203人力资源开发与管理
- 1. 人力资源开发与管理
- 2. 100％职业经理MBA实战班工商管理经典课程------3日内报名赠《北大经理人培训讲义》 北京名师与工大教授联袂 主讲：战略管理、营销策划、商务谈判、资本运营、人力资源管理等实战课程。通用证书，报名电话：0451－88342620.地址：道外区南马路120号职工大学109室美华教育。网址： www.mhjy.net
- 3. 大量MBA实战教程讲义免费下载九周年庆典，大量MBA实战教程讲义免费下载请速登陆网址：www.mhjy.net 参与免费下载。 咨询电话：0451－88723232 哈尔滨美华MBA实战教育中心―――黑龙江职业经理的黄埔军校
- 4. 只要680 实战知识学到家 通用经理证书 请速参加 北京营销专家与工大教授主讲：企业管理、营销策划、销售训练、员工激励、客户开发等MBA实战课程。 电话：0451－88342620地址：南马路120号职工大学109室美华教育。 网址：www.mhjy.net
- 5. 人力资源开发与管理 一 绪论 二 人力资源开发与管理的基础 三 人力资源开发 四 人力资源管理 五 结束语
- 6. 一、 绪论(一) 人力资源的概念 人力资源是指一定社会组织范围内人口总体中所蕴含的劳动能力。 三个要点：人力资源是生产要素；人力资源是存在于人体内的一种能力；人力资源是一定组织范围内人的能力的总和
- 7. (二) 人力资源的特征 1、能动性：自我强化；选择职业；积极劳动 2、两重性：是投资的结果，又能创造财富 3、 时效性：生命的资源，形成、开发和利用 受到时间的限制 4、再生性：自我补偿，自我更新 自我丰富 持续开发 5、社会性：受自身民族、文化等社会环境影响，注重团队建
- 8. (三)人力资源管理的理念基础—人与人性人性的不同假设 : 霸道、 王道、 杂道 经济人 、 社会人、 复杂人 人与组织中的人: 生命遇到生命就会发出光耀 人性的特征 : 创造性 、社会性 、依赖性、 矛盾性和可变性、个体性 促进人性发展: 人力资源管理的根本目标
- 9. (四)人力资源管理的八大原理 1、要素有用原理 ： 庸才是放错位置的人才 2、适才适位原理 ： 避免人才高消费 3、高能为核原理： 以能力高的人为核心 4、同素异构原理： 钻石和煤炭 5、互补增值原理： 偏才组合 择优配置 6、同层相济原理： 孔明与戴宗 7、动态适应原理： 唯一最大的不“变”是变 8、激励强化原理： 调动积极的情绪
- 10. （五）人力资源管理的四大误区 1、晕轮效应：判断别人时的一种倾向，即先把人分成“好的”和“不好的”。当一个人被列为“好的”时，一切好的品性便加在他的身上；反之则相反。 2、投射效应：判断别人时的又一种强烈倾向，当不知道别人的情况（如个性、爱好、思想等），就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己的特性一样。危害（领导品质的好坏、决策时的主观主义）
- 11. 3、马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。 4、戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂，即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人际关系上的失衡。
- 12. 外 部 因 素社会文化与观念时代的特点国家政策信息社会知识经济信息社会（六）影响人力资源开发与管理的因素
- 13. 内 部 因 素企业发展与战略企业的管理与激励因素企业文化
- 14. 二 、人力资源开发与管理的基础(一）组织结构设计1、组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作即不同成次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织有三层含义（1）组织必须具有目标； （2）组织必须有分工与合作；（3）组织要有不同层次的权力与责任制度
- 15. 2、组织环境投入：环境为组织提供 的资源、机会和限制产出：组织为环境 提供必要的产品和服务组织反馈：环境评价组织 的产出，并决定组织将来的投入
- 16. （二）组织设计的基本矛盾1、组织设计所面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性2、组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果3、组织设计的步骤：工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 （上下级职权关系；直线部门与参某部门的职权关系） 修正和完善组织结构
