207人力资源体系创新
- 1. *******人力资源体系创新*******股份有限公司第三阶段汇报会 二OO二年七月八日
- 2. *报告内容前期诊断结论 希典建议 -薪酬 -绩效考核 下一步工作安排
- 3. *经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系 *******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励 业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行
- 4. *目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理念*******的付薪理念不清晰 互相冲突的薪酬体系基础 管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础 生产岗位的薪酬体系以绩效为基础 关键岗位的价值没有得到体现 销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线 生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分体现 薪酬结构不能留住需要的人才 无法吸引需要的人才
- 5. *目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结构*******的付薪理念不清晰 薪酬结构 薪酬结构的模块化 *******虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导 每一模块的内部结构 固定工资与浮动工资比例不恰当 职能部门浮动比例约为10～20％ 工人全额浮动，缺乏固定工资保障 级差很小 不同岗位，不同工种级差没有拉开 关键业务骨干薪酬差距没有拉开不能留住需要的人才 无法吸引需要的人才
- 6. *目前*******经营机制所存在的问题——考核体系考核体系 考核主体模糊 *******中层以上由党委负责考核 员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确 考核指标未能充分反映考核对象的业绩 考核对象的参与程度不够 业绩目标的设定为单向,未与考核对象充分沟通 奖惩方案的执行力度急需加强未能起业绩导向作用 未能识别绩优者 未能淘汰绩差者
- 7. *目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度考核体系 奖惩方案的执行力度急需加强 薪酬未能与考核有效挂钩 奖惩兑现的力度需要加大 销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥 缺乏有效的淘汰机制未能起业绩导向作用 未能识别绩优者 未能淘汰绩差者
- 8. *希典建议针对上述问题, *******应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新
- 9. *薪酬体系创新的主要思路建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例 明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构 通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列 合理拉开级差
- 10. *薪酬体系创新的主要思路年薪制： 是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。 岗位技能工资： 从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。年薪制＋岗位技能工资制
- 11. *年薪制结构和实施对象基本年薪+奖励年薪+绩效年薪经营管理人员 的基本劳动所得根据经营成果和岗位业绩指标 完成情况，照一定办法计核的 经营管理人员的年度收入经营管理人员完成 特殊目标后所授予 的奖励收入年薪＝实施对象: 股份公司高管和子公司经营者 关键人才
- 12. *岗位技能工资制结构和实施对象基本工资+奖金+辅助工资岗位工资与个人的技能或经验有关 可作为基本工资的组成部分 有最高限额员工超额劳动所获得的报酬 浮动比较大 创利业务部门奖金与利润挂钩 非直接创利部门奖金与目标任务挂钩岗位技能工资＝实施对象: 职能部门员工
- 13. *薪酬设计的关键要素薪酬策略1薪酬策略的选择 －确定薪酬结构 不同薪酬的比例 －确定薪酬水平 薪酬在市场中的位置 2薪酬政策的制定 －确定具体的薪酬形式 －对薪酬结构和水平的管理 方式薪酬结构1不同级别人员的策略 －一般职员 －高管 －业务人员 2原则 －激励对称 －留住关键人才 －员工满意 薪酬水平1确定薪酬水平的根据 －岗位评价 －行业和市场薪资水平 调查 －竞争激烈的程度 2原则 －按业绩付酬 －按能力付酬 －岗变薪变等
- 14. *薪酬设计的具体流程 质 量 控 制岗位分析岗位评估职等职级市场数据分析薪酬结构设计
- 15. *薪酬设计流程－岗位分析职位概况职位职责职位目标工作性质和范围任职资格职位名称、所属部门、汇报关系、编写日期、在职者签名等工作任务、培训、指导、服务、计划和沟通等方面的职能及各种责任本职工作所要达到的目标及提供的服务，如，工作数量、质量、时间要求等本职位与相关职位的关系，以及与组织内部、外部的沟通、协调、指导等专业知识与学历、年龄、相关经验、品行、能力、基本技能和其他特殊要求等
- 16. *薪酬设计流程－岗位分析职位： 总经理技能和经验要求 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力 对*******下属业务的深入了解及丰富经验 敏感的商业意识及丰富的营销经验 对*******不同业务单位的统一协调能力 与股东、董事会的沟通能力相互关系 直接上级:董事会 直接下级:各分管副总关键业绩指标 股份公司的投资资本回报率 股份公司的净利润 股份公司的自由现金流 人均销售收入增长率 控股和全资企业销售收入占公司总收入比重 新业务营业收入占公司总收入的比重主要工作 每年滚动修订*******的战略规划，制订整体经营战略，在董事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化 积极实施*******从传统制造业向“产业运作+资本运作”的转型，开拓新业务领域 拥有并制订*******的年度经营、预算计划，指导下属业务单位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负全责 对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题 负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养*******的主要经营者及优秀后备人才工作要求 确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本成本的投资回报 确保公司预算计划的实现 确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律
