19以人为本－企业战略性人力资源管理

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1. 《以人为本》企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 ——美国著名管理学家托马斯•彼得斯——企业战略人力资源管理主讲人中国人民大学王霆
2. 内容介绍现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下，企业的人力资源管理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效力。因此，本课程针对企业职业经理人员，通过大量的管理案例以及讲师多年的咨询实践，深入浅出，将国外管理理论与国内企业实际相结合，突出实践性、参与性和互动性，促使学员树立人本主义管理思想，掌握现代人力资源管理的先进理念和方法工具，在企业的实际工作中学以致用，更好地参与到企业人力资源管理的体系建设中，以增强企业的团队凝聚力和员工满意度。
3. 基础篇
4. 中国企业人力资源管理三大疑惑促成企业管理的理念再造建立系统变革的组织保障提升人力资源的规范管理领导艺术的感性管理 V 人力资源的理性管理人事管理 V 人力资源管理直线部门经理 V 人力资源管理部门
5. 舒尔茨的人力资本理论舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本理论。人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。
6. 对组织的理解个人需求组织目标活性系统企业富有前途工作富有挑战员工富有成就
7. 对人性的基本判断X理论人的本性是懒惰的；缺乏进取心；不愿承担责任；天生以自我为中心；经常采取消极，甚至是对抗的态度。Y理论能够进行自我控制；能够主动承担责任；具有解决各种问题的能力；并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。
8. 人力资源管理与人事管理管理是通过他人把事情管好；人力资源管理实行的是人本化管理; 将人力视为第一资源，更注重对其的开发；更具有战略性、整体性和未来性；人力资源部门成为组织的生产效益部门。
9. 人力资源管理与人事管理传统人事管理角色成本中心行政专家提高人事管理效率降低企业经营成本现代人力资源管理角色利润中心战略伙伴保证企业战略实施增强企业的竞争能力、增加企业的利润员工代表提高员工的满意度变革推进者促进企业的变革
10. 人力资源管理四大范畴要求素质报酬需要工作工作人人
11. 企业人力资源管理系统获取：工作分析、招聘录用激励：绩效考评、奖金薪酬、员工激励开发：员工教育培训、职业生涯发展整合：企业文化、团队建设人力资源管理目标公司战略基础管理法律环境
12. 21世纪人力资源管理策略知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知识工作者的管理。
13. 21世纪人力资源管理策略在21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险增加。人力资源管理的全球化和信息化。
14. 21世纪人力资源管理策略沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。
15. 加入WTO与中国企业的人力资源开发加入WTO，我国企业面临的三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。加入WTO，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。加入WTO，我国企业现行的人事、工资制度难以维系，必须进行改革。
16. 实战篇
17. 创业期成熟期时间企业状态成长期企业生命周期更生期衰退期
18. 快速成长型企业面临的管理难题管理陷阱职责界定不清流程运行不畅规范执行不力工作分析流程优化机制建设
19. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化
20. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化☞
21. 组织诊断方式深度访谈问卷调查
22. 维度要素维度要素战略战略目标领导领导方式理解认同决策过程核心能力指挥协调组织体系组织体制控制机构与职位设置促进变革职责决策结果权限与授权沟通沟通渠道业务流程反馈部门协作管理制度计划与目标管理文化价值理念规章制度组织认同价值评价工作积极性薪酬分配工作氛围机会分配创新意识鼓励学习的措施发挥专长冲突容忍度成长发展危机意识对学习的领导学习氛围鼓励学习的措施组织诊断七维度分析法
23. 使用工具 RUC组织诊断调查问卷 RUC组织诊断调查问卷分析报告某集团组织诊断七维度分析图（2001年10月）
24. 组织机构变革的趋势扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通；小型化：压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构；弹性化：就是企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；
25. 组织机构变革的趋势虚拟化：大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐；网络化：主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化。
26. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化☞
27. 人力资源规划组织战略目标人力规划营销规划生产规划财务规划研发规划
28. 人力资源规划人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
29. 人力资源规划的内容总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算；各项业务计划：人员补充计划、提升/降职计划人员使用计划、教育培训计划薪资激励计划、劳动关系计划退休解聘计划等。
30. 三个层次的人力资源规划制定长期战略组织的环境与实力研究组织使命宗旨战略、目标制定中期规划规划方案所需的资源组织策略新项目开发制定短期计划预算组织与个人的工作目标项目计划安排预测需求雇员数量雇员结构资源净需求分析问题需求分析外部因素分析内部供给分析制定行动方案招聘提升与调动组织变革培训与发展等企业规划程序人力资源规划程序
31. 人力资源规划的基本程序外在环境经营战略组织环境人力资源现状调查分析人力资源需求预测（各级、各类）人力资源供给预测（内部、外部）预测供需人力资源总规划各项人力业务计划制定规划人力资源规划的实施、评估与反馈实施评估
32. 人力损耗曲线050100离职比率%时间（年、月、日）
33. 人力损耗分析一、人力损耗指数人力损耗指数= ×100% 二、人力稳定指数人力稳定指数= ×100%在同一年内离职的人数在某一年内的平均员工人数现时服务满一年或以上的人数一年前雇佣的总人数
34. 适应人员流动，思考留人策略应该意识到员工流动最终是由市场而不是本企业决定的。管理人员应改变传统的“最大限度降低员工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工、不必尽力留住的员工。
35. 适应人员流动，思考留人策略管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的管理措施，具体有以下几个方面：报酬职位设计社交群体员工招聘工作
36. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化☞
37. 工作分析工作分析：是对组织中某个特定工作职（岗）位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并据此编制职位说明书或职位操作手册。工作描述：确定工作的具体特征；任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。
38. 职位说明书范例
39. 职位说明书范例
40. 职位说明书范例
41. 职位说明书范例
42. 职位说明书范例
43. 职位说明书范例
44. 工作分析的过程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段发展趋势反馈信息
45. 准备阶段准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组织工作小组，具体的工作如下：组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。
46. 调查阶段调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：编制各种调查问卷和调查提纲；到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境；对主管人员、在职人员广泛进行调查问卷，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关信息，做好面谈记录；
47. 分析阶段分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具体工作如下：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
48. 完成阶段完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“工作说明书”。具体工作如下：根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作说明书” 将草拟的“工作说明书”与实际工作对比；根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；修正“工作说明书”；形成最终“工作说明书”，并应用于实际工作，同时注意收集应用的反馈信息，不断进行完善和修改。
49. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化☞
50. 员工招聘确保组织发展所必需的高质量人力资源；弥补组织内人力资源供给不足；为组织注入新的管理思想；个人发展目标和组织目标的统一；扩大组织的知名度；有利于劳动力的合理流动。
51. 员工招聘程序人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请招募预审发面试通知面试考试体检、资料核实甄选选拔安排试用正式录用录用评估评估
52. 一、人员招募招聘计划的制定与审批招聘信息的发布：范围、时间、层次性应聘者提出申请
53. 内部招募提升工作调换工作轮换内部人员重新聘用
