机应变项目
年许公司成行业中领头羊赢竞争优势投巨资建立IT系统坚信会带丰厚回报结果常希破灭辛苦工作换失败半投资投资谓成套信息技术者整企业业务流程信息技术针单工作务技术类技术包括企业资源规划(ERP)系统供应链理(SCM)系统客户关系理(CRM)系统电子商务系统等
方面案例研究表明新IT系统中3075没达预期没产生明显利润没改进工作流程带组织结构新变化某情况结果甚灾难性举例说耐克公司花费数亿美元开发系统预测销售结果非常准确时食品公司零售商里没储备足够糖果错万圣节销售旺季FoxMeyer Drug公司申请破产少部分原ERP执行程中出问题
出现诸类失败技术错误没理员提出建议学者顾问IT系统提供商理员身做认真研究执行程中出现问题提出许效指导意见指导意见没忽视数执行员清楚意识IT项目实施项工程风险阅读书籍参加会议培训班雇佣专家直努力寻找佳实施方案
项研究表明问题根底出理员身实施项新成套信息系统时通常遵循成变规认情况规适(参见副栏理IT项目基规)
问题规假定系统实施质相说差发现结帮助实施特定系统综合方案负责实施理辨结什情况什
理员需听什金玉良言应该做处理事情时区外部环境变化决定IT项目实施项目实施埋隐患样会项目效出现偏差减少项目投资价值
基规带五隐患
遵循基规实施项目时隐患会突然出现理员努力五种隐患定会出现：惰性错误定义误弃
惰性肇事者认实施项目想法执行程中缺少时间表决断力种情况容易发现项目实施没设定截止日期项目日程表老拖延项目投入日期遥遥期惰性代价非常昂贵什结果没员工顾问工资支付
许素惰性拖延项目实施性增素时间引入新系统说子引入整ERP系统素项目身复杂性新系统影响企业中部门时惰性会增强害怕新系统实施会危原企业中位然会项目实施中消极怠工
第二隐患项目实施否必实施等问题法时抵触产生惰性样缺乏执行日程表会抵触更明显惰性抵触容易区分抵触争标志项目着公开隐藏敌意采种政治手腕进行争斗保住势力范围寸步
第三隐患错误定义项目错误定义项目技术层面成功实施改进企业业绩没作企业外购IT技术改进业务流程模板时会引起错误定义户化模板会变稳定时相关模板产生负面影响
第四隐患误果新系统者新技术知系统身全新系统系统涉企业中部门涉止企业误情况产生
弃更微妙隐患决定权会出现说新技术失败动危务项目执行果选择权然会采新技术尤新技术影响核心业务时新技术先进时
企业领导应区系统实施应开始考虑面隐患制定策解决问题需理员做出选择五领域：
●项目处水(高影响企业级)
●利理方式(贯彻执行协商决定)
●项目规模(局部全面铺开)
●项目时机选择(循序渐进步位)
●企业准备程度(基型充分型)
项目领导：高层非高层
避免出现惰性抵触隐患项目理项目支持者位高权重重权做出重决策应保证项目利实施果缺少样权威企业中利益团体会项目实施程中采取保守态度(惰性)者坚持顽固立场(抵触)利益团体越出现述种两种隐患性越
种情况效办法相关团体选择理项目说项目终决策者相关团体成员级高思科公司克服惰性隐患时采取办法实施ERP时首席信息官(CIO)生产副总裁牵头直接董事会负责高级领导保证公司9月时间里完成全套新系统实施工作量算非常快速度
思科公司例子否意味着IT项目需高层领导介入呢然项目涉企业中某团体时团体部解决需高层理员介入销售动化改造样例子
理风格：指令型协商型
级项目执行选择开展工作采铁腕风格理方式(指令型理风格)者建立全体参基础理方式(协商型理风格)数理两种采区运重种风格某场合适场合适
指令型风格适IBMTektronixHarleyDavidson样公司公司公司业务复杂员工IT业务熟悉公司理风格命令型员工采新系统没发言权
少三种情况采指令型风格坏意第新业务流程系统非常复杂出现错误定义时快决定系统结构听取更意见错误第二果采新技术强制性铁腕风格会增加弃危险第三果项目涉止企业采指令型风格简单数企业愿意企业决定IT项目
情况必须采协商型风格项目领导必须应者团结起逐步推进项目听取意见寻求支持种风格Alibris运家帮寻找旧书绝版书网络公司
受尊敬图书商利行业背景知识关系网说服群书商签订合约创建Alibris需更新技术改变业务流程时Alibris会客户咨询解释改进原改进带利益然顾客意见反馈基础做出修正Amazon样Alibris样会考虑客户意愿保持致Alibris开始认识掌握资源部分客户参协商取成功
