人力资源管理师一级内部资料


力资源理师级

部资料


第章 力资源规划

考点 1战略性力资源理概念（P12）

新增4 特点

1 战略性力资源理代表现代企业种全新理理念企业营者应员工视更珍贵资源时时力资源理放首位置

2 战略性力资源理力资源战略进行系统化理程更加突出力资源方性整体性时空性规划性

3 战略性力资源理现代力资源理发展更高阶段

4 战略性力资源理企业专职力资源理员直线提出更高更新求应具备战略规划理知识技必须具备更高水准决策执行力


考点 2战略性力资源理现代力资源理发展必然结果（P28）

核心4 时期+3 阶段

（）4 时期：

1验理时期变成机器附属物工作变成令厌恶苦差事罗伯特欧文创建工作绩效评价系统

2科学理时期泰勒开创现代劳动定额学工业工程学先河泰勒制——挑选流承担岗位工作标准化理激励

性工资制度实行职制直线职制坚持例外原效监督控制劳资协作关系等

3现代理时期梅奥霍桑实验——创立际关系学1949 年提出行科学马斯洛——需层次理赫茨伯格——

激励保健双素理麦格雷戈——XY 理

4现代理时期原系统理系统控制信息研究成果基础出现耗散结构协突变等

三门新系统理分支科学

（二）3 阶段：

1传统事理萌芽成长迅速发展阶段特点：（1）事理活动纳入制度化规范化事理制度体系逐步趋

健全完善（2）理工作范围断扩深入般行政性事务性理扩展实行集中式员工招聘员测试挑

选绩效评估薪资福利理（3）企业雇认知发生重变化工作效率中心转变效运心理测量面谈

等科学方法重视员工差异工会非正式组织团队建设薪资福利保险计划关怀属等理措施

注重调整际关系激励员工积极性（4）出现专职事理事理部门

2现代力资源理代传统事理阶段表现：（1）事理范围持续扩原项扩展十项（2）

事部门承担着理员工责级直线必须组织中力资源理活动相关资源运作效果全面负责

（3）企业事理仅部员工负责必须外部社会政府负责断提高员工职业生活质量（4）企业雇开始

接受力资源开发新概念：力资源种力作财富价值观

3现代力资源理初阶高阶发展阶段力资源理现代企业中已升导位

考点 3战略性力资源理基特征分析（P812）

核心3 特征

（）企业营长期性目标作力资源理战略目标

（二）集代学科种理研究新成果身极提升丰富战略性力资源理基原理方法

五种理：

1般系统理： 力资源理组织中子系统通获取留换等功提升组织效员工

知识技投入员工行转换员工满意度绩效产出

2行角色理：力资源理组织工具传递角色信息支持期变成行动审视角色表现实现组织目

标

3力资理：力知识技资种形态力资增长水决定着社会济发展水企业中果

重视员工培训开发企业获利机会越

4交易成理：企业会选择适理形式组织结构执行监督评估交易程中发生成济化力

资源理措施充分发挥作员工形成形形契约进行理组织交易成降组织效益会提高

5资源基础理：力资源理企业中力组织资源（组织结构组织制度组织外社会关系）具巨影

响力力资源理企业获取竞争优势工具专家认战略性力资源理建立理性选择户基础两种

理基础前者包括行角色资源基础力资交易成理代理理

（三）力资源理部门性质功发生重转变

1组织性质转变早期：承担着事理服务性咨询性参谋部门初级阶段：事部门具半独立性具定


参谋性定决策性现：事部门企业提升核心竞争力动力源直线部门重支撑系统

2理角色转变（1）作业程序短期战术事理员工理行政理专家

（2）短期战术性操作理象——员工维度事理领跑者带头

（3）员工企业长期发展战略事理企业员工培训技开发推动者组织发展组织变革设计师企业

改革代理

（4）长期发展战略理作业运作维度事理企业营战略合作伙伴
3理职转变力资源理具营性战略性双重职营性职基础起点战略性职企业总体出发立足全局关注长远力求理理念组织制度方法创新断提升力资源竞争优势

4理模式转变理开放性适应性理系统性动态性理针性灵活性

考点 4战略性力资源理衡量标准（P1213）

核心5 特征

1基础工作健全程度企业力资源理项基础工作否健全牢固定编定岗定员定额标准化程度种规章制

度规范健全程度力资源理信息关系水包括信息输入存储处理输出等环节配套程度等

2组织系统完善程度力资源战略制定实施监督反馈控制机制否确立环节运作否畅

3领导观念更新程度企业高层决策者否树立全新战略性力资源理理念视事理战略营伙伴

4综合理创新程度企业文化理理念组织结构制度规范理模式理方法等方面否更新变化

发展

5理活动精确程度企业力资源规划正确性行性重力资源理决策效率效果基础性理精细化程度理评估数量化标准化程度等

考点 5力资源战略规划意义（P1718）

新增6 利

1利企业明确未相长段时间力资源理重点2利界定力资源生存环境活动空间3利

发挥企业力资源理职相关政策合理定位4利保持企业力资源长期竞争优势5利增强领导者

战略意识6利全体员工树立正确奋斗目标鼓舞员工士气增强员工信心努力进行工作

考点 6企业发展战略体系构成（P1819）

核心3 角度

1企业战略理范畴战略区分：（1）总体战略（称公司战略高层次战略）（2）业务战略（

称竞争战略营战略二级战略属事业部层次战略）（3）职战略（具体分支战略力资源战略属职战略）

2企业迎接市场挑战制定两种促进企业发展创新战略：（1）技术开发型长期发展战略（注重机器设备更

新）：规模济原力求成取产量通技术创新幅度提高生产率推动采

外延扩生产发展模式雄厚资金投入职组织中心技术专家系统工程师（2）力资源开发

型中短期发展战略（强调力资源开发）：工作力资源象适应环境断变化迅速解决工作现场出现


问题断调整劳动关系注重潜力开发充分调动员工生产积极性动性创造性推动

采涵扩生产发展模式团队中心作业组长操者

3企业战略学观点分外部导战略部导战略（1）外部导战略：侧重适应企业外部环境压力

（2）部导战略：侧重部资源开发（成功企业核心战略）2 特点：建立部资源外部约束条

件基础二建立确定性资源（力资源）确定性资源（资金设备原材料）基础

考点 7企业营策略力资源策略选择（P2025）

核心两类竞争策略+3 种力资源策略

（）企业营策略确立

1廉价型竞争策略：适宜扩市场占率目标生产较稳定技术变化企业采

2独特型竞争策略（创新竞争策略优质竞争策略）价廉物美取胜

（二）企业力资源策略选择

1吸引策略（廉价型竞争策略）科学理模式（中央集权高度分工严格控制工资奖金维持员工积极性）——

官僚式+市场式企业文化——中国制造业企业员工简单直接利益交换关系

（2）投资策略（创新竞争策略）：发展式+市场式企业文化——欧美企业特点：重视储备力资投资企业

员工建立长期工作关系重视发挥理员技术员作

（3）参策略（优质竞争策略）：家族式+市场式企业文化——日企业：特点：企业决策权放员工参理员工

具属感注重发挥绝数员工积极性创造性动性注意：P2425表 11表 12


考点 8企业力资源理影响素分析（P2629）

核心外 3+ 3

1企业外部环境（劳动力市场完善程度政府劳动法律法规健全程度工会组织作）

2企业部条件（企业文化生产技术财务实力直接关系力资源策略定位）中：企业文化包括 4 种：

（1）家族式：强调际关系企业家庭彼关心爱护忠心敬业发扬企业良传统

（2）发展式：强调创新创业企业组织较松散非正规化切注重发展创新

（3）市场式：强调市场导产品中心强调员工时质量完成工作务营目标

（4）官僚式：规章事循规蹈矩求员工章守法企业强调组织结构正规化企业理追求稳定

持久性

企业文化企业精神核外层企业物质文化层（厂容厂貌技术装备工作配置水产品造型外观质量等）

硬文化

中间层企业制度文化层（企业领导体制际关系项生产营理制度）企业物质文化精神文化中介层企业精神文化层（行规范价值观念群体意识员工素质）称企业软文化

考点 9企业力资源发展规划结构设计（P30）

新增企业战略理容+力资源战略规划 5 素

1企业战略理容：设计企业发展远景明确企业务分析企业外部环境条件掌握企业部资源现况

设定企业战略总目标分目标完成项目标制定行动方案贯彻实施行动方案实施程进行监控保证行动方案

落实

2成功企业战略指挥者应担负职责：企业发展远景务描述进行审查企业外部环境部资源状况

清晰准确全面深入认知总目标做出科学合理分解提出分步实施计划战略实施全程进行监控

3 企业力资源战略规划设计应充分体现信念远景务目标策略等基素统性综合性

考点 10企业力资源发展战略模式选择（P33）

核心4 模式

（1）扭转型战略：外优劣（2）进攻型战略：外优优（3）防御型战略：外劣劣（4）样型战略：外劣优

考点 11企业力资源发展规划实施评价（P3436）

新增5 实施+4 评价


（）企业力资源发展规划实施1认真组织落实2实现企业部资源合理配置3建立完善部战略理支持系统

4效调动全员积极素5充分发挥领导者战略实施中核心导作

（二）企业力资源发展规划评价1确定评价容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4根分析结果采取行动

战略决策进行必修改调整

考点 12企业集团基特征（P3839）

核心4 特征

（1）法企业组成企业联合体（企业集团身法律体没民事权利承担民事责统负盈亏

济实体具备总体法位）（2）产权联结纽带（企业集团母子公司体企业集团区企

业联合体基特征）（3）母子公司体（4）具层次结构（集团企业间资联结程度形成层次企业组

织结构第层次企业集团公司实质控股公司母公司称核心企业第二层次企业包括控股层企业参股层企业

协作层企业第三层次企业级子公司关联公司投资设立二级子公司关联公司组成）企业集团核心层企业

紧密层企业半紧密层企业松散层企业分应集团公司控股子公司参股企业关联协作企业四层级
考点 13企业集团治理结构（P4243）

核心3 会 1 班子

（）股东会（高权力机构享公司事务切权力非常设机构保留重方针政策制定权前提股

东会闭会期间公司重事项行政事项决策权交股东会选举董事组成董事会行）

（二）董事会（公司治理结构中枢理权力中心决定公司切重问题包括执行机构员聘设置）

（三）理班子（包括总理副总理总工程师总济师总会计师）（股东会选举）

（四）监事会（直接股东股东会负责仅财务检查审核权董事会理员业务执行情况检察

权）

股东会选举产生董事会监事会理班子公司部形成三者司职负责相互权力制衡法治

理结构

考点 14企业集团理体制（P4450）

核心

（）6 特点：1理活动协商性2理体制新型性 3理容复杂性4理形式样性5理协调

综合性6利益体元性层次性

（二）4 原：正确处理集团利益关系基原：1坚持等价交换原2坚持协商适步原3坚持集团

整体效益成员企业利益相统原4坚持等互利原

（三）2 类型：1欧美型：实行母公司（集团部）—子公司（事业部）—工厂三级组织结构形式包括母公司—子
公司—工厂集团部—事业部—工厂两种变化形式集团部—事业部—工厂形式中集团部集团部

