金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述
第四章 企业发展战略
第节 拯救夜幕中垂死金鼎街
——金鼎公司企业发展战略咨询全程
背景陈述
金鼎街条布满公司部委街道理说应条日夜通明星光道夜幕降华灯初时伴着班族匆匆离条街逐渐空落等夜幕深垂午夜时分街道两旁改白天喧闹繁华俨然变成座毫生气死城
金鼎街家日料理餐厅取名津津禁联想起津津乐道美意津津料理顾客呢？里饭菜味道差强意价钱更贵离谱样家餐厅日日爆满饭点翻次台换拨客太常事情什？整条街家美餐厅顾客没选择
谈理条街房产商妨金鼎公司典型国企业企业老总政府官员出身80年代海商背强政府资源开发块黄金宝中重掌握垄断性资源——金鼎街条街连续开发座写字楼然典型处女作——楼外观土气部格局科学样租售火
20年伴着中国房产业迅速崛起金鼎公司90年代末发展成金融密集区首屈指房产开发商面房产业群雄纷纷涉足网络高科技文化金融等行业走元化营道路时金鼎公司坐住风似创办生物微电子企业等等总听说什赚钱做什
结果年钱砸进少始终没预期财源滚滚产业反倒成鸡肋留着累赘扔惜外发家业房产逐渐显出劲足老够问题金鼎街条金鼎街历史机遇单纯资源关系发展时代
提出问题
时金鼎公司希理咨询公司回答系列问题：
1 核心优势里？
2 形成什样核心竞争力房产业务持续迅速增长？
3 房产业否应该城区城市扩张？
4 通房产核心业务树立起公司品牌品牌效应业务延伸？
5 金鼎公司目前文化金融商业等众元化业务中未发展建设成长期核心业务否应该选择黑马品种集中造？
6 金鼎公司目前十分公司应该整合做加减法？
7 需剥离业务应该采取什样方案保证战略序推进？
8 公司集团层面分公司层面应该建立什样理体系够更适应企业战略发展需？
金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略
顾问团队进驻企业迅速解企业顾问团队访谈金鼎集团公司属二级公司中50名中高层理员全面掌握情况顾问团队访谈容涉战略目标职战略（品牌战略战略财务战略）组织结构等诸方面访问象问题设计广泛深入均保证顾问团队获取信息全面准确
通部访谈结果进行整理纳顾问团队金鼎公司成功素结天时利三素
天时正逢房产业走出低谷写字楼住宅市场需求旺盛金鼎公司抓住市重点工程开发契机控股子公司成功市融资进步促进集团公司迅速发展
利金鼎公司属政府骨干企业出身名门族作家闺秀较低成获取土加良政府关系社会资源土开发运作利真愁吃愁穿完全没生存竞争压力
关键金鼎公司理团队风气正凝聚力强发展程中培养批业务素质硬年轻队伍员工强烈属感豪感公司派务实敬业工作作风
回顾历史顾问团队团队金鼎公司已取成绩作样评价：利区位优势抓住历史机遇扩规模锻炼队伍已具备较强区域开发力积累定品牌效应作成功验天时利新环境具备较高继承性
发展天金鼎公司面着新转型挑战见图41
样转型特殊历史时期否认：金鼎公司步发展作非常郑重考虑提出非常明确战略目标概括言M年做N年做强毫疑问句口号足公司员工欢欣鼓舞果真实现话然果仔细琢磨八字恐怕连串疑问会觉口号喊起底气足：什说M年做？什N年做强？样？样算强？实现战略？层更深顾虑：金鼎公司毕竟国企业毕竟完成政府国家交予务顶红帽子难免会承担许完全市场型企业需承担压力……总言切实际战略目标
清晰明确战略目标必须满足四标准：
1 涉重议题
2 精确衡量
3 挑战性实现
4 具体时间限制
通实际分析顾问团队出空洞战略原纳三点：
1 战略提出政府指导素身验时感觉三方面缺乏科学证程评估标准
2 金鼎公司总部缺乏强力参谋团队目前缺乏建立战略规划团队机制
3 战略制订执行程缺乏广泛沟通难基层员工认
金鼎公司较透彻认识顾问团队提出适合金鼎公司战略制定方法图42展示金鼎公司制定科学战略分解程
金鼎公司企业发展战略咨询全程（3）： 环境分析
战略环境分析阶段顾问团队关注范围放整房产行业通国房产标杆企业分析中国市房产企业研究顾问团队提出房产业做强少应该达五指标分：
1 资雄厚总资产规模少达100亿元
2 房产营业务市场位突出房产营业务年销售收入少达80亿元
3 企业盈利力强净资产收益率少达10
4 关系吃饭房产开发业务够摆脱域性立足干房产核心市场
5 体现公司综合力品牌优势突出公司品牌具备广泛知名度良美誉度定顾客忠诚度
需阐明处五指标立足中国房产行业整体结合顾问团队服务客户企业实际情况制定兼备行业外部企业部两方面支持
表41展示顾问团队金鼎公司某标杆企业进行二者间异金鼎公司五指标标杆企业程中顾问团队认面强市场竞争金鼎公司现力没形成强竞争优势
顾问团队结合房产业身运营特点金鼎公司部运作划分六环节投资规划土获取土开发规划设计施工理销售理六环节形成企业价值链条价值链进行解剖式分析顾问团队出金鼎公司部分环节具备明显优势关键环节存劣势结具体环节优劣势分析见图43
图43出金鼎公司价值链前端环节呈较弱状态价值链中间环节呈较强状态部分关键环节力弱化危险导致未总利润降外发现企业更复制力体现中间环节果企业贡献利润程度角度分析条价值链会发现价值链中环节利润贡献率前端端逐级递减越价值链前端企业承担越风险时会获越利润回报增强金鼎公司前端环节竞争优势企业制定战略时应着重考虑关键助企业价值链进行剥离式分析方法顾问团队似纷繁序现状中逐渐找出问题症结
外顾问团队业务收入利润构成分析中发现年中业务收入组合结构没明显变化公司业绩存高度赖单行业单市场风险然金鼎公司生物微电子等领域开展元化业务新业务收入成第二业标准——新业务收入占总收入15——相距甚远金鼎公司目前没第二业总金鼎公司目前房产公司投资控股公司然社会资源专业品牌积累等方面具备定潜形成核心竞争力优势作投资控股公司核心竞争力培养
金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略
阿基米德说果支点撬起整球核心竞争力恰支点撑起整公司核心竞争力仅够显著客户带收益节约成时竞争手相具难模仿独特性意义说否正确认识企业核心竞争力制定出目标清晰具备操作性发展战略第步
企业核心竞争力表现企业精神专专利技术战略资源储备融资力社会资源品牌等七方面果结合目前中国企业现状竞争环境言企业核心竞争力素集中公司治理结构竞争力理竞争力市场竞争力三层面涉股东会董事会高层治理结构否合理决定企业治理结构否具竞争力员工中层理员高层理模式否科学决定公司理竞争力强弱面竞争手挑战协调客户销商供应商合作伙伴等关键市场环节反映企业市场竞争力强弱
说企业战略制定者否企业核心竞争力做出准确客观判断质决定战略成败制定发展战略前战略理者必须直接回答问题：企业目前否具备核心竞争力？果具备具体表现方面？果具备潜质通效引导培育发展成企业核心竞争力？外审视企业现状素正破坏会削弱核心竞争力？
许答案令沮丧正愿意面问题常常战略制定者意意试图绕解剖关键环节导致制定发展战略缺少现实根基通金鼎公司前两阶段诊断顾问团队认金鼎核心业务——房产业处限竞争阶段现开始培养核心竞争力切
中国数企业言需制度创新理创新技术创新三层面系统培养核心竞争力图44反映企业创新企业核心竞争力间应关系
制度创新作培养企业核心竞争力基础强弱程度集中表现股东会董事会高层形成公司治理结构竞争力强弱具体言指董事会决策机制否科学高层考核激励约束机制否效理模式否真正适应企业身发展需制度创新形成竞争力保证企业未五年左右竞争优势
理创新企业核心竞争力关键素理竞争力需员工培养战略规划组织流程设计规章制度完善等环节逐渐加强通理创新形成竞争力够保证企业未三年竞争优势
技术创新体现企业核心竞争力外结果涉客户资源整合市场细分新技术研发新产品营销策划等关键环节技术创新形成竞争力够保证企业未年左右竞争优势
结合该企业实际情况顾问团队建议金鼎公司核心竞争力培养分解成三竞争力提高企业实现两转变政府务型市场导型转变资源优势型力优势型转变图45治理结构竞争力理竞争力市场竞争力三层面具体阐述两转变程
明确企业核心竞争力培养方方法顾问团队工作重心放协助金鼎公司建立清晰愿景命价值观作企业文化核心企业战略总纲三环节企业营理没直接联系产生直接效益法企业高层重视三环节认识缺失企业未发展失方感特正处转型阶段中国企业提出符合企业身状况愿景命价值观企业统思想提高企业凝聚力力手段更制定中长期战略规划务急相应合格发展战略定够回答企业愿景命价值观等问题明确指出实现目标途径详见图46
具体言愿景企业未达图景短期期定时间段变化企业长远目标准确愿景起鼓舞激发员工全心全意投入工作作命企业赖生存方式目前企业营业务（客户产品市场价值核心力五方面考虑）未想营业务描述指出员工集体努力重点方价值观指企业追求目标时遵循准公司面选择时决定优先序基出发点正确价值观指导员工日常行改善企业外界环境适应力內部协调表42详细描述三者概念容关键点
外金鼎公司目前涉足业务领域存着缺乏层次性理均衡问题反映金鼎公司发展战略缺少清晰期计划长远规划顾问团队针企业现存业务潜业务作评估考虑诸行业吸引力竞争状况等通常素外焦点集中现实资源核心力现存市场风险关联度四方面：
1 现实资源金鼎公司元化发展战略制定新业务选择受公司现实资源状况约束金鼎公司资源包括财物三方面果脱离企业现实资源制定元化战略疑纸谈兵
2 核心力指金鼎公司核心竞争力核心竞争力作种组织力决定组织结构否成功关键性素金鼎公司选择新业务领域时应谨慎考虑业已形成核心竞争力否移植块新业务
3 现存市场元化战略制定围绕着现存市场客户群建立满足群客户产品需求企业做业务延伸元化首选营风险降低营销成减少直接增加企业赢利力里需特指出许企业进行元化战略时仅考虑新业务成现业务关联度设备通原领导班子量员工直接涉足新领域等等忽略更重点：客户资源享性原客户否成新产品客户
4 风险关联度制定企业元化发展战略时必须考虑业务产业风险关联度仅仅憧憬着新业务够带丰厚回报般情况总找出足够理企业选择新业务领域时应该反复权衡企业目前实力否承受元化战略失败果程中风险
评估结果发现金鼎公司现业务中物业营业务现实资源核心力市场关联度相关度均较风险关联度较业务发展均没帮助建立房产业务核心力应进行战略性调整顾问团队金鼎公司十年发展阶段分设定战略目标见图47
图47示金鼎公司应争取未三年集中精力房产开发业务做强增加盈利力目标领域中真正培育出核心竞争力助金鼎公司目前核心业务领域实力配合第层面业务资源分配适倾斜建立销售收入增长盈利力辅目标争取三五年新业务领域成稳定现金流源第三层面金鼎公司应托前两阶段积累资金储备新业务机会进行评估少量投资增选择性灵活性时机成熟时政策许时进入新领域
应该说明战略目标单纯指效益目标系统全面战略目标应该包括企业成长目标理层理目标第层面三年期战略目标例效益目标年净资产收益率营业务收入净利润净资产四方面制定成长目标结合企业现资源潜力通三点衡量：
1 确立全国流房产开发物业理品牌位
2 形成核心竞争力强投资策划力市场营销力形成投资策划市场营销贯价值链综合力企业完成政府务型市场导型资源优势型力优势型转变
3 具备走出区实现跨区扩张整体开发力
理目标金鼎公司已具备制度体系现状顾问团队提出三点求：
1 形成较强战略规划理力完善组织结构理机制
2 健全考核激励制度形成充满活力企业文化
3 系统力资源理体系具备丰厚专业理储备
战略制定阶段顾问团队金鼎公司高层制定业务领域战略营域战略竞争战略新业务战略核心业务战略品牌战略战略财务战略等局部战略方案战略构建金鼎公司发展整体战略见图48
金鼎公司企业发展战略咨询全程（5）：实施战略
区力资源渠道营销等项目企业战略咨询项目实施阶段工作强化公司高层新战略认理解基础协助客户解决战略澄清阶段发现问题围绕新战略调整重建组织架构修正完善类理制度帮助职部门新战略指导重新定位等等
金鼎公司言顾问团队出战略实施计划整体建议：培养金鼎公司核心竞争力目标未X年做强核心业——房产开发业务时实现营模式开发开发物业营服务重转变保持企业长期稳定发展
培养金鼎公司核心竞争力呢？正前文提金鼎公司核心竞争力体现理竞争力市场竞争力治理结构竞争力三方面应提升三种竞争力入手
市场竞争力：投资策划品牌建设等关键环节入手通组织统培养市场实践等综合手段强化金鼎公司整体市场竞争力
理竞争力：提高金鼎公司总体战略规划力建立激励考核制度关键理制度流程入手通新设立关键职部门突出理重心重点工作增强理关键环节综合力
治理结构竞争力：金鼎公司未治理结构着手理模式现阶段形成强总部集权操作型理模式强化职部门力权力通组织结构调整形成总部财物等关键素统理接顾问团队协助金鼎公司制定具体操作方案改善企业组织流程财务理力资源三环节开始结合企业战略应伴公司发展阶段性推进深入特点工作务细化时间段应完成相应指标样原庞知手战略实施问题分解成件件分清轻重缓急具体工作金鼎公司高员目然话说脚踩实
例针原集团公司弱总部突出问题组织结构调整核心集中强化总部职理务通成立总理办公室等举措企业现较弱职涉整集团系统关键素理集中高层通总部集权理较快改变弱散现状树立集团职权威实现集团高层战略意图解决总部问题顾问团队建议业务骨干重点培养象通短期成功项目运作针性提升总部职部门相关力
话说回说说做做咨询咨询永远代企业身努力顾问团队够提供仅仅套完全针目标客户百分百性化建议式方案帮助企业做诸组织结构调整高级猎头工作外提供完善培训暂时充客户企业研究部门完成系列需调查研究帮助企业举反三夜幕金鼎街未命运究竟？然未知数 什做战略咨询
企业战略企业外环境短时间表层变化消极应措施企业外环境中长期根性变化积极应变策略企业战略仅仅组未达济指标企业财务数基础逻辑推理产物制定仅助理性思维逻辑推理时候甚需企业战略制定者长期验准确直觉
然企业什需战略咨询？幸福企业样幸企业幸果世界存种效战略框架肯定早已发现推广新老企业战略概念然存定正确性真正适合具体公司战略定种创造性行没描写战略理工具书中出公司战略制定实施具体步骤
企业老总说：企业底发展？想久没明确思路请咨询公司集中精力思考月告诉该办行理咨询公司实协助企业完成创造性行
国家队VS世界级手
天通集团国通信行业运营商巨头营全球顶尖级通讯技术覆盖全球密集客户群竭通天事公司规模营业收入处行业中领先位旗拥包括市公司十家子公司员工总数超六位数天通集团处阳产业——通信行业中盈利力发展情景非常
样家占业垄断位企业发展程中样遇理诸问题公司整体战略天通集团始终缺乏明确战略定位着国通信行业垄断格局破中国2001年加入世界贸易组织（WTO）国通信市场竞争格局发生重变化种情况战略清企业竞争中处动位战略错误等企业灭顶灾
外天通集团传统超型国企业走出面竞争验丰富理理念先进国外运营商应该衡量身差距？参国际竞争？提高核心竞争力？需资源战略进行支持达战略实现目？
区普通战略咨询项目解决天通集团样支国家队面世界级手挑战顾问团队必须关注范围扩展全球分析重点集中国际级电信运营商通研究企业战略理技术等环节找出成功理模式进步提炼出够企业进行综合较体系
实集团部直种信念天通集团成世界流电信企业世界流仅说容易做难连理解四字涵恐怕集团部难统认识顾问团队工作定义世界流四字开始
世界流企业观概念必须家公认角度开始选择顾问团队权威性杂志发表全球排名行业排名入手充分考虑天通集团高层部认公认标杆企业特点结合营业务范围域范围两维度全球运营商分成N组组中选择出标杆企业保证够全面代表流企业然顾问团队通天通集团总部基层进行全面调查解诊断分析集团目前竞争优劣势国外标杆企业进行差距明确现存薄弱环节通相关部门密切合作顾问团队帮助天通集团制定中长期发展战略围绕发展战略提出完善目标体系力资源营销技术等方面天通集团提出建设性建议支持战略实现
生存期中初创公司
湘辉科技疑幸运核心基技术拥强研发力仰仗方投资青睐创立伊始成省重点扶植高新技术企业湘辉科技老总——朱鸣项基技术研究团队核心员年方二八留美朱鸣名心想湘辉科技鸣惊说湘辉科技诞生日起承载着代表利益方士重托
搞科研出身书呆子说未必件事时刻已单纯关心基技术千头万绪事情压喘气技术商品化时间长基技术床试验成功前企业应利核心力实现良营运作产生现金流支持生物技术研发转换？更头痛：公司成立久百业兴高层空展拳脚志落实处章法期发展战略缺乏清楚认识
