倍。 收款：收款不得超过3天，即停止供货，清理债款 陈列：整齐，清洁（按公司标准化） 报告：每日下午6:00提交日报表及明日工作重点。 促销：按促销计划安排客户，督促本区促销情况。 沟通：每月 与主管个别谈话一次 每周一上午参加早会及每月5日的例会 服务：客户意见三个工作日处理
- 117. 职位工作说明职位绩效说明 静态 目的/范围/重点 偏重方向及范围 因职位而异 在新进及变动时用动态 目标/标准/量化 _______，可衡量 因“___”而异 每一年都不同
- 118. 绩效管理是什么？不是是 评价 单向 对话 打分权 责备 解决问题 过去和现在 未来 一年一次 必要邪恶 合作过程
- 119. 绩效管理是:持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主 管之间达成的____来保证完成，并在协议中对下 面的问题有明确的要求和规定： ___员工完成的实质性的工作职责 员工的工作对公司_______的影响 以明确的条款说明“_______”是什么意思 员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和________的绩效 工作绩效如何衡量 指明影响绩效的障碍并排除之
- 120. 绩效管理系统公司政策与方向角色与结构（职位的范围）对产出的要求 （负责到什么程度）能力（知识技能与态度）发展（确保胜任）绩效（执行工作）具体成果（个人及团队）评估（衡量产出）咨商（反对与讨论）结果（薪酬和改正行动）绩 效 规 划检 讨
- 121. 为什么要做绩效评估？你不可能____你无法评估的事情。 你不可能____你无法评估的事情。 高绩效的团队和个人要求清楚的目标。 绩效____要求尺度.
- 122. 绩效的含义是什么？使公司更具_____的结果 可衡量的变化 人们具备所需的适当的技能，知识和行为 把工作努力转换为所需结果的体系和过程 分析和改进目前与所需绩效的差距的方法
- 123. 杜伊的绩效考核讨论从这个案中，你可以分析出杜伊和他的主管之间有何问题？ 如果你是杜伊，看到主管对你的如此考核，你在绩效面谈时会做什么？ 从这份绩效考核表中，你认为有哪些可以改进之处？
- 124. 绩效考核误差的因素缺乏客观性马太效应（多者恒多，少者恒少）个人偏见________________太严或太松先入为主
- 125. 绩效评估差异产生原因* 评估________问题 * 向度定义模糊或尺度不明确 * ______问题 * 个人因素偏差 * 评估情境问题
- 126. 360度评估顾客团队成员直属主管自己同事老板
- 127. 过去与未来并重-利用绩效评估工具 对象 种类企业员工_______信息员工任免、升迁、奖惩 薪酬福利 政策改进了解过去工作绩效 确定工作生涯发展程度 了解长处与缺点_______ 信息盘点组织人力资源发展状况 了解组织发展人力需求 确认改进之处清晰职业生涯发展方向 确认个别员工发展潜能
- 128. 达成良好的绩效……是一种___ 而不是目的
- 129. 成果才会带来成功只有_____的结果 才能鼓舞部属未来有良好的表现
- 130. 绩效改善PRICE 步骤一.明确指示（PINPOINT) 二.记录 （RECORD） 三.参与 （INVOLVE） 四.教练 （COACH） 五.评估 （EVALUATE）
- 131. PRICE发展人的步骤摘要发 展明确指示决定相关的绩效范围衡量目前的绩效水平并记录在图表上和部属共同决定绩效目标与培训评估追踪绩效进度并决定未来的策略观察表现和管理结果EPRIC评估教练记录参与
- 132. 影响人的行为目标设定结果 赞赏 惩罚人的行为
- 133. 发挥管理的四个制度员工想要知道： 他们应当做什么？（___制度） 何谓良好的表现（___制度） 他们的表现如何（___制度） 有良好的表现会获得什么（___制度）
- 134. 管理“人”的问题假如部属不会做 （培训问题）假如部属不去做 （态度问题）
- 135. 从绩效检讨看培训需求绩效现况期望绩效制度及 流程科技运用 A S K A S K文化与领导能力现况期望能力检讨营运绩效能力差距（分析）绩效差距（分析）Customer) (Company) (Competitor)
- 136. 组织与人才发展发现发展发财人材人才人财职业组织 个人HR
- 137. 人才发展光谱战术开发基础 管理实务当前的 管理者角色明天的 管理需要未来的 领导者需求补救工作绩效增强
- 138. 有效督导SupervisorFacilitate ResultsFor SuccessCommunicateWinning Through People优化 资源 Optimize Resources 开拓 天地 Expanding Horizon基层主管 高层经理 3年中层主管 1-2年管理发展计划6个月
- 139. 中层主管培训有效完成任务 Facilitate Results 成功的沟通Communicate For Success 赢得人心Winning Through People 人际关系 管理技巧 专业技能商务沟通 简报技巧 有效会议团队领导 目标设定 时间管理 向上与同辈沟通
- 140. 高层经理培训优化资源 Optimize Resources开拓天地 Expanding Horizon________ 对外沟通 项目管理 ________ _________跨部门（第二专长） ____管理 IT的运用 战略规划
- 141. 领导能力战略领导力发展初级行动 领导力中级卓越领导力领导力学院高级___________ 主动改进_______ 领导人才人才的成熟度 拓宽职业机会 外部教育方案人才储备管理成功度测评反馈
- 142. 良好业绩的根源技能知识心态业绩
- 143. 整合培训On Job Training 在职培训Off Job Training 集中培训SDP 自我发展_______ 负责_____ 负责
- 144. 在职培训的五步骤1.说明：告诉他要做什么 2.示范：告诉他要如何做然后3.尝试：让他试试看 4.观察：留心他的表现 5.赞美：称赞他有进步或重新指导
- 145. 我相信你能当你用赞美结束惩罚时 部属思索的是____的行为 而不是__的行为。
- 146. 无硝烟的人才之战___________雇员是人才智本管理者 面临的首要挑战 花在人员流动上的成本是支付给雇 员年薪的_______倍 56%经理人员和64%的普通员工每 年____次考虑离职 38%的经理人员和47%的普通员工 不满意他们的工作
- 147. 一味防堵不如因势利导留才可说是一种艺术，虽有脉络可循，却没有一定的公式，端视企业对人才的需求而有不同的运用。
- 148. 企业人才战略之因应对策实质性对策 股票期权 奖励分红 福利环境 制度规范最受欢迎雇主 ____留人 ____留人 ____留人文化性对策 公司远景 个人发展 良好的工作环境
- 149. 外在激励 - 基本工资 - 激励工资可用金钱量化 短期 长期福利退休 医疗
- 150. 内在激励无法用金钱量化，如： -工作_____度 - 拥有完成工作的工具 - 学习新技能的机会 - 施加____的机会 -公司文化很“__” -人文环境好 -团队成员很棒 -职业____的机会 -被“感谢”（非物质方面的认可）
- 151. 用利润分享制绑定人才 薪酬制度是留住人才的最重要制度之一 采用“_______”的方式将员工的利益和公司利益绑定在一起 利益分享制 职工持股计划 ______ 提供优先购股权 职业年金计划
- 152. 如何留住人才制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供____开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及______关系 公平有效管理 平衡工作和____
- 153. 今天企业无法提供员工 “________”的保障， 但应尽力发展员工，让他们获得 “_________________”的能力。 2001年杰克•威尔斯
- 154. 谢谢大家！
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