华优秀实践：HRBP工作方法实践
力资源成业务合作伙伴
课程背景
着市场竞争激烈加剧公司营日趋复杂企业力资源定位价值提出越越高期求仅希力资源够做现理服务工作希力资源够公司业务发展高效运作提供更深度广度支撑力资源理成长发展方面力资源专家企业深刻探索中华公司力资源工作走中国甚欧美跨国企业前面
华公司力资源体系二十年工作实践方法优化积累套系统支撑公司业务服务业务部门优秀实践方法体系围绕业务部门运作变围绕公司业务运作间接服务业务变直接服务业务更程度发挥力资源价值更效支撑业务高效运作更成功推动公司成长发展
华公司力资源关键变革：
（1） 力资源职责定位变革
简单服务业务部门深入服务公司业务公司职部门公司业务战略伙伴
（2） 力资源组织结构变革
传统单力资源部门变革效贴业务效服务业务三支柱结构力资源功结构划分HR BP（业务伙伴）HR COE（领域专家）HR SSC（事享服务中心）
（3） 力资源角色职责变革
传统力资源功变革服务业务服务业务部门VCORSS功职责单点力资源服务演进面业务完整力资源解决方案服务
（4） 力资源关键技变革
传统力资源技：绩效理招聘薪酬学发展等进步发展更深入全面力资源解决方案技：战略理诊断辅导理等
课程系统总结华公司力资源工作优秀实践方法体系帮助公司高层理者力资源专业士选择新工作切入点鉴新工作理念掌握新工作技更效开展力资源理活动支撑业务更成功运作公司成长发展贡献更价值发挥更作
培训收益
帮助学员理解掌握力资源更效支撑业务成功运作成业务战略伙伴思路方法具体：
（1） 力资源工作理念
力资源工作业务中心：切工作源业务切工作服务业务切工作衡量业务
（2） 力资源组织结构
三支柱：HR BP（业务伙伴）HR COE（领域专家）HR SSC（事享服务中心）
（3） 力资源角色职责
战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系理者变革推动者核心价值观传承驱动者
（4） 力资源关键技
业务力
理解业务理解业务问题需求支撑业务成功运作提供卓成效力资源理服务前提
专业力
精通力资源专业技支撑业务成功运作提供卓成效力资源理服务基础理力
高效运作力资源项目支撑业务成功运作提供卓成效力资源理服务保障
课程特色
（1） 授课讲师原华公司理专家团队理专家力资源效服务业务支撑业务成功运作着系统方法丰富验业务团队问题需求着透彻理解够针培养发展团队建设提供系统完备解决方案咨询服务培训课程
（2） 课程讲授力资源工作理念组织结构角色职责关键技华公司力资源体系设计开发实践反复验证断优化改进成够切实效帮助力资源挖掘更潜力发挥更作更效助力业务成功
讲师介绍
matt 先生
研发理专家
研发力资源理专家
原华公司干部理专家
原华公司金牌讲师
原华公司讲师导师
专业背景
l 8年研发研发理验历呼控制软件开发工程师高级工程师研发理研发高级理研发现状特点着深刻认识研发问题需求着深刻理解
l 6年研发力资源理验历产品线力资源HRBP公司力资源部干部理HRCOE研发力资源应研发关键培养发展着丰富验研发力资源建设发展深刻理解
咨询背景
烽火通信：研发项目理研发职理培养
TCL移动：研发组长培养
金风科技：研发组织流程优化
京信科技：研发绩效理优化
工商银行数中心（北京）：涉战略理组织绩效理绩效理等模块优化恒昌公司：干部理企业文化组织梳理优化职位梳理优化组织绩效理绩效理职资格理等模块建设
科华技术：涉组织绩效理绩效理等模块优化
培训背景
力资源理类培训华优秀实践：力资源成业务合作伙伴（HRBP）华优秀实践：研发关键培养发展华优秀实践：研发职资格理员工职业化华优秀实践：研发绩效理员工激励研发组织设计高效运作等课程
研发理类培训研发项目理：成功理项目交付研发组长：成功理团队研发理：成功理团队研发职理：成功理领域交付等角色认知系列课程教练式辅导绩效理团队理等单项课程
部分客户
中兴通信TCL移动烽火通信浪潮集团美电器三重机欧珀移动通信（OPPO）中国北车京信通信全志科技三花集团禾苗通信天奥电子丰速运创腾科技航天泰瑞捷傲天通信银星智科技拓邦股份天国际新国技术…
课程介绍
力资源变革工作思路
1 力资源业务创造价值？
（1） 形成outsidein视角惯
（2） 深刻理解业务需求
（3） 提供深思熟虑解决方案助力业务成功运作
2 力资源工作开展业务中心力资源工作目标助力业务成功
（1） 力资源工作业务中心：切工作源业务切工作服务业务切工作衡量业务
（2） 力资源工作直接融入业务运作中力资源价值直接业务活动中体现力资源工作效果直接业务营结果检验
3 力资源演进