俗话说危机感危机危机感危机强烈危机意识朱鸣想理咨询心样优质企业求助理咨询公司足见朱鸣首湘辉科技高层已咨询非常位认识保证顾问团队进驻企业够快开展实质性工作免客户端似成例行公事般说服教育
顾问团队医药行业价值链出发湘辉科技核心力进行深入分析认公司应定位高科技生物公司基产品作长期战略方目前项目维持公司运作注意滑渡
中短期项目选择顾问团队根湘辉科技核心力基长期相关性短期盈利性原提出选择项目组合进入组合行性方案（持股者收购等）分析方案优劣势投资回报率基础顾问团队出推荐方案明确未3年业务组合行动方案顾问团队综合评估方案湘辉科技未财务状况（现金流等）该公司基基技术长期战略提出建议
帮助湘辉科技快实施中短期战略长期战略基础顾问团队建立合理法治理结构调整组织结构明确工作流程岗位职责制定系列企业理制度包括：力资源理财务理业务组合理品牌理市场营销理等
样投资方众股东关系复杂初创高科技生物公司理顾问团队湘辉科技高层制定套覆盖初创公司核心问题整体解决方案公司明确战略定位高效规范理台运作朱鸣话说：真正做帮助立法明方定行动搭框架选队伍建制度
元化中鸡肋产业
银河集团家典型元化综合性市公司事领域涉七行业板块十四项业务作省重点企业银河集团关键问题：公司业务杂业强公司理层仁者见仁智者见智始终法明确公司未发展方更谈具体七板块十四项业务发展战略
实真难样领导班子说弄出毫相关产业银河集团现老总言难年前省里某厅样市指标市厅里领导手里优质资产全部攒起组成市公司市初业明显业务繁松散应政府求投资许相干产业结果短短年摊子越铺越利润越做越薄
银河集团关键问题：历史原集团部理模式组织结构协调企业文化建设相薄弱正强扭瓜甜纸组织安排命令书生拉硬拽毫关系拧起关键初没认真考虑保证利益化问题构成偌银河集团部懒散军
外采取元化战略企业言会忽视产业身业务特点采取种理模式银河初市装银河集团里面名副实优质资产什强强联手反成强弩末？核心问题：银河集团简单中业务成功运营验复制领域甚出现套马时负责块业务事情业务彼间风马牛相种似变应万变做法实际造成业务法高效理结果
面样扭曲元化营企业银河集团现领导班子力出缘身山中手心手背肉重重顾虑难免心力口难开时理咨询言第三方独立客观性显尤贵
顾问团队详细深入部访谈调研入手银河集团业务资源员财务等方面进行部力考察进行理问题诊断明确集团发展现状潜力优劣势时结合宏观环境产业环境分析集团涉足七领域十四项业务现状趋势关键成功素分找出银河集团该领域标杆企业
基础顾问团队银河集团部进行充分交流沟通协助突破原观念束缚明确谁业加强谁培育谁退出谁统理层思想顾问团队组织次相关理理念知识技企业文化培训通理模式组织结构优化银河集团战略转型坚实基础
营企业样搞区域建设
国家级济技术开发区处山高水远烟稀少西北然国家级众国家级开发区中项济指标排名居开发区相里缺乏明显竞争优势资源服务交通等关键素明显弱开发区海开发区相更优势言
国家西部开发战略实施里带新发展机遇进行招商引资？样理体系支持招商引资？什样优惠政策弥补开发区现存足？问题成摆开发区理委员会新领导面前难题佩服理样劣势开发区领导班子佩服观念勇气执著精神年王震军硬片黄土双手建造座丰腴城样军垦文化孕育里生俱坚强刻面片空旷开发区土样充满信心
顾问团队进驻发现里满腔热情发展方缺乏明确定位招商引资思路开发区没投资者角度分析身力味着眼身资源特点造成招商引资够活跃顾问团队提出首先开发区委会领导转变思路：营企业样营开发区
咨询组站企业角度企业价值链入手开始分析企业投资重项素投资决策程影响投资决策素结合开发区身理特点物资资源明确开发区重点吸引投资行业基提出开发区鲜明定位潜投资者偏进行系统研究开发区领导通俗话解释咨询组工作意义家里制造远程导弹锁定目标精确制导
第二步顾问团队工作分二外部营销部理双齐外顾问团队提出招商行动方案包括媒体宣传计划预算年招商活动计划预算成立绿色产业基金方案等建议理体系方面顾问团队提出机构改革套方案渡行动计划配合领导设置相应部门明确岗位职责工作流程时着手分析开发区现投资项目设计开发区投资项目处理方案投资理业务控制方案重顾问团队制度招商引资方案配套理措施进行创新修订帮助开发区迈出政企分开重步根做招商引资全员动员
外考虑开发区工作员整体素质落国家级开发区现实咨询组结合实际情况开发区理员招商引资员进行系列培训项目方案效实施提供充分保证作方案实施部分顾问团队撤离坚持进行踪服务帮助时调整实施程中遇问题
发展战略咨询效果研究
——新华信理咨询市公司业绩相关性研究系列报告
1998年开始国企业邀请咨询公司帮制定发展战略案例逐渐增2000年更出现跳跃性发展势头发展战略越越重视国企业逐步走成熟表现客观刺激企业咨询公司提供战略咨询需求提升发展战略咨询底企业带效果呢？
研究程中发现确相部分没接触咨询公司市公司高层理员认：找咨询公司企业制定发展战略件思议事情咨询公司企业解更深入制定出发展战略企业实际情况符实际情况样呢？
数源分析方法
关发展战略咨询数包括参组数顾问团队数中参组数401家没做咨询企业群应数顾问团队数包括112家1998年2001年间做发展战略咨询期间实施企业数分财务数咨询状况数财务数总资产收益率净资产收益率营业务利润率行业排序情况处行业前三分定义游企业处行业中间三分定义中游企业处行业三分定义游企业咨询状况数指企业实施发展战略咨询方案时间图49年实施发展战略咨询方案占112家样例
分析方法采参全局动态分析法分静态动态两角度总资产收益率净资产收益率营业务利润率三财务指标分析顾问团队参组企业构成间差异出相关结
数分析程
先做静态全局分析参组顾问团队2001年游企业游企业情况图410图411示
面分析明显出2001年做发展战略咨询企业群中游企业例参考组高图410见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度441026样结果足说明做发展战略咨询企业群较表现做发展战略导致游企业例明显参组低图411见三种财务指标分降例幅度14815356
面动态全局角度分析1999年2001年做发展战略咨询企业群三项财务指标变化见图412图413
发展战略顾问团队企业群构成1999年2001年动态：游企业例参考组高图412见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度268526游企业例降低较显著图413见三种财务指标分降例幅度9812126
两方面分析出：1999年2001年间发展战略咨询市公司起定效果特改变游企业处境方面更加突出总资产收益率净资产收益率营业务利润率静态动态角度较显著游企业作种分析方法中体现十分显著
结分析
文分析中回答企业高层理员疑问战略咨询建议实施三年时间咨询改善游企业处境作明显短期游企业促进作呈现微弱正相关关系
发展战略咨询短期游企业贡献明显原三方面：
1 发展战略咨询般企业制定中长期发展战略理实施咨询方案产生效果需两年时间短期没产生明显效果情理中
2 市场环境变化等方面原制定发展战略风险较咨询建议实施难度较
3 边际收益递减效应企业相较弱时候容易做发展速度更快定程度发展速度然会放慢出现已定实力企业实施发展战略规划程中见效相趋缓短期效果现象
身处行业游企业说产生效果原仅仅发展战略咨询身更原理咨询公司咨询程中企业带新理思想方法会游企业短期享受咨询益处时游企业身基数相较发展空间前进速度相较快快行业游排名中跳出
战略咨询工具模型
图414描述战略咨询项目总体思路般言企业战略需涉愿景设计理实施七阶段战略分解公司战略业务战略职战略三层次
图415出战略咨询项目框架结构标准战略咨询项目需外部环境分析入手战略方案制定程中分解成业务组合发展资运营资源整合IT品牌力资源等局部战略
图416描述战略咨询项目详细步骤总体说战略咨询分部力分析外部环境分析战略目标制定战略方案制定四步骤
图417展示系统化战略理体系里战略制定实施环节均完整体现值注意科学合理战略理体系必须具备完善沟通反馈机制保证战略目标准确位贯彻执行
图418描绘企业进行战略决策三层面：定方针重点需做出决策推迟决策位三层面中企业战略决策构成决策阶梯通阶梯形式读者清晰战略企业言重性紧迫性程度
图419出张根决策阶梯制定战略决策表决策表中出企业真实战略市场决策机组合
图420说明企业终战略极种草案综合体通化吸收种方案优势规避风险保证终实施方案完备性操作性
图421展现战略制定实施整体流程中见科学战略需评估者实施者制定者三方努力三方角度出发出台战略方案执行程中保证推行阻力降低方案成功率相较高
图422说明战略实施基思路形成实施结果反馈循环
图423描述战略实施四基步骤诠释战略规划反馈调整建立级规划交流挂钩程样循环程
图424产业生命周期模型产业兴衰跨越引入衰退四阶段某产业处阶段判断图中出九条件推算出
图425重性迫切性模型（PQM）根模型企业摆面前工作分四类：紧急重型紧急非重型重非紧急型非紧急非重型
图426描绘企业风险评估模型风险发生概率风险暴露概率两轴种风险划入风险暴露区风险控制区风险暴露区风险易控制风险控制区风险易控制
图427出选择标杆企业二维模型通俗言标杆企业企业言跳起够着榜样般言标杆企业选择应结合企业实际域范围业务范围两方面缩选择范围
漫话咨询：变革唯永恒
第四节 变革唯永恒
咨询业创新生作理科学领航者实践者修正者型变革成咨询业灵魂
刀尖跳舞
历史咨询业似始终充着行业领航前面雷阵刀山火海总副鞠躬瘁死已姿态然咨询业岁数许行业起绝子辈谁吃咨询碗饭呢咨询公司必须两手准备方面功失快纳吸收然转存进案例库方面面新生事物先行步实验田刀尖跳舞美妙舞姿欣赏刀刃锋利危险承受着变革代价成功足够令艳羡风险样触目惊心
约19世纪末期20世纪半叶理咨询顾问工程师角色粉墨登场务提高工效工艺水钢铁电力纺织等爷爷辈行业里发挥作难想象理咨询先驱迈出外行行艰难步舞姿想定非常笨拙然脚刀刃锋利
20世纪5060年代出现行科学尤组织理出现开始关注组织组织中咨询领域拓展部分行业服务发展力资源公理功模块更重咨询显孤苦理学作门学科确立撑起咨询业腰杆时起批专家学者开始专注理科学研究中已誉满全球产业竞争泰斗迈克尔
·波特现代理学宗师彼·德鲁克营销学父菲利普·科特勒更贵理学门实践性超强学科师边治学边事咨询事业检验修正理
20世纪7080年代石油危机理学古典假设（理机械者）致命击财务业绩成场危机中兴奋点显格外引注目会计师作咨询师形象正式出现安达信德勤安永普华永道毕马威五事务起步见次危机理咨询业抓住飞速发展机会刀尖舞蹈舞出行业魂——型变革咨询业似次次涤荡中变更加坚摧
IT咨询变革颠覆
果20世纪8090年代IT技术成熟引发理革命起次变革发展实根算什IT技术颠覆整世界钟情变革咨询业趁势？IT技术复杂性咨询顾问介入实施程知觉中成种潮流方面许具IT技术背景企业量涌入咨询行业成功范例IBM咨询服务方转型蜂拥致90年代十年IT咨询市场年均增长率达50
图11表示前全球IT咨询行业格局IBM电子数系统集团（EDS）HP样系统集成商转咨询然采取手段殊途EDS早1995年通科尔尼合获咨询专业力EDS已成全球IT服务第鳄IBM采取IT硬件加软件加服务模式
理软件提供商进入IT咨询业似障碍作硬件产品提供者企业提供咨询服务时难保证产品选择客观性公正性通咨询业务分立出保持咨询部门独立性问题解决
谈IT咨询提埃森哲咨询公司1989年脱离母公司安达信会计行该公司惊速度发展起1989年1996年间该公司全球收入10亿美元增长53亿美元年均增长率高达272000年该公司营业额达103亿美元成愧IT咨询行业领导者济学家出评价：安达信（现埃森哲）带成功
该公司机器般性
IT技术突飞猛进造整商业环境：企业现需单战略咨询单技术融合理思想商业模式技术应新派理咨询中国土IT咨询先行——汉普公司张启博士90年代末提出电子咨询（iConsulting）概念面电子商务面信息理企业资源计划（ERP）系统实施应现代咨询
胆预言：IT咨询会收编传统咨询
咨询公司组织结构着变
咨询业说底种服务产业服务体发生变化时咨询业身必须时做出相应调整传统公司理直线职型结构矩阵式理结构转变时咨询公司应势
国际知名咨询公司原先专业分工粗略分战略组织流程信息技术然行业划分20世纪末发现：未企业全球化企业成正消失企业专业分工利分布方客户提供服务咨询公司意识：专业划分种部导划分作服务行业份子应市场导
咨询公司组织结构进行调整调整基行业划分专业分工次行业利润中心公司达指标时候达美国者中国什公司达策略信息技术等等达行业
埃森哲咨询公司例：目前埃森哲基五行业划分——资源（矿产石油化工电力金属等）金融服务（银行保险等）政府类（社会保障系统社会福利系统税收国防等）高科技通信产品类（汽车电子家电器等包括四行业类）
适应全球化求目前全球性咨询公司般采取矩阵式三维制结构种组织结构三体系：区域行政体系（欧美亚国家区等）行业／产业体系（交通运输钢铁源金融等）功中心／专业体系（企业理会计审计技术战略等）般情况项目组成员三体系顾问组成
现成功收费
理学称软科学正投入产出难准确量化理咨询果客户动辄花费百万美元费购买咨询短时间出明显效果甚难见效客户会觉值外双方承担风险似等项目失败咨询公司损失百万元咨询费企业搞麻烦
90年代开始国际咨询界出现采价值基础收费方法种方法咨询费客户创造济效益决定咨询公司客户签订合承诺做项目够企业产生具体效果项目运作程中客户付咨询公司基咨询费部分相苦劳费更部分咨询费根企业营效益――企业提供切实成果——决定真正功劳费
美国某县级法院档案中合副许说明什成果导咨询收费方式该合阅读思考起总觉份帮助客户裁员咨询协议合规定果客户保留职位越少咨询公司奖金越客户保留职位越咨询公司收入越少甚会遭罚款份合中咨询公司著名埃森哲咨询公司（时安达信咨询公司）客户奥尼尔钢铁公司合具体规定见表14
然例子点极端追求客户提供见成果现已成咨询业发展明显趋势通俗说：咨询公司诊外治咨询产品实施结果进行质量认证咨询公司产品价格更加接价值倒常常公说公理婆说婆理
漫话咨询：咨询顾问身份
第三节 咨询顾问身份
想说清楚咨询顾问什先搞明白咨询顾问什
身份明惹祸
表12根1998年新华信理咨询公司培训教材整理出想象碰少次壁总结出初咨询顾问混迹路游侠中样举着咨询牌子样拎着皮包走天市场混沌身份朦胧丧失少公竞争机会实例里想象出时咨询顾问面问题时尴尬奈
咨询≠策划
90年代常咨询策划混谈时中国咨询业概括点骗劣炒吹乱时客户心里明白咨询公司乐误会实两完全概念严格说策划甚应该算行业
种说法：岗位职业果称行业应该够学找应位置广告业学找广告系咨询业时热门商学院相应问题出策划国外没策划行业国学里没找策划专业否学找断培养行业专业衡量产业发展成熟标志
说话新华信理顾问公司董事长赵民新华信1992年创办似澎湃实混沌年代里难免历策划师点子王画等号尴尬伴着名噪时点子王轰然倒开始重新审视咨询策划惜家简单提出咨询概念加描述少见仔细分析策划质
咨询策划差太
先品牌角度策划师威名做生意策划公司品牌传播点十中九知道策划演绎登峰造极步点子王阳十中九知道阳公司什名字阳倒公司定呜呼咨询传播接触点集中公司品牌客户认公司中某闻名遐迩咨询业佬麦肯锡公司公司名字猜出该公司创始做麦肯锡外关信息知知道公司里谁事知道公司团队棒公司品牌价值价值长久会事变迁立产生连带衰减效应说白咨询策划品牌效应集体出名出名区
业员背景咨询专业性科学性托正规咨询公司业员门槛设置普遍较高商学院MBA辅专业领域高材生进入公司成专业咨询顾问前般公司系统培训策划智慧创意见长策划商海社会摸爬滚年创意高手社会学学知识远甚校园教育常出奇制胜鸣惊方法动户心
咨询业策划界时灵感偶然发明理验积淀团体智慧咨询更帮助企业持久强身健体策划更帮助企业时扬名获利中国目前济环境两者块市场常交集部分互相擦边球什算正常总初两路马两套路数争抢市场结果险市场做跨差点前途断送
咨询≠医生
咨询顾问作医生然准确总算肯定咨询独特专业性强产业总划拉策划堆里强呀想想申辩什默认里知道没久觉咨询公司收费实高没谱耐医生开出价码呀？起死回生华佗世？两没达立竿见影甚服药（咨询实施）短时期出现良反应客户点燃场关理咨询辩