54. 内部招募的优点为组织内部员工提供发展的机会；为组织节约了大量的招聘费用；简化了招聘程序，为组织节约了时间，省去了许多不必要的培训项目；减少了组织因职位空缺而造成的间接损失；由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选择的人员更加可靠，提高了招募的质量。
55. 外部招募广告学校猎头网络招聘会等
56. 二、人员选拔资格审查与初选面试人才测评体检、资料核实人员甄选
57. 面试的组织形式结构型面试非结构型面试压力面试行为描述面试（BD面试）
58. 人才测评心理测试：职业能力倾向性测试个性测试价值观测试职业兴趣测试情商测试智能测试：智力测试技能测试专业知识测试
59. 气质类型适合的职业胆汁质（兴奋型）导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、外事接待员、消防员、采购员等多血质（活泼型）管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察、保安人员、行政人员、宣传工作者等粘液质（安静型）医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、统计员、档案管理员、打字员等抑郁质（抑制型）检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘书、实验员、研究员等确认员工的做人个性
60. 人员甄选人员甄选标准人员甄选的决策模式 ——单一预测决策模式 ——复合预测决策模式
61. 单一预测决策模式单一预测决策模式：从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者的决策模式。应聘者甲应聘者乙应聘者丙职位
62. 年龄资历学历政治思想水平组织领导能力事业心健康家庭综合得分甲44在职副科长4年高中稳重老练，善于抓思想政治工作对有关业务较熟悉，分析、判断、组织能力强兢兢业业，但谨小慎微，魄力不大每天坚持工作8小时良好、无后顾之忧得分0.50.90.8110.80.81乙35在职副科长1年大专热情高,但不善于抓思想政治工作对基层情况较了解,接受力强,有创新精神事业心强,立志作贡献,有魄力每天坚持工作12小时家庭负担较重得分10.70.90.80.8110.4权重W1111111116.86.6W20.510.510.80.80.70.34.854.71W310.50.90.810.80.70.34.975.22示例
63. 复合预测决策模式复合预测决策模式：在一次招聘中分别测定众多求职者,并把他们安排到多种不同性质的职位上去。应聘者乙应聘者丁应聘者戊职位应聘者甲应聘者丙职位职位
64. 应聘者职位ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30.30.80.50.40.220.70.50.50.50.50.40.70.40.50.130.80.40.70.60.10.50.60.60.20.340.60.40.50.30.40.40.70.40.10.150.70.90.50.20.40.40.30.30.20.1示例10位应聘者在5种职位上的综合能力倾向性得分表已知职位1、2、3、4、5所需的最低能力倾向性分数分别为：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要从这10人中选出5人来担任不同的职位。
65. 三、人员录用试用合同员工的安排与试用正式录用
66. 人员录用原则因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用用人不疑，疑人不用严爱相济，指导帮助
67. 四、招聘结果的成效评估1、成本效益评估招聘成本：招聘总成本、招聘单位成本成本效用评估：录用人数/招聘总成本 2、录用人员数量评估录用比：录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比：录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比：应聘人数/计划招聘人数×100% 3、录用人员质量评估
68. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化☞
69. 员工培训的目的育道德建观点传知识培能力
70. 诊原因培养解决问题的能力找问题列主次作权衡出对策定决策付实施
71. 三维学习立方体模型自主交往实践FCEDGBHA
72. 培训的具体方法案例教学法亲验性练习法 ——结构式练习 ——角色扮演 ——心理测试
73. 人力资源培训（HRT）系统模型需求确定目标设置计划拟定活动进行总结评价情况分析：组织工作个人
74. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化☞
75. 激励的形式外在报酬：是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包括薪酬、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形式支付的福利等。内在报酬：是指由于员工自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。薪酬制度概述
76. 薪酬的实质薪酬：对个人贡献的回报而得到的各种类型的酬劳，这种贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。薪酬实质上是一种公平的交换或交易，同时是一个员工工作与责任的象征。由以下三部分组成：工资奖励福利薪酬制度概述