执行者 › 专业员 › 业务伙伴
（1） 员行政理
（2） 力资源理
（3） 战略力资源理
4 成业务伙伴力资源需转型时间分价值增值工作倾斜
（1） 减少事务性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 力资源工作业务成功运作贡献战略性价值
二力资源组织结构变革
1 HR BP（业务伙伴）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
提供业务导HR解决方案
推动HR流程循环
2 HR COE（领域专家）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
设计HR政策流程制度
BP进行技术支持BPHR运营起推广新制度方案
3 HR SSC（事服务享中心）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
交付行政事务性HR服务
优化运营
三力资源角色职责变革
1 战略伙伴：Strategic Partner
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部支撑产品线做业务发展战略（数中心交换机）
2 HR解决方案集成者：HR Solution integrator
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部针基层理者做转身辅导
3 HR流程运作者：HR Process Operator
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部支撑高潜员工培养发展
4 关系理者：Relationship Manager
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部支撑部门组织业务调整
5 变革推动者：Change Agent
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部支撑业务变革（卖盒子卖解决方案）
6 核心价值观传承驱动者：Core Value
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部组织开展新岗理者核心价值观传承赋
四成业务合作伙伴：BLM（业务领导力模型）
第部分：BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述
1 什BLM
公司中高层理者战略制定连接工具框架
时力资源深刻理解业务准确挖掘业务需求痛点制定力资源解决方案推动业务成功工具框架
2 BLM原
（1） 战略理公司中高层理者核心工作授权
（2） 差距导集中力量解决关键业务问题
（3） 战略执行紧密整合重结果
（4） 终年持续断组织学持续断程
3 领导力根
4 价值观基础
第二部分：战略制定
1 业绩差距机会差距
2 战略设计
（1） 战略意图
（2） 市场洞察
（3） 创新焦点
（4） 业务设计
3 市场洞察
（1） 宏观分析
（2） 行业市场
（3） 竞争分析
（4） 客户分析
4 战略意图
（1） 愿景
（2） 战略目标
（3） 业务目标
5 创新焦点
（1） 未业务组合
（2） 创新模式
（3） 资源利
6 业务设计
（1） 客户选择
（2） 价值张
（3） 价值获取
（4） 活动范围
（5） 战略控制
（6） 风险理
7 战略制定落脚点业务设计
8 业务设计迈执行关键
第三部分：战略执行
1 执行
（1） 关键务赖关系
（2） 正式组织
（3）
（4） 氛围文化
2 关键务
3 正式组织
（1） 组织形态
（2） 组织规模
（3） 组织绩效
4
（1） 关键岗位识
（2） 关键岗位满足程度
（3） 获取持续发挥作
5 氛围文化
（1） 核心价值观传承
（2） 工作氛围营造
（3） 干部品德理
6 根业务设计全面思考调整影响执行素确保战略落
第四部分：BLM应
1 BLM应：基业务需求规划力资源工作
案例：某公司力资源部学发展部年度工作规划
2 BLM应：组织诊断辅导
案例：华公司苏研组织诊断
3 BLM应：高绩效研发团队建设辅导
案例：华公司IT产品线新岗部门理转身辅导
五理理培养
1 问题挑战
（1） 问题
理者忙事务性工作处救火然忙抓住工作重点加相应理技掌握位组织力建设员理激励流程优化建设等工作开展理想组织运作够高效
（2） 公司然花费代价组织培训开展少培养活动感觉效果理想问题没根解决挑战