神话沸点冰点极端极端……咨询公司片嘘声中开始回应发现原中国市场教育客户客户咨询角色作清醒位认识仅务急重中重心急吃热豆腐呀
许深谙医道医生反医疗效果限性清醒认识医学实分科治疗够立竿见影外科牙科眼科治疗等治疗结果立出典型科治疗
咨询存类似区分见表13咨询公司客户提供立够成果服务埃森哲IBM电子数系统集团（EDS）等IT咨询公司立成果麦肯锡波士顿贝恩等公司提供战略咨询服务（IT咨询业务相圈里俗称典咨询业务）提供服务帮助企业实现长远发展计类咨询公司说年龄声关重知名科医生样见作年轻科医生正历史短相成功战略咨询公司样
现实中医生开方病抓药病听话完全医生说办治治责八成医生身理咨询：咨询顾问绞脑汁开出药方客户许根没抓药顾问医生白忙活落埋怨客户病白花钱乐意
咨询顾问喻成保健医生总算咨询松绑客户台阶啊客户舒服医生想做做保健未雨绸缪寿命更长者胃口更保健医生（咨询公司）乐意事呀见谓病健康意识动精神怕开药方仅遵医嘱坚决执行？
定位决定生死
先样外明白咨询什吧现更严重问题似咨询公司套时流行词汇——定位咨询公司身份定位根决定生死决耸听闻事实证：
战略咨询翘楚麦肯锡公司现定位认识清二白份清醒公司创始——詹姆斯·麦肯锡生命换想年老麦智创办麦肯锡炮红惜晚节保终耐住实战诱惑回实业界担客户家百货公司总裁家百货公司真争气呀老麦心盈利惜力回天辛苦工作三年积劳成疾抱憾死前留名言
做咨询定插手客户部事务句话成咨询业天条说越俎代庖反客咨询公司必定失败
初纯属心办坏事没占着便宜麦肯锡起争功诿咨询公司真死怪死咨询咨询公司客户跳曲双舞：跳曲终散余情未缠绵绝跳恨等结束甩手空留双方余恨绕梁说咨询成功双方成功失败双方失败
咨询业忌讳争功诿案例成功需客户实施验证里矜夸出？离开客户独立思考力执行力解决方案废纸堆失败案例然越少越毕竟法避免通常情况中国咨询公司否成回头客衡量客户咨询否满意觉太满意般客户会中国体方式表示绝合作果客户跑媒体报家门揭短代价说咨询公司坏话定弄鱼死网破两败俱伤话已极端满客户说说咨询业行规数场合关咨询业绩评：没评
种死定位咨询公司更惨说惨死轻鸿毛没准某天莫名妙蒸发类公司擅长处理际关系核心竞争力定位做政治斗争工具否认定时期类少点见光咨询业务确定市场企业利咨询公司做挡箭牌玩招漂亮刀杀裁调整部门业务重组等
咨询公司必须认识法独企业部推行改革客户发展前景究竟问号企业发展特殊阶段利外力推动时改革非议民营企业阶段普遍存削藩问题果该企业部斗争严重丧失独立执行力种钱赚位咨询界资深士感慨时生存种钱赚钱赶紧跑久河边走难保湿鞋呀跑时跑世业界知道某问题企业咨询公司次数时间长名声臭——掘坟墓什区？
咨询教师
策划医生罢旁咨询认识果理咨询公司角色做定位回答：教师手手家庭教师收费高嘛喻成老师意思：师傅领进门修行金牌老师说教出学生考清华北学生学者天生资质差怨老师头
咨询然企业越越强调咨询落认负责咨询公司应该帮助客户咨询方案企业中实施实践中检验咨询效话理理讲咨询公司出卖验智力作种软性产品独立存时难衡量价值客户企业实践结合起时会熠熠闪光者发现堆包装精美垃圾
落求中国企业言显更迫切咨询公司提供具极强操作性咨询方案协助客户实施作金科玉律耳提面命外资咨询公司甚喊出咨询实施战略实施口号然天现实实施成普遍高落程旷日持久中国企业实施成功率低落痛已成影响咨询公司收款死结
咨询公司委屈相国外企业土客户实施程中体意识足低层次问题外（意识足通沟通解决）战略实施力缺失关键硬伤正赵民说中国企业力差距战略战略实施企业综合力考验仅求企业高层战略实施力体意识企业中层低层甚供应商直接关系
数中国企业操作调整力差赵民奈咨询公司没办法战略咨询说算咨询企业战略外提供运营实施方面建议包括变革中员设置结构调整资金分配等等细化文毕竟文总老板边站咨询公司赤膊阵吧
中国非没理咨询落成功案例年三菱电梯总理业务流程重组（ERP）项目启动会讲项目实施责通电器中国区总理德勤咨询公司顾问说：天已公司里立军令状实施回家种心里觉实施成功责客户中国实太少
学生（客户）力体意识成绩坏（咨询否落）关键道理学生老师身学生家长理解旦移植企业咨询公司关系出问题
漫话咨询： 咨询时似非
第二节 咨询时似非
繁似简咨询样似通俗易懂实名堂
咨询第步澄清
咨询实
提咨询作两真实事总免老生常谈：
鲜战争爆发前八天美国民间咨询公司兰德公司通秘密渠道告知美国华政策研究室投入量力资金研究课题：果美国出兵韩国中国态度会样？第研究成果已出然结句话索价500万美元时美国华政策研究室认家公司疯笑置年美军鲜战场中联军丢盔卸甲狼狈堪时美国国会开始辩出兵韩国否真必问题野国会辩言理急忙280万美元价格买该咨询公司份已时研究成果研究结句话：中国出兵鲜句话结附长达600页分析报告详分析中国国情充分证表明中国会坐视鲜危机救必出兵置美军进退两难境家咨询公司断定：旦中国出兵美国光彩姿态动退出场战争鲜战场回美军总司令麦克阿瑟军知研究感慨道：失策怀疑咨询公司价值舍条科学结付出架战斗机代价结果鲜战场付出830亿美元十万名士兵生命
面讲足说明咨询价值正面案例足反映咨询反面教材：
1989年2月财富杂志刊登篇文章标题粗鲁美国老板老板哈里·菲吉年菲吉公司飙升财富500强第286位公司年收入达131亿美元10887名股东创造6300万美元红利分布世界公司员工达17万名年菲吉直想菲吉公司办成世界流企业现代化技术设备降低劳动成全球范围参竞争公司现该采取行动时候确切知道样进行样转变实现世界流企业理想1989年1994年五年时间里菲吉惜掏出7500万美元负盛名理咨询公司雇佣太顾问公司停车场车满患顾问围绕创建世界流制造公司核心问题提交昂贵激动心研究报告中份研究报告容空洞充满炫耀高明处玄妙术语结果菲吉公司仅没办成世界流企业反搞团糟混乱程度倒说世界流公司破产告终菲吉公司兴衰变成典案例：高价咨询产生高回报甚企业变更糟
什认咨询业够红火简直思议原公司居然会花费巨资请咨询公司二十岁年轻周公司出意真脑子进水回顾产业发展历史理咨询业确实已成成功行业黑格尔句名言：存合理合理存面国际土咨询效种质疑许老黑句话干脆利落答案
咨询实分门类
咨询业19世纪末20世纪初诞生历百年发展已逐渐分化三层次见表11
信息咨询业咨询产业基础层企业信息咨询业服务需求般年周期年年底请专业咨询公司组织市场调查分析解企业产品市场占份额客户产品满意度等信息咨询业务般项目定价收费
理咨询业咨询产业核心层理咨询层次咨询公司企业理职模块划分专业业务领域领域般包括：投融资咨询财务会计咨询税务咨询市场营销咨询力资源咨询生产理咨询工程技术咨询业务流程重组理信息化咨询等
理咨询业特点咨询业务开展般求咨询顾问企业相应业务员组成项目组企业理某层面实施理改造进行全面改造理咨询业务欧美国家通常天1000美元价格收费中国项目单位收费类型规模项目金额明显低国际标准
战略咨询业咨询产业中高层次战略咨询层理咨询公司企业提供战略规划竞争策略业务领域分析等服务时咨询公司面政府提供政策决策咨询提供战略决策咨询服务难度较效果常明显业风险较力专门事战略咨询服务公司较少数咨询公司通常业务领域扩展理咨询层次麦肯锡公司战略咨询业务闻名世早渗透理咨询层面
企业发展般五年周期进入新战略阶段新济时代缩短三年左右企业般三五年聘请次战略咨询业务见长公司战略调整提供咨询辅助决策战略咨询服务欧美天收费标准般天2000美元咨询行业收费高层次
中国麦肯锡公司例1998年麦肯锡公司乐百氏集团做五项目：架构重组（包括年三年五年规划）融资合资选择品牌理品牌理制确立市场销售两专业明晰企业未五年发展战略收费1200万元民币历时四月知国际咨询公司中国收费项目基础项目收费二三百万民币
咨询实高贵
理咨询两显著特点：定制创新定制次服务创新意味着重复利验信息会越越少时二者互相影响：定制结果导致客户企业性决定咨询服务性企业间差异越越种性化解决方案中复制客户身容越越少创新必然求两服务特点决定理咨询菲身价
咨询公司企业服务报告研究发现80方似相识20新鲜面孔现刚相反80创新20性容反映信息知识重复利程度两咨询容致相时候重复性越高咨询公司成越低利润然越高
样报告显然客户需客户越越具体问题需咨询公司深入解决项目利验数资料够出结越越少需创新定制容越越求咨询公司足够资源定制造成成增加足够强抵抗力种情况保持盈利性实现持续发展样咨询费高居常理中
更况便宜昂贵总相果咨询公司企业索千万够帮助企业月节约亿采购成家企业会舍千万呢？果咨询公司企业开价百万实现员工高效工作终企业年创造千万利润家企业乐意呢？
定制东西定会规模化生产东西贵类工业史似件新产品新生事物先定制方式崭露头角然拼命研究规模化生产价格实现规模化刻落千丈咨询业例外总试图咨询师工具箱里宝贝全抖落出实现咨询工具规模化生产面积复制推广
做努力群中乏咨询公司谓全球知识库种努力结果知识库通知识理老中医模式变成医院模式企业年积累案例验物化剔性太浓容保留极具代表性广泛性框架模式咨询公司没知识库外界公开仅服务咨询公司供顾问参考查询成咨询公司价格昂贵合理理会样想年头越久公司知识库容越丰富里面宝贝越基础整合类理资源然进行二次创新历史悠久规模庞咨询公司收费然贵啰
咨询实双重壁垒
咨询业极强欺骗性行业某开咨询公司太容易办公室（放家里）支笔台笔记电脑行90年代初咨询业咨询公司数目剧增迅速膨胀
工商局注册时两词汇心信息宇宙万物莫非信息咨询街问路咨询两词组合起迸发出奇妙火花释放出巨量君见十万元注册资金公司家家营范围赫然写着信息咨询四字
市场蠢蠢（欲动）心荡漾呀公司起名代办营业执（现类业务美名曰创业咨询）市公司坐庄炒股搞银行贷款信息咨询包业者类拳头形态拼体咨询业者公章合发票装皮包里公司夹胳肢窝里提供着江湖游医般吉普赛式咨询咨询队伍中样撮介入变少混沌难严格求正规军正八理咨询公司苦验明正身历扒拉骗子公司误会进点子公司咨询行业里点血雨腥风总免受牵连
实咨询业入行容易入段难皮包公司创办意味着入行仅仅表明穿越咨询传统形壁垒品牌信誉客户知识库咨询业形壁垒高入段境界况段分九等似等实透着功力高分量悬殊
咨询公司身规模次扩次考验闯关样咨询业常顾问利率顾问收益率两指标考核咨询公司否继续营关键事实20规模公司发展100果保持60顾问利率收益率少变疑非常艰难程
漫话咨询：咨询土壤
第部分 咨询业前世生——历史·现状·世界·中国
第章 漫话咨询 第节 咨询土壤
万物皆咨询产业出现繁荣背称土壤
咨询根美国
否认理咨询根基美国著名咨询公司发展史明暗美国某家咨询公司血缘姻亲关系书角新华信理顾问限公司（简称新华信理咨询）早年美国老牌咨询公司威廉肯特公司（William Kent InternationalInc）短暂婚约
理咨询深具美国精神行业笔者认美国精神精髓创新历史太短直接相关国家起实太嫩根没什祖宗里继承干脆零开始吧美国建国屈屈两百年历史发展势头年作十年已国敌深埋美国民骨子里创新意识恰恰理咨询业高速发展命门：咨询业雏形见20世纪初已发展成全球热门行业
科学理父弗雷德里克·泰勒位伟咨询行业开拓者年理科学认识应企业实践培养杰出咨询行业追者——弗兰克莉莲·吉尔布雷斯夫妇开办咨询公司――吉尔布雷斯公司夫妻店仅美国客户英国德国客户公司直营1924年弗兰克·吉尔布雷斯世——什创始世公司关张？笔者知猜测没找理想第二代接班吧许刚刚起步理咨询业够停留智力独门验基础
时泰勒等咨询业先行者阿瑟利特尔爱德华布斯美国创建咨询公司现然存享誉全球中爱德华布斯创建博思公司国际购咨询专家属全球20家咨询公司咨询公司够发展壮起想必定较解决理作门科学复制传播问题
谈美国特殊文化咨询产业产生积极力推动作讲事：1848年世约翰·雅布·阿斯特美国第位留八位数字财产商早期做皮毛生意说阿斯特夫丈夫更懂皮毛价值富时候常常丈夫时500美元咨询费利判断知识商天中国然想事
寻找咨询中国结
笔者面事说明道理然算什呢？19世纪美国皮毛商夫公元前五百年儒家学说创始孔丘相里重量级呢？孔老夫子毕生精力献教育培养学生（代顾问）政者提供咨询孔子时代著兵学典世界古代第兵书孙子兵法闻名世孙武初吴国职位相现代战略规划顾问算起战略理古代奠基商场战场孙子兵法理思想衰影响着代代中国企业家果探寻起中国咨询情结似追溯公元六世纪会美国里？
中国历史位着强烈咨询情结典型代表属三国时代蜀国宰相——诸葛亮著名前出师表中竟语道破咨询作：国家事务均应先予咨询然实施免失误失策诸葛先生足出户知天事未出山前料定蜀汉法中兴然逆天行事硬刘备三国分立局势现说法仅会做咨询具备极强操作力岂中国咨询业追求理想境界：达知行合咨询实施双齐步？现祖宗竟先行两千年真正走时代前
着孔孟诸葛足迹路数中华民族历史成千万雄略具备咨询师素质？惜中国古重农轻商重政治轻济事奔着政治家军事家济投某达官贵门做圈养家食客总会做现意义咨询——商出谋划策
千年中国满咨询种子没寸适合生长土壤咨询种子基开始潜移默化改变终竟结出策划果策划师半继承诸葛亮智妖特质事说结少说推理程愈发显足智谋猜然千古留名错然没法载入史册知果遗传学角度作恰联想90年代中期风靡时策划师根许老祖宗里寻出点蛛丝马迹
中国盐碱
20世纪末理咨询业带着美国根流传着悠悠五千年历史中国迅速生根发芽里土壤肥沃具备咨询业生长切养料更甚美国土西方成熟商业环境正处历史转型期中国里企业历计划济市场济渡外学着全球化浪潮中参新济秩序建立谁够真正参透现实状况中国企业肩负双重务先提否真够帮助企业利转型教会中国企业玩国际游戏规够心底里理解里企业企业家已先步敲开中国企业门——什中国土咨询公司块头（指企业规模）年纪（指成立时间）轻轻片神奇土壤速度开花结果
洋咨询初乍时眼里片土真活见鬼似肥流油黑土头扎进发现竟然颗粒难收盐碱种种子成（项目投入成）收回已够难受忍受周遭谓水土服种种非议质疑中国句老话做唾沫星子压死想必90年代中期登陆中国陆第批扛着洋咨询招牌海外兵团深刻体会唾沫星子扑面窒息感觉现象结水土服真精辟
面样片阔土会天般差异认识？两三中国合伙开十万元止咳型咨询公司生意风生水起全球光分支机构开十国际老牌咨询险里搁车难怪诺贝尔济学奖斯蒂格利茨说：谁中国济问题研究明白谁获诺贝尔奖
抹黑土浮尘
什土咨询公司够成功？某专业咨询领域够迅速膨胀？首先专业二字值仔细推敲放眼90年代中期似清繁荣咨询市场里中国土咨询公司成功领域限集中市场营销策划企业组织结构力资源块
搞清楚专业含义成功原似已昭然揭：市场营销成功前提解市场90年代中期中国市场正激情燃烧岁月太理性分析甚越分析越错远时候市场营销专家三板金斧：广告轰炸开路市场户代销实现惯性销售三招百战成功批英雄豪杰发展顶峰更辉煌称呼做策划师传说中点石成金起死回生然声名旧显赫者寥寥数已知
企业组织结构力资源咨询然土咨询公司挚爱领域通常会心甘情愿游刃余深度介入国际咨询公司视雷池客户部政治斗争时候会利咨询项目推进帮助客户方某势力削弱甚铲敌方势力老祖宗里继承心智斗际争精髓情练达世事洞明长袖善舞群带浓重江湖色彩咨询公司常巧妙站客户部斗争胜利者边（俗称站队）坏账例时候反咨询公司低呢
果说中国咨询市场黑土显然偏离远市场营销组织结构力资源领域先行启动起码足证明——里颗粒收盐碱事发现洒黑土表面层浮尘罢层面虚假繁荣必然昙花现成气候样层浮土毕竟洋咨询掩埋希
沉默中灭亡沉默中爆发洋咨询含蓄选择者：方负面舆沉默方式表达爆发意愿洋咨询甚忍辱负重挨段现公岁月实际行动表示着征服片盐碱决心行动绝非夕时洋咨询踏土化攻略漫漫征程第步许掸黑土层浮尘开始
培训需求分析年度培训规划（）培训需求分析
年度培训规划重性
众周知培训教育力资源开发获取高素质种基原动力企业重资源培训教育种投资员工进行终身教育企业部门单位社会成学组织概念已成国际著名企业成功普遍识世界国培训力资源开发投资断增加培训教育日益法制化制度化培训教育职日益专业化种种皆表明培训教育战略性位作门职业领域位全球范围确立
着中国加入WTO国企业面市场竞争日趋激烈越越企业开始重视力资源开发理员工培训企业中重性极提升已成企业身战略目标实现关键素企业中数量质量决定企业兴衰成败争市场竞争中核心容企业理层必须认识培训培养员工意义力资源理活动中心
——果没培训作实现营规划重组成部分难说样公司承担力资源理责难适应激烈市场竞争需适应市场竞争需培养塑造优秀企业必须重视员工培训重点必须重视企业培训规划