77. 合理的薪酬制度公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬制度概述
78. 个人经济报酬的主要决定因素工作定价个人经济补偿组织报酬政策支付能力工作工作分析工作评价员工依工作表现支付依工作技能支付资历经验潜力组织成员人力资本/资金资本劳动力市场报酬调查生活费用工会地区与行业特点经济法规薪酬制度概述
79. 薪酬制度的类型自然人工资体系职位工资体系绩效工资体系（奖金）结构工资体系 3P+M薪酬制度概述
80. 自然人工资体系自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制是其中的一种。劳动者的潜在劳动包括的内容有：职工的文化程度劳动者的专业知识和专业技能水平劳动者的工作经历和经验自然人工资体系
81. 职位工资体系职位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的职位级别作为工资报酬的根据，工资多少以职位为转移，职位成为发放工资标准的一种工资支付制度。它的主要的特点是对岗不对人，职位工资的比重应该占到整个工资收入的60%以上。实行职位工资，要进行科学的职位分类和职位评价，在此基础上确定职位工资标准和工资差距。职位工资体系
82. 职位工资设计程序制定企业的付酬原则与策略职位设计与工作分析职位评价工资结构设计拟写企业文化及策略等文件组织结构设计编写职务说明确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行、控制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等职位工资体系
83. 职位评价方法比较的基础比较的范围综合整体比较（定性式）因素分解比较法（定量式）职位对职位排序定级法因素比较法职位对预设标尺标尺套级法标尺评分法工资职位评价方法间的比较职位工资体系
84. 排序定级法（排级法）排级法：通常以工作说明作基础，把全企业的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职位的高低。职位工资体系
85. 标尺套级法（套级法）套级法：预先制定一套供参照用的等级标准（即所谓“标尺”）再将各待定级的职位与之比照（即所谓“套级”）从而确定该职位的相应级别。示例职位工资体系
86. 等级职位说明1级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规划及严密检查与指导下进行的。 2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。3级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算。文秘类职位分级标准职位工资体系
87. 标尺评分法（评分法）评分法：与套级法不同之处在于，不是对各待评职位作总体评价，而是找出这些职位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了企业对职位占有者的要求。示例职位工资体系
88. 付酬因素1级2级3级4级5级一、所需技能 1. 职位专业知识 2. 专业工作经验 3. 主动性与独创性 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 88 56 70 110 70二、所付努力 4. 体力上的要求 5. 智力上的要求 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25三、所负责任 6. 对设备 7. 对材料或产品 8. 对别人的安全 9. 对别人的工作 5 5 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25四、工作条件 10. 工作环境 11. 危险性 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25付酬因素等级划分范例职位工资体系
89. 专业工作经验本因素测度的是以特定专业知识从事给定职位的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职位必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职位所需的总体经验的贡献和补充。 1级：3个月或以下 4级：3年以下至5年 2级：3个月以上至1年 5级：5年以上 3级：1年以上至3年范例职位工资体系
90. 评分数—工资率转换表举例范例工资职级 1 2 3 4 5 6 7 8分数范围 101 — 150 151 — 200 201 — 250 251 — 300 301 — 350 351 — 400 401 — 450 451 — 500月薪（元） 160 — 210 200 — 250 240 — 290 280 — 330 320 — 370 360 — 410 400 — 450 440 — 490职位工资体系
91. 因素比较法因素比较法：与评分法不同的是，无需预先开发出一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的关键职位作职位评价时的参照物。通常包括以下六个环节：选择付酬因素确定关键职位依次按所选各付酬因素，将各关键职位从相对最高到最低，排出顺序为各关键职位按各付酬因素分配薪酬值比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价职位工资体系