- 17. （三）如何设计富有弹性的组织结构1、组织必须适应工作任务(重复、简单、呆板的工作其程和序效果能预测，宜集权式管理；复杂的创造性的工作其工作程序和效果难预测，宜分权式管理2、组织必须适应技术工艺特性(单件小批量专用性宜分权;大批大量通用性宜集权;批量生产的灵活掌握分权与集权)3、组织要适和周围环境（稳定的环 境；变迁环境；剧烈变化的环境）
- 18. （四）组织结构的几种主要类型3、矩阵结构：是从专门从事某项工作的工作小组形势发展而来的一种组织结构。1、直线职能结构：按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用2、事业部制：一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。有三个要素：独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；实行独立核算，是一个利润中心；是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
- 19. （五）定编定员管理1、定编定员管理的概念： 在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。
- 20. 2、定员方法t·p·a∑(T·Q)+C+B（1）效率定员计算法（适用于能够用劳动定额表现生产工作量的工种和岗位）=M1其中： M1------效率定员人数 T-------单位产品工时定额 Q ------- 产品产量（要求产品方案可靠） C-------计划期废品工时（依工种而异） B---------零星任务工时（在机械工业B占5%~10%） T-------制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积，即（365-59）天×8小时/天=2448小时 p-------工时利用率（制度规定的工时利用程度小于或等于100%） a-----工时定额完成率（一般小于100%）
- 21. （2）设备定员计算法（根据完成一定生产任务必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员计算编制定员。适于操纵设备作业工种的定员）M2=∑(n·m·s)K其中： M2------设备定员人数 n-------同型设备开动台数（按生产需要） m-------单机定员标准 s-----该型设备平均开动班次（按实际需要） k-------出勤率（小于100%，如等于95%）
- 22. （3）岗位定员计算法（按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适于大型装置性生产、自动流水线生产的工人及看守性岗位）M3=∑(m’ ·s’ ·n’)k·E其中：M3 ------岗位定员人数 m’ ----岗位定员标准 S’ ------班次 n’ ------同类岗位数 k ------出勤率 E ------轮休系数（一般为7/5）
- 23. （4）比例定员计算法（以服务对象人数为基础，按定员标准比例计算编制定员。适于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员）M4=Fm1式中：M4 ------比例定员人员 F ------服务对象的人数 m1 ------定员标准比例（如:食堂的m1=20)
- 24. （5）职责定员法 按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。 管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，工作定额也难于量化，多数情况下无法用数学公式表示。一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以在定员前采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际负担的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等更科学的方法制定科室定员。
- 25. (六)人员流动的理论基础 1、勒温的场论：个人绩效B是个人能力和条件P与所处环境E的函数。 B＝f（PE) 一个人所能创造的绩效与它所处的环境密切相关，如处在一个专业不对口、人际关系恶劣、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才的环境，就难以取得绩效。个人对环境一般又不能改变，改变的方法就是离开环境，这就形成了员才流动。
- 26. 2、卡兹的组织寿命说组织寿命的长短与组织内的信息沟通有关。组织的最佳年龄区为1．5年—5年。超过5年就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化。解决的办法是人才流动对组织进行改组。流动间隔要大于2年，人的一生流动7－8次为宜时间01.55234组织的最佳年龄区组织的成立年限组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）