谓企业培训规划指企业组织培训战略规划企业培训规划必须密切结合企业战略企业力资源规划开发战略出发满足组织员工两方面求考虑企业资源条件员工素质基础考虑培养超前性培训效果确定性确定职工培训目标选择培训容培训方式
企业中参培训角色四种：高领导层力资源部职部门员工培训中四种角色培训活动中作明显差异
二培训需求分析
企业制定年度培训规划重企业年培训需求进行分析年发展规划进行员培训进行员培训决定进行培训前理者首先应该回答问题作决定培训否基础
·什组织目标？
·什达成目标工作？
·什行负工作完成责者说必需？
·什负工作完成义务者表现应行时缺乏？技术知识态度？
四问题员培训需求决定紧密相连旦明确回答四问题培训需求质容解
究竟现象警示理者需进行员工培训呢？明显绩效直接关系现象足理者觉察现象般说培训需求确定应点证：
1员工行工作绩效差异否存行工作绩效差异指实际行工作绩效计划行工作绩效差异组织单位生产单位成安全记录缺席率力测验态度调查员工意见箱员工申诉案件工作绩效评估等指标解组织现员工行态度工作绩效组织目标间差异差异存说明培训必
2绩效差异重性绩效行差异组织负面良影响时绩效行层面值重视绩效层面重性然根组织目标发展方定绩效差异影响组织目标实现组织未发展时必须分析影响绩效原根源：欠缺适知识技？环境限制制约？缺乏适诱动机？员工身心健康状况佳？组织层领导分析确认否进行培训必
3培训员工否佳途径绩效行差异力足员工态度信念合积极参员工培训引起员工培训便方法培训仅仅提高员工技术工作力尤够改变员工工作态度观念培训否解决问题效途径应考虑培训成绩效差异造成损失较果种较会导致培训边际效减少终效受影响
谓培训需求分析指规划设计项培训活动前制定年度培训规划前培训部门（者助外部专业咨询公司）员工作员等采取种方法技术种组织成员目标知识技等方面进行系统鉴分析确定否需培训培训容种活动程培训需求分析确定培训目标设计培训规划前提进行培训评估基础搞培训工作关键进行培训需求分析般应方面手：
1组织分析
培训需求组织分析通组织目标资源特质环境等素分析准确找出组织存问题问题产生根源确定培训否解决类问题效方法培训需求组织分析涉够影响培训规划组织组成部分包括组织目标检查组织资源评估组织特质分析环境影响等方面组织分析目收集分析组织绩效组织特质基础确认绩效问题病寻找解决办法培训部门提供参考般言组织分析包括列重步骤：
(1)组织目标分析明确清晰组织目标组织发展起决定性作培训规划设计执行起决定性作组织目标决定培训目标说果组织目标提高产品质量培训活动必须目标相致假组织目标模糊清时培训规划设计执行显困难
(2)组织资源分析果没确定利力物力财力资源难确立培训目标组织资源分析包括组织金钱时间力等资源描述般情况通面问题分析解组织资源致情况
(3)组织特质环境分析组织特质环境培训成功否起重影响作培训规划组织价值致时培训效果难保证组织特质环境分析组织系统结构文化资讯传播情况解包括容：
·系统特质指组织输入运作输出次级系统互动外界环境间交流特质理者够系统面组织避免组织分析中偏概全缺失
·文化特质指组织软硬体设施规章制度组织营运作方式组织成员处事特殊风格理者够深入解组织非仅仅停留表面
·资讯传播特质指组织部门成员收集分析传递信息分工运作促理者解组织信息传递沟通特性
2工作分析
工作分析目解绩效问题关工作详细容标准达成工作应具备知识技工作分析结果设计编制相关培训课程重资料源工作分析需富工作验员工积极参提供完整工作信息资料工作分析分析目分两种：
(1)般工作分析般工作分析目快解项工作性质范围容作进步分析基础般工作分析容：
·工作简介说明项工作性质范围阅读者快建立较正确印象容包括：工作名称点单位生效取消日期分析者核准者等基资料
·工作清单工作清单工作容工作单元体条列方式组合成阅读者工作容目然项工作单元加注工作性质工作频率工作重性等补充资料员工执行工作理层进行工作考核进行特殊工作分析皆益处
(2)特殊工作分析特殊工作分析工作清单中工作单元基础针单元详细探讨记录工作细节标准需知识技工作单元特性特殊工作分析分列数项：
·程序性工作分析程序性工作具固定工作起点定序工作步骤固定工作终点等特性程序性工作分析强调工作者器物间互动关系程序性工作分析通详细记录工作单元名称特点标准应具知识技安全注意事项完整操作程序等员工培训培训评估提供
·程式性工作分析程式性工作分析固定工作程序工作原理解应程度求较高工作容强调工作者系统间互动完整程式性工作分析序分四部分
系统流程分析应电脑流程概念符号描绘系统间重元件关系配合简单文字说明系统背基原理
系统元件分析针系统中元件列出正确名称功建立工作者认知减少沟通障碍作检修基础
程式分析探讨系统中作业流程重点解系统正常运作分析容包括系统状况特殊标准指标操作影响等
检修分析探讨检修排系统正常运作需诊断流程知识检修分析集中探讨诊断分析需知识诊断程中必须仪器知识技检修分析容应应具备知识障原修正措施等
·知识性工作分析知识性工作属思维工作行说知识间交流互动具形体知识桥梁进行理性思考沟通协调达成工作需求知识性工作分析种研究程序够帮助理者确认影响工作绩效关重知识
工作分析培训需求分析中繁琐部分工作进行精确分析编制出真正符合企业绩效特殊工作环境培训课程
3工作者分析
工作者分析通分析工作员体现状况应状况间差距确定谁需应该接受培训培训容工作者分析重点评价工作员实际工作绩效工作力中包括列数项：
(1)考核绩效记录包括员工工作力时表现（请假怠工抱怨）意外事件参加培训记录离（调）职访谈记录等
(2)员工评价评价员工工作清单基础员工针单元工作成相关知识相关技真实进行评价
(3)知识技测验已实际操作笔试方式测验工作员真实工作表现
(4)员工态度评价员工工作态度仅影响知识技学发挥影响事间际关系影响顾客客户关系直接影响工作表现运定测验态度量表帮助解员工工作态度
方面分析般采种培训需求分析方法：
(1)业务分析（business analysis）
通探讨公司未年业务发展方变革计划确定业务重点配合公司整体发展策略运前瞻性观点新开发业务事先纳入培训范畴
(2)组织分析（organization analysis）
培训必性适性组织文化配合重前提否培训果造成公司更认知差异偿失次组织结构组织目标组织优劣等应该加分析确定训练范围重点
(3)工作分析（job analysis）
培训目提高工作质量工作说明书工作规范表确定职位工作条件职责负责员素质界定培训涵
(4)调查分析（survey）
级承办员进行面谈者进行问卷调查询问工作需求实说明训练题应强化力什
(5)绩效考评（performance appraisal）
合理公绩效考核显示员工力缺陷期末绩效考核完成反映员工需改善计划够激发潜力绩效考核成确定培训需求重源
(6)评价中心（assessment center）
员工提升程中确保选择选适性利评价中心测定候选力种效方法测知员工培训需求重点
特殊性培训利申请方式符合工作专业需时效
培训需求分析双轨系统分析模型：
培训需求分析年度培训规划（二）课程设计评选
三年度培训课程体系设计课程评选
1年度培训课程体系设计
制定企业年度培训规划基础必须设计出相应企业培训课程体系企业培训开发动机行模型针客户企业中象岗位课程开发模型
2具体培训课程评选
具体培训课程（包括训外训）评选新资源般维度考虑：
(1)培训师实力培训师知名度美誉度该培训师服务客户合作机构接受该培训师培训学员里解相关信息进行初步评价
(2)培训师提供培训课程纲适性规范性等纲反映培训目培训方式培训容培训风格等方面信息评价课程企业年度培训课程设计吻合程度求设计课程纲评价否符合课程设计求
(3)求培训师试讲前面两者评选合格培训师相关课程必时没直接参加该培训师培训培训师求试讲试讲评价标准IMPACT培训师课程评价标准：
I（Interactive）：互动培训互动
M（ Motivational）：激励培训师够调动学员学积极性
P（Practice）：练课堂中必须穿插定联系巩固学员学知识
A（Application）：应课程讲述理观念方法企业应较超前
C（Creative）：创意授课表现出定创意包括定游戏案例讨等
T（TouchEQ）：受感动求培训师较高感召力情绪感染力
四年度培训预算
1企业培训总预算
(1)企业培训总预算企业培训总预算少正常应该适例国际公司培训总预算般占年总销售额13高达7均15国许企业低05甚少企业01
(2)企业培训总预算果包括企业部员费企业总预算样安排：30部关员（培训师行政员）工资福利费30企业部培训30派遣员工参加外部培训10作机动果包括企业部员费企业总预算样安排：50企业部培训40派遣员工参加外部培训10作机动
2派遣员工参加外部培训
(1)培训公司成分割培训公司成致分割：30培训师费15开发教材支付版税20市场营销费15交税理费10操作费10利润
(2)参加外部培训费国培训公司目前费天200元5000元间国际培训公司目前费天100美元1000美元间年10速度递增
3企业部培训
企业部培训简称训费形式差异
(1)企业培训企业部培训师培训类培训费低涉教材版税支付员工工资等费加设备材料损耗费企业部培养储存卓越培训师费加少课程法培训少企业尤中企业力胜培训
(2)聘请培训师训目前国培训师市场价约天3000元10000元间国际培训师天2000美元20000美元间聘请国培训师费相较低服务质量难保障系统培训效果进行评估
(3)聘请培训公司训种形式费高派遣相数员工参加外部培训费相便宜少目前培训公司训费约天5000元50000元间国际培训公司高操作规范服务精良培训师流少企业愿意聘请培训公司训
表某高科技企业做年度培训规划咨询项目中编制部分课程预算（非真实单位：RMB元）
五培训效果测定反馈（评估）
培训效果测定反馈员工培训十分重通测定反馈解培训产生效益未培训基础利进步开发力资源 培训效果测定般分四层次：
1反应层次培训效果测定低层次利问卷进行测定问问题：受训者否喜欢次培训？否认培训师出色？否认次培训帮助？方进步改进？
2学层次培训效果测定第二层次运书面测试操作测试等级情景模拟等方法测定测定受训者受训前相受训否掌握较知识较技否改变态度
3行层次培训效果测定第三层次通级事级客户等相关员受训者业绩进行评估测定测定受训者受训行否改善否运培训中知识技否交中态度更正确等等
4结果层次培训效果测定高层次通事率产品合格率产量销售量成技术利润离职率迟率等等指标测定测定容体群体组织受训否改善重种测定层次
培训效果采量化测定方法量化测定方法较中运较广泛列公式：
TE（E2E1）*TS*TC
中TE培训效益E1培训前受训者年产生效益
E2培训受训者年产生效益TS培训数
T培训效益持续年限C培训成
董事会改革七步法：效理董事会
面目憎公司董事会究竟维持久？着系列丑闻层出穷公众美国公司品行信度已降低世纪前水时垄断泛滥成灾引发反托拉斯时代目睹资市场退休计划遭受股价暴跌重创投资者开始求政府兑现改革承诺影响丑闻已美国资义制度诚信问号果问题迟迟解决公司治理中关键性问题越容易沦狭隘政治姿态筹码
解决问题制定核心董事会治理流程验基础设计七步法包括新办法满足公司业务投资者断变化需求建立全新必须全新观念执行需强调提出董事会改革建议非张供挑挑捡捡菜单步包含身挑战全面实施七核心流程成功重新赢阶层信仅仅投资者信
效理董事会
董事会治理改革核心环节确保董事会够行道司职该谈例外表明没批独立称职诚信积极进取真正代表股东利益董事进行改制引进新流程法弥补方面缺陷
需：更加独立
董事会应努力加强独立性董事会体应独立董事构成公司存阻碍调查质询理层商业关系独立董事应委员会工作中扮演角色少应命名资深（权威）非执行董事种更极端解决办法命位非执行董事长种做法美国外区颇受欢迎接受访谈董事中70％董事赞成方案美国成种通行方式
重措施建立透明命流程独立董事会治理委员会领导委员会董事会成员需具备技指掌中两必备技：财务状况解研究业务模型力董事认公司某部门职验关重更希听发外者声音
需：名符实董事
董事会应快剔表现欠佳董事部分受访者认保证董事技始终满足董事会需应该年度选举董事会成员评估年龄期限制等手段综合起加运
确保董事会整体业绩董事业绩提升必须定期进行评估正位董事言全面彻底评估会触痛处裨益评估准备参合作等事项重点董事会进行助第三方力量应该始终保持建设性基调注重发展需甄业绩佳者通常存考评流程足业绩佳者放弃次参选
挽回目前投资者信心低落局面董事薪酬体系进行改革奖励勤勉工作者失效办法首先必须放弃基投入薪酬机制基出勤率薪酬聘金颇受欢迎措施现金报酬改基业绩薪酬起提供股票期权发放受限制股票更董事着眼长期业绩董事规定低持股求满足投资者董事风雨舟愿
公司兼董事数量加限制助集中精力做董事会工作董事甚求采取更严格措施某位董事表示果董事缺席会议两次应应取消报酬位董事表示出席董事会前没进行充分准备董事应解职
改进董事会基素
果董事真正解公司发生事情者董事会没时间解决问题理层应明确董事会公司预算战略制定理员评估等关键理流程中角色董事会委员会会议应进行改革保证董事时间围绕关键议题展开讨董事会委员会会议通常应召集轮没理层参加会议
果董事抱怨收信息太太晚太连贯说明董事会信息流程需进行彻底改革首先董事会秘书直接汇报制度入手重理员应定期委员会汇报回答委员会成员问题希解具体情况领域进行解释董事会应掌握支配预算诸理层薪酬宗财务交易等问题听取外部意见
董事会改革七步法二：监督战略
果董事会公司战略制定法施回影响实际法求理层公司业绩负全责然董事会应制定公司总体业务范围保护股东权益指导战略实施真正公司制定战略否会导致公司业务营体混淆清风险
董事通更解行业参战略制定监督战略实施起独立指导作董事定期（18月）接受全面培训重理员保持密切联系定期讨竞争中挑战趋势等等产生极佳效果
种密切关系助鼓励优秀理员开始听取董事战略举措意见整战略制定程中始终保持沟通董事必须提供战略选择方案洞悉竞争中面风险样讨董事会例会进行董事会理员够抽出时间（办公室）专门商议战略钻研具体问题规划战略统认识改进战略实施董事会理员应市场资生产率利益率等长期指标达成识
董事会改革七步法三：确保风险理卓成效
年中家公司失败表明董事会时解公司承受风险问题罕见调查中三分董事承认知道职公司面风险四成董事说董事会没效风险监控流程风险理状况糟糕关公司治理改革辩中没引起足够重视
良风险理应遵循四条基原：
第界定风险公司重战略决策确定承担风险（承担风险）决策应高层首席执行官董事会支持做出外决策应指引理员行果没样指引公司风险战略会数日常财务业务决策左右断偶然素改变
第二旦公司确定风险战略必须够衡量风险程度时解新风险状况
第三公司必须确保风险政策制定者监控者业务理员分开裁判兼运动员
第四强化良风险理流程公司必须致力营造强劲企业风险文化决策者行动利弊失谨慎
董事会工作确保理员实施效风险理流程保持董事会首席执行官确定风险回报水否高层理者董事会便抱着优化公司业绩保护股东权益免遭飞横祸美愿漫目黑暗中摸索
董事会改革七步法四：公司业绩监控
确保公司业绩达股东期董事会重持续职职求财务信息进行准确独立评估投资者公司财务信度显然心存疑虑监机构已采取制度化解决道例：美国首席执行官必须公司财务报告进行年度认证
重建诚信声誉董事会必须首先令公司会计制度进行全面审核关收入资金表外项目关键数重假设公认行业市场惯例处进行验证董事会应重点指出存严重矛盾数避免存争议问题步接受访谈位董事指出董事会年外部审计师理层审计师存分歧严重五方面进行讨探讨新会计计量方法理层已会计标准极限性保证外部审计师顾忌道出顾虑交流关改进部审计体系法审计委员会成员应避开理层单独会面
然鉴年纷纷曝光丑闻董事会什会聘请外部审计师提供审计外服务？果必须公司少应说明合理性证明样做会导致利益突外应审计委员会理层负责选择评估外部审计师公司应聘请外部审计师制定明确规限制聘请数实施流程规保持部审计完整性公司应定期更换审计师规定隔五年更换次等
完备财务数董事会审核关键业绩指标确保指标公司投资者总体目标保持致理层需董事会说明指标（：预算季度收益等）公司战略目标投资者重性公司业绩进行持续性评估目发现调查未达标事项旦发现问题理层应董事会讨采取整改措施