92. 因素工资比较表范例月薪技能智力体力责任工作条件148 140 132 124 116 108 100 92 84 76 68 60 52 44 32模修装叉运模修叉装运运装模修叉模装修叉运运叉修装模钻钻钻钻钻职位工资体系
93. 工资结构设计ab职位评价分数实付工资1.单线d职位评价分数实付工资2.折线c典型工资结构线职位工资体系
94. 工资结构设计用途开发出企业的工资系统；用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据。职位工资体系
95. 工资分级方法职位评价分数实付工资100 200 300 400 500 1000 850 700 550 400 1 2 3 4 5工资等级职位评价分数实付工资100 200 300 400 500 1000 850 700 550 400 1 2 3 4 5工资等级职位工资体系
96. 绩效工资体系（奖金）绩效工资是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度，工资支付的根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。佣金制和计件工资就是绩效工资的典型形式。在实践过程中，绩效的衡量往往通过员工的绩效考核，根据员工考核的结果而增发的奖励性工资。绩效工资体系
97. 奖金的支付方式现金支付延迟支付混合支付股票奖励绩效工资体系
98. 员工福利制度福利类型占总劳动成本%退休金与各类保险费12.1有资事假病假及其他休假9.5社会保险失业补助及其他法定福利9.0午间休息，上洗手间等付薪的停工时间3.5其他金钱性与服务性福利2.5小计36.6员工福利制度
99. 福利制度的作用能吸引和保持住人才。对企业生产率提高与运营成本的降低，都有着间接而巨大的积极作用。员工福利制度
100. 员工福利类型经济性福利额外金钱性收入超时酬金住房性福利交通性福利教育培训性福利饮食性福利医疗保健福利意外补偿金离退休福利带薪节假文体旅游性福利金融性福利其他生活性福利非经济性福利咨询性服务保护性服务工作环境保障中国特殊国情确定的某些福利员工福利制度
101. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化☞
102. 权然后知轻重度然后知长短物皆然心为甚 ——孟子绩效管理概述
103. 组织需要绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效团队的绩效组织的绩效绩效管理概述
104. 绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划人员招聘选拔绩效指标的形成绩效管理组织体系职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理概述
105. 绩效考评—价值评价体系—绩效管理是一个过程，而不是一个简单的行为。是有时效性的。是有层次性和针对性的。是有指向性的。不是孤立的事件。绩效管理概述
106. 有效的绩效管理体系有效的绩效管理应该是有效率（Efficiency）的。有效的绩效管理应该是有效益（Effectiveness）的。绩效管理概述
107. 关键绩效指标（KPI）考虑到绩效评估的效率，往往会将绩效指标集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，这就是关键绩效指标。关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。绩效指标设定
108. 设定关键绩效指标的程序一第一步：确定工作产出确定工作产出的基本原则 ——增值产出的原则 ——客户导向的原则 ——结果优先的原则 ——设定权重的原则制订客户关系示意图绩效指标设定
109. 秘书经理业务人员财务部秘书职位的客户关系示意图起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来访客人提供相关财务数据和票据差旅安排会议后勤其他日常服务绩效指标设定
110. 设定关键绩效指标的程序二第二步：建立评估指标确定评估指标的基本原则（SMART） ——Specific 具体的 ——Measurable 可度量的 ——Attainable 可实现的 ——Realistic 现实的 ——Time-bound 有时限的关键绩效指标的类型绩效指标设定
111. 关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量业绩记录销售量财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据投资回报率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期绩效指标设定
112. 设定关键绩效指标的程序三第三步：设定评估标准指标与标准 ——指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 ——标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平绩效指标设定
113. 业绩考评标准——诸多工作要素得到良好贯彻的状况（卓越标准）示例——诸多工作要素达到可以接受的状况（基本标准）绩效指标设定
