现代企业人力资源管理
- 1. *现代企业人力资源管理讲师：李 伟 时间：2002年4月
- 2. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理训 练 内 容第一部分：人力资源管理综述第二部分：运用人力资源战略创造经营业绩第三部分：人力资源管理实务与方法第四部分：现代企业人力资源管理
- 3. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理训 练 内 容人力资源管理综述第一部分
- 4. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理综述人力资源管理在企业中之角色与功能人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运 用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达 成下列四大目标之最大化。 组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。 员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。 弹 性:功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。 质 量:工作质量、 工作生活质量、员工及 产品或服务的质量。
- 5. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理的主要活动分工项目人力活动活动细项职能部门职责人力资源管理部门职责选才工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划整合策略计划与人力计划，协助提供分析之资料及甄才资格条件，并参与人员雇用决策。进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作。用才工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作。协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度育才始业训练、职内训练、职外训练、教育研习、管理发展实际负责职内训练及教导等活动。负责职外训练活动及与其它活动之配套设计。晋才调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评评估员工实际表现及历练调动等工作。建立各种与员工晋升及考绩有关之制度与协调。留才薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励公平等待员工解决冲突，并实质建请薪资调整。研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。其它人事行政研究、人力统计分析、人事信息系统参与提供信息及实质凝聚共识，提供愿景。协助进行人力管理研究并进行变革之前置宣导作业。人力资源管理综述
- 6. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理发展的过程时期主要考量雇主的认知所需技术1990以前生产技术员工需求并不重要纪律制度1990-10员工福祉员工需要安全的条件与机会安全方案，英语课程，激励方案1910-20工作效率高生产力高收入时间动作研究1920-30个别差异员工个别差异应予考量心理测验、员工谘商、员工福利1930-40工会化生产力员工与雇主是对立的团体绩效影响生产力员工沟通方案，反工会技巧改善团体的条件1940-50经济安全员工须经济保障员工年金计划，健康计划，福利人力资源管理综述
- 7. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理发展的过程時期主要考量雇主的認知所需技術1950-90人際關係員工需要主管的關懷主管訓練(角色扮演、敏感訓練)1960-70參與勞動法令員工需要參與任務決策不同群體員工應公平對待參與管理技巧肯定行動、公平就業機會1970-80任務挑戰與工作生活品質員工需要與能力相符合且挑戰性的工作工作豐富化、整合的工作團隊1980-90員工解職國際競爭、技術變遷、及經濟衰退使得員工喪失工作，員工需要就業外部安插就業、再訓練、全面品質、顧客導向1990-2000生產力、品質、調適能力員工需要工作與不工作之間的平衡，並對企業有所貢獻結合企業的需求，訓練、全球化、倫理多元化，工作場所的調適人力资源管理综述
- 8. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理常规人事管理与现代人力资源管理的差异项目人事管理人力资源管理时间与计划观点短期的、反应的、专案的、边际的长期的、预先的、策略的、整合的心理契约遵守承诺控制制度外部控制自我控制员工关系观点多元的、集体的、低信任的单一的、个别的、高信任的喜好的结构制度科层的、机械的、集中的、正式的角色界定有机的、投入的、弹性的角色人力资源管理单位角色专家/项目的与直线管理层全面整合人力资源管理成效的指标成本最小的效用最大的（人力成本会计）人力资源管理综述
- 9. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源部门工作时间百分比14.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募与甄选训练与管理发展薪资福利管理组织结构与人事制度之制定绩效评估与考核人力规划人力资源管理系统计算机化纪律维持与员工离职管理安全卫生与劳动条件管理工作设计与工作分析企业文化与组织气候管理员工关系与申诉处理%Mean(%)人力资源管理综述
- 10. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源部对目标贡献的重要程度4.95.25.35.76.36.36.36.66.86.85.15.0012345678薪資福利管理訓練與管理發展招募與甄選人力規劃績效評估與考核組織結構與人事制度之制定工作設計與工作分析人力資源管理系統電腦化企業文化與組織氣候管理紀律維持與員工離職管理員工關係與申訴處理安全衛生與勞動條件管理評級(1-12）1最重要，12最不重要人力资源管理综述
- 11. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源部对组织目标的重要性变化0.670.670.540.530.520.480.440.390.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力规划训练与管理发展绩效评估与考核人力资源管理系统计算机化组织结构与人事制度之制定薪资福利管理企业文化与组织气候管理招募与甄选工作设计与工作分析安全卫生与劳动条件管理员工关系与申诉处理纪律维持与员工离职管理重要性变化比以往重要(1) 比以往较不重要(-) 没有多大变化(0)人力资源管理综述
- 12. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源部门所需人力0.550.62,500人以上0.770.71,000~2,499人0.900.9500~999人1.261.1250~499人1.561.6250人以下1.21.0全體台灣2000年美國1993~1994年 每100位員工 HR人數 員工人數人力资源管理综述