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第四章 企业发展战略
第节 拯救夜幕中垂死金鼎街
——金鼎公司企业发展战略咨询全程
背景陈述
金鼎街条布满公司部委街道理说应条日夜通明星光道夜幕降华灯初时伴着班族匆匆离条街逐渐空落等夜幕深垂午夜时分街道两旁改白天喧闹繁华俨然变成座毫生气死城
金鼎街家日料理餐厅取名津津禁联想起津津乐道美意津津料理顾客呢？里饭菜味道差强意价钱更贵离谱样家餐厅日日爆满饭点翻次台换拨客太常事情什？整条街家美餐厅顾客没选择
谈理条街房产商妨金鼎公司典型国企业企业老总政府官员出身80年代海商背强政府资源开发块黄金宝中重掌握垄断性资源——金鼎街条街连续开发座写字楼然典型处女作——楼外观土气部格局科学样租售火
20年伴着中国房产业迅速崛起金鼎公司90年代末发展成金融密集区首屈指房产开发商面房产业群雄纷纷涉足网络高科技文化金融等行业走元化营道路时金鼎公司坐住风似创办生物微电子企业等等总听说什赚钱做什
结果年钱砸进少始终没预期财源滚滚产业反倒成鸡肋留着累赘扔惜外发家业房产逐渐显出劲足老够问题金鼎街条金鼎街历史机遇单纯资源关系发展时代
提出问题
时金鼎公司希理咨询公司回答系列问题：
1 核心优势里？
2 形成什样核心竞争力房产业务持续迅速增长？
3 房产业否应该城区城市扩张？
4 通房产核心业务树立起公司品牌品牌效应业务延伸？
5 金鼎公司目前文化金融商业等众元化业务中未发展建设成长期核心业务否应该选择黑马品种集中造？
6 金鼎公司目前十分公司应该整合做加减法？
7 需剥离业务应该采取什样方案保证战略序推进？
8 公司集团层面分公司层面应该建立什样理体系够更适应企业战略发展需？
金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略
顾问团队进驻企业迅速解企业顾问团队访谈金鼎集团公司属二级公司中50名中高层理员全面掌握情况顾问团队访谈容涉战略目标职战略（品牌战略战略财务战略）组织结构等诸方面访问象问题设计广泛深入均保证顾问团队获取信息全面准确
通部访谈结果进行整理纳顾问团队金鼎公司成功素结天时利三素
天时正逢房产业走出低谷写字楼住宅市场需求旺盛金鼎公司抓住市重点工程开发契机控股子公司成功市融资进步促进集团公司迅速发展
利金鼎公司属政府骨干企业出身名门族作家闺秀较低成获取土加良政府关系社会资源土开发运作利真愁吃愁穿完全没生存竞争压力
关键金鼎公司理团队风气正凝聚力强发展程中培养批业务素质硬年轻队伍员工强烈属感豪感公司派务实敬业工作作风
回顾历史顾问团队团队金鼎公司已取成绩作样评价：利区位优势抓住历史机遇扩规模锻炼队伍已具备较强区域开发力积累定品牌效应作成功验天时利新环境具备较高继承性
发展天金鼎公司面着新转型挑战见图41
样转型特殊历史时期否认：金鼎公司步发展作非常郑重考虑提出非常明确战略目标概括言M年做N年做强毫疑问句口号足公司员工欢欣鼓舞果真实现话然果仔细琢磨八字恐怕连串疑问会觉口号喊起底气足：什说M年做？什N年做强？样？样算强？实现战略？层更深顾虑：金鼎公司毕竟国企业毕竟完成政府国家交予务顶红帽子难免会承担许完全市场型企业需承担压力……总言切实际战略目标
清晰明确战略目标必须满足四标准：
1 涉重议题
2 精确衡量
3 挑战性实现
4 具体时间限制
通实际分析顾问团队出空洞战略原纳三点：
1 战略提出政府指导素身验时感觉三方面缺乏科学证程评估标准
2 金鼎公司总部缺乏强力参谋团队目前缺乏建立战略规划团队机制
3 战略制订执行程缺乏广泛沟通难基层员工认
金鼎公司较透彻认识顾问团队提出适合金鼎公司战略制定方法图42展示金鼎公司制定科学战略分解程
金鼎公司企业发展战略咨询全程（3）： 环境分析
战略环境分析阶段顾问团队关注范围放整房产行业通国房产标杆企业分析中国市房产企业研究顾问团队提出房产业做强少应该达五指标分：
1 资雄厚总资产规模少达100亿元
2 房产营业务市场位突出房产营业务年销售收入少达80亿元
3 企业盈利力强净资产收益率少达10
4 关系吃饭房产开发业务够摆脱域性立足干房产核心市场
5 体现公司综合力品牌优势突出公司品牌具备广泛知名度良美誉度定顾客忠诚度
需阐明处五指标立足中国房产行业整体结合顾问团队服务客户企业实际情况制定兼备行业外部企业部两方面支持
表41展示顾问团队金鼎公司某标杆企业进行二者间异金鼎公司五指标标杆企业程中顾问团队认面强市场竞争金鼎公司现力没形成强竞争优势
顾问团队结合房产业身运营特点金鼎公司部运作划分六环节投资规划土获取土开发规划设计施工理销售理六环节形成企业价值链条价值链进行解剖式分析顾问团队出金鼎公司部分环节具备明显优势关键环节存劣势结具体环节优劣势分析见图43
图43出金鼎公司价值链前端环节呈较弱状态价值链中间环节呈较强状态部分关键环节力弱化危险导致未总利润降外发现企业更复制力体现中间环节果企业贡献利润程度角度分析条价值链会发现价值链中环节利润贡献率前端端逐级递减越价值链前端企业承担越风险时会获越利润回报增强金鼎公司前端环节竞争优势企业制定战略时应着重考虑关键助企业价值链进行剥离式分析方法顾问团队似纷繁序现状中逐渐找出问题症结
外顾问团队业务收入利润构成分析中发现年中业务收入组合结构没明显变化公司业绩存高度赖单行业单市场风险然金鼎公司生物微电子等领域开展元化业务新业务收入成第二业标准——新业务收入占总收入15——相距甚远金鼎公司目前没第二业总金鼎公司目前房产公司投资控股公司然社会资源专业品牌积累等方面具备定潜形成核心竞争力优势作投资控股公司核心竞争力培养
金鼎公司企业发展战略咨询全程（4）：制定战略
阿基米德说果支点撬起整球核心竞争力恰支点撑起整公司核心竞争力仅够显著客户带收益节约成时竞争手相具难模仿独特性意义说否正确认识企业核心竞争力制定出目标清晰具备操作性发展战略第步
企业核心竞争力表现企业精神专专利技术战略资源储备融资力社会资源品牌等七方面果结合目前中国企业现状竞争环境言企业核心竞争力素集中公司治理结构竞争力理竞争力市场竞争力三层面涉股东会董事会高层治理结构否合理决定企业治理结构否具竞争力员工中层理员高层理模式否科学决定公司理竞争力强弱面竞争手挑战协调客户销商供应商合作伙伴等关键市场环节反映企业市场竞争力强弱
说企业战略制定者否企业核心竞争力做出准确客观判断质决定战略成败制定发展战略前战略理者必须直接回答问题：企业目前否具备核心竞争力？果具备具体表现方面？果具备潜质通效引导培育发展成企业核心竞争力？外审视企业现状素正破坏会削弱核心竞争力？
许答案令沮丧正愿意面问题常常战略制定者意意试图绕解剖关键环节导致制定发展战略缺少现实根基通金鼎公司前两阶段诊断顾问团队认金鼎核心业务——房产业处限竞争阶段现开始培养核心竞争力切
中国数企业言需制度创新理创新技术创新三层面系统培养核心竞争力图44反映企业创新企业核心竞争力间应关系
制度创新作培养企业核心竞争力基础强弱程度集中表现股东会董事会高层形成公司治理结构竞争力强弱具体言指董事会决策机制否科学高层考核激励约束机制否效理模式否真正适应企业身发展需制度创新形成竞争力保证企业未五年左右竞争优势
理创新企业核心竞争力关键素理竞争力需员工培养战略规划组织流程设计规章制度完善等环节逐渐加强通理创新形成竞争力够保证企业未三年竞争优势
技术创新体现企业核心竞争力外结果涉客户资源整合市场细分新技术研发新产品营销策划等关键环节技术创新形成竞争力够保证企业未年左右竞争优势
结合该企业实际情况顾问团队建议金鼎公司核心竞争力培养分解成三竞争力提高企业实现两转变政府务型市场导型转变资源优势型力优势型转变图45治理结构竞争力理竞争力市场竞争力三层面具体阐述两转变程
明确企业核心竞争力培养方方法顾问团队工作重心放协助金鼎公司建立清晰愿景命价值观作企业文化核心企业战略总纲三环节企业营理没直接联系产生直接效益法企业高层重视三环节认识缺失企业未发展失方感特正处转型阶段中国企业提出符合企业身状况愿景命价值观企业统思想提高企业凝聚力力手段更制定中长期战略规划务急相应合格发展战略定够回答企业愿景命价值观等问题明确指出实现目标途径详见图46
具体言愿景企业未达图景短期期定时间段变化企业长远目标准确愿景起鼓舞激发员工全心全意投入工作作命企业赖生存方式目前企业营业务（客户产品市场价值核心力五方面考虑）未想营业务描述指出员工集体努力重点方价值观指企业追求目标时遵循准公司面选择时决定优先序基出发点正确价值观指导员工日常行改善企业外界环境适应力內部协调表42详细描述三者概念容关键点
外金鼎公司目前涉足业务领域存着缺乏层次性理均衡问题反映金鼎公司发展战略缺少清晰期计划长远规划顾问团队针企业现存业务潜业务作评估考虑诸行业吸引力竞争状况等通常素外焦点集中现实资源核心力现存市场风险关联度四方面：
1 现实资源金鼎公司元化发展战略制定新业务选择受公司现实资源状况约束金鼎公司资源包括财物三方面果脱离企业现实资源制定元化战略疑纸谈兵
2 核心力指金鼎公司核心竞争力核心竞争力作种组织力决定组织结构否成功关键性素金鼎公司选择新业务领域时应谨慎考虑业已形成核心竞争力否移植块新业务
3 现存市场元化战略制定围绕着现存市场客户群建立满足群客户产品需求企业做业务延伸元化首选营风险降低营销成减少直接增加企业赢利力里需特指出许企业进行元化战略时仅考虑新业务成现业务关联度设备通原领导班子量员工直接涉足新领域等等忽略更重点：客户资源享性原客户否成新产品客户
4 风险关联度制定企业元化发展战略时必须考虑业务产业风险关联度仅仅憧憬着新业务够带丰厚回报般情况总找出足够理企业选择新业务领域时应该反复权衡企业目前实力否承受元化战略失败果程中风险
评估结果发现金鼎公司现业务中物业营业务现实资源核心力市场关联度相关度均较风险关联度较业务发展均没帮助建立房产业务核心力应进行战略性调整顾问团队金鼎公司十年发展阶段分设定战略目标见图47
图47示金鼎公司应争取未三年集中精力房产开发业务做强增加盈利力目标领域中真正培育出核心竞争力助金鼎公司目前核心业务领域实力配合第层面业务资源分配适倾斜建立销售收入增长盈利力辅目标争取三五年新业务领域成稳定现金流源第三层面金鼎公司应托前两阶段积累资金储备新业务机会进行评估少量投资增选择性灵活性时机成熟时政策许时进入新领域
应该说明战略目标单纯指效益目标系统全面战略目标应该包括企业成长目标理层理目标第层面三年期战略目标例效益目标年净资产收益率营业务收入净利润净资产四方面制定成长目标结合企业现资源潜力通三点衡量：
1 确立全国流房产开发物业理品牌位
2 形成核心竞争力强投资策划力市场营销力形成投资策划市场营销贯价值链综合力企业完成政府务型市场导型资源优势型力优势型转变
3 具备走出区实现跨区扩张整体开发力
理目标金鼎公司已具备制度体系现状顾问团队提出三点求：
1 形成较强战略规划理力完善组织结构理机制
2 健全考核激励制度形成充满活力企业文化
3 系统力资源理体系具备丰厚专业理储备
战略制定阶段顾问团队金鼎公司高层制定业务领域战略营域战略竞争战略新业务战略核心业务战略品牌战略战略财务战略等局部战略方案战略构建金鼎公司发展整体战略见图48
金鼎公司企业发展战略咨询全程（5）：实施战略
区力资源渠道营销等项目企业战略咨询项目实施阶段工作强化公司高层新战略认理解基础协助客户解决战略澄清阶段发现问题围绕新战略调整重建组织架构修正完善类理制度帮助职部门新战略指导重新定位等等
金鼎公司言顾问团队出战略实施计划整体建议：培养金鼎公司核心竞争力目标未X年做强核心业——房产开发业务时实现营模式开发开发物业营服务重转变保持企业长期稳定发展
培养金鼎公司核心竞争力呢？正前文提金鼎公司核心竞争力体现理竞争力市场竞争力治理结构竞争力三方面应提升三种竞争力入手
市场竞争力：投资策划品牌建设等关键环节入手通组织统培养市场实践等综合手段强化金鼎公司整体市场竞争力
理竞争力：提高金鼎公司总体战略规划力建立激励考核制度关键理制度流程入手通新设立关键职部门突出理重心重点工作增强理关键环节综合力
治理结构竞争力：金鼎公司未治理结构着手理模式现阶段形成强总部集权操作型理模式强化职部门力权力通组织结构调整形成总部财物等关键素统理接顾问团队协助金鼎公司制定具体操作方案改善企业组织流程财务理力资源三环节开始结合企业战略应伴公司发展阶段性推进深入特点工作务细化时间段应完成相应指标样原庞知手战略实施问题分解成件件分清轻重缓急具体工作金鼎公司高员目然话说脚踩实
例针原集团公司弱总部突出问题组织结构调整核心集中强化总部职理务通成立总理办公室等举措企业现较弱职涉整集团系统关键素理集中高层通总部集权理较快改变弱散现状树立集团职权威实现集团高层战略意图解决总部问题顾问团队建议业务骨干重点培养象通短期成功项目运作针性提升总部职部门相关力
话说回说说做做咨询咨询永远代企业身努力顾问团队够提供仅仅套完全针目标客户百分百性化建议式方案帮助企业做诸组织结构调整高级猎头工作外提供完善培训暂时充客户企业研究部门完成系列需调查研究帮助企业举反三夜幕金鼎街未命运究竟？然未知数 什做战略咨询
企业战略企业外环境短时间表层变化消极应措施企业外环境中长期根性变化积极应变策略企业战略仅仅组未达济指标企业财务数基础逻辑推理产物制定仅助理性思维逻辑推理时候甚需企业战略制定者长期验准确直觉
然企业什需战略咨询？幸福企业样幸企业幸果世界存种效战略框架肯定早已发现推广新老企业战略概念然存定正确性真正适合具体公司战略定种创造性行没描写战略理工具书中出公司战略制定实施具体步骤
企业老总说：企业底发展？想久没明确思路请咨询公司集中精力思考月告诉该办行理咨询公司实协助企业完成创造性行
国家队VS世界级手
天通集团国通信行业运营商巨头营全球顶尖级通讯技术覆盖全球密集客户群竭通天事公司规模营业收入处行业中领先位旗拥包括市公司十家子公司员工总数超六位数天通集团处阳产业——通信行业中盈利力发展情景非常
样家占业垄断位企业发展程中样遇理诸问题公司整体战略天通集团始终缺乏明确战略定位着国通信行业垄断格局破中国2001年加入世界贸易组织（WTO）国通信市场竞争格局发生重变化种情况战略清企业竞争中处动位战略错误等企业灭顶灾
外天通集团传统超型国企业走出面竞争验丰富理理念先进国外运营商应该衡量身差距？参国际竞争？提高核心竞争力？需资源战略进行支持达战略实现目？
区普通战略咨询项目解决天通集团样支国家队面世界级手挑战顾问团队必须关注范围扩展全球分析重点集中国际级电信运营商通研究企业战略理技术等环节找出成功理模式进步提炼出够企业进行综合较体系
实集团部直种信念天通集团成世界流电信企业世界流仅说容易做难连理解四字涵恐怕集团部难统认识顾问团队工作定义世界流四字开始
世界流企业观概念必须家公认角度开始选择顾问团队权威性杂志发表全球排名行业排名入手充分考虑天通集团高层部认公认标杆企业特点结合营业务范围域范围两维度全球运营商分成N组组中选择出标杆企业保证够全面代表流企业然顾问团队通天通集团总部基层进行全面调查解诊断分析集团目前竞争优劣势国外标杆企业进行差距明确现存薄弱环节通相关部门密切合作顾问团队帮助天通集团制定中长期发展战略围绕发展战略提出完善目标体系力资源营销技术等方面天通集团提出建设性建议支持战略实现
生存期中初创公司
湘辉科技疑幸运核心基技术拥强研发力仰仗方投资青睐创立伊始成省重点扶植高新技术企业湘辉科技老总——朱鸣项基技术研究团队核心员年方二八留美朱鸣名心想湘辉科技鸣惊说湘辉科技诞生日起承载着代表利益方士重托
搞科研出身书呆子说未必件事时刻已单纯关心基技术千头万绪事情压喘气技术商品化时间长基技术床试验成功前企业应利核心力实现良营运作产生现金流支持生物技术研发转换？更头痛：公司成立久百业兴高层空展拳脚志落实处章法期发展战略缺乏清楚认识
俗话说危机感危机危机感危机强烈危机意识朱鸣想理咨询心样优质企业求助理咨询公司足见朱鸣首湘辉科技高层已咨询非常位认识保证顾问团队进驻企业够快开展实质性工作免客户端似成例行公事般说服教育
