平衡計分卡與人力資源結合
- 1. 平衡計分卡與人力資源結合: 建構企業之人力資源計分卡 1.前言 2.平衡計分卡之發展 3.平衡計分卡之構面 4.企業人力資源計分卡 5.結論
- 2. 1.前言知識經濟時代, 人才是企業的最重要資源 80%的企業價值來自於企業的人才 (Dave Ulrich, 2001) 如何衡量人力資源的績效 平衡計分卡 (The Balanced Scorecard) 人力資源計分卡 (HR Scorecard)
- 3. 2.平衡計分卡的發展Kaplan & Norton 1992首先提出平衡計分卡概念 -何謂有效績效衡量指標 -如何有效率地執行
- 4. 平衡計分卡的起源哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 於1990年針對美國12家包括製造及服務業所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成後二位負責人於1993年及1996年在『哈佛管理評論』發表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”
- 5. 平衡計分卡的風潮 哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一 美國財金雜誌(Fortune)一千大企業中，已有40%成功導入平衡計分卡
- 6. 平衡計分卡之三大功能衡量系統策略管理系統溝通工具
- 7. 企業的轉變企業淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企業已經消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企業已經消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企業已經消失了。 ---從美國《財富》雜誌 如： 有形資產逐漸被無形資產取代； 大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客制化所取代； 功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代； 穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代； 多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。
- 8. 傳統績效管理出現盲點傳統的績效管理之效益 一、評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure.)。 二、告知員工，公司重視什麼(What we emphasize?)。 三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。 四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they do!)。 傳統的績效管理之盲點 一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢無關。 二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶) 三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。 四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。 五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要 如何改善。
- 9. 衡量當你對所要表達的事可以進行衡量並以數字陳述時，則表示對此事已有相當瞭解；當你無法以數字陳述所要表達的事情時，表示你對此事的瞭解仍是貧乏且不足的。 ----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907 以往，為了衡量績效，所以寄託在唯一值得信賴性的“財務性績效衡量指標”上
- 10. 傳統財務績效指標的缺點 企業創造價值活動，並不完全顯示於有形資產 藉由後視鏡驅動（落後指標） 單一功能性傾向（與現今跨部門工作的本質不一致） 未與企業的長期策略方向結合。 財務性衡量指標與企業內部很多層級不相關（財務報表以摘要方式呈現）