- 17. *薪酬设计流程－岗位评估依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性.设计原则：根据工作所需的技能评级，而不是基于工龄 统一*******薪酬体系,使岗位价值序列系统能够在*******内跨业务单元保持一致 与同类型公司的同等职位薪酬保持可比性设计目标：设计一个灵活的，基于技能的职等职级系统 该职等职级系统与市场接轨 *******的不同序列：高管序列 职能部门序列
- 18. *职位等级评定的基本要素(例)评级要素A：专业知识B：运营知识F：对运营的 影响范围C：领导责任D：解决问题 复杂程度E：对运营的 影响程度G：人际关系 困难度描述衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的运营 知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的 复杂程度权重15%15%15%15%15%15%10%
- 19. *合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要职位1职位2职位3职位4职位7……1000分100分级别5级别4级别3级别2级别1薪酬设计流程－确定级别等级
- 20. *薪酬设计流程－参考市场数据，确定薪酬水平123456*******职位等级系统层级市场薪酬水平公司财务状况职等 职级薪酬水平
- 21. *薪酬设计流程－薪酬结构解释为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金 该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇)根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定 (业绩评分60-100分) 年底一次性支付基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的 (业绩评分0-60分) 按月发放超额奖金奖金固定工资 资料来源： 亚商分析各级管理人员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%
- 22. *变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资6040505020505050
- 23. *绩效考核方案的主要思路完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度 明确人力资源部的考核主体地位 修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象职责,实施有效的绩效管理 推行严格的奖惩机制
- 24. *确定考核模式能力/素质考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标 管理领导才能 个人素质 考核目的 是最终考核成绩的组成部分 作为升降职或工作调换的参考关键业绩指标： 1. 2. 3. 4.考核内容：客观的数据指标 关键业绩指标的完成情况 每一项指标与上一次考核指标的对比 考核目的 是对实际工作表现的直接反应 作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩
- 25. *主管考核制流程面谈商定本年度工作计划和考核指标面谈对打分和各项工作看法自评打分对下级打分下属员工20%80%批准主 管反馈人事部汇总人事部汇总进入下年度培训程序进入岗位调整程序进入绩效奖授予程序进入下季（年）度考核程序
- 26. *360度考核上级提出工作期望本人提出工作期望劳人部协调业绩目标 考核自评互评上级评定下级评定核对劳人部考勤核对财务部业务指标劳人部汇总上级审批总经理审批依据考核结果，制定绩效改进计划，进行奖惩、培训等考核材料、结果归档考核结果反馈奖励、晋升、培训淘汰、转岗
- 27. *绩效管理的关键要素绩效管理原则1有助于实现公司目 标 2反映公司价值导向 3客观公正，有效激 励 4有助于员工发展考核模式主管考核制 一）考核内容 －业绩指标完成状况 二）目的 －实际工作表现的直接 反映 －最终考核重要组成部 分与奖金、薪金挂钩 360度考核 一）考核内容 －业绩指标完成状况 －管理与领导才能 －个人品德 二）目的 －最终业绩考核的组成 部分 －升降职和工作调换的 参考关键业绩指标1确定关键业绩指标的根据 一）公司价值导向 二）公司和部门目 标 三）岗位职责 2关键业绩指标分类 一）财务指标 二）重要工作指标 三）绩效改进指标 四）组织发展指标评估方法1根据企业特点和指标特性，选择合适的评估方法 一）5点标尺法 二）排序法 2考核结果分布 一）强制分布 二）体现公司在员工晋升、奖惩方面的导向
- 28. *绩效管理流程确定绩效 考核目标 建立期望 达成承诺 绩效面谈 设计评 价体系 业绩评价 绩效改进明确目标 沟通讨论沟通讨论 建立合约绩效表现 沟通讨论关键业绩指标 建立评估方法信息来源 评估量表诊断绩效 辅导绩效 改进计划
- 29. *绩效管理流程－关键业绩指标关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随着公司的战略演化而被修改 能够有效反映激励因素变化KPI分定量指标和定性指标。定量指标主要是包括财务指标和经营运作指标；定性指标包括与公司战略发展相一致的软性指标等。 是对关键经营过程的反映，而不是对全部操作过程的反映。 由高层决定并被被考核者认可的。SMART具体的可衡量的可接受的现实而有挑战性的有时限的可接受的
- 30. *通过业绩指标的合理制定实现公司的层层管控总经理各部门负责人部门职员直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标
