6SIGMAGB教材-定义 D05
- 1. D5 - 六標準差專案定義 (Six Sigma Project Definition)
- 2. 章節目標回顧盟主在確認和挑選專案的職責 確定一個方法去定義 6 Sigma 黑帶專案 專案範圍 問題陳述 專案結果 專案量測指標 啓動專案 專案小組和成員的選擇
- 3. 定義階段 –可能取得的成果6 Sigma 概要 6 Sigma 概念介紹 6 Sigma 部署及培訓要求 專案管理 組織內各部門的角色 專案定義及追蹤 確定專案範圍的工具 電腦應用 微軟視窗, Word, Excel, PowerPoint軟體 Minitab介紹 統計學基礎: 位置, 分散度, 圖形的概念 完成階段總結 結論, 問題, & 下階段任務
- 4. 盟主(Champion)的職責 – 定義問題定義主要的企業問題 目的 (Goals) 目標 (Objectives) 成果 (Deliverables) 鑑別對組織起關鍵作用的過程. 三種典型的專案類型是: 周期時間 品質/缺陷標準 使用成本 (數量或單位成本) 其它: _____________ 通常, 可以將其他專案的測量指標量化到上述區域中的一個; 如果不是這種情況, 請諮詢老師 .?你的專案符合哪一種專案類型呢?
- 5. 盟主(Champion)的職責 – 確認問題確認與關鍵流程相關的問題 周期時間太長 過多的缺陷不良率太高 使用成本太多 流程不存在 (通常是一個症兆) 庫存太大 (通常是一個症兆) 結合部門及功能目標 避免重覆 與其他部門的黑帶專案 與部門內的專案
- 6. 盟主(Champion)的職責 – 選擇專案複雜的問題可能需要分成幾個專案 專案選擇工具 宏觀流程圖 Pareto 分析 魚骨圖 因果矩陣 專案準則 盡可能減少缺點的70% 一年節約 NTD200萬 大約 2-6個月內完成 最小的資金投入 黑帶的第一個專案必須滿足訓練課程的目標 盟主確定專案, 黑帶解決問題.
- 7. 問題探討企業目標與你的專案有什麽聯繫? (關連性與貢獻度) 你的專案對總體過程是什麽?(要改善的流程與什麼有關) 周期時間, 缺陷, 消耗品的使用, 低產出率, 機器停機時間, 維修費用, 重工, 過多的測試/檢查, 客戶抱怨, 可靠度, 瓶頸, 産能限制, 庫存 你的專案符合 6 Sigma 專案準則嗎?你怎麽知道? 盡可能減少缺點的70% 首年節約 NT$1-2百萬 大約 2-6個月內完成 最小的投資 培訓專案 – 要求使用衆多的 6 Sigma 工具 .黑帶應了解"大局".
- 8. ?誰是我的客戶(Customer)? 下一個製程, 下一個部門, 最終使用者, 上述所有的? 他關心的是什麼(VOC)? 適用性, 功能, 外觀, 交期, 成本, 數量? 其範圍是什麽(Scoping)? 該製程對輸出結果有多大影響? 缺陷是什麽(Defects)? 輸出結果有什麽地方出差錯? 量測單位是什麽? 標準是什麽? 我必須減少這個缺陷多少(Target)? 一個合理的目標, 成功的定義是什麽? 減少該缺陷的好處是什麽(Benefits)? 該專案將爲公司省多少錢? 6 Sigma 專案的問題
- 9. ?我的製程是什麽? 它是怎樣的運作? 哪一個過程影響客戶的要求最大(CTQ)? 哪一個製程輸出(Y’s)影響客戶要求? 目標製程的輸出是什麽? 哪一個輸入(X’s)影響輸出? 哪一個輸入是控制的關鍵? 我能測量多好輸入和輸出(MSA)? 我的測量系統能探測到重要的變異嗎? 現在我的流程做得怎樣? 我的基準是什麽? 基準變化多大(Zst)? 我的製程能做到多好? 多大的改進是可行的? 可達到什麽樣的水準? 更多6 Sigma 專案問題
- 10. 黑帶專案定義定義 專案範圍草擬 問題陳述確認量測指標決定 專案輸出要項量化 改進機會計算效益輸出Y’s不 超過兩個?是 不 重新定義 專案範圍啓動專案符合 6 Sigma 標準?重新審議專案不 是
- 11. 6 Sigma 問題陳述問題陳述的目的 明確地定義問題 . 清楚簡明地將問題傳達給其他人 . 問題的陳述包括: WHAT? --什麽物件有缺陷? 缺陷是什麽? WHERE? –所觀測到的缺陷在什麽位置? 在物件的什麽地方? WHEN? –第一次看到該缺陷是什麽時候? 其歷史記錄是什麽? 有固定模式嗎? HOW MUCH? –多少物件有缺陷? 每一個物件上有多少缺陷? 其趨勢是什麽? HOW DO I KNOW? –我們不能達到的標準是什麽?