- 11. 彌補傳統財務績效指標的不足 平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景與策略衍生而來。 透過四個構面來考核一個組織的績效:財務、顧客、內部流程、學習成長。 平衡計分卡解決了四個問題:我們能夠不斷改善及創造價值嗎? 我們必須在哪些領域中有傑出的專長?客戶如何看待 我們?我們在股東眼 中的表現?學習成長 L & G內部流程 Process顧 客 Customer財務 Financial
- 12. 企業為什麼要導入平衡計分卡 因應組織變革做策略與績效管理之連結 如果你不能衡量它，就無法管理它 (You Get What You Measure ! ) 訂定清楚的願景、策略、衡量指標與行動方案 將企業目標具體落實在各層級員工之行動上 管理效率 / 管理語言 / 管理平台之提昇 活化資料庫與管控功能 / 發展商業智慧
- 13. 什麼是平衡計分卡（BSC)BSC是將 企業無形之資產 擷取 描述 轉化 有形資產即 企業的願景、經營策略及競爭優勢 轉化 透過四因子---財務 ---顧客 ---內部流程 ---學習及成長 策略主題 目標 關鍵衡量指標 行動方案
- 14. 四個構面構面 一般方法 財務 投資回報率和經濟附加值 顧客 滿意度，保持市場和市場佔有率 內部流程 品質，反饋時間，成本和新產品推介 學習與成長 雇員滿意度和資訊系統可獲取度
- 15. 財務衡量構面目標衡量手段生存-現金流量表發展-部門的月或季度的銷售增長-生產收入-持續的毛利率和稅前淨利潤的增長繁榮-市場佔有率和投資回報率的增長
- 16. 財務層面管理層的目標是產生長期的持續的經濟價值。 股東的價值驅動了財務的衡量手段 -現金流量表 -收入增長 -現金流動比率資產利用率和投資策略 -營運資本 -固定資本 是一落後指標
- 17. 常用財務性衡量指標總資產 每個員工平均總資產 總資產獲利比率 淨資產報酬率 總資產報酬率 收入／總資產 毛利 淨收入 銷售獲利比率 員工平均利潤 收益 新產品收益 平均每位員工收益 股票報酬率 資本報酬率 投資報酬率 經濟附加價值 市場附加價值平均每位員工之附加價值 複合成長率 紅利 市場價值 共同成本 股東組合 股東忠誠度 現金流量 總成本 信用評等 借款 股票借款 定存利息 可收回的日銷售額 應付帳款流動率 應付帳款帳齡天數 存貨天數 存貨週轉率
- 18. 顧客層面目標衡量方法新產品新產品的銷售額比率供貨反饋按時進貨（由顧客定義）最佳供應商主要購買的資金比率顧客參與協作過程的數量顧客是任何商業的基礎 衡量方法包括： 顧客滿意度 顧客的保持與獲得 顧客的盈利率 衡量什麼是客戶的關鍵因素
- 19. 常用顧客衡量指標顧客滿意度 顧客忠誠度 市場佔有率 客戶抱怨 第一次接觸中得到解決的抱怨 退貨率 每位顧客要求的回覆時間 直接價格 競爭價格 顧客總價格 顧客平均停留時間 顧客的流失率 顧客的保留率 顧客的獲得率 新顧客收入百分比 顧客數 顧客每年銷售額獲勝率（銷售結束／銷售接觸） 參觀公司顧客數 花費在顧客的時間 行銷成本佔銷售額百分比 廣告數 提案數 品牌認同 回應比例 參展的次數 銷售量 花費在目標顧客的比例 每個通路的銷售額 平均顧客規模 每個員工平均的顧客數 每個顧客平均的客服成本 顧客的獲利率 頻率（銷售交易數）
- 20. 內部流程構面核心流程應設計為： 吸引顧客 達到財務目標 能成為變革的驅動力目標衡量方法技術能力製造幾何和競爭製造優勢迴圈時間，單位成本和產出設計生產力機械效率產品附加值的產生新產品引入新產品的佔有率
- 21. 內部流程價值鏈顧客需要 的滿足鑒別顧客 的需求設計發展生產行銷服務變革營運Time to market投入市場的時間供應鏈資料來源：Kaplan & Norton
- 22. 常用內部流程衡量指標平均交易成本 準時送達 平均前置時間 存貨周轉率 環境的排放 研發費用 社區涉入 專利期間 專利的平均年限 新產品佔所有產品之比例 庫存量 勞動利用率 對顧客要求的回覆時間 瑕疵比例 重做 顧客資料的可及性損益兩平所需時間 周轉時間的改善 持續的改善 保證聲明 領先使用者之認定 在途中的產品與服務 新專案的內部周轉率 廢料降低 空間利用率 回購的頻率 停工期 計畫的準確性 新產品／服務進入市場的時間 新產品的引進 媒體正向報導數量
- 23. 學習和成長學習和成長的目的是為了產生和保證未來價值的增加。 它包括： 雇員能力 資訊系統的獲得能力 文化：激勵，授權和結盟目標衡量方法技術領先開發下一代產品的時間製造能力程序成熟的時間產品聚集達到80%銷售額的產品的百分率投入市場的時間新產品的推介和競爭