建立理愿意动学岗位职责求关键技断提升岗位职力成功履行岗位职责
推动理深刻理解岗位职责够握工作重点聚焦高价值工作
确保理掌握成功履行岗位职责需关键技养成相应意识行惯
2 理理
（1） 理出
（2） 理框架
职标准：岗位职标准
职理：选育留
组织运作：理活动效运作基础
3 理培养
（1） 基角色职责综合种手段进行培养
行转变首先源意识转变
综合工作实践导师辅导课堂培训等种培养手段帮助理转变意识提升技更效果
（2） 理培养方案
角色认知课堂培训
角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导：转身辅导诊断辅导提升辅导
角色认知行动学
六教练式辅导
1 力资源辅导业务理者面问题挑战
（1） 问题
力资源业务理者层面法话
力资源懂业务帮业务理者解决问题呢
力资源理验业务理者丰富帮助业务理者提升力呢
（2） 挑战
力资源否够辅导业务理者？
力资源该辅导业务理者？
2 教练式辅导价值
力资源杀手锏力资源价值更程度发挥
够理者话够懂业务时候知道业务解决问题业务理者理验丰富时候帮助提升力
3 教练式辅导招式套路：GROW
（1） 认识GROW
G：制定目标
R：解现状
O：讨方案
W：确定意愿
（2） 案例分析武林外传传外传—佟掌柜苦练教练式辅导引导学员深刻理解教练式辅导
（3） 教练式辅导质
教练式辅导帮助质帮助学成长做催化剂仅仅教做
4 教练式辅导功心法：五KP
（1） 心法诀
KP1：维护尊加强信KP2：仔细聆听善意回应
KP3：寻求帮助鼓励参
KP4：分享观点传情达理
KP5：予支持鼓励承担
（2） 通视频短片案例分析研讨交流引导学员深刻理解掌握教练式辅导五功心法
七新岗干部90天转身辅导
1 新岗干部转身问题
（1） 现象：原工作验保持原工作思路继续原工作方式应新工作岗位新工作求
（2） 结果：法适应新工作环境法做新岗位工作
（3） 案例：某开发组长晋升部门理法适应新岗位造成部门工作利开展
2 新岗干部转身辅导价值
帮助新岗干部调整角色认知转换工作思路快速适应新岗位求做新岗位工作成功转身
3 新岗干部转身理
（1） 新岗干部转身期长度
（2） 新岗干部转身期特征
（3） 新岗干部转身期挑战
4 新岗干部转身辅导
（1） 新岗干部转身辅导阶段
（2） 新岗干部转身辅导技
5 案例：华公司某产品线软件开发部部长转身辅导
八诊断辅导
第部分：概述
1 诊断价值
认识理解研发业务问题需求分析根制定系统科学解决方案
2 诊断模型
（1） 业务（目标差距）
（2） 组织氛围
3 诊断程
（1） 业务问题分析
（2） 组织问题分析
（3） 理问题分析
第二部分：组织气氛调查
1 华实践：组织气氛调查运作机制验交流
（1） 组织气氛调查运作机制
（2） 组织气氛改进运作机制
（3） 组织气氛建设工作验
第三部分：MFP：理反馈计划
1 MFP套科学工具系统化方法通理效果调查解读调查结果召开团队反馈会议等活动推动理者全面认识思考改进制定计划实施改进
2 MFP实施三步骤
（1） 认真报告解读起点
（2） 富成效反馈会议关键
（3） 续行动真正体现效果
3 MFP关键特征
（1） 聚焦员理：MFP聚焦提升级员理效性专项反馈活动提高认知促进员理方面改进（领导理发展）
（2） 传递期：该活动清晰传达公司理卓越行期
（3） 加强双沟通：MFP时成员工直接加强沟通互动台益建立更加高效团队
第四部分：团队诊断辅导
1 组织诊断案例：华公司某产品线硬件部组织诊断
2 团队诊断模型
（1） 业务理
（2） 团队理：员理团队力建设团队氛围建设
员理：工作理成长理态度理
团队力建设：力提升技术积累技术梯队
团队氛围建设：员工关系工作气氛团队文化
3 团队诊断程
（1） 团队现状调查
（2） 团队问题分析
（3） 理问题辅导
（4） 理改进辅导
4 团队诊断案例：华公司某产品线存储产品合作部团队诊断
九实战中提升力
1 研发团队理问题挑战
（1） 问题：研发项目进度紧交付压力没时间做员理团队建设
（2） 交流：解决团队理产品交付间突？
2 实战中理团队工作理念
（1） 理念：团队力建设活动融入业务活动中做业务时做团队力建设
（2） 双交付：交付成功产品交付成功团队
3 实战中提升力效方法
4 实战中提升力优秀实践
十总结：力资源成业务合作伙伴
1 转变观念
服务业务部门服务业务发展
2 转变时间
事务性工作策略性工作战略性工作
3 转变技
力资源传统技业务合作技
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力资源成业务合作伙伴