顾问团队医药行业价值链出发湘辉科技核心力进行深入分析认公司应定位高科技生物公司基产品作长期战略方目前项目维持公司运作注意滑渡
中短期项目选择顾问团队根湘辉科技核心力基长期相关性短期盈利性原提出选择项目组合进入组合行性方案（持股者收购等）分析方案优劣势投资回报率基础顾问团队出推荐方案明确未3年业务组合行动方案顾问团队综合评估方案湘辉科技未财务状况（现金流等）该公司基基技术长期战略提出建议
帮助湘辉科技快实施中短期战略长期战略基础顾问团队建立合理法治理结构调整组织结构明确工作流程岗位职责制定系列企业理制度包括：力资源理财务理业务组合理品牌理市场营销理等
样投资方众股东关系复杂初创高科技生物公司理顾问团队湘辉科技高层制定套覆盖初创公司核心问题整体解决方案公司明确战略定位高效规范理台运作朱鸣话说：真正做帮助立法明方定行动搭框架选队伍建制度
元化中鸡肋产业
银河集团家典型元化综合性市公司事领域涉七行业板块十四项业务作省重点企业银河集团关键问题：公司业务杂业强公司理层仁者见仁智者见智始终法明确公司未发展方更谈具体七板块十四项业务发展战略
实真难样领导班子说弄出毫相关产业银河集团现老总言难年前省里某厅样市指标市厅里领导手里优质资产全部攒起组成市公司市初业明显业务繁松散应政府求投资许相干产业结果短短年摊子越铺越利润越做越薄
银河集团关键问题：历史原集团部理模式组织结构协调企业文化建设相薄弱正强扭瓜甜纸组织安排命令书生拉硬拽毫关系拧起关键初没认真考虑保证利益化问题构成偌银河集团部懒散军
外采取元化战略企业言会忽视产业身业务特点采取种理模式银河初市装银河集团里面名副实优质资产什强强联手反成强弩末？核心问题：银河集团简单中业务成功运营验复制领域甚出现套马时负责块业务事情业务彼间风马牛相种似变应万变做法实际造成业务法高效理结果
面样扭曲元化营企业银河集团现领导班子力出缘身山中手心手背肉重重顾虑难免心力口难开时理咨询言第三方独立客观性显尤贵
顾问团队详细深入部访谈调研入手银河集团业务资源员财务等方面进行部力考察进行理问题诊断明确集团发展现状潜力优劣势时结合宏观环境产业环境分析集团涉足七领域十四项业务现状趋势关键成功素分找出银河集团该领域标杆企业
基础顾问团队银河集团部进行充分交流沟通协助突破原观念束缚明确谁业加强谁培育谁退出谁统理层思想顾问团队组织次相关理理念知识技企业文化培训通理模式组织结构优化银河集团战略转型坚实基础
营企业样搞区域建设
国家级济技术开发区处山高水远烟稀少西北然国家级众国家级开发区中项济指标排名居开发区相里缺乏明显竞争优势资源服务交通等关键素明显弱开发区海开发区相更优势言
国家西部开发战略实施里带新发展机遇进行招商引资？样理体系支持招商引资？什样优惠政策弥补开发区现存足？问题成摆开发区理委员会新领导面前难题佩服理样劣势开发区领导班子佩服观念勇气执著精神年王震军硬片黄土双手建造座丰腴城样军垦文化孕育里生俱坚强刻面片空旷开发区土样充满信心
顾问团队进驻发现里满腔热情发展方缺乏明确定位招商引资思路开发区没投资者角度分析身力味着眼身资源特点造成招商引资够活跃顾问团队提出首先开发区委会领导转变思路：营企业样营开发区
咨询组站企业角度企业价值链入手开始分析企业投资重项素投资决策程影响投资决策素结合开发区身理特点物资资源明确开发区重点吸引投资行业基提出开发区鲜明定位潜投资者偏进行系统研究开发区领导通俗话解释咨询组工作意义家里制造远程导弹锁定目标精确制导
第二步顾问团队工作分二外部营销部理双齐外顾问团队提出招商行动方案包括媒体宣传计划预算年招商活动计划预算成立绿色产业基金方案等建议理体系方面顾问团队提出机构改革套方案渡行动计划配合领导设置相应部门明确岗位职责工作流程时着手分析开发区现投资项目设计开发区投资项目处理方案投资理业务控制方案重顾问团队制度招商引资方案配套理措施进行创新修订帮助开发区迈出政企分开重步根做招商引资全员动员
外考虑开发区工作员整体素质落国家级开发区现实咨询组结合实际情况开发区理员招商引资员进行系列培训项目方案效实施提供充分保证作方案实施部分顾问团队撤离坚持进行踪服务帮助时调整实施程中遇问题
发展战略咨询效果研究
——新华信理咨询市公司业绩相关性研究系列报告
1998年开始国企业邀请咨询公司帮制定发展战略案例逐渐增2000年更出现跳跃性发展势头发展战略越越重视国企业逐步走成熟表现客观刺激企业咨询公司提供战略咨询需求提升发展战略咨询底企业带效果呢？
研究程中发现确相部分没接触咨询公司市公司高层理员认：找咨询公司企业制定发展战略件思议事情咨询公司企业解更深入制定出发展战略企业实际情况符实际情况样呢？
数源分析方法
关发展战略咨询数包括参组数顾问团队数中参组数401家没做咨询企业群应数顾问团队数包括112家1998年2001年间做发展战略咨询期间实施企业数分财务数咨询状况数财务数总资产收益率净资产收益率营业务利润率行业排序情况处行业前三分定义游企业处行业中间三分定义中游企业处行业三分定义游企业咨询状况数指企业实施发展战略咨询方案时间图49年实施发展战略咨询方案占112家样例
分析方法采参全局动态分析法分静态动态两角度总资产收益率净资产收益率营业务利润率三财务指标分析顾问团队参组企业构成间差异出相关结
数分析程
先做静态全局分析参组顾问团队2001年游企业游企业情况图410图411示
面分析明显出2001年做发展战略咨询企业群中游企业例参考组高图410见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度441026样结果足说明做发展战略咨询企业群较表现做发展战略导致游企业例明显参组低图411见三种财务指标分降例幅度14815356
面动态全局角度分析1999年2001年做发展战略咨询企业群三项财务指标变化见图412图413
发展战略顾问团队企业群构成1999年2001年动态：游企业例参考组高图412见总资产收益率净资产收益率营业务利润率三种财务指标分升例幅度268526游企业例降低较显著图413见三种财务指标分降例幅度9812126
两方面分析出：1999年2001年间发展战略咨询市公司起定效果特改变游企业处境方面更加突出总资产收益率净资产收益率营业务利润率静态动态角度较显著游企业作种分析方法中体现十分显著
结分析
文分析中回答企业高层理员疑问战略咨询建议实施三年时间咨询改善游企业处境作明显短期游企业促进作呈现微弱正相关关系
发展战略咨询短期游企业贡献明显原三方面：
1 发展战略咨询般企业制定中长期发展战略理实施咨询方案产生效果需两年时间短期没产生明显效果情理中
2 市场环境变化等方面原制定发展战略风险较咨询建议实施难度较
3 边际收益递减效应企业相较弱时候容易做发展速度更快定程度发展速度然会放慢出现已定实力企业实施发展战略规划程中见效相趋缓短期效果现象
身处行业游企业说产生效果原仅仅发展战略咨询身更原理咨询公司咨询程中企业带新理思想方法会游企业短期享受咨询益处时游企业身基数相较发展空间前进速度相较快快行业游排名中跳出
战略咨询工具模型
图414描述战略咨询项目总体思路般言企业战略需涉愿景设计理实施七阶段战略分解公司战略业务战略职战略三层次
图415出战略咨询项目框架结构标准战略咨询项目需外部环境分析入手战略方案制定程中分解成业务组合发展资运营资源整合IT品牌力资源等局部战略
图416描述战略咨询项目详细步骤总体说战略咨询分部力分析外部环境分析战略目标制定战略方案制定四步骤
图417展示系统化战略理体系里战略制定实施环节均完整体现值注意科学合理战略理体系必须具备完善沟通反馈机制保证战略目标准确位贯彻执行
图418描绘企业进行战略决策三层面：定方针重点需做出决策推迟决策位三层面中企业战略决策构成决策阶梯通阶梯形式读者清晰战略企业言重性紧迫性程度
图419出张根决策阶梯制定战略决策表决策表中出企业真实战略市场决策机组合
图420说明企业终战略极种草案综合体通化吸收种方案优势规避风险保证终实施方案完备性操作性
图421展现战略制定实施整体流程中见科学战略需评估者实施者制定者三方努力三方角度出发出台战略方案执行程中保证推行阻力降低方案成功率相较高
图422说明战略实施基思路形成实施结果反馈循环
图423描述战略实施四基步骤诠释战略规划反馈调整建立级规划交流挂钩程样循环程
图424产业生命周期模型产业兴衰跨越引入衰退四阶段某产业处阶段判断图中出九条件推算出
图425重性迫切性模型（PQM）根模型企业摆面前工作分四类：紧急重型紧急非重型重非紧急型非紧急非重型
图426描绘企业风险评估模型风险发生概率风险暴露概率两轴种风险划入风险暴露区风险控制区风险暴露区风险易控制风险控制区风险易控制
图427出选择标杆企业二维模型通俗言标杆企业企业言跳起够着榜样般言标杆企业选择应结合企业实际域范围业务范围两方面缩选择范围
漫话咨询：变革唯永恒
第四节 变革唯永恒
咨询业创新生作理科学领航者实践者修正者型变革成咨询业灵魂
刀尖跳舞
历史咨询业似始终充着行业领航前面雷阵刀山火海总副鞠躬瘁死已姿态然咨询业岁数许行业起绝子辈谁吃咨询碗饭呢咨询公司必须两手准备方面功失快纳吸收然转存进案例库方面面新生事物先行步实验田刀尖跳舞美妙舞姿欣赏刀刃锋利危险承受着变革代价成功足够令艳羡风险样触目惊心
约19世纪末期20世纪半叶理咨询顾问工程师角色粉墨登场务提高工效工艺水钢铁电力纺织等爷爷辈行业里发挥作难想象理咨询先驱迈出外行行艰难步舞姿想定非常笨拙然脚刀刃锋利
20世纪5060年代出现行科学尤组织理出现开始关注组织组织中咨询领域拓展部分行业服务发展力资源公理功模块更重咨询显孤苦理学作门学科确立撑起咨询业腰杆时起批专家学者开始专注理科学研究中已誉满全球产业竞争泰斗迈克尔
·波特现代理学宗师彼·德鲁克营销学父菲利普·科特勒更贵理学门实践性超强学科师边治学边事咨询事业检验修正理
20世纪7080年代石油危机理学古典假设（理机械者）致命击财务业绩成场危机中兴奋点显格外引注目会计师作咨询师形象正式出现安达信德勤安永普华永道毕马威五事务起步见次危机理咨询业抓住飞速发展机会刀尖舞蹈舞出行业魂——型变革咨询业似次次涤荡中变更加坚摧
IT咨询变革颠覆
果20世纪8090年代IT技术成熟引发理革命起次变革发展实根算什IT技术颠覆整世界钟情变革咨询业趁势？IT技术复杂性咨询顾问介入实施程知觉中成种潮流方面许具IT技术背景企业量涌入咨询行业成功范例IBM咨询服务方转型蜂拥致90年代十年IT咨询市场年均增长率达50
图11表示前全球IT咨询行业格局IBM电子数系统集团（EDS）HP样系统集成商转咨询然采取手段殊途EDS早1995年通科尔尼合获咨询专业力EDS已成全球IT服务第鳄IBM采取IT硬件加软件加服务模式
理软件提供商进入IT咨询业似障碍作硬件产品提供者企业提供咨询服务时难保证产品选择客观性公正性通咨询业务分立出保持咨询部门独立性问题解决
谈IT咨询提埃森哲咨询公司1989年脱离母公司安达信会计行该公司惊速度发展起1989年1996年间该公司全球收入10亿美元增长53亿美元年均增长率高达272000年该公司营业额达103亿美元成愧IT咨询行业领导者济学家出评价：安达信（现埃森哲）带成功
该公司机器般性
IT技术突飞猛进造整商业环境：企业现需单战略咨询单技术融合理思想商业模式技术应新派理咨询中国土IT咨询先行——汉普公司张启博士90年代末提出电子咨询（iConsulting）概念面电子商务面信息理企业资源计划（ERP）系统实施应现代咨询
胆预言：IT咨询会收编传统咨询
咨询公司组织结构着变
咨询业说底种服务产业服务体发生变化时咨询业身必须时做出相应调整传统公司理直线职型结构矩阵式理结构转变时咨询公司应势
国际知名咨询公司原先专业分工粗略分战略组织流程信息技术然行业划分20世纪末发现：未企业全球化企业成正消失企业专业分工利分布方客户提供服务咨询公司意识：专业划分种部导划分作服务行业份子应市场导
咨询公司组织结构进行调整调整基行业划分专业分工次行业利润中心公司达指标时候达美国者中国什公司达策略信息技术等等达行业
埃森哲咨询公司例：目前埃森哲基五行业划分——资源（矿产石油化工电力金属等）金融服务（银行保险等）政府类（社会保障系统社会福利系统税收国防等）高科技通信产品类（汽车电子家电器等包括四行业类）
适应全球化求目前全球性咨询公司般采取矩阵式三维制结构种组织结构三体系：区域行政体系（欧美亚国家区等）行业／产业体系（交通运输钢铁源金融等）功中心／专业体系（企业理会计审计技术战略等）般情况项目组成员三体系顾问组成
现成功收费
理学称软科学正投入产出难准确量化理咨询果客户动辄花费百万美元费购买咨询短时间出明显效果甚难见效客户会觉值外双方承担风险似等项目失败咨询公司损失百万元咨询费企业搞麻烦
90年代开始国际咨询界出现采价值基础收费方法种方法咨询费客户创造济效益决定咨询公司客户签订合承诺做项目够企业产生具体效果项目运作程中客户付咨询公司基咨询费部分相苦劳费更部分咨询费根企业营效益――企业提供切实成果——决定真正功劳费
美国某县级法院档案中合副许说明什成果导咨询收费方式该合阅读思考起总觉份帮助客户裁员咨询协议合规定果客户保留职位越少咨询公司奖金越客户保留职位越咨询公司收入越少甚会遭罚款份合中咨询公司著名埃森哲咨询公司（时安达信咨询公司）客户奥尼尔钢铁公司合具体规定见表14
然例子点极端追求客户提供见成果现已成咨询业发展明显趋势通俗说：咨询公司诊外治咨询产品实施结果进行质量认证咨询公司产品价格更加接价值倒常常公说公理婆说婆理
漫话咨询：咨询顾问身份
第三节 咨询顾问身份
想说清楚咨询顾问什先搞明白咨询顾问什
身份明惹祸
表12根1998年新华信理咨询公司培训教材整理出想象碰少次壁总结出初咨询顾问混迹路游侠中样举着咨询牌子样拎着皮包走天市场混沌身份朦胧丧失少公竞争机会实例里想象出时咨询顾问面问题时尴尬奈
咨询≠策划
90年代常咨询策划混谈时中国咨询业概括点骗劣炒吹乱时客户心里明白咨询公司乐误会实两完全概念严格说策划甚应该算行业
种说法：岗位职业果称行业应该够学找应位置广告业学找广告系咨询业时热门商学院相应问题出策划国外没策划行业国学里没找策划专业否学找断培养行业专业衡量产业发展成熟标志
说话新华信理顾问公司董事长赵民新华信1992年创办似澎湃实混沌年代里难免历策划师点子王画等号尴尬伴着名噪时点子王轰然倒开始重新审视咨询策划惜家简单提出咨询概念加描述少见仔细分析策划质
咨询策划差太
先品牌角度策划师威名做生意策划公司品牌传播点十中九知道策划演绎登峰造极步点子王阳十中九知道阳公司什名字阳倒公司定呜呼咨询传播接触点集中公司品牌客户认公司中某闻名遐迩咨询业佬麦肯锡公司公司名字猜出该公司创始做麦肯锡外关信息知知道公司里谁事知道公司团队棒公司品牌价值价值长久会事变迁立产生连带衰减效应说白咨询策划品牌效应集体出名出名区
业员背景咨询专业性科学性托正规咨询公司业员门槛设置普遍较高商学院MBA辅专业领域高材生进入公司成专业咨询顾问前般公司系统培训策划智慧创意见长策划商海社会摸爬滚年创意高手社会学学知识远甚校园教育常出奇制胜鸣惊方法动户心
咨询业策划界时灵感偶然发明理验积淀团体智慧咨询更帮助企业持久强身健体策划更帮助企业时扬名获利中国目前济环境两者块市场常交集部分互相擦边球什算正常总初两路马两套路数争抢市场结果险市场做跨差点前途断送
咨询≠医生
咨询顾问作医生然准确总算肯定咨询独特专业性强产业总划拉策划堆里强呀想想申辩什默认里知道没久觉咨询公司收费实高没谱耐医生开出价码呀？起死回生华佗世？两没达立竿见影甚服药（咨询实施）短时期出现良反应客户点燃场关理咨询辩
神话沸点冰点极端极端……咨询公司片嘘声中开始回应发现原中国市场教育客户客户咨询角色作清醒位认识仅务急重中重心急吃热豆腐呀