- 27. 3、库克曲线库克曲线从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。 创造能力发挥程度0ABCDE时间3年4年1.5年1年1.5年
- 28. 日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致理论”。4、中松义郎的目标一致理论FFmaxθ组织方向个人方向0
- 29. “在20世纪90年代，竞争力的关键来源是：我们的人比你们的人工作得更有效；我们的领导人比你们的领导人更好。” 威廉.E.赖夫（William Relif) 三 、人力资源开发
- 30. (一)人力资源开发的概念和内容概念: 人力资源开发就是以人力资源为中心,培养、发掘和充分利用人力资源的能力，以实现社会、经济、文化的可持续发展的全过程。内容：包括对人力资源的能力培养、能力发掘和充分利用等方面
- 31. (二) 人力资源开发的环节1、既重智商训练更重情商培养2、既重显能利用更重潜能开发3、既重利益驱动更重精神激励4、既重知识学习更重素质提高
- 32. (三)人力资源开发中的五个关系1、智能开发与体能开发的统一3、提高个体素质与培育团队精神的统一5、人力资源投放与人力资源配置管理的统一4、引进人才与内部选拔人才的统一2、职业技能开发与创造力开发的统一
- 33. （四）组织能力的开发与学习型组织1.学习型组织:通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续的学习能力，具有高于个人绩效的总和的综合绩效。
- 34. 2、学习型组织的特征组织与个人均善于学习（强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团体学习”）组织结构扁平化（最高决策层到最下面操作层中间层次减少，最下层拥有自决权并对产生的结果负责）具备不断自我创造的能力(组织由多个创造性个体组成；保持学习能力，不断突破组织成长的极限）能够实现充分的自主管理(自己发现问题、选择伙伴、选定目标、现状调查、分析原因、制定对策、组织实施、检查效果、评定总结）组织成员拥有一个共同的远景(共同的理想使不同个性的人凝聚在一起，朝组织共同目标前进)
- 35. 学习型组织中相互作用的要素有头脑的领导战略的源泉共享的信息横向的结构强势的文化授权的雇员学习型组织
- 36. 3、学习型组织与人力资源管理的关系学习型组织所实现的职能目标与人力资源管理的职能目标有很大的重合性 建设学习型组织是人力资源管理的内容和目标 学则生 不学则死 “知”与“智”之差在日日行 “学而实习之”由“知”入“智”
- 37. 4、建立学习型组织的一般方法 五项修炼 （1）自我超越 （2）改善心智模式 （ 3）建立共同愿望 （4）团队学习 （ 5）系统思考
- 38. （五）团队与职业生涯计划1.团队：为达成共同的目标而一起工作的团体.(团体不同于群体)物资最大限度的集合资金最大限度的集合人的最大限度的集合今天的竞争是规模经济的竞争,规模经济具有三个含义: 产生最大经济效益组织起来
- 39. 2.职业生涯发展计划： 职业生涯 ：是指一个人一生中实际在所有职业岗位上度过岁月的整个历程。它是由个人与工作相关的行为活动，与认知工作的态度和价值观两大部分组成。职业生涯发展计划：一个人为了实现期望或寻求理想的职业发展途径，有意识地思考和列出自己期望从事职业的目标并在此基础上，进一步设计不断丰富和发展自我的职业知识、能力和技术结构的一系列活动与步骤，以努力开发自己潜质的行为和过程。
- 40. 认识和提出自己的职业发展目标（职业梦想）规划自己与职业有关的活动 自我洞察与自我判断 认清职业限制性因素，发现目前状况与职业生涯发展之间的差距 设计各种发展方案，探求其可行性和成功概率，作出相应的选择 根据职业路径发展要求,拟定自身的教育、培养计划和工作计划，不断完善自我3、职业生涯发展计划的内容
- 41. 4、典范式的个人职业生涯发展阶段职业探索阶段早期的职业确立阶段职业生涯的持续阶段衰退或离职阶段
- 42. 1.企业文化是什么？ 企业文化 ： 企业全体成员，在企业发展过程中培育形 成共同遵循的最高目标、价值观念、基本 信念和行为规范。 企业文化 ： 是企业客观存在的生存和发展方式。具体包扩：（六）团队精神与企业文化 企业目标 企业哲学企业经营管理的理念企业精神、风气企业制度、道德 企业标志
- 43. 2.影响企业文化的因素社会流行文化影响 民族文化影响地域文化影响个人意识影响行为文化影响制度传统影响
- 44. 3、中西方文化的差异中国的羞耻文化：当别人对你的自尊心伤害时的感受（羞耻文化－被动的推动力） 西方的内疚文化：做错事后，自己对别人产生的负罪和责任感（内疚文化－主动的推动力） 西方重社会关系；中国重血缘关系和“泛血缘”关系 中国的泛食文化；西方饿了就吃 中国和政权联系 西方：个体至上，先有个体后有群体；中国：群体之上，先有群体后有个体 西方赌：赌马；中国赌：赌麻将 西方注重市场分析，关心“利润”；中国注重“关系网”，关心“风险” 西方化繁为简：麦当劳 26个字母；中国化简为繁：八大菜系 方块字