- 12. 6 Sigma 問題陳述問題的陳述有一定格式 : “WHAT is wrong WHERE it happened WHEN it occurred TO WHAT EXTENT and I KNOW THAT BECAUSE…” 問題的陳述 : 不要包括引起缺陷的原因(Why;經常犯的過失). 不要包含可能的措施或解決辦法(How;經常犯的過失) . 清楚,簡單和具體(經常犯的過失) .一個好的問題陳述對一個好的開始極其重要.
- 13. 什麽錯了＆在哪裡發生?(What & Where…)一個好的問題陳述一定清楚地定義什麽是錯的.例如: “客戶對我們的産品不滿意…” “產出率低…” “可靠度差…” 一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡發生. 例如: “亞洲 的客戶對我們的産品不滿意…” “第三條產出線 的產出率低…” “Yuma 産品的可靠度差…”
- 14. 何時發現的？(When…)一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生. 例如: “從今年一月起, 亞洲的客戶對我們的産品不滿意… ” “自從廠房翻修開始, 第三條產出線的合格率低…” “從開始發行, Yuma 産品的可靠度就很差 …”
- 15. 問題的影響程度?(What extent/How much..)一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度. 例如: “亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月, 抱怨已達15%.” “第三條產出線的合格率低, 自從廠房翻修開始, 首次產出率只有 81%.” “Yuma 産品的可靠性差, 自從被導入開始, MTBF(Mean Time Before Failure) 是 3500 小時.”
- 16. 標準是什麽?(How do I know?)一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題. 例如: “亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月, 投訴已達15% 並且是美國抱怨率的兩倍. ” “第三條產出線的產出率低, 自從廠房翻修開始, 首次的合格率只有 81%. 其他產出線的產出率超過 90%. ” “Yuma 産品的可靠性差, 自從被引人之後, MTBF( Mean Time Before Failure ) 是 3500 小時, 而客戶的標準是5000 小時. ”
- 17. 問題陳述-練習 1分成 2 ~ 3 小組. 改寫下列問題的陳述使之成爲更好的問題陳述. 産品退貨率很高, 大概是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破. 最終檢查的合格率很低, 必須提高. 通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差. 消耗品的使用增加太快. 減少消耗品的費用. 南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲 86.6% 而計劃產出率是95%
- 18. 重新分組 對主要問題或困難進行腦力激盪 挑選最主要的3個主題進行下列各項問題陳述: What Where When How much(What extent) Whom is impacted How do I know 各組準備上台報告.問題陳述-練習 2 (就自己的專案進行演練)
- 19. 定義專案範圍清楚地確定了缺陷嗎? 例如: “由於油漆刮傷, 最終檢查時 14% 的包裝箱被拒收.” 而不是, “最終檢查合格率不能達到指標.” 你能清楚地確定目標流程嗎? 哪一個流程造成缺陷? 哪一個在哪個流程發現缺陷? 而不是,流程是造成缺陷的根本原因. 你需要重新定義該問題嗎? 是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎? 幾個不同的流程都對該問題起作用嗎? 一個範圍較大的專案其難度將顯著地增加.
- 20. 定義專案的範圍這一步驟的工具有 團隊腦力激盪, 要因分析技巧, 柏拉圖圖表, 宏觀流程圖, 趨勢圖主要主要
- 21. 專案範圍 -- 常見錯誤最常見的錯誤: 範圍太廣: “解決世界饑荒問題.” 症狀: 許多輸出, 目標含糊, 問題定義不清,輸出無法測量 許多終端測試 / 檢查性專案被拓展太寬 解決辦法: 將問題分成幾個專案 其他常見錯誤: 太容易. 問題已知. 解決辦法: 解決它! 管理層問題及政治問題不會成爲好的黑帶專案(倒果為因) 長期發展專案 -- 大量資金投入 通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低 重新設計製程或産品 (DFSS)
- 22. 主要量測指標 主要量測指標 用於測量是否成功的指標 量具必須與問題的陳述一致. 量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度 通常以一個時序圖表來報告: 基線資料(Base line) – 一年的平均值, 如果可得到的話. 目標績效(Target) – 目的或目標 實際 (當前) 性能 (Current Zst) 例如: 總合格率 (RTY) 流程 Z-分數或 Cpk 每單位缺陷個數 (DPU) 主要量測指標是衡量專案成功與否的工具.