课程背景
着市场竞争激烈加剧公司营日趋复杂企业力资源定位价值提出越越高期求仅希力资源够做现理服务工作希力资源够公司业务发展高效运作提供更深度广度支撑力资源理成长发展方面力资源专家企业深刻探索中华公司力资源工作走中国甚欧美跨国企业前面
华公司力资源体系二十年工作实践方法优化积累套系统支撑公司业务服务业务部门优秀实践方法体系围绕业务部门运作变围绕公司业务运作间接服务业务变直接服务业务更程度发挥力资源价值更效支撑业务高效运作更成功推动公司成长发展
华公司力资源关键变革：
（1） 力资源职责定位变革
简单服务业务部门深入服务公司业务公司职部门公司业务战略伙伴
（2） 力资源组织结构变革
传统单力资源部门变革效贴业务效服务业务三支柱结构力资源功结构划分HR BP（业务伙伴）HR COE（领域专家）HR SSC（事享服务中心）
（3） 力资源角色职责变革
传统力资源功变革服务业务服务业务部门VCORSS功职责单点力资源服务演进面业务完整力资源解决方案服务
（4） 力资源关键技变革
传统力资源技：绩效理招聘薪酬学发展等进步发展更深入全面力资源解决方案技：战略理诊断辅导理等
课程系统总结华公司力资源工作优秀实践方法体系帮助公司高层理者力资源专业士选择新工作切入点鉴新工作理念掌握新工作技更效开展力资源理活动支撑业务更成功运作公司成长发展贡献更价值发挥更作
培训收益
帮助学员理解掌握力资源更效支撑业务成功运作成业务战略伙伴思路方法具体：
（1） 力资源工作理念
力资源工作业务中心：切工作源业务切工作服务业务切工作衡量业务
（2） 力资源组织结构
三支柱：HR BP（业务伙伴）HR COE（领域专家）HR SSC（事享服务中心）
（3） 力资源角色职责
战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系理者变革推动者核心价值观传承驱动者
（4） 力资源关键技
业务力
理解业务理解业务问题需求支撑业务成功运作提供卓成效力资源理服务前提
专业力
精通力资源专业技支撑业务成功运作提供卓成效力资源理服务基础理力
高效运作力资源项目支撑业务成功运作提供卓成效力资源理服务保障
课程特色
（1） 授课讲师原华公司理专家团队理专家力资源效服务业务支撑业务成功运作着系统方法丰富验业务团队问题需求着透彻理解够针培养发展团队建设提供系统完备解决方案咨询服务培训课程
（2） 课程讲授力资源工作理念组织结构角色职责关键技华公司力资源体系设计开发实践反复验证断优化改进成够切实效帮助力资源挖掘更潜力发挥更作更效助力业务成功
讲师介绍
matt 先生
研发理专家
研发力资源理专家
原华公司干部理专家
原华公司金牌讲师
原华公司讲师导师
专业背景
l 8年研发研发理验历呼控制软件开发工程师高级工程师研发理研发高级理研发现状特点着深刻认识研发问题需求着深刻理解
l 6年研发力资源理验历产品线力资源HRBP公司力资源部干部理HRCOE研发力资源应研发关键培养发展着丰富验研发力资源建设发展深刻理解
咨询背景
烽火通信：研发项目理研发职理培养
TCL移动：研发组长培养
金风科技：研发组织流程优化
京信科技：研发绩效理优化
工商银行数中心（北京）：涉战略理组织绩效理绩效理等模块优化恒昌公司：干部理企业文化组织梳理优化职位梳理优化组织绩效理绩效理职资格理等模块建设
科华技术：涉组织绩效理绩效理等模块优化
培训背景
力资源理类培训华优秀实践：力资源成业务合作伙伴（HRBP）华优秀实践：研发关键培养发展华优秀实践：研发职资格理员工职业化华优秀实践：研发绩效理员工激励研发组织设计高效运作等课程
研发理类培训研发项目理：成功理项目交付研发组长：成功理团队研发理：成功理团队研发职理：成功理领域交付等角色认知系列课程教练式辅导绩效理团队理等单项课程
部分客户
中兴通信TCL移动烽火通信浪潮集团美电器三重机欧珀移动通信（OPPO）中国北车京信通信全志科技三花集团禾苗通信天奥电子丰速运创腾科技航天泰瑞捷傲天通信银星智科技拓邦股份天国际新国技术…
课程介绍
力资源变革工作思路
1 力资源业务创造价值？
（1） 形成outsidein视角惯
（2） 深刻理解业务需求
（3） 提供深思熟虑解决方案助力业务成功运作
2 力资源工作开展业务中心力资源工作目标助力业务成功
（1） 力资源工作业务中心：切工作源业务切工作服务业务切工作衡量业务
（2） 力资源工作直接融入业务运作中力资源价值直接业务活动中体现力资源工作效果直接业务营结果检验
3 力资源演进
执行者 › 专业员 › 业务伙伴