- 13. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源部门专业人员之才能需求人力资源管理综述1.企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。 2.策略性人力资源管理专业 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。 3.高级性人力资源管理专业 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。 4.功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。
- 14. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源部门专业人员之才能需求人力资源管理综述5.沟通与协商 能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。 6.组织诊断与辅导 能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。 7.自我发展 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。
- 15. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理训 练 内 容运用人力资源战略创造 经 营 业 绩第二部分
- 16. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理战略人力资源管理之内涵运用人力资源战略创造 经 营 业 绩 有计划的人力资源配置与活动模式，用以 协助组织达成其战略目标。
- 17. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理战策略形成过程运用人力资源战略创造 经 营 业 绩策略 选择ＨR需求 ．技能 ．行为 ．文化ＨR 措施:招募、 工作分析、训练 工作设计、绩效管理 遴选工会关系、 发展员工关系 、薪资、福利ＨR行动 ．行动 ．结果 ．生产力 ．缺勤 ．离职组织绩效 ．生产力 ．质量 ．利润 ＨR能力 ．技能 ．能力 ．知识
- 18. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理卓越的人力资源管理（美国）运用人力资源战略创造 经 营 业 绩保障就业安全 精致化的遴选 具竞争力的薪资政策 奖励薪资制度 员工所有权 信息分享 参与及赋权 团队的工作组织
- 19. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理卓越的人力资源管理（美国）运用人力资源战略创造 经 营 业 绩训练与技术发展 多技能工的培植与运用 创造平等的文化氛围 降低薪资差距 内升优先的原则 长期经营人力资源 测量与诊断人力资源管理的效益 鲜明的管理信念惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡献， 谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变 动与创新。
- 20. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理训 练 内 容人力资源管理实务与方法第三部分
- 21. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法工作分析与工作设计 [ 工作分析的意义 ] • 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程， 工作说明书(job descriptions)及工作规范(job specification)是工作分析过程的结果。 • 工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标， 其主要的任务或活动，以及其工作环境。 • 工作规范则是运行此项工作所需具备的技术、知识、 及能力(SKAs)。
- 22. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法工作分析与工作设计 [ 工作分析的目的 ]1. 实际的工作信息 2. 确定每一员工的职责与任务 3. 遴选员工的参考 4. 训练、生涯规划及生涯发展之基础 5. 决定工作之相对价值 6. 组织合并、购并及减肥时精简职位之参考 7. 员工工作绩效之评量标准
- 23. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法工作分析与工作设计 [ 搜集工作分析信息的方法] • 观察法 • 面谈法 • 问卷法 • 工作日志法
- 24. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法工作分析与工作设计 [ 工作设计的意义] 决定或安排一项职务的工作内容与流程 的过程
- 25. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法工作分析与工作设计 [ 工作设计的意义](1)效率－找出最佳的工作方法 (2)生产力－获致人力与物力最大之使用效率 (3)配置(accommodating)－更多元的劳动力如性别、 年龄、生活方式等 (4)激励－符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好
- 26. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法工作分析与工作设计 [ 工作设计的方法] 1. 机械论设计法 2. 生理取向设计法 3. 动机论设计法 4. 认知取向(perceptual-motor)设计法
- 27. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源规划 [ 人力资源规划的意义] 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。 例如： • 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。 • 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？
- 28. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源规划 [ 人力资源规划的效益] 1.减少ＨＲ成本 2.增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少下确保组织目标需求 的优先性
- 29. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源需求预测 [ 影响HR预测过程的因素] 1.内部／组织的企业使命与策略目标作业性目标，生 产预算组织结构、再造、合并、购并员工之KSAs／ 才能与期望ＨＲＭＳ之发展程度组织文化、内部沟 通工作分析 2.外部／环境的 经济情况 政府法令规范 技术变革 技术劳工之市场需求 劳动市场与工会 工业与产品生命周期 竞争对手之劳动力运用 人口的改变