独立法事业部工厂具独立法位实质单体企业法联合体非严格意义企业集

团

2日型：实行理会—公司—工厂三级组织结构形式理会职：①集团成员公司间进行调整组合

②决定集团成员公司组成投资公司③决定集团外活动包括集团关系集团外企业投资④决定成

员公司领导层事问题

（四）国外企业集团理体制 3 特点：1组织严密性（集团组织结构必须包括：①职化系统②权力系统③决策

系统）2制宜性3重视作

（五）国外企业集团部集权分权

1母子公司型企业集团部集权分权首先集团母公司子公司投资决策权高度集中次母公司统领导

属子公司营决策营活动次母公司承担营责分三种情况子公司母公司统领导

相独立营权母公司营方式营计划子公司制定适合公司情况营方针营计划相

独立营

2集团部—事业部型企业集团部集权分权首先集团部事业部实行集权集团部控制事业部措施：（1）


资金控制（事业部需固定资金流动资金集团部获集团外银行款事业部间进行

调剂）（2）计划控制（3）分配控制（60交集团部剩 40事业部支配）（4）事控制次事业部

较权

考点 15集团控概念容（P5054）

新增5 容+3 模式

（）企业集团控容：

1控基础公司治理体系

2控体系包括集团战略组织结构控模式战略决定结构结构支撑战略控模式构成组织结构运作机制

3职业务控项职业务角度提出具体控容集团控必备容包括战略控财务控力资源控

4控机制落实控职业务保证集团战略目标实现手段包括战略规划营计划预算评价业务评价理报

告系统绩效理审计监察业务理横理

5控环境影响制约集团控设计运行环境条件企业文化集团控重环境素企业高层领导风格

企业控模式选择重方面

（二）集团控三种模式：财务控型战略控型（头脑头脑）运营控型（头脑手脚）

控
财务控型
战略控型
运营控型





分权

集权









业务组合
种非相关独立业务
业务相关表现体化横
业务单者高度相关

体化











注重集团部资运营
注重集团整体战略制定实施控制
具体集团属企业战略制定

战略理
指导直接制定属企业战略分

外部收购兼等投资机会
实施控制


配资源










业务理
基介入具体业务强调财
直接介入具体业务侧重战略角度
具体重营决策相关业务

务目标实现
实施控制中长期业绩评估
统理








力资源
公司治理结构框架企
理营团队关键力资源进行
直接具体力资源理操

理
业高层实施理
规划掌握统力资源政策
作进行控制







投资回报化通资运
业务组合优化属企业业务协调发
属企业营行统优

理目标
营投资组合实行公司价值

展
化控制行业关键


化


























考点 16企业集团组织结构概念类型（P5458）

新增企业组织结构 3 类型+集团组织结构 3 类型+集团组织结构 3 层次+集团组织结构 3 联结方式+设计 5 原

（）企业组织结构基类型

1U 型组织结构元结构特点理层级集中控制种职部门型组织结构直线制职制直线职制三

种形式

2H 型组织结构控股公司结构子公司独立法利润中心母公司行政指挥权优点：母公司子公司法律

独立法母公司承担子公司债务责降低母公司营风险迫子公司拥较强责感营积

极性缺点：母公司必须通股东会董事会加强子公司控制母子公司独立纳税单位相互间济

子公司赢利需双重纳税极增加母子公司财务负担

3M 型组织结构常见复杂程度高分事业部制矩阵式企业高理层资金分配事安排企业发展战略等

方面拥终决策权事业部营实施决策反馈信息等方面存定滞性事业部难免会忽略企业整体利

益增加企业运营成

（二）企业集团组织结构基类型

1直线职制：属机构控制力较强权力较集中适业务种类较单集团公司


2控股子公司制：属机构控制力较弱适业务种类繁集团公司

3事业部制结构：实性集权程度介直线职制控股子公司制两种类型间

（三）企业集团组织结构层次

（1）核心企业：职通资参（持相部分股票）事结合（派遣兼董事）提供贷款等种形式控制子公司

（2）控股子公司

（3）协作企业：核心企业协作企业维系纽带样拥定股份导产品零部件外部加工提供银行贷

款等协作企业受核心企业制约控制表现：企业系列化事参提高协作企业素质

（四）企业集团组织结构联结方式企业集团组织结构层次功通层层控股环状持股资金贷关系加联结

1层层控股金字塔型企业集团2环状持股成员企业间横结合状态3资金贷型企业集团中运范围更广

（五）企业集团组织结构设计原：1理高效原 2顾客满意原 3合理利资源原 4适应外部环境原 5集权

分权相结合原

考点 17企业集团组织结构影响素分析（P6567）

核心外 3+ 3

（）外影响素分析

1市场竞争整集团层次竞争导致角色位会发生变化集团组织结构必须进行调整

2产业组织政策控制市场结构行改善资源配置

3反垄断法解散已形成垄断企业限制企业进行横合防止生产度集中形成新垄断企业等等

（二）影响素分析

1投资：解决某投资项目需资庞投资期限长风险问题投资设立新企业加快集团规

模扩结构调整

2营范围：营范围断变化集团企业规模组织结构会发生变化

3股权拥：集团企业成员企业股权拥少变化会集团组织结构发生变动

考点 18企业集团组织结构设计程序（P7379）

新增4 程序

（）组织结构诊断分析集团战略集权分权理层次幅度集团企业领导组织职部门分工协作关

系流程效率员工满意度 8 方面现行组织结构效率状况做出分析判断

（二）组织结构设计包括组织结构选择集团职部门设置（托型独立型）托型优点：① 减少理层次

精简机构员提高工作效率 ② 集团公司总理职机构彼熟悉容易开展工作集团公司核心企

业具雄厚实力作企业坚强盾③具较权威容易协调指挥集团成员企业生产营活动缺点：

①集团公司总理职部门原务十分繁重兼集团理工作工作量加容易造成失误②集团公

司总理职部门容易忽视成员企业利益独立型优点：职部门职责明确层次清楚般会发生偏袒某

成员企业现象缺点：难短期形成指挥灵活效率高强力集团理系统

（三）制度体系健全完善（四）组织运行反馈调整

考点 19集团总部组织结构类型发展趋势（P8182）

新增3 类型+3 趋势

（）集团总部组织结构类型

1运作型总部—称操作型总部种高度集权总部集团战略规划决策具体实施作决定

2战略型总部—总部负责集团财务资产运营文化集团战略规划目前世界数集团采者正转种

类型

3资营型总部—资金中心负责集团财务资产运营财务规划投资决策实施监控外部企业

收购兼工作

（二）集团总部组织结构发展趋势：1服务功外包2战略等功强化3提高总部影响力

考点 20集团总部组织结构设计基原（P83）


新增3 原

1战略导原战略导切集团战略分析总部组织结构设计

2流程质量原总部组织结构整集团工作流程支撑系统

3基母子公司体制原建立母子公司体制充分体现企业集团部规范产权关系现代企业集团组织构造特征

总部组织结构设计方针集团总部组织结构进行分析设计取原

考点 21集团总部职正确定位（P8788）

新增5 中心+4 力

职讲总部应该成企业集团五中心：1战略中心（公司战略决策核心）2力资源中心（保证集团

发展需）3制度中心（保证集团制度求合理运作）4资中心（负责资运营项目运作实现资增值）

5文化中心（企业文化建设发展企业形象宣传维护）

集团总部发挥基职必须具备四种力： 1实现持续增长力（实施集团战略理技术研发生产制

造市场运作力）2掌握关键核心资产力（包括保证实现集团总部资高效率运营力充分发挥集团

拥结束专利品牌价值力培养融资关系握融资机会统协调资金力） 3维系关键关系力（集

团总部断发展前提基础效确立保持发展高层公关系方政府关系战略联盟关系企业社会公

众消费者合作伙伴间等关系力） 4高效利集团资源力（实现企业保值增值获取效益化）

考点 22集团总部组织结构设计原理（P8889）

新增6 原理

1幅度层级原理组织规模定时理幅度层次成反例

2核心原理集团核心二雄分立三足鼎立集团发挥集团结构优势

3级原理组织结构分析时应找出单位部门具体位置核心层紧密层半紧密层等样位置

否量形成效层次结构

4系统原理企业集团动态发展开放系统部门单位职位构成紧密相连协作系统

5协作制衡原理求具体分析部门职责协作关系

6权责等原理权力责孪生物

考点 23集团总部类职部门设置（P9193）

新增定位 3 方法+协 4 规

（）集团总部部门价值排序定位整集团发展运营中首先审视性质部门价值创造中序

相互关系次分清部门位整集团价值创造中价值定位方法：

1较参法种定性研究方法般作部门定位中参考方法2素评价法通评价方法直接计算出部门评价分值较繁复定量研究方法采岗位评价思路

方法

3责权限定位法容易出现分夸部门身责权限等良倾定位结果存偏差外请专家全程参

（二）集团总部部门协规：首先建立基战略目标务集团发展预算体系次确立理性权威

实现信息量化

次建立 KPI 绩效考评体系建立基绩效贡献率分配体系

考点 24力资含义特征（P9799）

核心含义 3+7 特征

（）含义力资带现未收益存体中知识技健康等综合价值存量首先力资

活资凝结劳动者体表现智力知识技体次力资定费投资转化

劳动者拥力资价值通生产劳动转移交换实现价值增值

（二）特征形资时效性收益递增性累积性（力资断累积次补充 劳动者体

力资会程提高导致力资含量断升）创造性动性体差异性

考点 25力资理研究象（P101）


核心广义+狭义

广义：董事会成员——董事力资理班子成员力资企业部层级技术理员工

拥力资

狭义：理班子成员高级理高级技术

考点 26企业集团力资理（P102105）

核心6 容+4 特点+4 优势

（）容1力资战略理实现企业集团发展战略重职战略2力资获配置通

市场企业外部获通企业集团部市场力资部转移获3力资价值计量价值计量

试试企业集团力资理职重基础4力资投资力资投资通力资源定投入（货币

资实务）力资源质量数量指标均改善种改善终反映劳动产出增加种投资行5力

资绩效评价绩效评价实施力资理重手段6力资激励约束机制特高存量力资必须激

励时建立监督约束机制

（二）特点1企业集团力资整合协效应2集团公司成员企业力资理产权控制间接

控制3母子公司间力资理重点4力资理具种层次结构企业集团力资理层次

包括：①集团总公司董事会集团总公司理班子监督理②集团理班子集团公司企业部力资理

③集团公司成员企业董事会力资理④成员企业部力资理⑤母公司级级子公司

力资理

（三）优势1更广阔领域获配置力资 2发挥团队优势整体实力 3具强吸引优秀

优势 4力资企业集团部转移


考点 27企业集团力资战略实施（P109110）

新增4 阶段

（）战略统认识阶段首先企业发展员工期达成致

（二）战略计划阶段分解实施阶段第阶段新战略旧战略较衔接减少阻力

（三）战略实施阶段五素关：1集团公司成员企业级理者素质2组织结构3企业文化价值观

4资源分配5计划控制员工激励制度

（四）战略控制评估阶段包括建立控制系统监控效益评估偏差控制纠正偏差

考点 28常见战略实施模式（P110111）

核心5 模式

1指令型适合部采高度集权式理环境较稳定企业集团



2变革型实施程中集团部进行系列变革包括组织结构激励手段控制系统等

3合作型强调发挥集体智慧适处较复杂缺少稳定性环境企业

4文化型强调企业集团员工参战略制定实施

5增长型关键高层理员激励层理员创造性制定实施战略