许深谙医道医生反医疗效果限性清醒认识医学实分科治疗够立竿见影外科牙科眼科治疗等治疗结果立出典型科治疗
咨询存类似区分见表13咨询公司客户提供立够成果服务埃森哲IBM电子数系统集团（EDS）等IT咨询公司立成果麦肯锡波士顿贝恩等公司提供战略咨询服务（IT咨询业务相圈里俗称典咨询业务）提供服务帮助企业实现长远发展计类咨询公司说年龄声关重知名科医生样见作年轻科医生正历史短相成功战略咨询公司样
现实中医生开方病抓药病听话完全医生说办治治责八成医生身理咨询：咨询顾问绞脑汁开出药方客户许根没抓药顾问医生白忙活落埋怨客户病白花钱乐意
咨询顾问喻成保健医生总算咨询松绑客户台阶啊客户舒服医生想做做保健未雨绸缪寿命更长者胃口更保健医生（咨询公司）乐意事呀见谓病健康意识动精神怕开药方仅遵医嘱坚决执行？
定位决定生死
先样外明白咨询什吧现更严重问题似咨询公司套时流行词汇——定位咨询公司身份定位根决定生死决耸听闻事实证：
战略咨询翘楚麦肯锡公司现定位认识清二白份清醒公司创始——詹姆斯·麦肯锡生命换想年老麦智创办麦肯锡炮红惜晚节保终耐住实战诱惑回实业界担客户家百货公司总裁家百货公司真争气呀老麦心盈利惜力回天辛苦工作三年积劳成疾抱憾死前留名言
做咨询定插手客户部事务句话成咨询业天条说越俎代庖反客咨询公司必定失败
初纯属心办坏事没占着便宜麦肯锡起争功诿咨询公司真死怪死咨询咨询公司客户跳曲双舞：跳曲终散余情未缠绵绝跳恨等结束甩手空留双方余恨绕梁说咨询成功双方成功失败双方失败
咨询业忌讳争功诿案例成功需客户实施验证里矜夸出？离开客户独立思考力执行力解决方案废纸堆失败案例然越少越毕竟法避免通常情况中国咨询公司否成回头客衡量客户咨询否满意觉太满意般客户会中国体方式表示绝合作果客户跑媒体报家门揭短代价说咨询公司坏话定弄鱼死网破两败俱伤话已极端满客户说说咨询业行规数场合关咨询业绩评：没评
种死定位咨询公司更惨说惨死轻鸿毛没准某天莫名妙蒸发类公司擅长处理际关系核心竞争力定位做政治斗争工具否认定时期类少点见光咨询业务确定市场企业利咨询公司做挡箭牌玩招漂亮刀杀裁调整部门业务重组等
咨询公司必须认识法独企业部推行改革客户发展前景究竟问号企业发展特殊阶段利外力推动时改革非议民营企业阶段普遍存削藩问题果该企业部斗争严重丧失独立执行力种钱赚位咨询界资深士感慨时生存种钱赚钱赶紧跑久河边走难保湿鞋呀跑时跑世业界知道某问题企业咨询公司次数时间长名声臭——掘坟墓什区？
咨询教师
策划医生罢旁咨询认识果理咨询公司角色做定位回答：教师手手家庭教师收费高嘛喻成老师意思：师傅领进门修行金牌老师说教出学生考清华北学生学者天生资质差怨老师头
咨询然企业越越强调咨询落认负责咨询公司应该帮助客户咨询方案企业中实施实践中检验咨询效话理理讲咨询公司出卖验智力作种软性产品独立存时难衡量价值客户企业实践结合起时会熠熠闪光者发现堆包装精美垃圾
落求中国企业言显更迫切咨询公司提供具极强操作性咨询方案协助客户实施作金科玉律耳提面命外资咨询公司甚喊出咨询实施战略实施口号然天现实实施成普遍高落程旷日持久中国企业实施成功率低落痛已成影响咨询公司收款死结
咨询公司委屈相国外企业土客户实施程中体意识足低层次问题外（意识足通沟通解决）战略实施力缺失关键硬伤正赵民说中国企业力差距战略战略实施企业综合力考验仅求企业高层战略实施力体意识企业中层低层甚供应商直接关系
数中国企业操作调整力差赵民奈咨询公司没办法战略咨询说算咨询企业战略外提供运营实施方面建议包括变革中员设置结构调整资金分配等等细化文毕竟文总老板边站咨询公司赤膊阵吧
中国非没理咨询落成功案例年三菱电梯总理业务流程重组（ERP）项目启动会讲项目实施责通电器中国区总理德勤咨询公司顾问说：天已公司里立军令状实施回家种心里觉实施成功责客户中国实太少
学生（客户）力体意识成绩坏（咨询否落）关键道理学生老师身学生家长理解旦移植企业咨询公司关系出问题
漫话咨询： 咨询时似非
第二节 咨询时似非
繁似简咨询样似通俗易懂实名堂
咨询第步澄清
咨询实
提咨询作两真实事总免老生常谈：
鲜战争爆发前八天美国民间咨询公司兰德公司通秘密渠道告知美国华政策研究室投入量力资金研究课题：果美国出兵韩国中国态度会样？第研究成果已出然结句话索价500万美元时美国华政策研究室认家公司疯笑置年美军鲜战场中联军丢盔卸甲狼狈堪时美国国会开始辩出兵韩国否真必问题野国会辩言理急忙280万美元价格买该咨询公司份已时研究成果研究结句话：中国出兵鲜句话结附长达600页分析报告详分析中国国情充分证表明中国会坐视鲜危机救必出兵置美军进退两难境家咨询公司断定：旦中国出兵美国光彩姿态动退出场战争鲜战场回美军总司令麦克阿瑟军知研究感慨道：失策怀疑咨询公司价值舍条科学结付出架战斗机代价结果鲜战场付出830亿美元十万名士兵生命
面讲足说明咨询价值正面案例足反映咨询反面教材：
1989年2月财富杂志刊登篇文章标题粗鲁美国老板老板哈里·菲吉年菲吉公司飙升财富500强第286位公司年收入达131亿美元10887名股东创造6300万美元红利分布世界公司员工达17万名年菲吉直想菲吉公司办成世界流企业现代化技术设备降低劳动成全球范围参竞争公司现该采取行动时候确切知道样进行样转变实现世界流企业理想1989年1994年五年时间里菲吉惜掏出7500万美元负盛名理咨询公司雇佣太顾问公司停车场车满患顾问围绕创建世界流制造公司核心问题提交昂贵激动心研究报告中份研究报告容空洞充满炫耀高明处玄妙术语结果菲吉公司仅没办成世界流企业反搞团糟混乱程度倒说世界流公司破产告终菲吉公司兴衰变成典案例：高价咨询产生高回报甚企业变更糟
什认咨询业够红火简直思议原公司居然会花费巨资请咨询公司二十岁年轻周公司出意真脑子进水回顾产业发展历史理咨询业确实已成成功行业黑格尔句名言：存合理合理存面国际土咨询效种质疑许老黑句话干脆利落答案
咨询实分门类
咨询业19世纪末20世纪初诞生历百年发展已逐渐分化三层次见表11
信息咨询业咨询产业基础层企业信息咨询业服务需求般年周期年年底请专业咨询公司组织市场调查分析解企业产品市场占份额客户产品满意度等信息咨询业务般项目定价收费
理咨询业咨询产业核心层理咨询层次咨询公司企业理职模块划分专业业务领域领域般包括：投融资咨询财务会计咨询税务咨询市场营销咨询力资源咨询生产理咨询工程技术咨询业务流程重组理信息化咨询等
理咨询业特点咨询业务开展般求咨询顾问企业相应业务员组成项目组企业理某层面实施理改造进行全面改造理咨询业务欧美国家通常天1000美元价格收费中国项目单位收费类型规模项目金额明显低国际标准
战略咨询业咨询产业中高层次战略咨询层理咨询公司企业提供战略规划竞争策略业务领域分析等服务时咨询公司面政府提供政策决策咨询提供战略决策咨询服务难度较效果常明显业风险较力专门事战略咨询服务公司较少数咨询公司通常业务领域扩展理咨询层次麦肯锡公司战略咨询业务闻名世早渗透理咨询层面
企业发展般五年周期进入新战略阶段新济时代缩短三年左右企业般三五年聘请次战略咨询业务见长公司战略调整提供咨询辅助决策战略咨询服务欧美天收费标准般天2000美元咨询行业收费高层次
中国麦肯锡公司例1998年麦肯锡公司乐百氏集团做五项目：架构重组（包括年三年五年规划）融资合资选择品牌理品牌理制确立市场销售两专业明晰企业未五年发展战略收费1200万元民币历时四月知国际咨询公司中国收费项目基础项目收费二三百万民币
咨询实高贵
理咨询两显著特点：定制创新定制次服务创新意味着重复利验信息会越越少时二者互相影响：定制结果导致客户企业性决定咨询服务性企业间差异越越种性化解决方案中复制客户身容越越少创新必然求两服务特点决定理咨询菲身价
咨询公司企业服务报告研究发现80方似相识20新鲜面孔现刚相反80创新20性容反映信息知识重复利程度两咨询容致相时候重复性越高咨询公司成越低利润然越高
样报告显然客户需客户越越具体问题需咨询公司深入解决项目利验数资料够出结越越少需创新定制容越越求咨询公司足够资源定制造成成增加足够强抵抗力种情况保持盈利性实现持续发展样咨询费高居常理中
更况便宜昂贵总相果咨询公司企业索千万够帮助企业月节约亿采购成家企业会舍千万呢？果咨询公司企业开价百万实现员工高效工作终企业年创造千万利润家企业乐意呢？
定制东西定会规模化生产东西贵类工业史似件新产品新生事物先定制方式崭露头角然拼命研究规模化生产价格实现规模化刻落千丈咨询业例外总试图咨询师工具箱里宝贝全抖落出实现咨询工具规模化生产面积复制推广
做努力群中乏咨询公司谓全球知识库种努力结果知识库通知识理老中医模式变成医院模式企业年积累案例验物化剔性太浓容保留极具代表性广泛性框架模式咨询公司没知识库外界公开仅服务咨询公司供顾问参考查询成咨询公司价格昂贵合理理会样想年头越久公司知识库容越丰富里面宝贝越基础整合类理资源然进行二次创新历史悠久规模庞咨询公司收费然贵啰
咨询实双重壁垒
咨询业极强欺骗性行业某开咨询公司太容易办公室（放家里）支笔台笔记电脑行90年代初咨询业咨询公司数目剧增迅速膨胀
工商局注册时两词汇心信息宇宙万物莫非信息咨询街问路咨询两词组合起迸发出奇妙火花释放出巨量君见十万元注册资金公司家家营范围赫然写着信息咨询四字
市场蠢蠢（欲动）心荡漾呀公司起名代办营业执（现类业务美名曰创业咨询）市公司坐庄炒股搞银行贷款信息咨询包业者类拳头形态拼体咨询业者公章合发票装皮包里公司夹胳肢窝里提供着江湖游医般吉普赛式咨询咨询队伍中样撮介入变少混沌难严格求正规军正八理咨询公司苦验明正身历扒拉骗子公司误会进点子公司咨询行业里点血雨腥风总免受牵连
实咨询业入行容易入段难皮包公司创办意味着入行仅仅表明穿越咨询传统形壁垒品牌信誉客户知识库咨询业形壁垒高入段境界况段分九等似等实透着功力高分量悬殊
咨询公司身规模次扩次考验闯关样咨询业常顾问利率顾问收益率两指标考核咨询公司否继续营关键事实20规模公司发展100果保持60顾问利率收益率少变疑非常艰难程
漫话咨询：咨询土壤
第部分 咨询业前世生——历史·现状·世界·中国
第章 漫话咨询 第节 咨询土壤
万物皆咨询产业出现繁荣背称土壤
咨询根美国
否认理咨询根基美国著名咨询公司发展史明暗美国某家咨询公司血缘姻亲关系书角新华信理顾问限公司（简称新华信理咨询）早年美国老牌咨询公司威廉肯特公司（William Kent InternationalInc）短暂婚约
理咨询深具美国精神行业笔者认美国精神精髓创新历史太短直接相关国家起实太嫩根没什祖宗里继承干脆零开始吧美国建国屈屈两百年历史发展势头年作十年已国敌深埋美国民骨子里创新意识恰恰理咨询业高速发展命门：咨询业雏形见20世纪初已发展成全球热门行业
科学理父弗雷德里克·泰勒位伟咨询行业开拓者年理科学认识应企业实践培养杰出咨询行业追者——弗兰克莉莲·吉尔布雷斯夫妇开办咨询公司――吉尔布雷斯公司夫妻店仅美国客户英国德国客户公司直营1924年弗兰克·吉尔布雷斯世——什创始世公司关张？笔者知猜测没找理想第二代接班吧许刚刚起步理咨询业够停留智力独门验基础
时泰勒等咨询业先行者阿瑟利特尔爱德华布斯美国创建咨询公司现然存享誉全球中爱德华布斯创建博思公司国际购咨询专家属全球20家咨询公司咨询公司够发展壮起想必定较解决理作门科学复制传播问题
谈美国特殊文化咨询产业产生积极力推动作讲事：1848年世约翰·雅布·阿斯特美国第位留八位数字财产商早期做皮毛生意说阿斯特夫丈夫更懂皮毛价值富时候常常丈夫时500美元咨询费利判断知识商天中国然想事
寻找咨询中国结
笔者面事说明道理然算什呢？19世纪美国皮毛商夫公元前五百年儒家学说创始孔丘相里重量级呢？孔老夫子毕生精力献教育培养学生（代顾问）政者提供咨询孔子时代著兵学典世界古代第兵书孙子兵法闻名世孙武初吴国职位相现代战略规划顾问算起战略理古代奠基商场战场孙子兵法理思想衰影响着代代中国企业家果探寻起中国咨询情结似追溯公元六世纪会美国里？
中国历史位着强烈咨询情结典型代表属三国时代蜀国宰相——诸葛亮著名前出师表中竟语道破咨询作：国家事务均应先予咨询然实施免失误失策诸葛先生足出户知天事未出山前料定蜀汉法中兴然逆天行事硬刘备三国分立局势现说法仅会做咨询具备极强操作力岂中国咨询业追求理想境界：达知行合咨询实施双齐步？现祖宗竟先行两千年真正走时代前
着孔孟诸葛足迹路数中华民族历史成千万雄略具备咨询师素质？惜中国古重农轻商重政治轻济事奔着政治家军事家济投某达官贵门做圈养家食客总会做现意义咨询——商出谋划策
千年中国满咨询种子没寸适合生长土壤咨询种子基开始潜移默化改变终竟结出策划果策划师半继承诸葛亮智妖特质事说结少说推理程愈发显足智谋猜然千古留名错然没法载入史册知果遗传学角度作恰联想90年代中期风靡时策划师根许老祖宗里寻出点蛛丝马迹
中国盐碱
20世纪末理咨询业带着美国根流传着悠悠五千年历史中国迅速生根发芽里土壤肥沃具备咨询业生长切养料更甚美国土西方成熟商业环境正处历史转型期中国里企业历计划济市场济渡外学着全球化浪潮中参新济秩序建立谁够真正参透现实状况中国企业肩负双重务先提否真够帮助企业利转型教会中国企业玩国际游戏规够心底里理解里企业企业家已先步敲开中国企业门——什中国土咨询公司块头（指企业规模）年纪（指成立时间）轻轻片神奇土壤速度开花结果
洋咨询初乍时眼里片土真活见鬼似肥流油黑土头扎进发现竟然颗粒难收盐碱种种子成（项目投入成）收回已够难受忍受周遭谓水土服种种非议质疑中国句老话做唾沫星子压死想必90年代中期登陆中国陆第批扛着洋咨询招牌海外兵团深刻体会唾沫星子扑面窒息感觉现象结水土服真精辟
面样片阔土会天般差异认识？两三中国合伙开十万元止咳型咨询公司生意风生水起全球光分支机构开十国际老牌咨询险里搁车难怪诺贝尔济学奖斯蒂格利茨说：谁中国济问题研究明白谁获诺贝尔奖
抹黑土浮尘
什土咨询公司够成功？某专业咨询领域够迅速膨胀？首先专业二字值仔细推敲放眼90年代中期似清繁荣咨询市场里中国土咨询公司成功领域限集中市场营销策划企业组织结构力资源块
搞清楚专业含义成功原似已昭然揭：市场营销成功前提解市场90年代中期中国市场正激情燃烧岁月太理性分析甚越分析越错远时候市场营销专家三板金斧：广告轰炸开路市场户代销实现惯性销售三招百战成功批英雄豪杰发展顶峰更辉煌称呼做策划师传说中点石成金起死回生然声名旧显赫者寥寥数已知
企业组织结构力资源咨询然土咨询公司挚爱领域通常会心甘情愿游刃余深度介入国际咨询公司视雷池客户部政治斗争时候会利咨询项目推进帮助客户方某势力削弱甚铲敌方势力老祖宗里继承心智斗际争精髓情练达世事洞明长袖善舞群带浓重江湖色彩咨询公司常巧妙站客户部斗争胜利者边（俗称站队）坏账例时候反咨询公司低呢
果说中国咨询市场黑土显然偏离远市场营销组织结构力资源领域先行启动起码足证明——里颗粒收盐碱事发现洒黑土表面层浮尘罢层面虚假繁荣必然昙花现成气候样层浮土毕竟洋咨询掩埋希
沉默中灭亡沉默中爆发洋咨询含蓄选择者：方负面舆沉默方式表达爆发意愿洋咨询甚忍辱负重挨段现公岁月实际行动表示着征服片盐碱决心行动绝非夕时洋咨询踏土化攻略漫漫征程第步许掸黑土层浮尘开始
培训需求分析年度培训规划（）培训需求分析
年度培训规划重性
众周知培训教育力资源开发获取高素质种基原动力企业重资源培训教育种投资员工进行终身教育企业部门单位社会成学组织概念已成国际著名企业成功普遍识世界国培训力资源开发投资断增加培训教育日益法制化制度化培训教育职日益专业化种种皆表明培训教育战略性位作门职业领域位全球范围确立
着中国加入WTO国企业面市场竞争日趋激烈越越企业开始重视力资源开发理员工培训企业中重性极提升已成企业身战略目标实现关键素企业中数量质量决定企业兴衰成败争市场竞争中核心容企业理层必须认识培训培养员工意义力资源理活动中心
——果没培训作实现营规划重组成部分难说样公司承担力资源理责难适应激烈市场竞争需适应市场竞争需培养塑造优秀企业必须重视员工培训重点必须重视企业培训规划
谓企业培训规划指企业组织培训战略规划企业培训规划必须密切结合企业战略企业力资源规划开发战略出发满足组织员工两方面求考虑企业资源条件员工素质基础考虑培养超前性培训效果确定性确定职工培训目标选择培训容培训方式