- 45. 4.企业文化的作用导向作用凝聚作用辐射作用激励作用
- 46. 5、企业必有的几种文化危机文化：生于忧患 资源有限 竞争的必然结果 创新与发展的必然选择 微软距离破产只有12个月 “101”文化：100分文化企业生存所必需；101分文化企业发展所必需 “归零”文化：管理者和员工必备的心态 “张果老倒骑驴”文化：上对下 大对小 双向沟通 “外圆内方”文化：猴子－－香蕉 “木桶”文化：寻找企业的短板 不进则败 “凉茶”文化：入乡随俗 本土化策略 中庸文化：君子和而不同，小人同而不和 “风调雨顺 五谷丰登”
- 47. 6.企业文化的形成领导有意识引导和发扬在企业发展中深化内涵规律性活动、兴趣活动对企业传统评估和总结行为规范与制度建设
- 48. 四 、 人力资源管理 (一)人力资源管理的特征 1、人力资源管理:运用现代化的科学方法，对人力资源进行合理的培训、组织与调配，使人财物保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 两个要点：（1）对人力资源外在要素—量的管理（培训、组织协调使人财物保持最佳比例）；（2）对人力资源内在要素—质的管理（人的心理行为的管理，避免内耗：1＋1﹤1 1+1=0)
- 49. 2、人力资源管理的内容 人力资源管理就是人力资源战略的实施搞好培训控制“进口”搞好考核疏导“出口”管理
- 50. 3、人力资源管理的特征（1）综合性：涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等多门学科多种因素 （2）实践性：人力资源管理理论来源于实践经验，是对实践经验的概括总结，并指导实践和接受实践检验。 （3）民族性：人的思想感情和行为方式受到民族文化传统的制约，美国的人力资源特点是“契约人”，“按契约办事”是通则，实行的是自由雇佣制；日本人力资源的特点是“家族人”，“忠于企业大家庭”是通则，实行的是终身雇佣制 。 （4）社会性：社会制度是民族文化之外的另一种因素。生产关系（分配制度、领导方式、劳动关系、所有制关系）和意识形态是两个重要因素，它们都与社会制度密切相关。借鉴外国经验时要注意这一点。
- 51. （二）职位说明书1、作用 培训的要求 明确职位形象 考核的基础 报酬的标准 招聘的依据
- 52. 2、基本内容职位标识（职位名称、部门、直接上级、定员、部门和职位编码)工作目标与责任(该职位要达到的目标，职责权限，负责、确保、保证）工作经历(专业经历)即相关的知识经验背景和组织内部工作经历教育水平要求(从事该职位应具有的最低学历要求、专业证书及特殊技能)工作时间特征(如该职位要求倒班、加班、出差）性别年龄要求(该职位对性别和年龄的要求)可利用的资源上下级的层次关系
- 53. 职位人员必备条件 上下级的渠道关系 可动用资源 工作目标和责任3、核心
- 54. 4、职位评价方法职位评价是在工作分析的基础上,依据工作分析所收集的资料信息,对职位的“相对价值”进行分等排序的过程。 职位评价有四种方法：排列法分等法评分法因素比较法
- 55. 职位评价方法的具体内容排列法:组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因数，由高到低排列出来进行评价的方法。各职位的薪酬水平按排列秩序决定。 分等法：将职位分成若干等级，每一等级选出一至两个关键职位，并附上工作说明和规范，接着评估每一职位，逐一与各级的关键职位相比较，相似的编为同一等级，最后排列出各级的高低。 评分法：依据工作内容特点确定出所有职位的共同评价因素，再度量出每项因素对于被评价值为的重要程度，以分数形式记录下来，每一职位的总分数就是该职位的价值指标，以此核定薪酬。 因素比较法：以多个因素为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成的职位评价结果，将评价结果数值化，得出每个职位的总分。
- 56. （二）人才招聘人力资源是漏斗型:最上层是人、中间层是人力、最底层是人材招聘就是根据职位要求招聘可选之“材”人才的类型：“I”、“一”、“V”、 “U”、 “井”“米”人人力人材培训是把可选之材变成可用之“才”使用是把可用之才变成企业之“財”1、甄选：
- 57. （1）面试 应聘者在主考人面前，以口述的方式现场回答问题，主考人根据应聘者回答问题的正确程度及行为表现进行测评的方法。 2、 人才甄选的方法与技术 通过面试可判断应聘者运用知识的能力、思维的敏捷性、语言的表达能力，及外表、气质、风度、情绪的稳定性等
- 58. 非引导式面试定型式面试结构式面试系列式面试陪审团式面试压力式面试模式化行为描述面试 1) 面试的种类:
- 59. 2) 面试的问题缺乏训练的主考人往往不能作出客观评价主考人员易受光环效应和触角效应的影响主考人员往往过早下判断，并不改变判断主考人员过分重视负面资料面试次序的对比误差