（1） 员行政理
（2） 力资源理
（3） 战略力资源理
4 成业务伙伴力资源需转型时间分价值增值工作倾斜
（1） 减少事务性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 力资源工作业务成功运作贡献战略性价值
二力资源组织结构变革
1 HR BP（业务伙伴）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
提供业务导HR解决方案
推动HR流程循环
2 HR COE（领域专家）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
设计HR政策流程制度
BP进行技术支持BPHR运营起推广新制度方案
3 HR SSC（事服务享中心）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
交付行政事务性HR服务
优化运营
三力资源角色职责变革
1 战略伙伴：Strategic Partner
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部支撑产品线做业务发展战略（数中心交换机）
2 HR解决方案集成者：HR Solution integrator
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部针基层理者做转身辅导
3 HR流程运作者：HR Process Operator
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部支撑高潜员工培养发展
4 关系理者：Relationship Manager
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部支撑部门组织业务调整
5 变革推动者：Change Agent
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部支撑业务变革（卖盒子卖解决方案）
6 核心价值观传承驱动者：Core Value
（1） 做什？
（2） 什价值？
（3） 案例：某产品线力资源部组织开展新岗理者核心价值观传承赋
四成业务合作伙伴：BLM（业务领导力模型）
第部分：BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述
1 什BLM
公司中高层理者战略制定连接工具框架
时力资源深刻理解业务准确挖掘业务需求痛点制定力资源解决方案推动业务成功工具框架
2 BLM原
（1） 战略理公司中高层理者核心工作授权
（2） 差距导集中力量解决关键业务问题
（3） 战略执行紧密整合重结果
（4） 终年持续断组织学持续断程
3 领导力根
4 价值观基础
第二部分：战略制定
1 业绩差距机会差距
2 战略设计
（1） 战略意图
（2） 市场洞察
（3） 创新焦点
（4） 业务设计
3 市场洞察
（1） 宏观分析
（2） 行业市场
（3） 竞争分析
（4） 客户分析
4 战略意图
（1） 愿景
（2） 战略目标
（3） 业务目标
5 创新焦点
（1） 未业务组合
（2） 创新模式
（3） 资源利
6 业务设计
（1） 客户选择
（2） 价值张
（3） 价值获取
（4） 活动范围
（5） 战略控制
（6） 风险理
7 战略制定落脚点业务设计
8 业务设计迈执行关键
第三部分：战略执行
1 执行
（1） 关键务赖关系
（2） 正式组织
（3）
（4） 氛围文化
2 关键务
3 正式组织
（1） 组织形态
（2） 组织规模
（3） 组织绩效
4
（1） 关键岗位识
（2） 关键岗位满足程度
（3） 获取持续发挥作
5 氛围文化
（1） 核心价值观传承
（2） 工作氛围营造
（3） 干部品德理
6 根业务设计全面思考调整影响执行素确保战略落
第四部分：BLM应
1 BLM应：基业务需求规划力资源工作
案例：某公司力资源部学发展部年度工作规划
2 BLM应：组织诊断辅导
案例：华公司苏研组织诊断
3 BLM应：高绩效研发团队建设辅导
案例：华公司IT产品线新岗部门理转身辅导
五理理培养
1 问题挑战
（1） 问题
理者忙事务性工作处救火然忙抓住工作重点加相应理技掌握位组织力建设员理激励流程优化建设等工作开展理想组织运作够高效
（2） 公司然花费代价组织培训开展少培养活动感觉效果理想问题没根解决挑战
建立理愿意动学岗位职责求关键技断提升岗位职力成功履行岗位职责