企业中参培训角色四种：高领导层力资源部职部门员工培训中四种角色培训活动中作明显差异
二培训需求分析
企业制定年度培训规划重企业年培训需求进行分析年发展规划进行员培训进行员培训决定进行培训前理者首先应该回答问题作决定培训否基础
·什组织目标？
·什达成目标工作？
·什行负工作完成责者说必需？
·什负工作完成义务者表现应行时缺乏？技术知识态度？
四问题员培训需求决定紧密相连旦明确回答四问题培训需求质容解
究竟现象警示理者需进行员工培训呢？明显绩效直接关系现象足理者觉察现象般说培训需求确定应点证：
1员工行工作绩效差异否存行工作绩效差异指实际行工作绩效计划行工作绩效差异组织单位生产单位成安全记录缺席率力测验态度调查员工意见箱员工申诉案件工作绩效评估等指标解组织现员工行态度工作绩效组织目标间差异差异存说明培训必
2绩效差异重性绩效行差异组织负面良影响时绩效行层面值重视绩效层面重性然根组织目标发展方定绩效差异影响组织目标实现组织未发展时必须分析影响绩效原根源：欠缺适知识技？环境限制制约？缺乏适诱动机？员工身心健康状况佳？组织层领导分析确认否进行培训必
3培训员工否佳途径绩效行差异力足员工态度信念合积极参员工培训引起员工培训便方法培训仅仅提高员工技术工作力尤够改变员工工作态度观念培训否解决问题效途径应考虑培训成绩效差异造成损失较果种较会导致培训边际效减少终效受影响
谓培训需求分析指规划设计项培训活动前制定年度培训规划前培训部门（者助外部专业咨询公司）员工作员等采取种方法技术种组织成员目标知识技等方面进行系统鉴分析确定否需培训培训容种活动程培训需求分析确定培训目标设计培训规划前提进行培训评估基础搞培训工作关键进行培训需求分析般应方面手：
1组织分析
培训需求组织分析通组织目标资源特质环境等素分析准确找出组织存问题问题产生根源确定培训否解决类问题效方法培训需求组织分析涉够影响培训规划组织组成部分包括组织目标检查组织资源评估组织特质分析环境影响等方面组织分析目收集分析组织绩效组织特质基础确认绩效问题病寻找解决办法培训部门提供参考般言组织分析包括列重步骤：
(1)组织目标分析明确清晰组织目标组织发展起决定性作培训规划设计执行起决定性作组织目标决定培训目标说果组织目标提高产品质量培训活动必须目标相致假组织目标模糊清时培训规划设计执行显困难
(2)组织资源分析果没确定利力物力财力资源难确立培训目标组织资源分析包括组织金钱时间力等资源描述般情况通面问题分析解组织资源致情况
(3)组织特质环境分析组织特质环境培训成功否起重影响作培训规划组织价值致时培训效果难保证组织特质环境分析组织系统结构文化资讯传播情况解包括容：
·系统特质指组织输入运作输出次级系统互动外界环境间交流特质理者够系统面组织避免组织分析中偏概全缺失
·文化特质指组织软硬体设施规章制度组织营运作方式组织成员处事特殊风格理者够深入解组织非仅仅停留表面
·资讯传播特质指组织部门成员收集分析传递信息分工运作促理者解组织信息传递沟通特性
2工作分析
工作分析目解绩效问题关工作详细容标准达成工作应具备知识技工作分析结果设计编制相关培训课程重资料源工作分析需富工作验员工积极参提供完整工作信息资料工作分析分析目分两种：
(1)般工作分析般工作分析目快解项工作性质范围容作进步分析基础般工作分析容：
·工作简介说明项工作性质范围阅读者快建立较正确印象容包括：工作名称点单位生效取消日期分析者核准者等基资料
·工作清单工作清单工作容工作单元体条列方式组合成阅读者工作容目然项工作单元加注工作性质工作频率工作重性等补充资料员工执行工作理层进行工作考核进行特殊工作分析皆益处
(2)特殊工作分析特殊工作分析工作清单中工作单元基础针单元详细探讨记录工作细节标准需知识技工作单元特性特殊工作分析分列数项：
·程序性工作分析程序性工作具固定工作起点定序工作步骤固定工作终点等特性程序性工作分析强调工作者器物间互动关系程序性工作分析通详细记录工作单元名称特点标准应具知识技安全注意事项完整操作程序等员工培训培训评估提供
·程式性工作分析程式性工作分析固定工作程序工作原理解应程度求较高工作容强调工作者系统间互动完整程式性工作分析序分四部分
系统流程分析应电脑流程概念符号描绘系统间重元件关系配合简单文字说明系统背基原理
系统元件分析针系统中元件列出正确名称功建立工作者认知减少沟通障碍作检修基础
程式分析探讨系统中作业流程重点解系统正常运作分析容包括系统状况特殊标准指标操作影响等
检修分析探讨检修排系统正常运作需诊断流程知识检修分析集中探讨诊断分析需知识诊断程中必须仪器知识技检修分析容应应具备知识障原修正措施等
·知识性工作分析知识性工作属思维工作行说知识间交流互动具形体知识桥梁进行理性思考沟通协调达成工作需求知识性工作分析种研究程序够帮助理者确认影响工作绩效关重知识
工作分析培训需求分析中繁琐部分工作进行精确分析编制出真正符合企业绩效特殊工作环境培训课程
3工作者分析
工作者分析通分析工作员体现状况应状况间差距确定谁需应该接受培训培训容工作者分析重点评价工作员实际工作绩效工作力中包括列数项：
(1)考核绩效记录包括员工工作力时表现（请假怠工抱怨）意外事件参加培训记录离（调）职访谈记录等
(2)员工评价评价员工工作清单基础员工针单元工作成相关知识相关技真实进行评价
(3)知识技测验已实际操作笔试方式测验工作员真实工作表现
(4)员工态度评价员工工作态度仅影响知识技学发挥影响事间际关系影响顾客客户关系直接影响工作表现运定测验态度量表帮助解员工工作态度
方面分析般采种培训需求分析方法：
(1)业务分析（business analysis）
通探讨公司未年业务发展方变革计划确定业务重点配合公司整体发展策略运前瞻性观点新开发业务事先纳入培训范畴
(2)组织分析（organization analysis）
培训必性适性组织文化配合重前提否培训果造成公司更认知差异偿失次组织结构组织目标组织优劣等应该加分析确定训练范围重点
(3)工作分析（job analysis）
培训目提高工作质量工作说明书工作规范表确定职位工作条件职责负责员素质界定培训涵
(4)调查分析（survey）
级承办员进行面谈者进行问卷调查询问工作需求实说明训练题应强化力什
(5)绩效考评（performance appraisal）
合理公绩效考核显示员工力缺陷期末绩效考核完成反映员工需改善计划够激发潜力绩效考核成确定培训需求重源
(6)评价中心（assessment center）
员工提升程中确保选择选适性利评价中心测定候选力种效方法测知员工培训需求重点
特殊性培训利申请方式符合工作专业需时效
培训需求分析双轨系统分析模型：
培训需求分析年度培训规划（二）课程设计评选
三年度培训课程体系设计课程评选
1年度培训课程体系设计
制定企业年度培训规划基础必须设计出相应企业培训课程体系企业培训开发动机行模型针客户企业中象岗位课程开发模型
2具体培训课程评选
具体培训课程（包括训外训）评选新资源般维度考虑：
(1)培训师实力培训师知名度美誉度该培训师服务客户合作机构接受该培训师培训学员里解相关信息进行初步评价
(2)培训师提供培训课程纲适性规范性等纲反映培训目培训方式培训容培训风格等方面信息评价课程企业年度培训课程设计吻合程度求设计课程纲评价否符合课程设计求
(3)求培训师试讲前面两者评选合格培训师相关课程必时没直接参加该培训师培训培训师求试讲试讲评价标准IMPACT培训师课程评价标准：
I（Interactive）：互动培训互动
M（ Motivational）：激励培训师够调动学员学积极性
P（Practice）：练课堂中必须穿插定联系巩固学员学知识
A（Application）：应课程讲述理观念方法企业应较超前
C（Creative）：创意授课表现出定创意包括定游戏案例讨等
T（TouchEQ）：受感动求培训师较高感召力情绪感染力
四年度培训预算
1企业培训总预算
(1)企业培训总预算企业培训总预算少正常应该适例国际公司培训总预算般占年总销售额13高达7均15国许企业低05甚少企业01
(2)企业培训总预算果包括企业部员费企业总预算样安排：30部关员（培训师行政员）工资福利费30企业部培训30派遣员工参加外部培训10作机动果包括企业部员费企业总预算样安排：50企业部培训40派遣员工参加外部培训10作机动
2派遣员工参加外部培训
(1)培训公司成分割培训公司成致分割：30培训师费15开发教材支付版税20市场营销费15交税理费10操作费10利润
(2)参加外部培训费国培训公司目前费天200元5000元间国际培训公司目前费天100美元1000美元间年10速度递增
3企业部培训
企业部培训简称训费形式差异
(1)企业培训企业部培训师培训类培训费低涉教材版税支付员工工资等费加设备材料损耗费企业部培养储存卓越培训师费加少课程法培训少企业尤中企业力胜培训
(2)聘请培训师训目前国培训师市场价约天3000元10000元间国际培训师天2000美元20000美元间聘请国培训师费相较低服务质量难保障系统培训效果进行评估
(3)聘请培训公司训种形式费高派遣相数员工参加外部培训费相便宜少目前培训公司训费约天5000元50000元间国际培训公司高操作规范服务精良培训师流少企业愿意聘请培训公司训
表某高科技企业做年度培训规划咨询项目中编制部分课程预算（非真实单位：RMB元）
五培训效果测定反馈（评估）
培训效果测定反馈员工培训十分重通测定反馈解培训产生效益未培训基础利进步开发力资源 培训效果测定般分四层次：
1反应层次培训效果测定低层次利问卷进行测定问问题：受训者否喜欢次培训？否认培训师出色？否认次培训帮助？方进步改进？
2学层次培训效果测定第二层次运书面测试操作测试等级情景模拟等方法测定测定受训者受训前相受训否掌握较知识较技否改变态度
3行层次培训效果测定第三层次通级事级客户等相关员受训者业绩进行评估测定测定受训者受训行否改善否运培训中知识技否交中态度更正确等等
4结果层次培训效果测定高层次通事率产品合格率产量销售量成技术利润离职率迟率等等指标测定测定容体群体组织受训否改善重种测定层次
培训效果采量化测定方法量化测定方法较中运较广泛列公式：
TE（E2E1）*TS*TC
中TE培训效益E1培训前受训者年产生效益
E2培训受训者年产生效益TS培训数
T培训效益持续年限C培训成
董事会改革七步法：效理董事会
面目憎公司董事会究竟维持久？着系列丑闻层出穷公众美国公司品行信度已降低世纪前水时垄断泛滥成灾引发反托拉斯时代目睹资市场退休计划遭受股价暴跌重创投资者开始求政府兑现改革承诺影响丑闻已美国资义制度诚信问号果问题迟迟解决公司治理中关键性问题越容易沦狭隘政治姿态筹码
解决问题制定核心董事会治理流程验基础设计七步法包括新办法满足公司业务投资者断变化需求建立全新必须全新观念执行需强调提出董事会改革建议非张供挑挑捡捡菜单步包含身挑战全面实施七核心流程成功重新赢阶层信仅仅投资者信
效理董事会
董事会治理改革核心环节确保董事会够行道司职该谈例外表明没批独立称职诚信积极进取真正代表股东利益董事进行改制引进新流程法弥补方面缺陷
需：更加独立
董事会应努力加强独立性董事会体应独立董事构成公司存阻碍调查质询理层商业关系独立董事应委员会工作中扮演角色少应命名资深（权威）非执行董事种更极端解决办法命位非执行董事长种做法美国外区颇受欢迎接受访谈董事中70％董事赞成方案美国成种通行方式
重措施建立透明命流程独立董事会治理委员会领导委员会董事会成员需具备技指掌中两必备技：财务状况解研究业务模型力董事认公司某部门职验关重更希听发外者声音
需：名符实董事
董事会应快剔表现欠佳董事部分受访者认保证董事技始终满足董事会需应该年度选举董事会成员评估年龄期限制等手段综合起加运
确保董事会整体业绩董事业绩提升必须定期进行评估正位董事言全面彻底评估会触痛处裨益评估准备参合作等事项重点董事会进行助第三方力量应该始终保持建设性基调注重发展需甄业绩佳者通常存考评流程足业绩佳者放弃次参选
挽回目前投资者信心低落局面董事薪酬体系进行改革奖励勤勉工作者失效办法首先必须放弃基投入薪酬机制基出勤率薪酬聘金颇受欢迎措施现金报酬改基业绩薪酬起提供股票期权发放受限制股票更董事着眼长期业绩董事规定低持股求满足投资者董事风雨舟愿
公司兼董事数量加限制助集中精力做董事会工作董事甚求采取更严格措施某位董事表示果董事缺席会议两次应应取消报酬位董事表示出席董事会前没进行充分准备董事应解职
改进董事会基素
果董事真正解公司发生事情者董事会没时间解决问题理层应明确董事会公司预算战略制定理员评估等关键理流程中角色董事会委员会会议应进行改革保证董事时间围绕关键议题展开讨董事会委员会会议通常应召集轮没理层参加会议
果董事抱怨收信息太太晚太连贯说明董事会信息流程需进行彻底改革首先董事会秘书直接汇报制度入手重理员应定期委员会汇报回答委员会成员问题希解具体情况领域进行解释董事会应掌握支配预算诸理层薪酬宗财务交易等问题听取外部意见
董事会改革七步法二：监督战略
果董事会公司战略制定法施回影响实际法求理层公司业绩负全责然董事会应制定公司总体业务范围保护股东权益指导战略实施真正公司制定战略否会导致公司业务营体混淆清风险
董事通更解行业参战略制定监督战略实施起独立指导作董事定期（18月）接受全面培训重理员保持密切联系定期讨竞争中挑战趋势等等产生极佳效果
种密切关系助鼓励优秀理员开始听取董事战略举措意见整战略制定程中始终保持沟通董事必须提供战略选择方案洞悉竞争中面风险样讨董事会例会进行董事会理员够抽出时间（办公室）专门商议战略钻研具体问题规划战略统认识改进战略实施董事会理员应市场资生产率利益率等长期指标达成识
董事会改革七步法三：确保风险理卓成效
年中家公司失败表明董事会时解公司承受风险问题罕见调查中三分董事承认知道职公司面风险四成董事说董事会没效风险监控流程风险理状况糟糕关公司治理改革辩中没引起足够重视
良风险理应遵循四条基原：
第界定风险公司重战略决策确定承担风险（承担风险）决策应高层首席执行官董事会支持做出外决策应指引理员行果没样指引公司风险战略会数日常财务业务决策左右断偶然素改变
第二旦公司确定风险战略必须够衡量风险程度时解新风险状况
第三公司必须确保风险政策制定者监控者业务理员分开裁判兼运动员
第四强化良风险理流程公司必须致力营造强劲企业风险文化决策者行动利弊失谨慎
董事会工作确保理员实施效风险理流程保持董事会首席执行官确定风险回报水否高层理者董事会便抱着优化公司业绩保护股东权益免遭飞横祸美愿漫目黑暗中摸索
董事会改革七步法四：公司业绩监控
确保公司业绩达股东期董事会重持续职职求财务信息进行准确独立评估投资者公司财务信度显然心存疑虑监机构已采取制度化解决道例：美国首席执行官必须公司财务报告进行年度认证
重建诚信声誉董事会必须首先令公司会计制度进行全面审核关收入资金表外项目关键数重假设公认行业市场惯例处进行验证董事会应重点指出存严重矛盾数避免存争议问题步接受访谈位董事指出董事会年外部审计师理层审计师存分歧严重五方面进行讨探讨新会计计量方法理层已会计标准极限性保证外部审计师顾忌道出顾虑交流关改进部审计体系法审计委员会成员应避开理层单独会面
然鉴年纷纷曝光丑闻董事会什会聘请外部审计师提供审计外服务？果必须公司少应说明合理性证明样做会导致利益突外应审计委员会理层负责选择评估外部审计师公司应聘请外部审计师制定明确规限制聘请数实施流程规保持部审计完整性公司应定期更换审计师规定隔五年更换次等
完备财务数董事会审核关键业绩指标确保指标公司投资者总体目标保持致理层需董事会说明指标（：预算季度收益等）公司战略目标投资者重性公司业绩进行持续性评估目发现调查未达标事项旦发现问题理层应董事会讨采取整改措施
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