第二章 招聘配置

考点 1岗位胜特征概念基概念（P114116）

核心胜特征胜特征模型

（）胜特征概念涵

1 胜表示某项工作卓越求基求2胜特征潜深层次特征水面冰山



知识（基专业相关）


见



技（事情做力）







深

社会角色（面前形象表现欲）







藏

概念（评估认识教育）








身特质（身特典型行方式）


涵





动机（决定外显行然稳定思想）








3胜特征必须衡量较4胜特征指单特征指标组特征指标

胜特征定义三层含义：首先胜特征含体组织基求次胜特征够判绩效优异绩效

胜特征潜深层次指年龄性面容知识等外显素

（二）胜特征模型

胜特征模型层含义：1胜特征模型反映胜特征涵胜特征区绩效优异者绩效者标志建

立卓越标准模式基础结构模式2胜特征模型区员工绩效优异组般组基础深入调查研

究统计分析建立起3胜特征模型组结构化胜特征指标通数学表达式方程式表现出

中子绩效高度相关胜特征素机集合

考点 2岗位胜特征模型分类（P117118）

核心胜特征 4 分类+胜特征 4 模型

（）胜特征分类

（1）运情境胜特征分技术胜特征（包括方法程序工具操设备力等）际胜特征

（包括类行际程情社会敏感性交流力合作力等）概念胜特征（分析力创造力解决问题

效性认识机遇潜问题力）

（2）体胜特征分胜特征组织胜特征国家胜特征

（3）涵胜特征分六种类型：元胜特征（非非非）行业通胜特征（低低高）组织部胜特征（低

高高）标准技术胜特征（高非低）行业技术胜特征（高非高）特殊技术胜特征（高高高）

（4）区分标准胜特征分鉴性胜特征基础性胜特征

（二）建立思路胜特征模型分：

（1）层级式模型：找出关键胜特征进行行描述重程度排序（助工作更匹配）

（2）簇型模型：确定胜特征纬度方面行进行描述（列出胜特征相重程度较适合掌握某

项工作某职业群体信息关注职业群体胜特征推广性较）

（3）盒型模型：针某胜特征左标涵右标出色绩效行描述（绩效理）

（4）锚型模型：胜特征纬度出基定义出相应行锚（产生环节适具体工作模块培

训发展需求评价）

考点 3构建胜特征模型步骤（P123P126）



核心5 步骤

（1）定义绩效标准（采岗位分析专家组讨确定果客观绩效指标容易获费允许简单方法

采级提名）

（2）选取分析效标样（绩效优秀般员工中机抽取调查）

（3）获取效标分析样关胜特征数资料（采行事件访谈法专家组法问卷调查法全方位评价法专家

系统数库观察法等获取校标样数资料般行事件访谈法（问卷面谈结合方式））访谈容包括三

部分： (1)访者基资料(2)访谈者列举三件成功事件三件成功事件(3)访谈者综合评价

（4）建立岗位胜特征模型（建立模型时考虑公司特点实际情况遵循胜特征层级重叠区分易理解

建模原）

（5）验证岗位胜特征模型（采回法相关方法关键企业选取什样绩效标准进行验证）

考点 4构建模型方法（P126132）

核心定性 3+定量 5

（）定性

1编码字典法步骤：（1）组建开发组（少包括 4 名成员必须专家构成）（2）建立力清单（研究


行业解相较深专业士提出调研）（3）力指标删减（4）力指标概念界定（5）力指标分级

定义

2专家评分法德尔菲法指利专家公司理者资深员工验某岗位需胜特征指标进行评估

匿名反复讨终达成致意见程：（1）位专家分某岗位胜特征指标进行评估结果反馈

持者（2）持收资料进行整理整理材料重新发位专家相互参考（匿名）前提保证专家知

道提出意见专家谁（3）专家重新审视思路重新进行评估出新结发持专家会议法德尔

菲法区否匿名评议

3频次选拔法基专家意见利频次统计胜特征简单方法

（二）定量

1T 检验分析频次选拔方法类似较满意结通常胜特征研究中采取独立样 T 检验适合胜

特征研究中优秀组般组胜特征指标较简便易行先决条件需两组员工胜特征指标量化数

2相关分析分简单相关分析偏相关分析简单相关变量间相关关系分析偏相关分析选定岗位

胜特征相关分析方法缺陷法区分出种指标更体现出优秀员般员差异

3聚类分析原理：点放坐标体系根点彼距离远点划分类通分散胜特征

指标聚类根类特征予更综合定义新定义指标称胜特征

4子分析出发点较少相互独立子变量体现原变量部分信息便进行回分析数量分析更

注重量化统计更清晰明确子变量解释度更科学解释原始数子分析聚类分析该岗位胜

特征指标类程

5回分析利变量关系建立元线性方程方法般放子分析

考点 5沙盘推演测评法（P134138）

核心6 容+5 特点+7 步骤

（）容需做 6 方面准备工作：1沙盘助图形筹码清晰直观显示企业现金流量产品库存生产

设备银行贷等信息

2６组分扮演企业总裁财务总监财务助理运营总监营销总监采购总监等重角色3面企业（

组）激烈竞争根市场需求预测竞争手动决定企业产品市场销售融资生产方面长中短期策

略4规定流程运营5编制年度会计报表结算营成果6讨制定改进发展方案继续年营运作

（二）特点1场景激发试者兴趣2试者间实现互动3直观展示试者真实水4试者获身

境体验5考察试者综合力

（三）操作程1试者热身（注意阶段事情团队取名字定队徽合唱队歌设定企业目标分配角色



等活动时间控制 1 时）2考官初步讲解（包括现金流量产品库存生产设备银行贷等）企业运行条件

市场预测情况外部竞争环境等逐进行介绍时间控制半时左右）3熟悉游戏规(统规定运行生产

年度时间控制 1 时)4实战模拟（选择 68 营年度时间超 5 时）5阶段结（时间掌握运营阶

段间次 1530 分钟）6决战胜负7评价阶段（体会提升企业竞争力增加获利试者认识必须心协力

破位义充分沟通达目标考官阶段根试者表现分）

考点 6公文筐测试法（P138140）

核心5 特点+4 足

（）特点1适象中高层理员帮助组织选拔优秀理考核现理员甄选出新理员

常作选拔考核环节2两角度理员进行测查：技角度考察理者计划

预测决策沟通力二业务角度求理者具方面理业务整体运作力包括财物流程控制

等3评分者求较高求评分者解测试质通晓份材料间部联系答案指掌4

考察容范围十分广泛5情景性强完全模拟现实中真实发生营理情景实际操作高度相似性预测效

度高

（二）足1评分较困难2够济3试者力发挥受书面表达力限制4试题试者力发


挥影响较

考点 7性（P145）

核心4 特点

1独特性间性差异2致性具某种性特征情景表现出致行

非常具责心工作生活3稳定性江山易改禀性难移4特征性种性特征成

外界刺激种惯性反应形成定特征性

性形成取决三素：1遗传素2重生活历3环境素

考点 8职业心理测试种类（P147150）

核心5 测试

1学业成测试通常适选拔专业技术员科研员确定求职者否具备特定招聘岗位需专业理知识

专业技

2职业兴趣测试测查职业选择时价值取（SCIICOPSKPRV）

3职业力测试般力测试 GATB 特殊力测试 DATMATCAT

4职业格测试：性测试常两种陈量表（注意 P148 表 25）投射技术（16PFQMBTISDS注意 P149150

表 27）

5投射测试（罗夏墨渍测试 RIT 题统觉测试 TAT） 足：1投射测试般分析者验观判断科学

性进步考察 2计分解释缺乏客观标准性强 3否真正避免防御反应干扰 4应时存

便处 5评分缺乏客观标准结果难解释

考点 9心理测试设计标准求（P151P152）

核心4 条件

1标准化：题目标准化（标准化首条件试者施测测试容相等值）施测标准化（相测试

条件：相测试环境时间限制指导语）评分标准化（评分者试者进行评分方法获结果致）

解释标准化（数心理测试均常模做解释）

2信度：衡量测试结构否稳定指标测试结果否反映试者稳定真实特征（1）重测信度高

试者时间测结果致（2）质性信度高测试部题目测种行行特征（3）评

分者信度高评分者测试结果评分致

3效度：衡量测试效性指标证明测试效度方法结构效度容效度效标关联度确保测试效度测试

选头等事

4常模：组具代表性试样测试成绩分布结构包括集中趋势（均数）离散趋势（标准差）常模





较试者测试分数标准

考点 10选择测试方法时应考虑素（P152P153）

新增5 素

1时间2费3实施（非专业员足够否采简单易执行测试）4表面效度（指测试实际测量

什指测试起什）5测试结果

考点 11企业概念分类方法（P159160）

新增3 层级结构图

注意图 27（理知识型层级结构图）28（技术知识型层级结构图）29（技操作型层级结构图）

考点 12招募流程设计（P161163）

新增2 重点+4 步骤

（）2 重点：1．招募数量（招募甄选阶段候选分应控制 300 100 50 25 ）2应聘者

质量（招募环节具宣传解释吸引功外定滤功直接牵涉招募规模招募成岗位工作

说明书岗位员规范企业招聘中）

（二）4 环节：1进行全面深入综合分析审核确定空缺岗位环节首先根企业力资源发展规划部


门计划需补充岗位进行全面审核关问题作出准确判断2审核更新空缺岗位工作说

明书环节起着基础性作3确定合格候选种源候选源：企业部企业外部4选择效

方式吸引候选应聘招募流程环节务潜应聘者开展营销活动目物组织身

考点 13基胜特征招募甄选特点（P166）

新增8 特点

1基胜特征招募甄选流程结果导利目光聚集优秀绩效表现者带工作成果绩效产出

2够吸引具备难法通培训开发获取体特征应聘者3应聘者提供运胜特征语

言描述展示身资质机会4够效帮助组织快速变化环境中成功运转5助新雇员制定胜特征

开发提升计划6没歧视性重够带预期工作成果绩效产出素7够确定出候选具备

胜特征状况利关键岗位确定出继者8够保证较胜素质应聘者成候选

考点 14基胜特征招募甄选前提（P168）

新增2 基条件

1组织专家根企业核心发展规划构建关键岗位胜特征模型2岗位胜特征模型基础建立健全工作岗位说

明书等力资源理基础文件

考点 15基胜特征行面试设计原（P169170）

新增4 原

1行面试设计必须定岗位胜特征模型基础充分利胜特征模型提供关键信息求2行面试

胜特征进行评估测量（行面试中考查行化胜特征指标应 10 项左右）3针选定胜特

征条目进行行面试试题设计时必须条胜特征进行深入全面分析（行面试核心特点根行化指

标候选进行评估测量）4行面试设计开发必须企业环境条件保持统（环境包括组织文化价

值观行取核心竞争力组织潜等）

考点 16基胜特征招募甄选基步骤（P171172）

新增10 步骤

1选拔具招聘专员岗位胜特征员组成招聘专门组2进步明确企业总体战略发展方总目标总

务确保包括空缺岗位企业岗位绩效务组织发展方保持致3根已建立验证胜

特征模型现工作岗位说明书进行全面更新修订4确定招募源渠道根空缺岗位复杂

性重性确定5制作基胜特征申请表6建立甄选标准申请表进行审核7进行行面试设计相关

招聘员进行系统培训8采企业实践证明行效方式方法候选进行补充性验证性测量评估采

工具心理测评评价中心位匹配技术9基岗位胜特征候选进行背景审查10做出招聘决定考点 17行面试流程设计步骤（P177178）

新增5 步骤

行面试流程设计基胜特征招聘甄选流程设计中全部工作环节中关键核心环节

5 步骤：1全面分析岗位信息（没岗位胜特征模型岗位展开全面分析深入解岗位特性岗位职者全面求已构建核心岗位胜特征模型跳步）2选定必测胜特征指标3设计行面试体系4评估设计出体系5行面试流程实施