- 30. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源需求预测 [ 人力资源需求预测方法 ] 1. 指针／趋势分析 2. 总体预测法(Aggregated Forecasting Model) 3. 专家预测法 4. ＨＲ预算：人员编制表(Manning Table) 5. 情境预测(Scenario forecasting) 6. 回归分析
- 31. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源过剩的解决方案 缩编(downsizing) 减低薪资 降调(垂直调动) 转调(水平调动) 工作分摊 推动提早退休 自然损耗 提供进修 减少工作时间
- 32. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源过剩的解决方案 延长工作时间 雇用临时人员 工作外包 训练人员转调 减少离职率 重新招募 技术创新 雇用外籍劳工
- 33. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源的招募 (一)招募之定义 招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些 活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的 人选来填补其职位需求。 (二)招募之目的 • 结合公司的策略、愿景与价值 • 决定组织当前与未来之招募需求 • 以最有效率的方式增加具备资格的申请者 • 协助增加遴选的成功机率 • 评估各种招募技巧及地点的有效性
- 34. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源招募流程人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展环境 经济 竞争 策略 愿景与价值招募 多少人？ 何处？ 谁﹖ 法令规范内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络招募活动 实际信息 扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置
- 35. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法人力资源的遴选与配置(一)意义 遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期 或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知 识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。 (二)目的 • 协助组织达成特定的企业策略 • 确保在员工的投资值回票价 • 人尽其才 • 法律上之考量(公平就业与疏忽雇用之责)
- 36. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法遴选与配置的过程1. 评估组织的需要(needs)及工作任务的需求 • 工作分析较适于中低层级职位 • 其主要目的在于创建相关之效标 • 以Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集 训练的学习能力 2. 推定(infer)所需员工之类型 • 技术、知识、与能力 • 人格、兴趣、与偏好 • 其他与工作表现有关的特质
- 37. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法遴选与配置的过程3. 设计遴选方法以评估合适度 (1)决定要衡量那些指针 • 技术、能力、人格特质、及体能等 (2)决定衡量指标流程 例如：申请表或履历→初步面谈→能力、人格、 兴趣测验→工作样本测验→背景资料重核→第二次 面谈→雇用决策（拒绝或录取或保留） →体检
- 38. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法遴选与配置的过程 (3)考量经济效用 •任用期间长短 •绩效良好与否对组织影响大小 •有很多应征者可供挑选 (4)综合信息并决定适当的候选人 a.多重障碍(hurdle)法 b.互补(compensatory)法 c.综合法
- 39. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法遴选方法的标准1. 信度（reliability） 2. 效度（validity） 3. 概推能力（generality） 4. 效用性（utility）
- 40. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法训练与发展 (一)定义 • 社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程 • 训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧 • 发展：学习未来或较长期工作上所需之技能 (二)目的 增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念 进而提高员工之绩效水平。
- 41. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法训练方案模式训练与发展阶段评估阶段需求评估 组织的 工作的 个人的 人口的 发展效标训练前测试监督训练评估训练成效评估训练转移选择训练媒介与学习原理运行训练创建学习效果持续环境引伸训练目标评估阶段
- 42. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法设计有效率的训练系统1.运行需求评估： 组织分析(Organizational analysis) 个人分析(Person analysis) 任务分析(Task analysis) 人口分析（Demographic analysis） 2.确认员工对训练内容作好充份准备 态度与动机 基础专技
- 43. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法设计有效率的训练系统3.营造学习的环境 学习目标与训练结果的定义 有意义的材料 实践 回馈 对其他要项的观察 方案管理与协调 4.确认训练转移 自我管理策略(Self-management strategies) 同侪与管理者的支持
- 44. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法设计有效率的训练系统5.选择训练方法 简报式教学法(Presentational methods) 实习法(Hands-on methods) 群体法(Group methods) 6.评估训练方案 训练结果与评估设计的选定 成本效益分析(Cost-benefit analysis)
- 45. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法绩效考核与管理(一)意义 绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。 (二)目的 管理性：调动、升迁、调薪、奖惩 发展性：绩效改善、训练与发展