项目规模：局部全面
项目执行理效直接手段决定项目实施范围项目实施范围部门划分(否销售部市场部包括进)理区域划分(否应拉美区包括进)技术划分(否数库包括进)常找理项目实施范围扩展整企业：项目企业出现天翻覆变化改进更业务流程企业利润翻番
惰性抵触错误定义等隐患出现时项目领导必须考虑缩减项目规模越型项目越灵活越少引起部争斗出现技术错误机会越少
果话项目马前缩减项目规模实施半途中缩减规模效年前医疗设备生产商Becton Dickinson发现项目实施已陷入泥沼惰性部分原抵触现象公司领导检查回顾整项目决定站点功模块排出项目执行团队更集中精力剩余项目发现公司里推行项目容易着规模缩项目进程出现转折点
执行进度：分阶段次性
定条件理员度延长压缩时间推动项目前追溯项目型项目实施程划分成许阶段目前进行项目没蹴
许项目实施系列阶段阶段根功部门理区域划分(时三项合考虑进行划分)正确划分阶段项目起正面推动作避免弃长处效避免错误定义
阶段循序渐进企业项目推进程中断获悉部分运行良部分问题通IT业务流程重复检查时发现前面犯错误进行改进1990年代末耐克公司i2 Technologies公司买进SCM系统时犯操急毛病耐克公司快发现系统预测准确度非常低时造成产品生产剩产品生产足供应求问题
外耐克公司发现生产订单系统重复统计外订单遗漏没生产2001年耐克公司抱怨系统软件方面问题导致销售额降14总数达1亿美元i2公司指责耐克公司没采原先软件中业务流程设计软件进行重修改供求计划编制软件做适改动
两家公司系统出现问题没达成致意见清楚套系统程序非常复杂修正软件模块满足耐克公司需求系统唯功求正项目执行程中出现特点错误定义成真实潜隐患
分阶段推进项目外选择次性整新技术引入企业错误定义误等隐患严重时种方式效举例说年前产值达44亿美元磁盘驱动器生产商昆腾公司次性ERP系统整企业投入运行
机立断次性渐进性两种模式间做出非彼选择理者应该判断力判定步需前走远选择系列规模阶段进程规模较阶段较少进程般说踏步前进避免出现惰性步走避免错误
定义误等隐患ERP实施易受前两隐患影响采踏步前进方式SCM实施易受三隐患影响采步走方式进行
准备工作：基充分
然准备工作必须做员工应该知道引进新系统学基准备工作外根需求准备工作相说果系统末端日常事务外围线业务流程处理(办公品理差旅费报销理等)时面熟悉IT业务员工误情况出现采强制性命令避免出现样企业中推行新系统会困难
数情况需做充分准备工作应付隐患误必须做准备工作包括：项目执行程前程中员工强调引入新系统意义员工积极性调动起培训员工新技术帮助建立桌面系统系统导入期做种支持工作
惠普公司加州分厂全面企业信息系统代原分散化信息系统企业工作务出现重变化独立性增强公司员工计算机老手项目领导认识出现误情况花力气做准备工作值注意新系统正式运行提供种支持项目执行组专家现场回答员工提出种问题帮助新运行环境进行操作
外定水培训总必少项目领导必须慎重考虑时资源交员工享时考虑素保留部分资源
然许公司企业部系统商商系统方面已历挫折通技术提升改进业务流程变革趋势远没结束企业继续新IT系统取代旧系统整合旧系统业务更加动化流线化进步提高业务水非项目领导抛弃通规项目独立否IT系统转化程始终伴着灾难充满失败失
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基规带五隐患
遵循基规实施项目时隐患会突然出现理员努力五种隐患定会出现：惰性错误定义误弃
惰性肇事者认实施项目想法执行程中缺少时间表决断力种情况容易发现项目实施没设定截止日期项目日程表老拖延项目投入日期遥遥期惰性代价非常昂贵什结果没员工顾问工资支付
许素惰性拖延项目实施性增素时间引入新系统说子引入整ERP系统素项目身复杂性新系统影响企业中部门时惰性会增强害怕新系统实施会危原企业中位然会项目实施中消极怠工
第二隐患项目实施否必实施等问题法时抵触产生惰性样缺乏执行日程表会抵触更明显惰性抵触容易区分抵触争标志项目着公开隐藏敌意采种政治手腕进行争斗保住势力范围寸步