考点 18录决策程序（P182185）

新增3 步骤

（）补充完善录标准企业录标准进行录基

（二）整理甄选流程获数审视深入理解录标准需认真甄选获取测评数结果进行综合分

析处理

（三）采量化分析法进行决策 1综合加权法种简单决策分析方法先候选项胜特征综合分进

行加权取总分值录标准求总分值进行分析根结果做出录决策2立排法分

计算出项胜特征综合分值3位匹配法非量化量化角度岗位进行匹配


考点 19员工流出企业种类（P190191）

新增3 类

（1）愿流出：员工动辞职动离职停职留薪事第二职业等

（2）非愿流出：员工企业解雇开者济原造成裁员

（3）然流出：指然意外素导致员工流出企业情况退休伤残死亡等

考点 20员工晋升策略选择（P193194）

新增4 策略

（1）年功晋升策略优势：操作起较容易更利激励员工企业忠诚度持久性效降低员

工流失率

足：企业老员工十分利优先偏重保护老员工利益利调动年资浅力强业绩贡献员工

积极性采该种策略庸者者容易引发新老员工间立突造成组织中团结协调涣

散员工斗志

（2）员工实际绩效晋升策略（更适合操作量生产性岗位采特力资源理方面具科

学化信息化规范化明显优势企业）

（3）员工竞争力晋升策略（更适合高新技术企业中专业技术员工岗位采）

（4）员工综合实力晋升策略（员工资历力工作态度适应性工作绩效等机结合决定

员工晋升）
考点 21实施晋升策略应采取措施（P195）

新增6 措施

1理者应该强调企业部晋升政策果必须通外部招聘应事先进行公告2鼓励直线理允许力员

工离开部门

3建立完善企业工作岗位分析评价分类制度4定期公布部聘岗位空缺情况5采效措施克服防止员工

晋升中歧视行

6企业员工晋升程正规化



考点 22企业员工晋升理（P196197）

新增6 步骤

1准备工作建立完善企业员工事信息系统通该系统查询员工理者资料

2员工晋升基程序（1）部门提出晋升申请书（2）力资源部审核调整：部门发展计划否行流动数

否真实候选否符合求调查余缺调整申请（3）提出岗位员工空缺报告：力资源部级提出岗位员工



空缺报告（4）选择适合晋升象方法：标准绩效态度力岗位适应性品资历等（5）批准命

（6）晋升结果进行评估： 方法面谈法评价法（8 容）

考点 23选择晋升候选方法（P197198）

核心5 方法

1配较法：列出考核项目资格历文化程度工作表现工作态度专业力等指标相关候选逐进行

评出优秀者确定晋升选

2评定法：部门根考核项目候选进行综合评定

3评价中心法：适理员特高层理员晋升考评

4升等考试法：特殊考试取晋升资格方法升等考试成绩占 6070工作绩效占 3040

5综合选拔法：高层理者晋升选拔

考点 24员工调动目（P199）

核心5 目

1满足企业调整组织结构需2晋升渠道保持畅通3满足员工需4处理劳动关系突

效方法5获验重途径


考点 25企业员工流动率统计调查基容（P204205）

核心4 容

（1）企业工作条件环境方面素工资奖金福利遇工作场环境条件轮班制度直接格力工作

安全性等

（2）方面影响员工流动素企业违反劳动法规员工试期符合求员工拒绝降级拒绝调等

（3）员工家庭生活方面影响素（闲暇时间带薪假期子女教育住房班交通顾子女健康设施配偶调动

结婚离婚等

（4）员工发展方面影响素回学校深造军队服役政府工作转类行业企业决定重新创业等

考点 26企业员工流动率计算（P205206）

新增5 公式

员工总流动率某时期员工流动总数期员工均数×100％

动辞职率某时期动辞职员工总数期员工均×100％

动离职率某时期动离职员工总数期员工均数×100％

员工辞退率某时期某种原辞退员工总数期员工均数×100％

考点 27员工变动率变量测量分析：（P206208）

核心5 容

1员工工作满意度分析评价2员工企业未发展预期评价3员工企业外工作机会预期评

价4员工非工作价值非工作角色偏工作行影响5员工流动行倾（注意：中第三点第五点

影响员工流动核心容）




第三章 培训开发

考点 1员工培训开发体系般构成（P212）

新增3 体系

1培训理体系包括企业培训制度培训政策理员培训职责理培训信息反馈搜集理培训评估体系培

训费理培训效果职务升迁培训绩效考核培训薪资理等

2培训课程体系包括企业文化培训课程岗前培训课程岗位培训课程营销培训课程理培训课程财务培训课程

技术培训课程知识类课程



3培训实施体系包括训外训课堂培训现场培训拓展培训网络培训岗位轮训培训实施方法

三方面企业培训工作输入设计实施检验输出等程严格机整合成整体企业员工培训开发体系

考点 2战略导培训开发体系特征（P214）

新增6 特征

1企业战略目标出发满足组织发展潜需（营战略企业行动指南）2力资源规划指导应企业

面环境（员工培训根目满足企业现营理中员工求）3注重关键岗位员稀

缺培训发展问题（关键岗位员稀缺企业持续发展源动力）4满足培训需求样化层次化求

5避免培训短视效应企业长远发展基础6培训效果评价反馈作承启关键环节发挥重作（构

建兼顾软硬指标评估指标体系作培训体系否实现预期目标检验手段）

考点 3员工培训开发体系构建方式（P215216）

新增2 方式

1结构化培训体系构建培训理体系培训课程体系培训实施体系企业培训体系三子体系结构化培训体系

建立员工职业化目标分层分类

2程序培训体系构建关注焦点着重观素理提升该标准培训四程设计培训


体系：确定培训需求二设计策划培训三提供培训四评价培训结果

考点 4实现培训开发战略保障措施（P217218）

新增6 措施

1文化保障体现：营造积极学氛围搭建部交流学台外界建立良合作关系充分调动企业培

训资源

2制度保障明确清晰培训制度政策保证企业培训战略实施基础包括：员工培训时间费安排二

相关制度保障制度保障仅企业培训政策落实保障培训利实施保障培训效率效果保障手段

3组织保障企业培训部门职应独立力资源部

4员保障加强培训组织理员队伍培训师资队伍建设保障培训取佳效果

5风险防范分风险（培训观念风险培训技术风险）外风险（培训流失风险专业技术保密难度增

风险培训收益风险）

6效果保障培训效果培训产出培训投入差实施培训成员工参加培训失生产工作时间培

训差旅费合计约占总成 80

考点 5培训开发运行模式结构（P219）

核心2 核心+3 层面+4 环节

（1）两核心基战略职业生涯规划考虑企业战略营目标力资源求考虑员工职业生涯发展

需求

（2）三层面员工培训模型区分三层面：制度层资源层运营层

（3）四环节描述企业员工培训机构组织次完整培训活动必须系列程序步骤：培训需求分析培训计划制

定（课程设计教学设计）培训活动组织实施培训效果评估

考点 6培训开发运行模式类型（P220224）

新增2 传统+3 新模式

（）传统模式：1咨询式（4 阶段：获准进入调查分析完成推出）持续发展式（着力解决培训职长期强化

提高问题）

（二）新模式：1系统型模式（5 方面：①制定培训政策②确定培训需求③制定培训目标计划④实施培训计划⑤计划实

施进行评估审核）2阿什里德模式（3 阶段：离散阶段整合阶段聚焦阶段）

3企业学（效学型组织实现手段更企业规模实力力证明）

1指导型力资源部门子部门费中心2合作型力资源部行关系费中心高层出企

业学校长3独立型外利润中心定程度影响力资源部门决策需设置市场部销售等部门外部输出实现利润收入部学理功相弱化部学发展需求踪挖掘相足4战略

联合型企业学发展终模式成企业理规划关键部门企业战略催化剂企业中独立核算部门

模式中指导委员会重机构部专家组成外部专家联合组成

考点 7企业学运行模式构建（P226228）

新增5 求+4 部门+定位

（）构建企业学求：企业性战略性集成性性针性

（二）4 部门：1企业学校长企业首席学官（CLO）仁承担着整合学资源引领企业变革务2教

学研究部担变革领导者角色开展前瞻性研究3培训规划部负责培训组织需求岗位需求需求进行

调研分析选择相应学解决方案作出短期中长期培训规划4独立学院

（三）定位：取决素培训业务否企业吸引力企业否必进军培训行业企业否培训业

务方面具竞争优势企业知名度课程开发力培训师资等

考点 8培训文化发展程（P229230）

核心3 阶段+3 标志

（）培训文化三阶段：1萌芽阶段：培训理部门属力资源组成部门单位沟通通 HR 员


完成组织需求先导作原培训理者扮演实施者角色负责培训工作组织实施2发展阶段：

培训理者组织战略促进者培训实施者单独设计培训部门受相关部门层层限制更发挥组织战略

促进者作强力推动培训文化发展获部门理员决策层更支持3成熟阶段：培训理者培

训战略促进者实施者职部门独立效执行培训部门仅独立力资源部门企业具定影

响力

区分述三阶段考察指标：培训计划性培训参性培训容形式培训资源利程度培训基础

理台完善培训企业战略间关系

（二）判断萌芽阶段进入发展阶段三重标志：（1）企业否真正理解认识现代培训（2）企业否真正拥

行效培训规划实施计划（3）企业否真正拥阶梯化需求匹配培训课程体系

考点 9学型组织含义特征（P230232）

核心含义+8 特征+4 功

（）含义：通获取创造新知识具断开发适应变革力组织实现发展目标员工学

团队学组织学三方面组成相互影响相互作相互促进种正式组织形式学型组织中学涉

团体组织社会四维度

创建学型组织应坚持六行准：创造断学机会促进学者间探讨话鼓励合作团队学

建立学学享系统促成员迈远景企业学组织环境条件相结合相适应

（二）特征：1愿景驱动型组织实现愿景全体员工目标更行动导2组织创造型团

队组成团队基创造力单位3理扁型组织分权成重原形成理型团

体基础基层扁型组织结构

4组织边界重新界定学型组织边界建立组织素外部环境素互动关系基础边界更具渗透性

灵活性

5注重员工家庭生活职业发展衡6领导者扮演新角色领导设计师基理念仆目标命感教练界

定真实情况

7善断学组织终身学具体属性社会属性中介属性发展属性全员学学工作化团体学

8具创造量组织

（三）功：1层面：学型组织创造断学机会形成组织中员工间探讨话氛围2团体层

面：学型组织利鼓励员工合作增强团队凝聚力3组织层面：学型组织助建立学学享系统

促成员迈远景4社会层面：学型组织促进组织环境相适应助企业社会广民众服务

应责民带福音



考点 10促进培训成果转化组织学理（P235238）

新增3 理+6 素

（）组织学理

1．鲍尔·沃尔纳学型组织五阶段模型

第阶段企业处发展初期企业中学活动般发意识学组织尚开发学项目意识第二阶段

着企业发展外部竞争加剧企业进入消费性学阶段正规发学活动外企业开始出资选送部分

员工企业外教育部门进修第三阶段学引入企业学型组织开端第四阶段企业开始确定组织学

日程第五阶段学工作实现融合

2．约翰·瑞定第四种模型基点：（1）持续准备（2）断计划（3）兴推行（4）行动学

3．彼·圣吉学型组织五项修炼超越改善心智模式建立愿景团队学系统思考

（二）组织中持续学

组织持续学文化测量级素企业竞争气氛级支持提供更新机会事支持工作创新工作竞争六方面

考点 11影响培训成果转化素分析（P239242）

核心3 层面


（）基受训者层面分析：1培训力（通受训者学力培训动机效等三方面体现）2然遗忘（遗

忘遵循先快慢原）3受训者培训转化四层面：（1）样画瓢（2）举反三（3）融会贯通（4）理

（二）基工作环境层面分析：1工作环境培训成果转化影响2组织转化氛围感知测量3实践机会测量

（三）基组织层面分析：1学型组织（具强学力适应力变革力公司）2知识理

考点 12构建培训成果转化机制（P242243）

新增3 机制

1转化环境条件创造子机制2培训激励子机制3反馈考核子机制（制定明确行动计划绩效辅助物建立培训

员工交流联系网络）

考点 13创新源（P249251）

新增3 源

1需求拉动创新2技术推动创新（原创型创新：新理新发现产品化市场化拓展应型创新：已技术创新成

功基础设法推广应方面创新思路）3竞争驱动创新（差异化创新：开发出众产品服务吸

引客户眼球抢占竞争优势成领先创新：降低成降低产品价格影响利润情况类产品中取价格

低廉竞争优势）

考点 14常见思维障碍（P251252）

核心8 障碍

1惯性思维障碍（思维定式）：着知识验积累形成定思考问题解决问题惯方式

2直线型思维障碍：死记硬背现成答案生搬硬套现理侧面反面迂回思考问题

3权威型思维障碍：迷信权威敢怀疑权威理观点

4众型思维障碍：懒独立思考盲目众切流

5书型思维障碍：迷信书理敢提出质疑纠正前失误探索新领域

6中心型思维障碍：叶蔽目见泰山局限已知识成果范围思考问题时中心阻碍

创新思维