- 24. 常用學習與成長衡量指標參與職業或貿易社團的員工數 每個員工的平均訓練投資 平均服務年資 員工擁有高學歷的比例 交叉訓練的員工數 曠職率 員工流動率 員工建議 員工滿意度 分紅入股計畫 意外損失時間 每位員工之附加價值 動機指數 傑出的應徵人數 多樣率 授權指數（管理者的人數） 工作環境的品質內部的溝通評等 員工的生產力 計分卡產生數 健康提升 訓練時數 職能覆蓋率 個人目標達成 績效評估的及時完成 領導發展 溝通計畫 可報告的意外數 員工擁有電腦的比率 策略性的資訊比率 跨功能的任務指派 知識管理 違反道德行為
- 25. 平衡計分卡回BSC功能財務面需要給股東哪些表現才算財務面成功目標衡量指標對象行動方案內部流程面為滿足顧客與股東，哪些企業流程必須改善目標衡量指標對象行動方案顧客面需要給顧客哪些表現，才算顧客面成功目標衡量指標對象行動方案學習及成長面為實現願景，要如何維持變革與改進的能力目標衡量指標對象行動方案願景與 策略
- 26. 平衡計分卡-執行策略的工具將策略轉化為運行事宜的框架財務內部商業流程學習和成長客戶服務遠景&策略
- 27. 平衡計分卡和企業經營策略～背景據估計70%至90%的實際問題是策略的執行問題而不是策略本身的問題…… 策略執行之障礙只有10%的企業執行 他們的策略策略執行的困難願景的障礙 ﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 僅有5％的 員工 瞭解公司 的策略資源的障礙 ﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 60％的企業 在策略執行 上沒有編 列預算管理的障礙 ﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 85％的策略執 行小組，每個 月討論的時間 不到一個小時人員的障礙 ﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 僅有25％的 經理人激勵 制度和策略 相連結
- 28. 平衡計分卡和企業經營策略透過策略轉變，克服願景之障礙。 透過從上而下的串連，克服人員之障礙。 透過策略性分配，克服資源障礙。 透過策略性學習，克服管理障礙。
- 29. 平衡計分卡中的平衡它的名字反映了以下過程的平衡： 訴求短期指標與長期指標(學習與創新)的平衡。 訴求財務指標與非財務指標(客戶滿意、流程、學習與創新)的平衡。 訴求內部指標與外部指標(客戶滿意)的平衡。 訴求過去指標與未來指標(學習與創新)的平衡。 訴求落後指標與領先指標(客戶滿意、流程、學習與創新)的平衡。
- 30. 平衡的意義 I : 兼顧 外部：股東 顧客 過去 領先 短期內部： 企業流程 創新能力 學習成長 未來 落後 長期外 內
- 31. BSC-管理系統的核心它從一個改進的衡量系統發展成為核心管理系統。 它不僅提供衡量方法，而且將有助於促進溝通，增進認同感，加強團隊活動和加快問題解決。 它幫助管理層監測和調整完成計畫。 它產生整個企業的所有人員均作出貢獻的共用模式。
- 32. 實施平衡計分卡的六個步驟
- 33. 七項原則公司範圍展開 易於建立和維護 將遠景和宗旨和目標和衡量相聯繫 允許產生和聯繫組織和個人的平衡計分卡 支援定量和定性的資訊 與其它的商業指示器和系統結合
- 34. 關鍵成功因素高層管理者必須參與和支持 確保策略衡量系統的完整性 理解衡量是什麼和為什麼衡量 在公司的背景下看待衡量系統 在培養足夠的衡量的專門技術和簡單的衡量方法 接受一些含糊的和主觀的觀點
- 35. 4.企業人力資源計分卡擺脫傳統成本中心角色 終極目標---創造市場價值 員工技能員工動機與工作設計及架構改善營運績效利潤與成長市場價值事業及策略方案設計人力資源管理系統生產力創造力自動自發
- 36. (1)企業策略:人力資源的技能與企業策略方向的關聯
- 37. (2)人力資源績效衡量指標:人力資源管理關鍵流程指標KPI
- 38. (3)導入程序:人力資源計分卡導入之步驟一覽表 願景 使命 策略目標 績效評量指標 行動方案
- 39. (4)移轉構面:人力資源計分卡之策略地圖範例
- 40. (5) 範例:關鍵績效衡量指標範例
- 41. 5 結論
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