- 23. 主要量測指標實例你可以用Excel表格幫你建立一個測量指標圖:Metrics.xls.總合格率趨勢
- 24. 衍生性指標衍生性指標 改變流程的改變可能對其他因素造成的意外影響 一個衍生性指標是需你誠實的去面對，不要把你流程的問題移轉到別的流程上；是把問題留給自己的良知. 可能會有一個以上的衍生性指標 團隊應取得一致的共識 讓專案小組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個衍生性指標是關鍵的 徵求他們的幫助來找出意外的衍生性副作用 衍生性指標是你所要避免的傷害.
- 25. 衍生性指標實例單位成本趨勢成本受其它因素造成波動
- 26. 專案量測指標實例 (流程指標 vs.衍生指標)縮短周期時間 主要量測指標: 周期時間 / 生産單位 衍生性指標: 人工小時 / 生産單位 減少缺陷 主要量測指標 : DPU, PPM, RTY 衍生性指標: 成本 / 單位, 周期時間 / 單位 使用成本 主要量測指標 : 計劃外停工期 衍生性指標: 加班小時 其它: _________________Inventory vs. Order Cycle, Parts Cost vs. Assy Line Quality 什麼是你的專案衍生指標?
- 27. 確認輸出專案的主要輸出是什麽? 你的缺點定義是什麽? 缺點是可測量的嗎? 缺點是否在量測系統中被測量? 標準或目標值是什麽? 有中間的輸出嗎? 子流程的關鍵輸出是什麽? 産品或流程中的哪些特性對客戶是重要的? 你已確定了多少關鍵的輸出? 是否超過兩個輸出? 你可能需要重新定義範圍.
- 28. 目標陳述: 機會的量化應有水準(Entitlement)是什麽? 應有水準是基於流程設計所能產生最佳的效能 應有水準由觀察到的短期最佳狀況來估計, 當過程中的 所有輸入變數都在中心且受到控制時，流程的最低缺陷率 如果你能回答這三個問題, 你就能寫出專案的目標.改進的機會是什麽? 改進機會簡單地說就是當前基準線和應有水準間的差距. 6 Sigma 專案的目的就是要把這個差距減少至少 70% . 多久可以獲得這個改進? 對該專案可能完成的時間框架的/實際可行的.
- 29. 將 S.M.A.R.T. 用於專案的目標 Specific 明確的 Measurable 可量測的 Aggressive yet Achievable 積極且可以完成的 Relevant 與企業目標或顧客滿意有關聯的 Time-bound 有時限的
- 30. 實例應有水準(Entitlement)是什麽? 專案的合理目標是什麽? 專案目標: 在2001年一月30日前將收款過程的長期RTY從81% 提高到 ______ %. 該專案目標是 ： Specific 明確具體的? Measurable 可測量的? Aggressive yet Achievable 積極且可以完成的? Relevant 有關聯的? Time-bound 有時限的?專案目標的範本: 在{時間框架}內把{測量指標}從{基準線}改進到{目標}.一位黑帶研究了收款過程的短期流程能力且計算出RTY 爲94%. 檢查歷史資料以後, 他算出長期的RTY是81%. 經過努力, 一個黑帶應該可以在四個月內取得70%的改善.
- 31. 錢的重要性！記住: 6 Sigma 的目的是改善企業的獲利. 只要可能, 應當計算和追蹤 6 Sigma 專案的財務效益 黑帶與他的 6 Sigma 財務代表一起建立財務量測指標和流程量測指標之間的關連. 典型的財務 6 Sigma 專案目標是節約超過 NT$1,000,000(直接影響成本效益的). 流程指標與財務指標, 那一個較為重要?
- 32. 6 Sigma 專案小組專案小組的目的: 廣泛的製程知識 分配工作 容易溝通 逐步獲得主要成員的認同 散播 6 Sigma的文化 問題的解決辦法將來自專案小組. 明智地選擇專案小組成員 . 一個只會獨自做專案的黑帶對公司和對自己都是一個很大的傷害. 6 Sigma 專案是由團隊來完成的, 而不是黑帶.
