透视海尔
- 1. 简介高贤峰，副教授，山东经济学院工商管理系人力资源教研室，主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、《领导科学与艺术》等，现在清华大学经管学院做刘冀生教授的访问学者。 个人兴趣：有关人的管理的理论、方法，企业管理咨询……
- 2. 思考与讨论 1、参观海尔，您看到了什么？ 听到了什么？ 2、印象最深的是什么？ 3、您认为自己企业与海尔差 别最大的是什么？ 4、您认为可以学习的是什么？ ？？？
- 3. 思考与讨论5、我公司最辉煌、最成功的是 哪一段时间? 6、辉煌、成功到什么程度？ 7、导致我们成功的因素是什么？ 8、其中外部因素是什么？ 9、内部因素是什么？ 10、现在，这些因素还具备吗？ 11、怎样才能使成功因素持续 下去？
- 4. 问题11、目前企业发展的最大瓶颈是什 12、造成这些瓶颈的因素有哪些？ 13、其中自身可控因素是什么？ 14、自身可控因素中，哪些是客观因素？ 哪些是主观因素？ 15、哪些必须由领导者主持或参与才能 控制或改变？ 16、 哪些因素自己就可以控制或改变？ 17、 哪些现在就可以改变？ 18、哪些需要创造条件才能改变？ 19、 需要创造什么条件？ 20、 由谁创造条件？ ？？？
- 5. 思考与讨论 ？？？21、从现在做起，我们公司应该做什 么？我们部门应该做什么？ 22、 从现在做起，从我做起，我应该 做什么 23、制定行动计划 l 企业领导层的计划 l 部门的计划 l 个人的计划
- 6. 有关参观海尔的疑问 1、许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？” 2、很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。
- 7. 海尔管理三步曲第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观 的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下， 制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制 “管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一
- 8. 透视海尔，把握成功质量管理体系； 市场创新体系； 营销创新体系； 现场管理体系； 人力资源管理体系； 战略管理体系； 企业文化体系。
- 9. 质量管理体系1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的 产品就是废品”…… 海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
- 10. 质量管理体系2、案例：“砸冰箱”之后…… 当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
- 11. 质量管理体系 张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中： 1、我这个岗位有质量隐患吗？ 2、我的工作会对质量造成什么影响？ 3、我的工作会影响谁？ 4、谁的工作会影响我？ 5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质 量？
- 12. 质量管理体系 3、保证体系：SST体系：索赔、索酬、跳闸 在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
- 13. 市场创新体系第一步：提出市场创新理念： 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念： 1、“创造需求，引导消费” “自己做个蛋糕自己吃” “只有疲软的产品，没有疲软的市场” “只有淡季思想，没有淡季市场” “顾客的难题就是开发的课题”……
- 14. 市场创新体系第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
- 15. 市场创新体系第三部：构造机制 1、产品开发项目管理制 2、成活产品技术入股分红奖励制…… 按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。
- 16. 营销创新体系第一步：提出营销理念 1、“顾客永远是对的” 2、“先卖信誉、后卖产品” 3、“真诚到永远”…… 但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导——
- 17. 营销创新体系第二步：冰箱说明书事件 1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨” 2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。
- 18. 营销创新体系3、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。 4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。
- 19. 营销创新体系第三步：建立机制 理念认同体系、服务追踪体系……
- 20. 现场管理与日常管理理念： 1、“以人为本”； 2、“不简单就是把公认为最简单的事做 对一千遍”； 3、“不容易就是……”
- 21. 现场管理与日常管理“OEC管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”……
- 22. 现场管理与日常管理OEC管理法（overall every control and clear） 目标系统： 日清控制系统： 有效激励机制：“不要奖金要表扬”……
- 23. 人力资源管理理念：“赛马不相马”、“人人都是人才” 案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”…… 保证体系：“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”……
- 24. 名牌战略 Ø 理念：“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”…… 案例：“与国际名牌叫板”、“善用事件”“新闻策划”…… 保证体系：名牌=质量+策划
- 25. 海尔文化激活休克鱼 Ø 理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼…… 案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了”、“风华人的三个第一”…… 保证体系：文化传播、制度移植、管理者……
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