- 31. *业绩指标目标的确定是一个互动过程双方的一致利益是签署业绩合同 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标” * 通常与年度预算规划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算根据 自身资本成本(如是投资者) 市场分析 历史业绩 年度预算发约人受约人提出业绩指标目标的要求*提出业绩指标目标的预测*质询和汇总业绩合同
- 32. *关键业绩指标主要由三种考核类别构成财务类指标目的全面衡量价值创造的能力经营类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例投资资本回报率(ROIC) 税息前利润(EBIT) 自由现金流(FCF)全资/控股子公司收入比重 市场份额 采购成本其他部门、公司对所提供的支持的满意程度
- 33. *关键业绩指标(KPI) 举例 * 0%权重仅供信息参考的指标业务部门:被考核人: 总经理考核人:指标种类财务指标经营指标管理指标关键业绩指标(KPI)单位权重*如何计算考核信息来源投资资本回报率 净利润 自由现金流全资/控股子公司销售收入比重 人均销售额增长率 新业务营业收入占公司总收入的比重员工满意度 流程推广工作 业绩合同完成率% 百万元 百万元% % %35% 15% 15%5% 0% 0%10% 10% 10%税前利润/投资资本 收入-成本 利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入 公司总销售收入/公司总人数 新业务营业收入/公司总收入满意度调查 对流程进度里程碑的检查 所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 人力资源部 改革推进部 人力资源部分数 分数 %
- 34. *绩效管理流程－签订业绩合同受约 姓名： __________________ 职位： 证券部经理 业务部门： 证券部发约人姓名：___________ 职位：___________ 合同有效期： 2003年1月1日至12月31日 签署日期：_______________签名：____________ 受约人 签名：____________ 发约人1(直接上级)______________ 发约人2(劳人部经理)主要业绩考核方面权重单位 02年目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务类指标 经营类指标 管理类指标 投资分析报告的科学性及严谨性 新投资项目的实施效率 项目投资回报率 参股公司的管理效率 15% 30% 10% 20%等级 等级 % 等级公司总收入 公司净利润 公司扣除非经常性损益净资产收益率千万元 千万元 % 本业务人才队伍的建设情况 对下属员工的有效管理与协调等级 等级5% 5% 10%1.5% 3.5%
- 35. *绩效管理流程－绩效评价分数合计=自评分×20%＋主管考核得分×80%360度考核由考核小组测评，最后由主管形成考核意见考核标准5点标尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=0~25%D=25~50%C=50~75%B=75~95%A=95~以上
- 36. *绩效管理流程－绩效评价采取强制分布法等级优秀良好称职需要改进不合格比例 5% 20% 50%20% 5% 奖金系数1.81.310.80
- 37. *绩效管理流程－绩效面谈与改进总裁或副总裁对总部职 能部门，业务单元正 职进行业绩反馈 业务单元领导对经营公 司正职进行业绩反馈 正职对副职作业绩反馈 成 绩 问题/不足 建议要求 改进方法 行动（提升、调职、降职或淘汰） 人力资源部存档作为下一年考评依据
- 38. *优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战性的目标 奖励和评估的标准应“公开明确”，能真正起到激励的作用适当的奖励“我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升” – 杰克·韦尔奇 通用电气对于能力不足的人必须严厉进行淘汰 对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性严格的惩罚/淘汰“从我上任以来，我换了最高级50位干部中的80% ” – Larry Bossidy Allied Signal总经理
- 39. *调任其他非关键岗位 留用原岗位者，其下一年薪资水平下浮1级 扣奖金 张榜公布业绩不合格人员名单，鞭策后进 给予严重警告，责令其提出具体整改方案 要求参加指定培训 待岗培训，以观后效 劝退，公司帮助其纳入社保体系 待岗期间仅发基本生活费用奖惩管理办法得分最高的10% 得分其次的20% 得分再次的40% 考核等级其下一年薪资水平提高1-2个等级 调任更重要岗位 增加责权或头衔 作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库，列为重点培养对象 优先提供出国/国内培训、考察机会 公司资助完成在职MBA学位课程 特殊嘉奖，号召全公司学习 其下一年薪资水平提高0.5-1个等级 作为优秀人才，档案进入“总经理”人才储备库 优先提供出国/国内培训、考察机会 提供免费修养/额外休假机会 张榜公布优秀业绩 其下一年薪资水平与今年持平 肯定其过去一年中取得的进步，与其共同探讨个人进一步发展的方向和机会 明确规定其参加部分指定培训奖惩方案举例考核成绩奖惩方案得分更次的20% 得分最低的10%
- 40. *淘汰程序 观察后再考核 建立明确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部 分析具体情况 无需进一步行动 转入观察期 根据绩效，工作态度和能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级/职 能力不够立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对**有明显负面影响 处理方法 衡量淘汰执行情况 将明显不需淘汰个案减去 按总类%控制分析人数发现不合格员工/干部
- 41. *下一步工作安排薪酬 -确定薪酬模式（年薪制、岗位技能工资制） -岗位评估（选择评估岗位、填写评估表） -薪酬定位 绩效考核 -确定考核模式（主管考核制、360度考核） -考核频率
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