- 46. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法绩效管理流程绩 效 标 准 的 协 定持 续 的 绩 效 管 理回 馈评 定 绩 效绩 效 面 谈绩 效 付 薪绩 效 改 善发 展 与 训 练绩 效 评 核评核 来源 : 单一 或 多元企 业 经 营 目 标
- 47. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法界定目标与绩效衡量 (1)公司、部门层次的目标 1.量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加率、减 少待料率 2.完成期限 3.质化的目标－质量、客户服务、团队、创新、绩效导 向、员工动机、承诺与发展
- 48. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法界定目标与绩效衡量(2)员工层次的绩效效标 1.特征性效标－员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、 领导能力 2.行为性效标－员工的工作方式、工作态度、工作行为 3.结果性效标－员工完成工作之量与质
- 49. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法界定目标与绩效衡量 (3)好的工作目标应具之特性 一致性 精确性 挑战性 可量性 可及性 接受性 时间性 团队性
- 50. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法工作特性与绩效考核策略产出导向 （业务人员）产出或行为导向 （装配工人）投入导向 （研发人员）行为或程序导向 （银行柜员）高低低高产出可衡量性行为可控程度
- 51. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法绩效考核可能的偏误 • 以偏概全效果(Halo and Horn) • 过宽偏误(Leniency) • 过严偏误(Strictness) • 趋中倾向(Central Tendency) • 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏误 • 对比效果(Contrast Effects)
- 52. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法奖励薪资方案（功绩付薪）每年依据绩效评鉴的等级来调薪 调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定： 1.为个别的绩效等级。 2.为相对比率。 考虑相对比率的原因 控制薪酬成本并维持付薪结构的公正 ex.1：某甲的相对比率为120，调薪13～15％→很快的超 过薪资的最高范围。 ex.2：某乙每年工作表现相同→年年调薪导致薪酬成本无 限增加。
- 53. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法奖励薪资方案（功劳增加方格）
- 54. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法功绩付薪的特征 注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。 大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或下级则 很少评鉴，就算有，也占很小比重。 在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。 此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。 回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。
- 55. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法个别奖励个别的奖金酬偿个人的工作绩效 和功绩付新有两点重大区别 1.支付金额不计入本薪 2.衡量有形产出的绩效，（如：生产水龙头的数量）而 非主观的评估。 个别奖金对绩效的提升有重大的意义 Locke和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均30％的产 量，根据研究，比其他动机设计还要高。
- 56. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法个别奖励相对稀少的原因1.许多任务作无有形的产出可供衡量 2.有许多潜在的管理问题，且不易处理 3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人 做事。 4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。 5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标 相冲突 6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。
- 57. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理实务及方法个别奖励相对稀少的原因1.许多任务作无有形的产出可供衡量 2.有许多潜在的管理问题，且不易处理 3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人 做事。 4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。 5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标 相冲突 6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。
- 58. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理21世纪人力资源功能的角色与活动现代企业人力源管理定位策略性 人力资源管理转换与 变革管理公司基础 结构管理员工贡献管理流 程人 员 未来/策略性 日常事务/作业性
- 59. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理新人力资源管理的各类角色定义现代企业人力源管理定位角色達成之成果比喻活動策略性人力資源管理執行策略策略夥伴 (strategic planner)整合人力資源管理和營運策略： 『組織診斷』公司基礎 結構管理建立有效率的 基礎建設行政管理專家 (administrative expert)組織流程之再造工程： 『共享服務』員工 貢獻管理提升員工之承諾與專業能力員工鬥士 (employee champion)傾聽及反應員工的聲音：『提供資源給員工』轉型與變革管理創造革新的組織變革代理人 (change agent)管理轉型與變革： 『促變革能力』
- 60. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理创建有竞争力组织过程中的人力资源管理现代企业人力源管理定位部门经理人 5外部顾问 3部门经理人 4部门经理人 6信息科技 2员工 2外包 3派驻于单位或部门人力资源专业者 5人力资源专业 者人员 3人力资源专业者人员 2企业人力资源专业 人员 5日常之营运重心流程人员未来/策略重心