- 60. 3) 面试问题的对策对参与面试的主考人员技术培训让主考者面试前了解空缺职位的工作规范和应聘者的申请材料选择适当的地点作为面试的场所,用具的摆放符合面试的环境要求合理安排面试时间提问中包含开放式的有关职位问题把面试法与其它测试法结合使用
- 61. （2） 笔试笔试：通过应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依据解答的正确程度进行测评的方法。 笔试的优点（1）试卷内容涵盖面广、容量大，对基本知识、技能的测试信度和效度较高；（2）可以对大量的应聘者同时进行，测评效率比较高；（3）成绩评定比较客观，考试材料可以保存备查 笔试的缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作能力 笔试方法一般不单独使用，配合以其他方法
- 62. （3） 心理测试能力测试: 1)普通能力测试.测试应试者的思维能力、想象力、记忆力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系能力及语言能力； 2）特殊能力测试。测试应聘者的特定能力或才能，如空间感、动手灵活性、协调性等，还有一些专业的基础知识； 3）成就测试。考察一个人已经拥有的能力即主要测试应聘者已经具备的有关工作能力水平。
- 63. 个性测试: 一个人的工作好坏不但取决于个人能力的高低，个性品质也会影响工作绩效的好坏。个性品质包括人的态度、情绪、价值观、性格等方面的特性。 对个性品质的测试主要有影射法、个性品质问卷调查法和兴趣盘查法
- 64. （三）培训---开发人力资源的重要手段培训：有计划的实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动内容：知识和信息获取、操作技能、人际交流技巧、决策与解决问题技能（管理）、文化的传播。企业发展两个轮子:企业发展速度;人才培训速度
- 65. 1、培训、学习和教育培训：为了提高企业业绩而对人力资源进行的训练。企业、业绩、技能、时间短学习： 一个人在一生中对任何新生事物的学习了解过程。个人、过程、了解未知事物教育：为提高人的基本素质而进行的活动。 国家、提高素质、时间长
- 66. 2、培训的流程培训的需求实施培训培训的评估培训课程设置
- 67. 3、培训的需求岗位要求和员工本身表现的差距就是培训的需求 原因: 科技进步 岗位流动需求内容：员工对知识、技巧、态度的需求分析需求的方法：问卷法、核心人物访谈法、工作观察法等；访谈中不要去问员工需要什么，而是通过和他沟通或逻辑性提问去发现员工需要哪些培训
- 68. 4、培训课程的设置确定培训目标:目标要表达清楚、采用一些行为词、目标要和你的工作结合、目标不要太大 培训的内容：基础知识、专业知识、背景式的广度知识 培训方法:讲授、案例讨论、角色演练、声像教材、学员发言、游戏学习、外派学习等
- 69. 5、培训的实施(1)通知学员参加培训:培训前期望值和方法的准备 (2)选择培训场地:场地氛围、横坐和圆坐对学员的投入和培训效果影响很大(3)培训员要比学员早进场地5分钟（4）做好五分钟的开场白（5）调动学员 实现共振：采用肢体性语言、善于提问（提问要简单适度、不要总提问一个人和一个问题、提问后要保持沉默）（6）善于回答学员的问题：重述学员的问题、让其他学员来回答、对回答作一个总结、问学员是否满意了
- 70. 6、培训的评估（1）一级评估（课堂效果的评估）：发问卷问培训方法、内容、效果是否行（2）二级评估：学员是否记住培训内容（3）三级评估：评估工作行为的改善 耗费人力、物力成本大（大型企业采用）（4）四级评估：培训对企业产生哪些影响、带来哪些利润（是否物超所值）
- 71. 7、培训成功的六要素(1)学员必须愿意学习 (2)学员必须觉得需要学习(3)通过行动来学习 (4)引入过去经验来学习(5)采取多种不同方式来学习 (6)培训在非正式环境中进行
- 72. （四）绩效考核 “没有绩效考核就等于没有管理”绩效考核：“组织的各级管理者，通过某种手段对下级工作完成情况进行定型或定量的评价过程
- 73. 1、绩效考核的作用1、绩效考核能加深员工和主管对职责和任务的认识。2、绩效考核是员工平等竞争的前提和对员工进行激励的手段。 3、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据：把责任给有能力或乐于承担责任的人 4、调薪或奖惩的依据：把奖励给有贡献的人
- 74. 2、绩效考核的意义加压系统： 施加压力 创造效益 释放潜能 不舒服控制系统： 反馈改善检讨/评价纠偏 监测控制
- 75. 3、绩效考核的目的 薪酬 奖金 辞退依据 提升依据 改进工作 最终目的获得竞争优势 实现目标改善技能态度 改善业绩 纠偏系统 直接目的 找出差距 监测系统
- 76. 公开 双向 差别 客观 反馈 制度 实用 培训 损害关系 公平过渡 竞争过渡 损害效益绩效考核的八大原则注意！