7卑型思维障碍：卑心理支配敢做没握事情走成功边缘害怕失败退

8麻木型思维障碍：生活工作中问题常精力集中思维活跃行动敏捷抓住机遇更会

动寻找困难迎接挑战实现创新

考点 153 6 种思维（P252258）

核心

（）发散思维收敛思维



1发散思维：称扩散思维辐射思维项思维思维程中思路点四面八方展开获众设想

方案办法思维程

类型：逆思维横思维颠倒思维

2收敛思维：称集中思维辐集思维求思维聚敛思维解决问题程中总利已知识验

众信息解决性逐步引导条理化逻辑链中

（二）想象思维联想思维

1想象思维：脑通形象化概括作头脑中已记忆表象进行加工改造重组思维活动类型：意想象

意想象（造型想象创造型想象幻想型想象）抑制想象思维障碍：环境方面障碍部心理障碍部智障碍

2联想思维：指脑记忆表象系统中某种诱表象发生联系种思维活动类型：接联想相似联想

联想果联想

（三）逻辑思维辨证思维

1 逻辑思维创新中积极作：发现问题直接创新筛选设想评价成果推广应总结提高局限性：常规性严密性稳定性

2辨证思维创新中作：统帅作突破作提升作


考点 16设问检查法（P272275）

核心奥斯检核表法（重点）+5W1H+田十二法

奥斯检核表法六类问题：现状目：转目现状：代质量变化：改变组合排列：调整颠倒组

合量变化：扩增缩减助模型：启发

九组提问：否否否改变否扩否缩否代否调整否颠倒否组合

考点 17组合技法（P275277）

核心4 方法

（）体附加法常适产品断完善改进时具体步骤：1目选定体2运缺点列举法全面

分析体缺点3运希点列举法体提出种种希4考虑否变略变体前提通增加附属物克服

弥补体缺陷5考虑否利助体某种功附加种东西发挥作

（二）二元坐标法具体步骤：1列出联想元素2进行联想判断3联想图中摘出意义联想4意义联想进

行行性分析

（三）焦点法发散式结构集中式结构发散式新产品新技术新思想推广应集中式

寻求某问题解决途径

（四）形态分析法利系统观念网罗组合设想创造性发明方法步骤：1明确问题2素分析3形态分析4方案

综合选择

考点 18分析列举型技法（P279280）

核心4 方法

（）特性列举法：量列举该事物种特征属性然确定应改善方实施步骤：1象

特性属性全部写出整体关系列举出列成表2三方面进行特性列举：名词特性形容词特性动

词特性3项目代种属性加置换引出具独创性方案4提出方案方案进行评价讨产品

符合需目

（二）缺点列举法：直接社会需功审美济等角度出发研究象缺陷提出改进方案简便易行常方

式：会议法（510 12 时）户调查法较法

（三）希点列举法常方式：书面搜集法会议法访问谈话法等

（四）成列举法意选择两事项结合起成列举特征者某范围事物列举次成组合

中寻求创新设想

考点 19组织职业生涯理目标（P284）

新增4 目标



1实现员工组织化2 实现员工发展组织发展统3 实现员工力潜发展4 促进事业长久发展

考点 20职业生涯理原（P285）

核心6 原

（1）利益整合原（寻找发展组织发展结合点）（2）机会均等原（组织成员等格受尊重体现）（3）

协作进行原（职业生涯开发项活动组织员工双方制定实施参完成）（4）时间梯度原（分

解干阶段划分时间段完成）（5）发展创新原（提倡发现解决新问题新方法处理常规问题）（6）

全面评价原（组织员工级理者家庭成员社会关方面职业生涯进行全面评价）

考点 21组织职业生涯理角色务（P286）

新增6 务

1帮助员工开展职业生涯规划开发工作2确定组织发展目标职业需求规划3开展职业生涯理相结合评估工作

4员工职业生涯发展定期评估5员工工作岗位职业生涯调适6员工职业生涯发展技培训开发

考点 22职业生涯规划含义（P290）

新增

1职业生涯规划体2职业生涯规划目标确定实现全程3适工作目标实现职业生涯目标佳


途径4职业生涯目标企业发展目标相结合

考点 23职业生涯规划基特征（P290291）

新增4 特征

1职业生涯规划性化（性化职业生涯规划重特征）2职业生涯规划开放性（表现：①充分协商②充分

利测评工具③职业生涯规划适时调整）3职业生涯规划预期性（未职业发展种心理预期）4 职业生涯

规划特点（①行性②适时性 ③适应性④持续性）

考点 24职业生涯规划准备工作（P293295）

新增3 容

1分析员工职业生涯规划影响素：（心理特质生理特点学历历家庭背景）组织（组织特色力评估工

作分析力资源理际关系）环境（社会政治济环境科技发展）

2明确员工职业生涯发展方专业技术型发展企业理型发展专业技术理型发展技操作型发展

3收集员工职业生涯规划信息（1）组织发展信息：力资源理活动公司奖励升迁制度（2）员工发展信息：员

工基情况员工职业胜情况员工发展愿未规划职业领域构成素事面谈资料员工综合评价结

果

考点 25员工职业发展信息采集途径方法（P295296）

新增3 途径+10 方法

（）员工职业发展信息采集途径：①通员工事档案查阅静态信息②通考核方法获取业绩信息③通级评价

方法获取综合信息

（二）通员工评价收集信息6 种方法：1写传2志兴趣调查3价值观调查424 时日记5两

重物面谈6生活方式描写

（三）通企业组织评价获取信息4 种方法：1事考核 2格测试3情景模拟4职业力倾测验

考点 26职业生涯路径设计（P300302）

核心4 路径

（1）传统职业生涯路径：基组织员工实际发展道路制定出种发展模式适员工发展限制职

业部门组织单位情况通常员工组织中工作年限决定员工职业位

（2）网状职业生涯路径：建立工作岗位行需求分析基础职业发展路径设计适组织较高理层升迁

路

两种职业路径视组织较高理层升迁路

（3）横职业路径：适长期事事项员工般建立工作岗位行需求分析基础



（4）双重职业路径：解决某领域中具专业技期业务领域长期事专业工作希着职业

发展离开专业领域

考点 27职业锚基概念职业定位类型（P310312）

新增

职业锚指工作程中循着需动机价值观断搜索确定长期职业贡献区职业定位职业

锚实际选择发展职业时围绕中心

1职业锚身干动机价值观体现2职业锚产生早期职业生涯阶段雇员工作验基础3职

业锚强调力动机价值观三方面相互作整合4职业锚提前预测固定变

定位：技术型职型定位理型定位权型定位安全稳定型定位服务奉献型定位纯粹竞争型定位生

活方式衡型定位企业家型定位

考点 28员工职业生涯早期组织理（P312315）

核心信号+相互接纳问题解决

（）员工接纳组织：1决定留组织中 2发挥出高水激力承诺 3关注组织发展 4接受合意工作

（二）组织接纳员工：1正面实绩评定 2分享组织机密3流组织核 4提升 5增加薪资 6分配新工作 7


仪式活动

（三）相互接纳问题解决：1新员工第次实绩考察测评缺乏准确反馈信息传达（司必须准确负责评价

评价结果真实准确传达司学会新员工情感关怀）2早新员工分配负责意义工作 3组织新

员工完全相信彼交换信息（实际工作中设置目标理组织专题讨会）4相互接纳程中建立心理契约

凝固化



第四章 绩效理

考点 1绩效理系统组成素运行方式（P322323）

核心4 素+2 方式

定义：考评者考评者绩效指标考评方法考评程序考评结果等素横分工分解方式组成具

战略导程监控问题诊断进度控制员激励等功机整体

（）组成素

1考评者考评者：绩效理系统中体素体现绩效指标制定阶段考评阶段

2绩效指标：绩效指标设定考评充分体现理系统战略导功

3考评程序方法：考评程序考评方法设计绩效理体现出工作效率理风格企业绩效理原

惯通考评程序考评方法呈现

4考评结果考评结果力资源理系统工作展开提供培训薪酬晋升等绩效理系统

系统发生作媒介

（二）运行方式

横分工：绩效工作展开企业部门业务分工负责份工作分解：层层落实战略目标

考点 2绩效理系统结构设计（P325）

新增3 系统

1绩效指标体系指标源层级分类进行绩效指标体系构建

2考评运作体系：包括考评组织建立考评者考评者确定考评方式方法考评程序确立考评信息数收集

理绩效理制度建立运行等容

3结果反馈体系：表现员规划事调整员工激励培训开发员工流动兑现薪酬劳动关系调整等

考点 3绩效理系统设计步骤（P326）

核心5 步骤



（）前期准备工作包括：明确企业战略目标进行工作分析形成工作说明书工作说明书基础进行岗位胜

特征模型设计

（二）绩效考评指标体系设计根战略目标设计企业层面关键绩效指标然分解根工作说明书设计部门班组

岗位岗位职责指标（PRI）根岗位胜特征模型设计类岗位胜特征指标（PCI）根岗位差异设计类员

工作态度指标（WAI）

（三）绩效考评运作体系设计考评组织建立考评者考评者确定考评方式方法考评程序确立考评信息数

收集理绩效理制度建立运行等

（四）绩效考评结果反馈体系设计绩效理体系收尾部分力资源理子系统正常运行基础

（五）制定绩效理制度企业绩效理相关工作系统化制度化绩效理制度

考点 4战略性绩效理系统模型构建（P327328）

新增5 容

（）组织架构清晰合理组织架构组织根组织战略目标逐级分解建立相应绩效考评体系确保

绩效考评科学性公性

（二）组织文化组织文化员工行具引导牵引作保障战略性绩效理实施运行具积极意义


（三）战略目标子系统战略目标子系统指战略相关系列素集合具体包括组织命核心价值观愿景

战略素间相互关联层层支撑界定组织价值定位发展方组织项工作起清晰导作



（四）绩效理子系统绩效理子系统作战略目标子系统支持系统存完整绩效理程绩效计划

绩效执行绩效考评绩效反馈环节构成环节通序循环战略性绩效理功实现

（五）战略性绩效理工具应较广泛战略性绩效理工具目标理关键绩效指标衡计分卡种

考点 5EVA（P329）

核心

（）含义：企业税净营业利润减企业占资成剩余收益公式：EVA税营业净利润资总成 EVA

税营业净利润资×资成率

（二）EVA 体系（4M）：考评指标（通济增加值（EVA）建立起连续单恒定评价指标）理体系（效避

免计资成产生会计利润泡沫）激励制度（ EVA 相关激励计划融入企业战略思想理流程中发

挥 EVA 激励计划效性关键）理念体系

优势足：优势（1）EVA 评价济利润传统会计利润表净利润（2）限度缓解企业利益

相关者间矛盾（3）效控制理者短期行迫重视企业长远利益足（1）EVA 概念计算公式等尚未

统（2）调整较复杂难度较（3）EVA 指标身局限性

考点 6绩效棱镜（P333）

核心

出发点：利益相关者

优点：考虑组织利益相关者投资者顾客中间商员工供应商监部门社区

五方面：（1）利益相关者满意：利益相关愿求（2）利益相关者贡献：组织利益相关者

求（3）战略：采取战略满足利益相关者求时满足求（4）流程：够执行组织战略流程

（5）力：够运作组织流程力

考点 7关键绩效指标体系设计（P334338）

核心

（）战略图描述企业创造价值建立企业关键绩效指标战略分解系列战略性衡

量项目战略题具体表达时设计分解绩效指标基础战略图作提炼企业层面 KPI

（二）务分工矩阵完成务分工设计工具务分工矩阵根部门职责分工业务流程战略图中

衡量项目落实部门
矩阵作分解企业 KPI时注明承担部门企业 KPI 承担程度（百分表示承担权重）

（三）目标分解鱼骨图旨务分工矩阵分解部门工作务运鱼骨图分解部门 KPI

（四）设计关键绩效指标体系原1明确性原（Specific）2测性原（Measurable）3达成原（Attainable）

4相关性原（Relevant）5时限性原（Timebased）

考点 8岗位职责指标设计（PRI）（P339）

核心

岗位职责指标：根部门岗位工作说明书岗位职责工作容纳总结提炼成指标果 KPI 相交叉

方应该划 KPI 范围

考点 9工作态度指标设计（343）

核心

工作态度工作力工作业绩转换中介工作态度考评剔外素条件岗位高低力考

评重点工作认真程度责度努力程度否干劲否热情否忠职守否服命令考评项目：

积极性工作热忱责感纪律性

考点 10岗位胜特征指标设计（343）


核心

岗位胜特征指标指胜岗位工作创造优异绩效力素质指标基岗位胜特征模型获着眼员工力

素质提高作员工职业生涯发展方目标PCI 针员设定绩效指标适考评

考点 11绩效指标库（P345346）

核心

指标会包括编号名称定义设定目责数源考评周期计算方法计分方法等容

标库建立企业层级角度建立第部分企业层面 KPI NNI第二三层面分部门班组 KPIPRI

NNI第四层面岗位 KPIPRIPCIWAINNI

重点：计分方式：百分率法区间计分法01 法减分考评法说明法1百分率法：考评分实际分标准分×权重分

数2区间计分法：区间划分分数指标值实际完成情况进行精确计算301 法：强制性指标设定