- 61. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理新人力资源管理的任务与功能现代企业人力源管理定位顾问谘诣与发展服务运行导向与行政服务策略性服务策略性人事规划 ● 办识组织能力以及差距 ● 评估外部与内部工作环境 ● 制定与运行人事策略 人事政策、方案、与实务 之管理 ● 人事行政 ● 人员配置支持 ● 薪酬与福利行政 ● 人力资源信息服务 人才取得与发展 ● 职能定义与发展 ● 策略性人员配置 ● 教育与训炼 ● 个人绩效管理与指导 ● 职务继任规划 组织设计与发展 ● 组织设计与变革流程 ● 塑造工作环境 ● 薪资、福利相关政策 之设计与管理
- 62. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理创建人力资源部门的八个议题现代企业人力源管理定位观念定义成果1. 願景快速而有力地說明人力資源部門在的理由標語 (例如『人力資源部門：解決方案的一部分』；『人力資源部門：成為動態的事業夥伴』)2. 使命說明人力資源部門應成那些工作才能為企業創造價值人力資源部門能達到的成果(例如競爭優勢、執行策略、行政效率、員工承諾、變革能力)3. 價值說明人力資源部門的信念人力資源部門的基本原則(例如正直)4. 利害 關係人說明人力資源部門服務對象顧客及他們的期望(例如經理人、員工、利害關係人、顧客)
- 63. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理创建人力资源部门的八个议题现代企业人力源管理定位观念定义義成果5. 行動方案 說明人力資源部門可以提供那些方案與服務組織診斷(例如組織診斷模型、7-S組織架構、星型組織模型)6. 優先要務 (目標/目的)說明人力資源部門支持與倡導的前二到四項優先要務組織的優先要務(以作為配置資源之根據)7. 行動說明人力資源部門將採取的行動行動計畫(例如『行前檢查項目』8. 評量說明人力資源部門的責任標竿及追蹤指標
- 64. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理使人力资源专业人员成为事业伙伴的相关职能现代企业人力源管理定位营运知识 (财务能力、策略能力、 技术能力) 18.8%变革管理 (创造意义、解决问题、创新 与转型、关系影响、角色影响) 41.2%人力资源实务知识 (人员配置、发展、考核、 报酬、 组织规划、沟通) 23.3%
- 65. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理效能的衡量现代企业人力源管理定位(一)用途 ● 促销人力资源功能 ● 确保职责之达成 (二)评估之内容人力资源实务 人力资源实务如何影响员工士气、承诺、专业能力、以及留住人才？员工顾客投资人 人力资源实务如何影响顾客满意度、顾客贡献、以留住顾客？ 人力资源实务如何影响获利、成本、成长、现金流量、及利润？
- 66. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理衡量效能方法： 【查核法】(1)主要HR功能指针与客户满意度衡量现代企业人力源管理定位
- 67. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理衡量效能方法： 【查核法】(1)主要HR功能指标与客户满意度衡量现代企业人力源管理定位
- 68. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理衡量效能方法： 【查核法】(1)主要HR功能指标与客户满意度衡量 现代企业人力源管理定位
- 69. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理衡量效能方法： 【分析法】 (1)评估方案是否达到预期成效 (2)估计HR措施的成本效益比 a.人力资源会计 • 薪资资本比(capitalization) • 未来薪资给付折现净值 • 人力资产与人力投资之报酬 b.效用分析 • 流动成本 • 缺勤与病假成本 • 甄选方案之效益(gains) • 员工正向态度之影响 • 训练方案之财务效益 现代企业人力源管理定位
- 70. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理衡量效能方法： 【分析法】 c.方案间效益比较 Site C采健康认知方案及病患追踪； Site D采健康教育及谘询与体能竞赛，结果如下表： 现代企业人力源管理定位
- 71. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造】 现代企业人力源管理定位常规HR组织结构VP, HR任用主任薪酬主任训练与发展 主任计划主任新HR组织结构专家中心 • 酬偿 • 任用 • 训练与发展 • 沟通 常规/转换的现场专员 • 一般HR管理师 转换的/常规的服务中心 • 信息技术 • 申请处理 运行的VP, HR
- 72. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造方案】 现代企业人力源管理定位(一)外包 • 理由：较便宜，更有效率 • 项目：HR运行与服务项目，如年金计划、福利管理、薪资核算。 • 例：Compaq将时薪工及部份管理职之招募遴选工作外包 (二)流程再设计 1.确认所要再造流程 2.了解流程 (1)事项 (2)方法：流程图、情节(scenario)分析、调查与焦点团体、 成本效益分析 3.重新设计流程
- 73. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造方案】 4.运行新流程： • 员工可自动更新福利使用项目 • 主管可以很快查询员工之薪资、工作说明书等信息 • 效益：减少错误42%、削减流程26%、减少工作量20% 现代企业人力源管理定位
- 74. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造案例】 现代企业人力源管理定位 美国国家半导体公司 1.HR再造措施 • 常规上使用纸上作业来处理每年5万笔以上的履历. 改用扫描及资料保存软件后，HR很快的即可将申请 人资料e-mail或传真给雇用经理审核. • 所有职务空缺均泡网并依性质归为20类，同时提供 工作说明书与资格要求供同仁参阅. 2.再造效益 • 雇用完成时间由110天缩短为62天 • 获致较佳之员工 • 省去数百页的文书名单
- 75. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造案例】 现代企业人力源管理定位IBM公司 1.HR再造策略 • 重组员工福利单位，将36个电话中心并入北卡罗纳州之单 一机构福利。同仁分为两层，第一层处理一般事项，第二 层专家处理棘手案件。 • 变更薪资处理流程，薪资调整核定后除回到原申请主管， 同时会自动到薪资处理部门做调整。 • 24小时交互语音系统，每年处理超过17,000件福利请求事项。 2.再造效益 • 削减34%福利部门人事，且处理更多福利事项。 • 1987至1994年间，HR人力由3300减到900人。
- 76. *现 代 企 业 人 力 资 源 管 理谢谢！
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