- 77. 4、考核内容 工作业绩 工作能力 工作态度
- 78. 考核内容：突出重点，720度考核不同的职务比重不同业务人员研发人员 职业管理人员重业绩重能力重态度
- 79. 不同层次的考核内容管理功能管理内容经营型高级战略、方针、目标、远景管理型中级计划、组织、领导、控制执行型初级具体操作
- 80. 5、考核结果（甲A甲B升降级制）分出差额和等次：优，良，合格，不足，不胜任服从正态分布
- 81. (五) 激励与酬薪激励的基本概念：持续激发人的动机的心理过程。 激励用于管理是指一种精神力量或状态。 激励的功能：（1）为人的行为提供动力；（2）激发人的能力；（3）激发人的工作热情与兴趣；（4）提高工作绩效 激励的过程：需求—动机—行为—目标 激励过程的实质是处理好刺激变量、机体变量和反应变量的关系。 奖－引着往前走；惩－赶着往前走。该奖不奖对立功者不公；该惩不惩对守法者不公
- 82. 1、马斯洛激励理论与赫茨伯格激励理论自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要激励因素保健因素富有挑战性的工作工作中的成绩 工作中的失误 赏识地位 人际关系 工作环境 职位安全 薪金
- 83. 2、 佛龙的期望理论激励力量(M)=效价(V)×期望值(E) M—激发出人的内部潜力的强度或受激励的程度的大小； V—人对某一目标的重视程度与评价高低，亦就是对某一成果的的偏好大小，或目标的价值； E通过某一特定行动导致预期目标的概率，亦就是主观估计达到目标的可能性。
- 84. 激励时要处理三方面的关系:关系1个人努力取得绩效组织奖励满足个人需求程度关系2关系3
- 85. 激励力量（M）有以下几种情况: (1)E(高)×V(高)=M(高) ；(2)E(中)×V(中)=M(中)；(3)E(低)×V(低)=M(低) (4)E(高)×V(低)=M(低)； (5)E(低)×V(高)= M(低) 可见：激励员工一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工实现其期望值，即对目标价值看得越大，估计实现的可能性越高，其激发力量就越大。 佛龙的期望模式： 个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要
- 86. 3、亚当斯的公平理论(社会比较理论)社会比较O(A):O(B) II当事人A 奖酬O
投入I参照人B 奖酬O
投入IIAOA
- 87. 基本概念：是基于员工对组织或团队的劳动贡献而得到的钱或实物。 直接薪酬 工资 奖金 股权 津贴 报酬 有形报酬 薪酬福利（间接薪酬） 无形报酬工作带来的满足感工作环境带来的满足感4、薪酬
- 88. 5、工资制度技术等级工资制度：依据劳动的复杂、繁重、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级和规定相应工资标准的一种制度。职务等级工资制度：根据各种职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素按照职务的高低规定统一的工资标准。 结构工资制：根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资划分几个部分通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。岗位技能工资制：按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准。
- 89. 6、工资形式（工资给付方式）计时工资制：直接以劳动时间计量报酬。分为：（1）小时工资：月工资标准除月法定工作小时数； （2）日工资：月工资标准除以月计算日数 （3）月工资：根据规定的月工资标准来计算工资。计件工资制：依据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。工资的辅助形式（奖金和津贴）：奖金是对劳动者提供超额劳动的报酬。有综合奖和单项奖，不封顶但要征税；津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的补偿。
- 90. 企业的股权、期权制技术股权 虚拟股权 股票期权以企业的股权作为对员工的薪酬，能够激励员工为企业长期利润最大化而努力
- 91. 五 结束语河流的启示变化带来了什么？变化扰乱了我们每个人的“舒适度”；变化带来了机遇；变化会导致进步和发展；变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。
- 92. 只要680 实战知识学到家 通用经理证书 请速参加 北京营销专家与工大教授主讲：企业管理、营销策划、销售训练、员工激励、客户开发等MBA实战课程。 电话：0451－88342620地址：南马路120号职工大学109室美华教育。 网址：www.mhjy.net
- 93. 谢谢各位！
该用户的其他文档
相关PPT