工程项目沟通
- 1. 工程项目沟通 第一节 概述 第二节 项目中几种重要的沟通 第三节 沟通方式 教学要求： 一般了解：项目中几种重要的沟通 一般理解：沟通方式 重点掌握：
- 2. 第一节 概述一、协调 二、沟通 三、项目沟通的困难 to
- 3. 一、协调 协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的 界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。 return
- 4. 二、沟通 沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。 3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。 4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。 return
- 5. 三、项目沟通的困难 1．现代工程项目规模大，参加单位多，需要复 杂的沟通网络。 2．现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加了交流和沟通难度。 3．项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成行为动机的不一致。 4．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。 5．企业组织中反对变革的态度。 6．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍。 7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。 return
- 6. 三、工程项目中最主要的几种沟通过程 工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通 return
- 7. 第二节 项目中几种重要的沟通 一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通 to
- 8. 一、项目经理与业主的沟通 1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。 2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。 3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。 4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。 return
- 9. 5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。 return
- 10. 二、项目管理者与承包商的沟通 1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助，不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。 4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。 5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。 return
- 11. 三、项目经理部内部的沟通 1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们 之间也存在许多沟通障碍。 2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。 3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。 4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。 5．应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。 6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。
- 12. 四、项目经理与职能部门的沟通1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目 经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合 作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。 2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。 3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。 5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。 6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。 7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。
- 13. 第三节 项目沟通中的问题及原因 一、常见的沟通问题 二、原因分析 三、组织争执 to
- 14. 一、常见的沟通问题 1．项目组织中出现混乱，总体目标不明，不同部门 和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。 2．项目组织经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。 3．信息未能在正确的时间，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。 4．项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。 5．项目组织中存在着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更，或听说项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。 7．实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解。 8．项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。
- 15. 二、原因分析 1．开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对 目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。 2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。 3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。 4．管理信息系统设计功能不全。 5．项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 return
- 16. 二、原因分析 6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。 7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。 8．使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。 9．项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。 10．高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。 return
- 17. 三、组织争执 (一)项目中的争执 1．目标争执。 2．专业争执。 3．角色争执。 4．过程的争执 。 5．项目组织间的争执 。 (二)正确对待争执 正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题， 讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。 return
- 18. 三、组织争执 (三)解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥的方法； 以双方合作的方法解决问题； 通过协商或调停的方式解决； 由上层（企业）领导裁决； 采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。 return
- 19. 第四节 项目沟通方式 一、沟通方式 二、正式沟通 三、非正式沟通 to
- 20. 一、沟通方式 1． 双向沟通(有反馈,讨论会议)和单向沟通(不需反馈)。 2． 按流向分为： 垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通； 横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通； 网络状沟通。 3． 正式沟通和非正式沟通。 4．语言沟通和非语言沟通。 沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程。
- 21. 二、正式沟通 (一)正式沟通的概念 正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通渠道。 正式沟通方式和过程必须经过专门的设计，有专门的定义。有如下特点： 1．有固定的沟通方式、方法和过程，它一般在合同中或在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。 2．大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行动一致。组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式，必须是透明的。 3．这种沟通结果常常有法律效力，不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程，例如会议纪要若超过答复期不作反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。
- 22. (二)正式沟通的方式 1．项目手册 2．各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。 3．协调会议。 4．通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。 5．其它沟通方法，如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。 return
- 23. 三、非正式沟通 (一)非正式沟通的形式 非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。项目参加者在项目中又处于复杂的人事关系网络中，人们建立起各种非正式组织关系来沟通信息、了解情况，影响着人们的行为。 1．通过一起聊天，喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通感情。 2．在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。 3．现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。 4．通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解、协调。
- 24. (二)非正式沟通的作用 1．管理者可以利用非正式沟通了解成员的真实思想、意图及观察方式，了解事情内情，传播小道消息，以获得软信息。 2．通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调各方面的关系。 3．可以拉近关系，产生激励作用。 4．非正式沟通获得的信息有参考价值，可以辅助决策，但在决策时应正确对待，特别谨慎。 5．承认非正式组织存在，有意识的利用非正式组织，可缩短不同组织层次之间的鸿沟，使大家亲近。 6．在作出重大决策前后采用非正式沟通方式，集思广益，能及早地发现问题，将管理工作做得更完美。 7．不少小道消息的传播会使人心惶惶，特别当出现项目危机，或项目要结束的时候。这样会加剧人心的不稳定、困难和危机。 return
- 25. 第五节 项目手册 一、项目概况（项目总目标和说明） 二、项目参加者 三、合同 四、信息管理 五、项目管理工作规范 return
- 26. 一、项目总目标和说明 1．项目的特征数据 (l)工程规模：如工程的生产能力、建筑面积、使用面积、面积的总体分配、体积、工程预算、总投资、预算平米造价、总平面布置图。 (2)主要工程量，如土方量、混凝士量、墙体面积、装饰工作量、安装工程吨位数等。 2．项目工作分解结构图及表。 3．总工期计划(横道图及其说明)。 4．成本(投资)计划与方案。按成本项目、时间、工程分部等列出计划成本表，并简要说明。这表明总成本(投资)的分配结构。 5．工程说明。按工程部分和各专业说明设计及实施要求，质量标准，规模等，说明建筑面积的分配，如各科室所占面积和各专业功能面积。
- 27. 二、项目参加者 说明各项目参加者的基本情况，如名称、地点、通讯、负责人。 1．业主； 2．业主企业的相关各职能部门和单位； 3．官方审批部门(如城建部门、环保部门、水、电部门，社会监督机构等)； 4．项目管理者； 5．设计单位； 6．施工企业等。
- 28. 三、合同体系 1．有效合同表； 2．有效合同文本、附件目录及合同变更和补充； 3．合同结构图、合同编号及相关图纸编码方法； 4．各合同主要内容分析； 5．各合同工程范围、有效期限； 6．业主的主要合作责任，应完成的工作； 7．合同以及工程中的常用缩写及专有名词解释； 8．合同管理制度。
- 29. 四、信息管理 1．报告系统。包括项目内部以及向外正规提交的各种报告的目录及标准格式。 2．信息编码体系。如所采用的项目单元编码、合同编码、组织编码、成本编码等。 3．项目资料及文档管理。 (l)各种资料的种类，如书信、技术资料、商务资料、合同资料； (2)文档系统描述； (3)资料的收集、整理、保管责任体系。
- 30. 五、项目管理工作规范 1．引言 2．项目参加者各方。 3．项目各参加者的责任 4．项目组织及协调关系。 5．事务性管理 return
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