114. 某电器厂2000年前六个月产品质量不良率的事实：按照一周的时间来计算不良率，良好的状况是不良率为1%，一共有两周达到这个标准。在前六个月中，只有一周的单周不良率最高为9%。除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%—8%之间，其中，2%有三次，8%有两次。根据过去六个月的不良率统计，单周不良率的平均值为5%。 2%—3%设为最优。绩效指标设定
115. 有效的业绩考评标准业绩标准是基于工作而不是工作者。业绩标准是可以达到的。业绩标准是应该得到大家认可的。业绩标准应当是经过同意而制定的。业绩标准是可以改变的。绩效指标设定
116. 常用的绩效考评标准等级分值优良中差32.4 – 3.01.6– 2.30.8 – 1.50 – 0.743.1 – 4.02.1 – 3.01.1 – 2.00 – 1.064.8 – 6.03.6 – 4.72.3 – 3.50 – 2.275.7 – 7.04.6 – 5.63.5 – 4.50 – 3.4107.6 – 105.1 – 7.52.6 – 5.00 – 2.5分段式标准绩效指标设定
117. 常用的绩效考评标准考核要项考核标准计分指挥协调能力能指挥协调员工50能指挥协调项目+20能指挥协调系统+30评语式标准1.积分评语标准①累计积分评语标准②等分积分评语标准考核要项分值考核标准用人能力4A掌握本部门分类人员的长处,合理安排,得1分; B能够注意培养人才,得1分; C能够识别人才,有选拔下属员工的先例,得1分; D能够用人,正副领导之间相互尊重,共事较好,得1分。绩效指标设定
118. 常用的绩效考评标准考核内容考核要项考核标准能力责任性坚持以责任为中心，热爱本职工作，不拖拉，不相互扯皮推卸责任。敏感性主动准确吸收利用先进经验，对事务反应敏捷。处事能力办事讲速度，充分利用时间，处事既有原则又不乏灵活。评语式标准2.期望评语标准绩效指标设定
119. 常用的绩效考评标准内容考核要项考核标准能力信息沟通能力信息沟通的方向常常是：下级接受信息的态度：向上传递信息的准确性：量表式标准向下多数向下有上有下上下左右报有怀疑可能怀疑小心翼翼乐于接受一贯不准确时常不准确一般准确几乎总是准确绩效指标设定
120. 常用的绩效考评标准考核要项个人素质考核要点擅长交际责任感强纪律性强劳动热情高学习热情高54321012345孤独弱弱低低对比式标准绩效指标设定
121. 常用的绩效考评标准行为特征标准5—营业员了解到附近的商场也卖完了，就再通过业务部门同百货公司联系了解什么时候，什么商店有货，然后再告诉客户。 4—营业员打电话到附近商场，了解一下是否有货，然后告诉顾客。 3—营业员说，我们商场卖完了，你到附近的商场去看看，或许有。 2—营业员说，刚卖完，您过几天再来看看。 1—营业员说，卖完了，说完就走了。 0—营业员不理睬顾客，不耐烦地走开了。绩效指标设定
122. 常用的绩效考评标准目标管理标准在不增加成本的前提下，保持生产差错率不高于3%。在不增加成本的前提下，提高每个组员（包括本人）的平均产量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。在现有培训费用预算内，完成对本小组至少两名组员的培训，使他们能够胜任各项主要工作。绩效指标设定
123. 常用的绩效考评标准被考核职位：行政秘书A.打字速写权重30%评价等级：1 2 3 4 5 以每分钟60个字的速度按照适当的格式准确地将来自以下各个方面的指令打成文件：口头指示、录音记录、手写笔记、总经理手写材料、手写会议纪要；打印通知、会议议程、工作日程等内部材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营报告和其他各种报告，包括文本和表格；打印从报刊杂志摘选下来的文章；整理和打印文件、备忘录、文件副本以及其他依据要求打印的文件。评语：工作模拟标准1：未能达到工作要求 2：基本达到工作要求 3：全部达到工作要求 4：很好地达到工作要求 5：超过了工作要求绩效指标设定
124. 组织目标分解工作单元职责PDCA绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效期间评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断绩效管理工作流程图绩效管理过程
125. 一、绩效计划绩效计划是关于工作目标和标准的契约员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？绩效管理过程
126. （一）绩效计划绩效计划是一个双向沟通的过程管理者——下属组织整体的目标是什么我们业务单元的目标是什么对下属的期望是什么对下属工作应制订什么样的标准下属——管理者自己对工作目标和如何完成工作的认识自己所存在的对工作的疑惑或不解之处自己对工作的计划和打算完成工作需要的资源绩效管理过程
127. （一）绩效计划参与和承诺是制订绩效计划的前提员工参与正式承诺绩效管理过程
128. （二）绩效实施与管理绩效实施与管理中的误区绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。认为花费时间做记录是一种浪费。绩效管理过程
129. （二）绩效实施与管理绩效实施与管理过程实际上是持续的绩效沟通过程，通过持续的沟通对绩效计划进行调整。沟通的方式有：正式的沟通方式 ——书面报告：工作日志、周报、月报、总结等 ——会议沟通 ——面谈沟通非正式的沟通方式 ——走动式管理 ——开放式管理 ——工作间歇时的沟通 ——非正式活动绩效管理过程