推动理深刻理解岗位职责够握工作重点聚焦高价值工作
确保理掌握成功履行岗位职责需关键技养成相应意识行惯
2 理理
（1） 理出
（2） 理框架
职标准：岗位职标准
职理：选育留
组织运作：理活动效运作基础
3 理培养
（1） 基角色职责综合种手段进行培养
行转变首先源意识转变
综合工作实践导师辅导课堂培训等种培养手段帮助理转变意识提升技更效果
（2） 理培养方案
角色认知课堂培训
角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导：转身辅导诊断辅导提升辅导
角色认知行动学
六教练式辅导
1 力资源辅导业务理者面问题挑战
（1） 问题
力资源业务理者层面法话
力资源懂业务帮业务理者解决问题呢
力资源理验业务理者丰富帮助业务理者提升力呢
（2） 挑战
力资源否够辅导业务理者？
力资源该辅导业务理者？
2 教练式辅导价值
力资源杀手锏力资源价值更程度发挥
够理者话够懂业务时候知道业务解决问题业务理者理验丰富时候帮助提升力
3 教练式辅导招式套路：GROW
（1） 认识GROW
G：制定目标
R：解现状
O：讨方案
W：确定意愿
（2） 案例分析武林外传传外传—佟掌柜苦练教练式辅导引导学员深刻理解教练式辅导
（3） 教练式辅导质
教练式辅导帮助质帮助学成长做催化剂仅仅教做
4 教练式辅导功心法：五KP
（1） 心法诀
KP1：维护尊加强信KP2：仔细聆听善意回应
KP3：寻求帮助鼓励参
KP4：分享观点传情达理
KP5：予支持鼓励承担
（2） 通视频短片案例分析研讨交流引导学员深刻理解掌握教练式辅导五功心法
七新岗干部90天转身辅导
1 新岗干部转身问题
（1） 现象：原工作验保持原工作思路继续原工作方式应新工作岗位新工作求
（2） 结果：法适应新工作环境法做新岗位工作
（3） 案例：某开发组长晋升部门理法适应新岗位造成部门工作利开展
2 新岗干部转身辅导价值
帮助新岗干部调整角色认知转换工作思路快速适应新岗位求做新岗位工作成功转身
3 新岗干部转身理
（1） 新岗干部转身期长度
（2） 新岗干部转身期特征
（3） 新岗干部转身期挑战
4 新岗干部转身辅导
（1） 新岗干部转身辅导阶段
（2） 新岗干部转身辅导技
5 案例：华公司某产品线软件开发部部长转身辅导
八诊断辅导
第部分：概述
1 诊断价值
认识理解研发业务问题需求分析根制定系统科学解决方案
2 诊断模型
（1） 业务（目标差距）
（2） 组织氛围
3 诊断程
（1） 业务问题分析
（2） 组织问题分析
（3） 理问题分析
第二部分：组织气氛调查
1 华实践：组织气氛调查运作机制验交流
（1） 组织气氛调查运作机制
（2） 组织气氛改进运作机制
（3） 组织气氛建设工作验
第三部分：MFP：理反馈计划
1 MFP套科学工具系统化方法通理效果调查解读调查结果召开团队反馈会议等活动推动理者全面认识思考改进制定计划实施改进
2 MFP实施三步骤
（1） 认真报告解读起点
（2） 富成效反馈会议关键
（3） 续行动真正体现效果
3 MFP关键特征
（1） 聚焦员理：MFP聚焦提升级员理效性专项反馈活动提高认知促进员理方面改进（领导理发展）
（2） 传递期：该活动清晰传达公司理卓越行期
（3） 加强双沟通：MFP时成员工直接加强沟通互动台益建立更加高效团队
第四部分：团队诊断辅导
1 组织诊断案例：华公司某产品线硬件部组织诊断
2 团队诊断模型
（1） 业务理
（2） 团队理：员理团队力建设团队氛围建设
员理：工作理成长理态度理
团队力建设：力提升技术积累技术梯队
团队氛围建设：员工关系工作气氛团队文化
3 团队诊断程
（1） 团队现状调查
（2） 团队问题分析
（3） 理问题辅导
（4） 理改进辅导
4 团队诊断案例：华公司某产品线存储产品合作部团队诊断
九实战中提升力
1 研发团队理问题挑战
（1） 问题：研发项目进度紧交付压力没时间做员理团队建设
（2） 交流：解决团队理产品交付间突？
2 实战中理团队工作理念
（1） 理念：团队力建设活动融入业务活动中做业务时做团队力建设
（2） 双交付：交付成功产品交付成功团队
3 实战中提升力效方法
4 实战中提升力优秀实践
十总结：力资源成业务合作伙伴
1 转变观念
服务业务部门服务业务发展
2 转变时间
事务性工作策略性工作战略性工作
3 转变技
力资源传统技业务合作技
Ctrl+鼠标左键点击访问诺达名师官方网站
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