- 33. 專案小組的挑選流程的專家: 魔術師 流程的負責人: 部門主管 流程的班長: 操作主管 流程的實施者: 操作員或執行者 專案的領導人: 黑帶 IT/IS 專家: 資訊系統的代表 和 支持者: 流程以外的人, 其必須認同解決方案 協助使專案的成功
- 34. 啓動專案！將你的專案輸入追蹤資料庫 基本資料 – 專案標題, 組織機構, 等等. 專案資料 – 問題的陳述, 專案目的 (又稱目標) 陳述, 預期獲得的企業效益 選定你的專案組 挑選組員之前, 先確定所需的技能 策劃專案 安排量測階段的活動時間表 確定所需資源, 特別是資訊技術 (IT) 資源 開始認真工作!
- 35. 三種典型的六標準差專案交易業務 專案運用在資訊流程的處理, 文書工作及決策分析流程方面 舉例: 訂單管理流程, 薪資帳冊流程, 出貨 / 收料, 採購活動, 企業流程,財務預測….等. 營運 專案運用在產品製造或是服務業的流程上 研發 新產品設計, 新市場開發, 新方法論或新服務流程設計
- 36. 兩大類別專案比較交易業務型專案製造業的專案個人須要深入了解部門整體的流程,範圍廣花時間. 問題容易定義 量化指標也較容易確認 連續和離散資料是容易的取得與驗證 實際要因 (X’s) 也許須要進一步分析在改善階段前 解決對策較易找出並在時間範圍內完成改善 流程是較明顯地 缺點, 成本, 重工, 週期時間, 在例行機制中可以追溯出來多數人或是部門的功能通常都與其他部門間有緊密的關係 造成問題更加複雜 量化指標可以很多或是未下定義 資料量太少或困難去取得,會影響專案的進行與資料的可靠性 在測量階段或許有明顯的要因(X’s)可以看到,但仍須驗證 可行對策也許有很多種的, 但是在執行上是困難與複雜的(WO!) 大多數流程是“無形的” 缺點, 成本, 重工, 週期時間, 無法由例行機制去追溯
- 37. BB應著重在跨部門與職能的流程改善業務採購設計財務製造運送服務過去，責任、目標及衡量是透過部門縱向展開來執行Processes & Process Owners are not always obvious!顧客的感覺整體流程隱藏更多的改善機會與財務效益The “Product”
- 38. Project Difficulty DistributionWhere have your projects been in this distribution?DifficultyQuantityBlack Belt ProjectsToo HardToo Easy“World Hunger” or Management ProblemsLogic & IntuitionScope
- 39. 這些意思就是量化指標嗎(Metrics)?如果這些意見資料全部都是由你而來的, 那麼這個資訊會失真. 意見資料若是好的則是從很多人的意見所得的. 當對一個實際的問題發生時我們必須多方的觀察是否有替代性.easure verything hat esults n ustomer atisfactionMETRICS
- 40. 專案的量化指標企業量化指標: 是 Champion 所在乎的 流程量化指標: 是黑帶可以做的 財務量化指標: 是價值導向,用來衡量專案的財務效益 衍生量化指標: 須要注意及預先防範的指標
- 41. 以管理階層的觀點去定義 Champions and Process Owners應負的責任 對黑帶人員而言,其責任不只是 “Y”而已,也應考慮到專案效益與整體企業指標改善的關係企業量化指標
- 42. 流程量化指標通常只有單一流程量化指標Y. 每一專案最多兩個Y’s 確定流程量化指標就是 “Y” 的流程. 無論任何可能性都全力做好變異數的控管. 三種類別 不良率 週期時間 耗損率Y=
- 43. 改善量化機會甚麼是entitlement? entitlement是最好的,流程表現最佳效能狀況 entitlement是以觀測的時間內,流程最佳的成績所決定出的績效標準(所有輸入變異數在流程的中心並已被控制住) 甚麼是改善機會? 從基線到最佳成績的差距,當做改善機會. 一個六標準差專案目標至少要減少70%的變異. 如何迅速獲得改善? 須要實際評估在一個最大的可行時間範圍內完成.
- 44. 課後作業 爲了達到本階段的學習目的，請完成你的專案描述作業，並預備簡報內容， 必須包括以下內容: 陳述你的專案的大概類型 草擬問題陳述 (5W1H) 描述該專案的主要量測指標 [使用 metrics.xls] 描述衍生性指標 你能確定與專案相關的輸出嗎? 陳述專案的目的或目標 正式記載你認爲成本節約將來自哪裡 確定潛在的團隊成員 設計兩分鐘的 6 Sigma 個人簡短報告 (Elevator Speech) 在星期五彙報前, 與另一個同伴預演上述專案
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