130. 驿站传书背景：模拟古时的文书传递，将报告通过驿站一站一站地传递，最终交给需要的那个人。目标：我会给最后一个人一组数字，他要将这些数字依次传递给最前面的人，最前面的人将结果写在黑板上，我会纪录时间，传递准确和快速的队取得优胜。规则：所有人不得发出任何声音成员间不得传递任何物品前面的人不许回头后面的人不许将手伸到前面人面前不得利用任何工具管理沟通游戏
131. （三）绩效评估绩效评估的方法评级量表法强迫分布法个体排序法配对比较法人物比较法绩效管理过程
132. 评级量表法考核要素第一次考核第二次考核第三次考核事实依据知识技能 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D理解力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D判断力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D表达力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D纪律性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D协作性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D积极性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D各次得分评语S 极优 A优 B良 C中 D差最终得分一次+二次+三次档次划分评语S：200分以上 A：180-199分 B：126-179分 C：84-125分 D：42-83分最终档次S A B C D168162192174绩效管理过程
133. 强迫分布法为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有把绩效优秀的员工区分开来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例作出限制，例如：等级卓越优秀良好需改进不足比例 10% 20% 45% 20% 5%绩效管理过程
134. 强迫分布法（考虑部门团队绩效）当部门业绩完成情况为A级时等级卓越优秀良好需改进不足比例 10% 30% 45% 15% 0%当部门业绩完成情况为D级时等级卓越优秀良好需改进不足比例 0% 15% 25% 40% 20%绩效管理过程
135. 个体排序法姓名序号姓名序号A10F1B7G9C4H3D8I5E6J2部门：财务部员工个数：10个绩效管理过程
136. 配对比较法对比人ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1部门：后勤部员工个数：5个绩效管理过程
137. 人物比较法被考核者考核项目：工作积极性基准人姓名：吴军档次姓名12345ABCDE与基准人员相比，在相应栏目中打1——更为优秀 2——比较优秀 3——相似 4——比较差 5——更差绩效管理过程
138. 绩效评估的实施一、企业绩效考评的实施是以企业官方正式文件《××公司员工绩效考评规程》为执行依据的。二、一套完善的评估行动实施体系囊括如下三个不可或缺的部分：员工绩效考评流程图；员工绩效考核方案；员工绩效考核表。绩效管理过程
139. 被考核者专家自我评估下级考核上级部门主管领导同级员工由谁来进行员工绩效考评绩效管理过程
140. 常用的组合式考评方法员工做出自我评估主管领导对其做出考评，得到初评结论由专家、上级部门组成的考核委员会对被考评者做出最终结论绩效管理过程
141. （四）绩效反馈面谈考评面谈想要达成什么对下属员工的表现双方有一致的看法；指出优点所在；指出待改进的缺点；双方对某项缺点的改进计划，达成共识；协议下一个考核阶段，主管领导希望下属员工所做的事（也就是工作要项及业绩标准）。绩效管理过程
142. 绩效反馈面谈的原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话避免对立与冲突集中在业绩，而不是个性性格集中于未来而非过去优点与缺点并重绩效管理过程
143. 绩效管理的发展趋势“能力开发取向型”取代“记分查核型” “双向沟通型”取代“主管中心型” “工作绩效基准”取代“综合抽象基准” “重视软件型”取代“硬件中心型” “多面评价”取代“纵向评价”绩效管理过程
144. 人力资源管理系统解决方案第一部分组织诊断第二部分人力规划第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分员工培训第六部分薪酬激励第七部分绩效管理第八部分企业文化☞
145. 企业文化没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企业实现不了可持续成长。文化决定着成长的可持续问题。从这个意义上说：我们的企业能否长大与企业文化建设有着密切关系。
146. 企业文化是企业的使命宣言生存的意义和理由产业链中的价值
147. 企业文化是企业的价值立场核心价值观把握价值立场遵守价值立场
148. 企业文化是企业的法则体系行为规范为人处事原则成功有道
149. 企业文化是企业的心理契约共同利益的约定公正的价值分配制度对知识与才干的尊重
150. 企业文化是企业的共同愿景共同心愿，说到做到内在的冲动和外在的感召力
151. 企业文化是一种动力
152. 谢谢！

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