4减分考评法：针 NNI 设计考评计分方式5说明法：需绩效考评出现种情况进行说明设定种

情况应计分方法

考评周期：（年度半年度季度月度周考评日考评）企业级：年度考评半年度考评部门级：季度考评年度考评

班组员工级：月度考评年度考评绩效指标涉业务性质工作容考评周期影响

考点 12绩效考评理机构（P347349）

核心

（）绩效理委员会（企业领导班子成员财务部力资源部战略规划部核心业务部门负责组成）委

员会作企业绩效理高权力机构职责包括：领导推动企业绩效理工作研究绩效理重政策事项

设计方案实施控制解释现行绩效理方案具体规定处理设计绩效理现行政策未规定重事项等

（二）绩效日常理组委员会设绩效日常理组战略规划部力资源部财务部组成

（三）绩效考评理机构职责

1考评模式选择创新组织流程设计2考评指标体系设计3考评步骤考评时间考评资源安排协调4考评

体选择培训5绩效信息收集整理6数统计分析理7考评结果理

考点 13员工绩效考评般程序（P355356）

新增7 步

1确定考评指标考评者考评者2明确考评方法：根考评指标考评者考评者关系选择合适考评方式

方法3确定考评时间（月度考评月初进行季度考评季度前 10 天进行半年度考评年 7 月初进行年度考

评 12 月份中旬进行）4组织实施考评：进行5核算考评结果6绩效反馈面谈申述7制定绩效改进计

划




考点 14团队绩效考评流程方法（P360361）

新增4 方法

1客户满意度团队驱动力时客户关系图法2重组织绩效目标必须团队支持组织绩效目标法

3团队组织间联系重团队组织间关系甚明时绩效金字塔法出发点首先明确业绩层

次4团队工作具清楚明确流程工作流程图法

考点 15团队绩效考评指标确定方法（P361362）

新增4 类指标+6 步骤

（）指标：1指标（完成团队职责较重指标设置百分权重）2辅助指标3整体指标（包括职实现

类指标团队建设类指标业务提升类指标健康运作类指标客户满意度指标等）4否决指标（占权重）

（二）提取流程：1公司团队绩效理专家组根已确定团队工作职责初步提出层面团队关键绩效指标

重绩效考核标准确定2专家组成员分团队负责初步提出关键绩效指标进行沟通征求团队意见整

理汇总3召集相关团队开会讨专家组整理汇总团队关键绩效指标4专家组整理出职系团队标杆指标5

参标杆团队关键绩效指标团队领导团队负责商定团队关键绩效指标6高层领导班子成员讨确认

团队关键绩效指标正式实施


考点 16绩效反馈面谈类型（P365366）

新增4 类型

（）单劝导式面谈优点：采面谈方式改进员工行表现效果十分突出尤适参意识

强属缺点：种单性面谈缺乏双交流沟通容易堵塞级间言路难属申诉机会

沟通渠道受阻种方式求具备劝服员工改变力够熟练运种激励属模式方法适

评估绩效计划目标实现程度

（二）双倾听式面谈优点：员工受挫折时减少消员工良情绪（双倾听式面谈求参加者事先准备

问题掌握提问聆听时机）缺点：难考评者立提出步工作改进具体目标

（三）解决问题式面谈应创造种活跃开诚布公够进行效交流环境氛围抓住矛盾提出解决问题

具体措施办法适促进员工潜开发全面发展

（四）综合式绩效面谈优点：次面谈中采取灵活变通方式种面谈形式转换渡种面谈形式

考点 17绩效理系统总体评估容（P372）

新增5 方面

1理制度评估2绩效理体系评估3绩效考评指标体系评估4考评全面全程评估5绩效

理系统 HRM 系统衔接评估

考点 18绩效理系统评估方法（P373374）

新增4 方法

1座谈法（针目前绩效理系统存问题提出调整改进建议）2问卷调查法（利掌握更详细更真实信息）

3查工作记录法（检验理系统中考评方法适性行性）4总体评价法（总体功结构方法信息结果

分析）

考点 19绩效理系统总体评估指标设计（P375376）

新增4 类

（）系统构建指标（1）高层支持程度（2）转换条件具备情况（3）绩效理系统构建目恰性（4）绩效理

系统层次划分合理性（5）层考评指标划分合理性

（二）系统实施指标1实施绩效理系统机会成2绩效信息客观完整程度3考评公公开程度4绩效反

馈面谈满意度5绩效改进方案实操性

（三）系统整体指标1绩效理系统部环节设置合理性2绩效理系统层次整合效性3绩效理系统部

循环效性4绩效理系统绩效改进提升程度5绩效理系统企业方面关联程度

（四）信息系统指标1信息系统济性2信息传递时性3系统界面满意度4信息系统实性5信息系统



安全稳定性

考点 20衡计分卡容（P382385）

核心4 方面

（）财务方面强调股东出资立场出发包括成长维持收获三战略方形成三财务性题：收入

成长成降低生产力改进资产利投资战略 财务绩效指标：收入增长成减少生产率提高资产利投资战

略济增加值投资报酬率资产负债率等指标

（二）客户方面客户方面绩效指标：市场份额客户保留度客户获取率客户满意度客户利润贡献率

（三）部流程方面部业务包括：革新程运营程售服务程部业务指标：企业创新力指标企业生

产营绩效指标企业售服务绩效指标

（四）学成长方面企业员工技术组织文化作决定素分衡量员工保持率员工生产力员工满意度等

指标考评员工潜技术结构企业文化现状变化学成长方面指标：员工力指标企业信息力指标激励

授权协作指标

考点 21作战略理工具衡计分卡（P387388）

核心5 程


（）建立企业命愿景价值观长期目标衡计分卡导考虑企业命愿景衡计分卡四方面考

虑企业命愿景

（二）企业处外部环境进行分析衡计分卡四角度入手分运 SWOT 分析PEST 分析价值链分析等

系列战略分析工具

（三）制定企业战略目标战略分析基础分制定财务客户部流程学成长四方面战略目标体系

（四）战略执行踪首先需制定企业级衡计分卡次企业衡计分卡基础分解制定部门班组

衡计分卡

（五）战略评估控制年企业根营结果衡计分卡四方面评估企业战略制定效果战略

执行进行反馈

考点 22衡计分卡应（P389P391）

核心3 前提+2 障碍

（）企业应衡计分卡前提：1企业战略目标够层层分解2衡计分卡揭示四方面指标间存明确

果驱动关系3企业部实施衡计分卡相配套制度健全包括财务核算体系运作部信息台建设

岗位权责划分业务流程理绩效考评想配套力资源理环节等

（二）设计应衡计分卡障碍

（1）技术障碍（指标创建量化衡计分卡包含指标数值确定衡积分卡项指标权重设置

衡计分卡体现学成长重性处理企业级 BSC 部门级 BSC 关系实现组织考评体考评衔接）

（2）理水障碍（组织理系统方面障碍信息交流方面障碍绩效考评认识方面障碍）

考点 23利衡计分卡设计企业绩效考评指标体系（P391P396）

核心5 步骤

设计程序：1建立企业愿景战略2围绕企业愿景战略财务顾客部流程学成长四方面设计企业级

衡计分卡3利战略图务分工矩阵等工具设计部门班组级衡计分卡4设计岗位（）衡计分卡5企

业部门班组衡计分卡进行汇总形成体系建立企业 KPI 库

细化具体工作步骤：（）建立企业愿景战略（运战略理工具 SWOTPEST利益相关者分析价值链分

析等）（二）衡计分卡设计（保证衡计分卡素影响企业战略成功意素设定指标体系

够揭示指标间果关系明确指标种类：1业绩指标驱动指标2财务非财务指标3部外部指标）（三）部

门衡计分卡建立（四）岗位（）衡计分卡设计（五）企业 KPI 库建立

考点 24衡计分卡数库处理（P396397）

核心3 步骤



（1）确定衡计分卡评价指标权重指标权重指该指标层指标中占相指标重性程度般100高值层指标项指标重性程度进行分配确定权重较简便合理方法通专家分（2）数综合处理数处理序逆序法先计算底层次指标值然计算较高层次指标值第层指标值（3）数较分析较分横部外部客观观短期长期等层面进行








第五章 薪酬理

考点 1薪酬形式（P406407）

核心4 种基形式

薪酬包括直接货币收益包括间接非货币收益相关性收益货币收益员工薪酬中部分直接现金支付

形式（基工资绩效工资激励工资等）企业通福利服务养老金医疗保险带薪休假等形式员工获

定非货币性薪酬薪酬包括四种形式：

1基工资：企业支付员工基现金薪酬反映员工工作岗位技价值忽略员工体差异2绩效工资：

工作行已取工作业绩3激励工资：业绩直接挂钩短期激励工资通常采取非常特殊绩效标准长期激励工

资重点放员工年努力成果国国企业开始推行营者年薪制股票期权期股员工持股计划等长期激


励薪酬制度激励工资绩效工资区：（1）激励工资特定工资方式影响员工行绩效工资侧重

业绩认（2）激励工资次性付出绩效工资基工资辅助形式基工资持久性补充增加4员工福

利保险：约占企业工总成 30

非货币收益：包括赞扬表彰嘉奖职业安全工作条件改善创新性工作学机会成功接受新挑战等

考点 2薪酬战略（P409416）

核心3 目标+4 构成+6 素

（）含义注意 P409 图 51营战略薪酬策略调整关系

（二）目标1效率目标：效率企业制定整体性薪酬战略优先考虑目标①劳动生产率提高程度②产品数量质量

工作绩效客户满意度等③劳动力（工）成增长程度2公目标：实现公薪酬制度基础企业制定整

体性薪酬战略必须确保目标公（干什活什钱岗薪岗薪）外公（员工获等高劳动

力市场价格薪酬水）员工公（体现员工绩效激励工资公性劳少劳少劳员工

绩效激励工资充分体现员工贡献率）3合法目标：遵守国家方法律法规

薪酬目标评价企业薪酬战略理制度效性重参标准

（三）构成1部致性：企业部岗位间技水员工间较部致性影响薪酬水决

定性素2外部竞争力：企业参外部劳动力市场竞争手薪酬水员工薪酬水做出正确定位程

确保薪酬足够吸纳维系员工二控制劳动力成3员工贡献率：企业相重视员工业绩水4薪酬体系

理：保持企业薪酬战略方正确促进薪酬战略目标实现基保障

（四）影响素分析：1企业文化价值观2社会政治环境济形势3竞争手压力4员工薪酬制

度期5工会组织作6薪酬整力资源理中位作

（五）设计技术

薪酬部致性策略推行工作岗位分析开始需采集相关工作岗位关信息收集整理处理岗位信息基础

进行工作岗位评价设计分类分级构建起岗位相价值基工资框架体系

企业分析研究外部劳动力市场工资价位时步骤：首先界定业相互竞争劳动力市场调查范围进行薪酬市

场调查弄清竞争手支付员工薪酬变动范围浮动幅度次利述信息根企业身财力

预算调查岗位薪酬水做出正确定位根综合分析评价某类岗位薪酬水提出具吸引力

竞争力报价

企业员工贡献率衡量兑现需助专门技术技巧绩效工龄加薪激励方案股票期权等

考点 3构建薪酬战略基步骤（P416417）

核心4 步骤


1评价整体性薪酬战略涵（掌握企业文化价值观企业外部环境社会政治济形势全球化竞争压力员工工

会组织需等信息）

2薪酬战略企业营战略环境相适应薪酬决策薪酬战略相适应（注意 P417 表 51薪酬战略企业发展战略

关系）

3企业整体性薪酬战略目标具体化（提出薪酬具体政策策略设计具体薪酬制度实施步骤技术技巧等）

4重新衡量薪酬战略企业战略环境间适应性应根实施程中发现问题足时进行必修正根企

业发展战略变化进行必调整保持企业薪酬制度体系动态性适应性

总：企业薪酬战略涵进行必分析评价制定薪酬战略第步做出薪酬目标部致性外部竞争力

员工贡献薪酬理等五种薪酬决策构建薪酬战略模型第二步第三步通制定薪酬体系实现薪酬战略第四步

薪酬战略重新做出评价调整该战略工作步骤形成环状循环结构

考点 4现代西方工资决定理（P422425）

核心4 理（3 决定理+力资理）

（）边际生产力工资理（广泛流行工资理）

1静态社会特征：①整济中产品市场素市场均完全竞争市场价格工资政府串通


协议操②假定年年相方法生产出等数量相产品③假定资设备数量固定变设

备形式改变数量劳动力效配合④假定完全没分工行业工单

工资率标准工资率

2 根劳动边际生产力递减工资理工资取决劳动边际生产力工资投入劳动单位产生边际量决定

（二）均衡价格工资理（均衡价格需求价格供价格）

边际生产力工资理劳动力需求方面揭示工资水决定没考虑劳动力供方面工资影响作马歇尔提出均衡价格工资理认：工资劳动力需求供均衡时价格需求工资取决劳动力边际生产力供工资取决两素劳动者家属生活费接受培训教育费二劳动负效

（三）集体谈判工资理

集体谈判工资理认：短时期工资决定取决劳动力市场劳资双方谈判中交涉力量工会提高工资方法：①限制劳动供②提高工资标准③改善劳动需求④消企业劳动力市场垄断企业步曲线倾斜工会抵制曲线倾斜济素终决定工资素

（四）力资理（工资决定理工资具影响）

力资通力资投资形成力资投资方面：第形支出称直接支出实际支出投资形式包括：教育支出保健支出劳动力流动（移居）支出移民入境支出（寻找工作）收集劳动力价格信息等中投资形式教育支出第二形支出称机会成指投资期间工作少事全日制工作放弃收第三心理损失称精神成心理成