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第四隐患误果新系统者新技术知系统身全新系统系统涉企业中部门涉止企业误情况产生
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企业领导应区系统实施应开始考虑面隐患制定策解决问题需理员做出选择五领域：
●项目处水(高影响企业级)
●利理方式(贯彻执行协商决定)
●项目规模(局部全面铺开)
●项目时机选择(循序渐进步位)
●企业准备程度(基型充分型)
项目领导：高层非高层
避免出现惰性抵触隐患项目理项目支持者位高权重重权做出重决策应保证项目利实施果缺少样权威企业中利益团体会项目实施程中采取保守态度(惰性)者坚持顽固立场(抵触)利益团体越出现述种两种隐患性越
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理风格：指令型协商型
级项目执行选择开展工作采铁腕风格理方式(指令型理风格)者建立全体参基础理方式(协商型理风格)数理两种采区运重种风格某场合适场合适
指令型风格适IBMTektronixHarleyDavidson样公司公司公司业务复杂员工IT业务熟悉公司理风格命令型员工采新系统没发言权
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项目规模：局部全面
项目执行理效直接手段决定项目实施范围项目实施范围部门划分(否销售部市场部包括进)理区域划分(否应拉美区包括进)技术划分(否数库包括进)常找理项目实施范围扩展整企业：项目企业出现天翻覆变化改进更业务流程企业利润翻番
惰性抵触错误定义等隐患出现时项目领导必须考虑缩减项目规模越型项目越灵活越少引起部争斗出现技术错误机会越少
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外耐克公司发现生产订单系统重复统计外订单遗漏没生产2001年耐克公司抱怨系统软件方面问题导致销售额降14总数达1亿美元i2公司指责耐克公司没采原先软件中业务流程设计软件进行重修改供求计划编制软件做适改动
两家公司系统出现问题没达成致意见清楚套系统程序非常复杂修正软件模块满足耐克公司需求系统唯功求正项目执行程中出现特点错误定义成真实潜隐患
分阶段推进项目外选择次性整新技术引入企业错误定义误等隐患严重时种方式效举例说年前产值达44亿美元磁盘驱动器生产商昆腾公司次性ERP系统整企业投入运行
机立断次性渐进性两种模式间做出非彼选择理者应该判断力判定步需前走远选择系列规模阶段进程规模较阶段较少进程般说踏步前进避免出现惰性步走避免错误
定义误等隐患ERP实施易受前两隐患影响采踏步前进方式SCM实施易受三隐患影响采步走方式进行
准备工作：基充分
然准备工作必须做员工应该知道引进新系统学基准备工作外根需求准备工作相说果系统末端日常事务外围线业务流程处理(办公品理差旅费报销理等)时面熟悉IT业务员工误情况出现采强制性命令避免出现样企业中推行新系统会困难
数情况需做充分准备工作应付隐患误必须做准备工作包括：项目执行程前程中员工强调引入新系统意义员工积极性调动起培训员工新技术帮助建立桌面系统系统导入期做种支持工作
惠普公司加州分厂全面企业信息系统代原分散化信息系统企业工作务出现重变化独立性增强公司员工计算机老手项目领导认识出现误情况花力气做准备工作值注意新系统正式运行提供种支持项目执行组专家现场回答员工提出种问题帮助新运行环境进行操作
外定水培训总必少项目领导必须慎重考虑时资源交员工享时考虑素保留部分资源
然许公司企业部系统商商系统方面已历挫折通技术提升改进业务流程变革趋势远没结束企业继续新IT系统取代旧系统整合旧系统业务更加动化流线化进步提高业务水非项目领导抛弃通规项目独立否IT系统转化程始终伴着灾难充满失败失
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