指诸学艰苦令厌烦寻找职业令乏味劳神迁移需远离朋友等

考点 5劳动力供求模型理修正（P426429）

核心需求 3 理+供 3 理

（）劳动力需求模型修正三种理：

1薪酬差异理（负面特性包括：培训费高工作安全性差工作条件差成果机遇少等）

2效率工资理（高薪酬提高企业效率：吸纳高素质应聘员减少跳槽数降低员工流失率员工企业高度

认感会激发员工更加努力工作解雇代价增加工会量避免怠工减少理相关员配置）

3信号工资理（两种薪酬决策：基工资低市场工资率奖金丰厚培训机会二基工资市场工资率相

没业绩挂钩奖金）

劳动力供模型修正三种理：1保留工资理2劳动力成理3岗位竞争理

考点 6薪酬策略（P431433）



核心4 策略（传统 3 策略+混合型）

（）型薪酬策略（企业常方式）该策略力图企业薪酬成接产品竞争手薪酬成时企业

吸纳员工力接竞争手水

（二）领先型薪酬策略该策略强调高薪突出高回报高市场竞争手薪酬水增强企业薪酬竞争力

（三）滞型薪酬策略该策略强调企业薪酬低者落市场薪酬水增速果企业保证员工未

更高收入（年终分红股票期权期股员工参股等）员工责感会提高团队精神会增强提高企

业劳动生产率

（四）混合型薪酬策略采混合型薪酬策略企业效益员工通绩效工资激励工资更高水

报酬

考点 7激励理（P433434）

核心4 理

（）需层次理马斯洛：需低高分五种类型生理需安全需社会需属基需

外部条件素满足尊需实现需属高级需素满足1生理需：食物水掩

蔽场等2安全需：脱离危险工作环境济安全解雇承诺合适退休计划等3社会需：包括情感


属接纳友谊等4尊需：包括尊重尊心权成感等外尊重位认受重

视等5实现需：包括成长发挥潜实现理想等

（二）双素理赫兹伯格马斯洛五需层次分两类：前三层次较低级层次需保健子原

水低时会起激励作两层次较高级层次需激励子

（三）需类理 分成需（提供挑战性工作成需高具激励作）权利需（提供权利位

权利需高具激励作）亲需（亲需高团队建设积极作建立融洽级关系事间合作

关系亲需高激励作）

（四）期理维克·弗罗姆认动机取决三素：效价 ( 某员工获薪酬偏强度 ) 期 ( 员工

努力完成工作务信念强度概率表示）工具 ( 旦完成工作务获薪酬信念 ) 公式 动机 效价×

期×工具

考点 8薪酬制度评价（P437）

新增3 目+9 特征（员工 5企业 4）

（）评价薪酬目：1断完善企业员工薪酬激励方案2提出更加适合企业身特点薪酬激励方案3充分发挥

薪资福利制度保障激励职

（二）优化薪酬制度特征：1劳动者角度薪酬制度应达求：①简单明便核算②工作差认

③工酬绩效酬④少保证基生活⑤企业未安定感调动工作积极性2企业角度应

达求：①提高企业济效益②发挥员工劳动力③助员工间团结协作④够吸引高效率合格

劳动力

考点 9评价企业薪酬制度步骤（P437438）

新增3 步

（）薪酬调查首先进行员工薪酬满意度调查采调查问卷方式直接面谈方法请专业咨询公司进行满意

度调查薪酬市场调查（二）调查分析首先解企业战略组织结构工作流程次掌握企业工资总额

关财务数明确企业薪酬制度类员工薪酬水（三）工资方案进行评价容：1工资方案

理状况评价否年次工资调查否听取员工意见否定期修订等2工资方案明确性评价工资表否明

确工资提升发奖金时否进行事考核种规章否完备津贴种类否3工资方案力性评价否

采工作工资力工资否进行职务分析职务评价否通力技测评资格考试考核制度等决定薪酬等级

4工资方案激励性评价否根目标（生产量）利润额等确定业绩工资奖金奖金否采利润分配业绩奖励方

式5工资方案安全性评价工资水否达生活费水求工资水否达般水工资提高率否高

劳动生产率提高率工资总额占销售额总成例否合适




考点 10营者年薪制职（P447448）

新增4 职

营者年薪制质特征决定年薪制核心营者利益员工分离时生产营成果风险挂钩

特征决定年薪制具特殊职1补偿职：①劳动复杂性②劳动非时限性③劳动风险性④劳动创造

性2激励职：产生劳分配原3核算职：特核算效劳动消耗4约束职：完善制度营

者收入分配纳入规范化轨道

营者年薪制设计应突出特点：1核心宗旨企业营者利益企业职工利益相分离确保资产者利

益2够工资制度突出营者重位增强营者责感强化责生产营成果应利益致性3

够较体现企业营者工作特点

4营者收入公开化规范化

考点 11营者效益年薪确定（P453457）

核心4 模式

（）G 模式：效益年薪企业利润挂钩营者效益年薪营风险收入核定效益收入时营者风险收

入企业实现利润挂钩营者年完成核定实现利润核定例超核定实现利润基数中根企业实际


情况分档提取

（二）S 模式：效益年薪企业种效益指标挂钩效益收入增值年薪+奖励年薪增值年薪超基年薪 3 倍

（三）WH 模式：效益年薪企业效益资历挂钩效益收入 风险收入+年功收入+特奖励

（四）WX 模式：效益年薪企业效益重点工作绩效挂钩效益收入 风险工资+重点项目责奖励

考点 12风险抵押金（P459460）

核心5 模式

1G 模式：企业年营者风险收入中提取 50作风险基金留存企业存入营者专户风险基金余额营者离时

连银行期档利率计算利息营者

2N 模式：必须缴纳风险抵押金作基础年薪标准 50营者批准实行年薪制月企业部门

次性缴纳

3Y 模式：营者岗时基年薪 2 倍数额交纳风险抵押金（包括转增部分）专户存储离审计连带利次性

结算

4WX 模式：规定缴纳营者年风险工资收入 2050应增加风险抵押金

5J 模式：没规定营者缴纳风险抵押金

考点 13团队薪酬需考虑素（P461462）

新增3 素

（）企业发展阶段

1始创期企业组织结构较松散较少应团队组织模式基薪酬政策更利激励企业创业关键

较少应团队薪酬

2成长期企业资金流入增加组织规模扩组织结构复杂化团队出现效协调部门间矛盾时

开始应团队薪酬

3成熟期企业规模更团队企业组织架构中普遍应实施团队薪酬条件利关键提高团队薪酬

理效性

4衰退期企业资源断减少开始采薪酬成缩减战略团队重组简化业务流程时企业会

应团队薪酬

（二）团队类型

1．行团队完成正常组织外务团队成员般部门岗位抽调员构成般张实行标

准长期激励薪酬形式实行次性认货币奖励非货币性奖励

2．流程团队通成员合作承担某项工作某工作流程般具全职性长期性特点通常流程团队支付基薪酬支付等级宜细标准间差距宜兼顾市场薪酬率工作评价结果

3．项目团队开发种新产品服务组成工作团队成员源等级力专长般项目

周期存续时限考虑根务职责力区分基薪酬等级增薪幅度

（三）团队规模般团队理想规模应 3～7 宜超 25 团队规模较相互赖程度较高时更适宜

团队薪酬制度

考点 14团队薪酬设计原（P463464）

新增5 原

1激励控制相结合2绩效团队绩效相结合3部公外部公相结合4固定薪酬浮动薪酬相结合5济

薪酬非济薪酬相结合

考点 15团队薪酬模式设计（P464465）

新增3 模式

（）团队宽带薪酬模式设计

团队宽带薪酬模式设计思路：基企业发展阶段资金状况团队类型数量市场薪酬水等素考虑确

定团队宽带薪酬体系


（二）助式团队薪酬模式设计

企业提供揽子薪酬解决方案供团队选择团队根需求价值等素提出薪酬方案理层

进行协商助式团队薪酬模式基思路限度满足团队成员体化需求突出团队员工导作

更注重非现金报酬

（三）团队薪酬目标理模式设计

团队薪酬目标理模式具体做法：设置双目标理模式工作目标薪酬目标

考点 16团队薪酬设计流程（P466）

新增3 步

第步：建立团队绩效标准设定绩效标准作报酬基础效率产品质量提高原料劳动力成节约普

遍样板性标准

第二步：确定团队薪酬总额根团队实际工作业绩绩效标准确定支付该团队薪酬总额度

第三步：确定薪酬支付形式团队成员间分配薪酬总额团队中分配方法包括三种：①团队成员

均分配奖金该方法加强成员间团队合作明显区分绩效情况适合采种方法②团队成员根贡

献分配奖金时部分奖金摊部分奖金贡献分支付③团队成员基薪酬百分

支付奖金种方法应较

考点 17股票期权特点（P469）

核心5 特点

1股票期权权利非义务营者买买完全公司权干涉期权种额外奖励重激励没约束

作2种权利公司偿赠送实质赠送股票期权行权价3股票免费必须支付行权价

4期权营者种确定预期收入种收入市场中实现企业没现金支出利降低激励成5股票期权

特点企业资产质量变成营者收入函数中重变量实现营者投资者利益高度致

考点 18股票期权设计（P470474）

核心

1参范围：ESO 象公司理扩公司决策层成员科技开发员

2股票行权价：般三种形式：低现值高现值等现值

3行期限：般超 10 年强制持期 35 年等

4赠予时机：般理受聘升职年次业绩评定情况获赠股票期权

5需股票源：公司发行新股票二通留存股票账户回购股票

6执行方法：（1）现金行权公司指定证券商支付行权费相应税金费证券商收付款证行权价格执行股票期权证券商购买股票存入理蓝图账户（2）现金行权需现金支票

支付行权费证券商出售部分股票获收益支付行权费余股票存入理蓝图账户（3）现金行

权出售决定部分全部行权股票期权行权前须书面形式通知公司表示期权行行股份数量次

通知单必须附行价计算相应股份认购汇款单公司接附审计员确认书通知单汇款单 28 日相应股

份全部划拨获受账户

考点 19期股（P475）

核心3 特点+4 区（期股股票期权）

特点：1期股期（签约时期初始）购买行股票权益未兑现2期股出资购买通

赠予奖励等方式获

3营者授予期股期前转兑现期股激励作约束作

区：1购买时间期股期购买行股票权益未兑现期权未购买行购买时权益兑现日

买卖

2获取方式期股出资购买通赠予奖励等方式获期权行权时必须通出资购买实现3约

束机制期股激励作约束作期权激励作没约束作4适范围期股适企


业期权适市公司

考点 20期股设计（P476477）

核心

1适范围：企业进行营者期股试点须企业出资公司股东会意

2激励象：S 模式B 模式：董事长总裁总理J 模式：企业营者群体

3体：理期股激励体公司董事会

4期股形成：（1）企业改制基础调整原股结构建立新股结构形成营者期股（2）通企业股权

转形成营者期股

（3）企业增资扩股中形成营者期股（4）企业营者业绩延期兑现转换股份

5获取方式：现金购买定股份定财产抵押前提条件期股限额购买股份出资额抵押财产少

成例

6红利兑现途：S 模式营者期股年获红利部分兑现营者部分购买期股分期付款

贴息低息贷款部分应契约规定企业增资扩股时转营者投入股金B 模式营者期股年获红

利协议规定全部补入认购期股

J 模式期股年获红利首先购买期股贷款利息

考点 21员工持股股金源（P485）

新增5 源

1员工出资购买2历年工资储备金结余公益金结余3企业担保员工贷款4企业奖励基金福利基金直接

奖励优秀员工

5科技员科技成果折股

考点 22专业技术员薪资制度设计原（P485486）

新增5 原

1力资投资补偿回报原2高产出高报酬原3反映科技稀缺性原4竞争力优先原5尊重知识

尊重原

考点 23成熟曲线（P488489）

新增

成熟曲线初确定事专业技术工作员工资率反映专业技术员报酬劳动力市场工作年限间关

系目衡量调查者工作年限技术时程度 57 年中曲线陡峭升然趋缓甚轻微

倾斜成熟曲线某固定时期高级市场薪资水反映预测工资变化轨迹




考点 24福利作（P492494）

新增企业 5+员工 4

（）企业作：1企业合理避税2企业减少成支出3成企业吸引保留效工具4

起提高员工工作效率作5福利设计起激励员工作

（二）员工作：1增加员工收入2解决员工顾忧3保障员工身心健康家庭睦4够增加员

工公司认感提高员工组织忠诚度激励员工充分发挥潜企业发展做贡献

考点 25员工福利模式选择（P508）

新增

员工福利计划设计保证福利制度发挥作重环节

（）确定员工福利计划水：1市场领先型模式2市场匹配型模式：常见福利计划模式3市场落型模

式

（二）确定员工福利项目容：1济型福利模式2非济型福利模式

（三）确定员工福利计划灵活性：1固定福利模式2弹性福利模式





























第六章 劳动关系理

考点 1集体谈判范围（P516518）

核心

1集体谈判中工会初工资增长求（通常高竞争工资率某点）决定谈判双方确定性范围限工会坚持

点（底线）集体谈判工资增长低求谈判双方确定性范围水谈判时期宏观济状况谈判单位处行

业特点外部环境劳动力需求弹性供弹性密切联系确定性范围固定变

2双方坚持点间重叠区重叠区便构成产业行动达成协议实际交涉区集体谈判关键双方坚

持点确定集体谈判结果方坚持点问题—集体谈判结果越接某方坚持点越表明方获

利益注意 P517 图 61

3集体协商坚持点决定素：（1）宏观济状况（2）劳动力供求情况雇员组织程度（3）企业货币工资支付力（4）

工会组织集体谈判结果影响效应

考点 2集体协商特点（P524）

核心

1谈判身确定性谈判延续长时间谈判否结果谈判结果什谈判中否会出现产业行动关闭企业等

抵制行谈判双方否够达目等存着确定性2谈判未确定性未社会济活动状况企

业身销售利润消费品价格水保证雇员生活水需增加工资数额等集体谈判外

特征：谈判问题特殊复杂性

考点 3集体协商谈判策略（P525529）

新增

（）含义恰选择协商谈判策略协商谈判成功重条件1谈判策略谈判中扬长避短争取动力

手段2谈判策略维护身利益效工具3灵活运谈判策略利利通谈判程阶段4合理运谈判策

略助促谈判双方早达成协议

（二）应

1系统掌握相关信息（1）区行业企业工成水（2）区行业均工资水（3）政府发布工

资指导线劳动力市场工资指导价位（4）区城镇居民消费价格指数（5）企业劳动生产率济效益（6）企业资产

保值增值（7）年度企业工资总额均工资水（8）工资集体协商关情况

2创造谐协商谈判气氛

3妥协步妥协关键步策略第种步方式：次位留余然坚守底线改变第二

种步方式：分两次做等步次步幅度较均等步第三种步方式：四次等步理成立



会刺激方产生进步步求心理

第四种步方式：递增式步步幅度递增刺激强化方产生步求心理第五种步方式：开始递减

增加步幅度种方式效果具确定性第六种步方式：递减式步遏止方产生限制步求

考点 4劳工问题特点（P530533）

核心

（）劳工问题劳工阶层

1德国社会学家 M ·韦伯提出划分社会层次结构三重标准财富——济标准威——社会标准权利——政治标

准

2美国社会学家结构功义代表 T 帕森斯张职业作分层标准

3第二次世界战西方社会学中社会分层研究表现职业声测量出现庞中间阶级

理者阶层

（二）劳工问题特点

1客观性劳工问题存种客观现象独立观意志外产生发展身规律性2观性

劳动关系运行中矛盾现象事实会构成劳工问题特定利益群体权力阶层旧社会劳动关系运行


中矛盾事实作出反应劳动关系运行中矛盾事实会成劳工问题3社会性劳工问某劳动

者原产生种社会问题 4历史性

考点 5突发事件表现形式（P534536）

核心

劳动关系领域突发事件组织运行程中危机表现重表现形式：重劳动安全卫生事集体团体劳动争

议群体性突发事件突发事件群体性突发事件称劳资突指定数参加通没法定行企

业生产营社会秩序产生定影响事件

（）重劳动安全卫生事1 重工厂安全技术事： ⑴ 厂房建筑物道路安全事 ⑵ 工作场爆

炸危险场危险化学品放射性物品等危险物品生产营储存单位安全事 ⑶ 机器设备安全事

⑷ 电气设备安全事 ⑸ 动力锅炉压力容器安全事2矿山安全事矿山开采作业场安全事顶滑坡塌陷爆炸等3建筑安装工程安全事施工现场脚手架土石方工程机电设备等安全事

（二）重劳动卫生事未效执行国家劳动卫生规程致较劳动者发生职业危害重劳动卫生事毒害物质危害粉尘危害噪声强光刺激电磁辐射危害中暑冻伤职业病防治力等导致突发事件

（三）重劳动争议包括重集体劳动争议团体劳动争议特订立变更集体劳动合争议履行集体合争议

（四）劳资突类突发事件绝部分属劳动者维护合法权益采集体抗争行分两类：1尚未严重激化群体性事件

2矛盾严重激化群体性事件

（五）突发事件劳动关系事负重职责职工履行适履行劳动合集体合部劳动规规

定义务违反法律法规企业带重影响事件

考点 6重劳动安全卫生事处理策（P541545）

新增

（）重劳动安全卫生事处理策基前提：企业全体职工中树立牢固事意识

（二）编制应急预案：1编制应急预案基求（8 项）2制定部门应急预案3编制生产营单位应急预案：①综合应

急预案②专项应急预案（某种类风险生产营单位应根存重危险源发生事类型制定相应

专项应急方案）③现场处置方案（危险性较重点岗位生产营单位应制定重点岗位现场处置方案）

（三）应急预案评审证备案（四）应急预案实施：1应急预案宣传教育2应急预案演练3应急预案修订

（五）企业出现重劳动安全卫生事处理程序求：1事报告死亡事报升级政府部门劳动行政部分


重伤亡事（造成 10 30 死亡者 50 100 重伤者 5000 万元 1 亿元直接济损

失事）报国务院部门劳动社会保障部门2事调查事调查分般事调查死亡重伤亡事配

合调查3事处理事调查组提出事处理意见防范措施企业事领导组负责处理

考点 7劳动争议诉讼特征（P549550）

新增4 特征

1劳动争议诉讼权力公力救济方式劳动争议协商解决力救济方式类调解组织调解解决劳动争议社

会救济方式劳动争议仲裁委员会通社会救济公力救济相结合仲裁方式解决争议劳动争议诉讼权利公

力救济方式具公权性

2劳动争议诉讼具强制性表现案件受理更突出反映裁判执行解决劳动争议种程序中具强权

威性

3劳动争议诉讼具严谨程序性4劳动争议诉讼解决劳动争议终结性程序

考点 8民法院受理劳动争议诉讼案件条件（P552）

新增5 条件


1提起劳动争议诉讼起诉必须劳动争议事事亲起诉直接委托代理起诉2必须符

合劳动争议诉讼条件劳动争议案件未仲裁程序前述特定付诉等直接法院起诉3必须明确告具

体诉讼请求事实仲裁委员会作告法院起诉4起诉时间必须劳动争议调解仲裁法民

事诉讼法规定时效期间否法院予受理5起诉必须辖权法院提出服劳动争议仲裁裁决劳动争议案

件般应仲裁委员会民法院起诉未仲裁特定付诉劳动合履行法院起诉劳动合履行明

确单位法院起诉

考点 9劳动争议诉讼基流程（P552553）

新增

（）提起诉讼劳动争议事提起诉讼时应提交书面起诉状原告委托诉讼代理应提交授权委托书（二）

受理民法院接诉状应 7 日进行审查（三）预交诉讼费原告接法院预交诉讼费通知 7 日缴纳

诉讼费案件进入审理程序否法院裁定动撤回起诉处理（四）庭前准备民法院立案日起 5 日起诉状

副送达告告收日起 15 日提出答辩状事先答辩合议庭组成员确定民法院 3 日告知

事提交证开庭时提交民法院应开庭 3 日前通知事开庭时间点（五）开庭审理（六）

调解（七）判决

考点 10劳动争议诉讼应关注事项（P554567）

核心

（）劳动争议诉讼事

劳动争议调解仲裁法第 22 条规定：发生劳动争议劳动者单位劳动争议仲裁案件双方事劳务派遣单位

者工单位劳动者发生劳动争议劳务派遣单位工单位事

（二）诉讼请求

1确认诉2付诉3变更诉特点：第事间某民事法律关系存争议第二法院做出

变更判决生效前原法律关系然存4反诉特征：①事具特定性②诉讼请求独立性 ③诉讼目具

抗性

（三）诉讼时效期间

诉讼时效期间起算包括三种情形知道者应知道权利侵害时起计算二明确约定履行期限债权

期满日次日起算三未约定履行期限债权权利张权利时起算予宽限期宽限期届满次日

起算

（四）关工伤认定争议诉讼

1职工发生事伤害职业病防治规定诊断鉴定职业病单位应事伤害发生日起者诊断鉴定职业病日起 30 日统筹区社会保险行政部门提出工伤认定申请

2工伤认定材料：提出工伤认定申请应提交列材料：①工伤认定申请表②单位存劳动关系（包括事实劳动关

系）证明材料③医疗诊断证明者职业病诊断证明书（者职业病诊断鉴定书）

3社会保险行政部门应受理工伤认定申请日起 60 日做出工伤认定决定书面通知申请工伤认定职工者

亲属该职工单位受理事实清楚权利义务明确工伤认定申请应 15 日作出工伤认定决定

考点 11工作压力概念（P572）

核心3 模式

（）反应基础模式面压力反应包含三阶段：报警反应阶段抵抗阶段消耗阶段

（二）刺激基础模式该模式关注压力源什认工作组织中压力源：1工作身素（包括工作

太太少太复杂等）2组织中角色（包括角色模糊角色突事负责等）3职业发展（包括提升快

提升足社会位低等）4组织结构气候（包括决策中缺乏参领导工作限制太干涉际交等）5组织

中际关系（包括级事相处否融洽等）

（三）交互作模式

该模式述两模式基础认紧张产生压力源存外必须满足两条件：①感觉需


动机威胁

②压力源进行效应付两方面

考点 12压力源（P573574）

核心3 类源

（1）环境素（济政治技术确定性）（2）组织素（角色模糊角色突务超载务欠载际关系

企业文化工作条件）

（3）素（包括：家庭问题济问题生活条件员工性特点等方面）

考点 13工作压力理（P578579）

核心2 方面

（）体水压力理策略：

1压力源导（组织角度予消体角度工作环境理生活方式理两方面进行）2压力

反应导（生理情感认知）3性导

（二）组织水压力理策略

1 务角色需求工作身组织结构入手促进务角色清晰化丰富化增强工作身激励素激发员工工作动机提高工作满意感减少压力紧张产生机会控制组织气氛提供控制力提供社会支持强化员工正式组织沟通目标设置工作设计2生理际关系需求员工创造良生理心理环境弹性工资制参理放松训练等

考点 14员工援助计划操作流程（P582583）

核心6 阶段

（）问题诊断阶段1目：解问题现状原针性提出科学效员工援助计划做准备2关注层面：组

织层面团队层面体层面3方法：观察法访谈法问卷调查法文献法

（二）方案设计阶段1书面形式确立员工援助计划位意义2确定服务目标相关员公布3制定具

体操作实施计划建立畅通反应迅速服务渠道时需确保咨询资源充足

（三）宣传推广阶段分理者层面般员工层面进行宣传推广

（四）教育培训阶段分理者培训员工培训两层面采专题讲座团体辅导等种培训方法

（五）咨询辅导阶段着重针员工特殊问题进行心理咨询

（六）项目评估结果反馈阶段时科学进行项目评估结果反馈助评价企业服务工作质量总结验教训

断改进工作

考点 15工会组织建设法律保障（P584585）



核心3 方面

1组织建设保障组织意撤销合工会组织会员足 25 单位单独建立基层工会委员会职工

200 企业事业单位工会组织设专职工会席

2工会干部保护罢免工会席副席必须召开工会会员代表会会员代表会讨非全体代表半数通

罢免基层工会专职席副席委员职日起劳动合期限动延长延长期限相职期间

3工会费保障职工工资总额 2工会拨缴费企事业单位正理拖延拒拨缴基层工会级工会

民法院申请支付令拒执行支付令法申请民法院强制执行

考点 16国工会组织职（P585587）

核心2 方面

（）维护职工合法权益职通列途径实现：1工会帮助指导职工企业实行企业化理事业单位签订劳

动合2企业事业单位处分职工工会认适权提出意见3企业事业单位违反劳动法律法规规定

列侵犯职工劳动权益情形工会请求民政府法作出处理：（1）克扣职工工资（2）提供劳动安全卫生条件

（3）意延长劳动时间（4）侵犯女职工未成年工特殊权益（5）严重侵犯职工劳动权益4工会国

家规定新建扩建企业技术改造工程中劳动条件安全卫生设施体工程时设计时施工时投产进行


监督5工会权企业事业单位侵犯职工合法权益问题进行调查关单位应予协助6职工工伤亡事严

重危害职工健康问题调查处理必须工会参加7企业事业单位发生停工怠工事件工会应代表职工企业事

业单位者关方面协商反映职工意见求提出解决意见8工会参加企业劳动争议调解工作

（二）职建设职参职（工会代表组织职工参国家社会事务理组织职工参企业民理

职）教育职（工会教育帮助职工断提高思想道德技术业务科学文化素质组织职工开展文娱体育活动建

设理想道德文化纪律职工队伍）

考点 17企业社会责两国际标准（P589592）

核心2 标准

1企业社会责国际标准（SA8000）容：（1）童工（2）强迫性劳动（3）健康安全（4）结社集体谈判权（5）

歧视（6）惩戒性措施（7）工作时间（8）工资报酬（9）理系统

2ISO26000 愿性国际指导性标准定义社会责：通透明道德行组织决策活动社会环

境带影响承担责核心原承担责决策透明道德行尊重利益相关方尊重法规尊重国际行标准尊

重权

考点 18国际劳动立法（P598599）

新增6 特点+9 容

（）特点：1国际劳工公约保护雇员目兼顾国家雇利益总指导思想保护国劳动

者2劳工公约容非常广泛覆盖劳动关系方面3国际劳工公约原坚定性措施灵活性便国

根国情参实施4劳工公约公约批准国发生效力会员国劳动立法规范指导作5某国际劳工公约偏离会员

国政治结构政治体制特点6国际劳工公约作着济全球化发展越越突出

（二）容：1劳动应视商品2雇员雇皆结社权力宗旨合法3工应足维持适生活水

工资4工工作时间日 8 时周 48 时标准5工周少连续 24 时休息6工商业企业

雇佣 14 岁童工限制 1418 岁青年劳动7男女工工酬8国应予合法居住权外籍工国工

样劳动条件遇9国应设立劳动监察制度

考点 19国际劳动立法程序（P6025503）

新增

国际劳工组织高权力机关国际劳工会决策机关国际劳工组织理事会执行机关国际劳工局国际劳工

组织常设秘书处

程序：第阶段确定立法题第二阶段形成拟议草案第三阶段审议通国际劳工会设专题委员会公约草案

报告进行两读讨提交会全体会议投票表决表决结果达 23 数票赞成新国际劳工公约建议书宣告通





文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传

《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档