项目汇报
- 1. 河南开普化工财务顾问 项目阶段性汇报北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年9月 河南巩义
- 2. 汇 报 主 题第一阶段咨询顾问工作回顾 诊断与咨询报告要点汇报 下一阶段咨询顾问工作计划
- 3. 第一阶段咨询顾问工作回顾
- 4. 企业尽职调查与咨询诊断 目的：根据项目需要，了解和分析企业相关情况 方法：项目小组实地调研访谈，企业资料研究分析 成果：开普化工诊断与咨询报告 重新推进企业上市工作 了解原来额度制下上市工作的历史过程 研究核准制下重新启动上市的战略安排 推荐大鹏证券进行上市辅导并协调商业洽谈工作 其它辅助性咨询顾问工作 温元凯教授专题报告 项目负责人培训讲座 有目的的信息交流与不定期的工作沟通
- 5. 诊断与咨询报告要点汇报 （一）报告总体框架
- 6. ——探索转型中的国有企业发展之路——企业诊断与咨询报告河南开普集团有限公司暨河南开普化工股份有限公司
- 7. 上 篇 诊断报告 第一章 双方合作 第一节 合作缘起与战略共识 第二节 合作目标与预期成果 第三节 项目启动与合作推进 第四节 本报告内容与意义 第二章 尽职调查 第一节 开普化工历史延续 第二节 组织架构与管理体系 第三节 主营产品与行业地位 第四节 财务与经营状况
- 8. 第五节 人力资源现状 第六节 企业文化特色 第七节 股份制改造与上市工作 第八节 企业战略发展规划 第三章 现状评价 第一节 企业环境评价 第二节 经营管理评价 第三节 发展战略评价 第四章 SWOT分析 第一节 充分挖掘企业优势 第二节 客观认识自身弱势 第三节 科学捕捉发展机会 第四节 高度警惕内外威胁
- 9. 第五章 初步结论 第一节 对开普化工的总体评价 第二节 目前需要解决的主要问题 第三节 南洋林德总体建议 下 篇 咨询意见 第一章 辩证认识开普化工企业性质 第一节 国外典型国有企业概览 第二节 从国企改革看开普化工 第二章 开普化工上市策略 第一节 核准制下国内主板上市分析 第二节 开普化工上市的策略谋划
- 10. 第三章 开普化工经营战略 第一节 国内外基础化工行业态势研究 第二节 开普化工的三种选择 第三节 主营业务的强化与提升 第四节 科学和审慎地对待多元化经营 第五节 从战略高度认识集团与股份的关系 第六节 适度内部资产重组 第七节 构造企业核心竞争力 第八节 重建市场营销体系 第九节 以资产为基础的资本经营 第十节 滲透企业可持续发展思想
- 11. 第四章 开普化工管理方略 第一节 围绕股份公司调整组织架构 第二节 领悟现代企业制度精髓 第三节 核心战略管理 第四节 人力资源管理 第五节 企业文化建设 第六节 财务战略管理 第七节 企业危机管理 第八节 高层决策管理
- 12. 诊断与咨询报告要点汇报 （二）企业环境评价
- 13. 企业面对的宏观政策环境比较有利，国企改革基本不存在大的政策壁垒。从局部来说，基于国家大型一档企业在当地的长期影响和税收贡献，地方政府对企业的发展举措也将在力所能及的范围内予以积极支持 企业具有比较好的资源环境，包括上条所述政策资源及其他政府资源和企业几十年经营积累下来可操作性强的各种综合资源 虽然基础化工行业的产品应用领域广泛，市场需求相对稳定，但企业目前面临的产品市场环境却不容乐观，一是企业现有主营产品的科技含量和核心技术竞争力尚为有限，二是整个基础化工行业的市场竞争愈来愈激烈，都在竭力谋求产品升级换代或资源优化组合
- 14. 企业内部经营管理环境是在沉闷中透射出希望，躁动中孕育着生机。企业主要领导已经充分意识到进一步规范公司运行机制、真正建立现代企业制度的紧迫性和艰巨性 需要重新建立和夯实企业长期稳步发展的可持续经营环境
- 15. 诊断与咨询报告要点汇报 （三）经营管理评价
- 16. 法人治理结构。集团公司法人治理结构不尽完善。股份公司的法人治理结构只是在形式上完备 经营班子组合。高级经营管理层存在结构上的缺陷，一是职业经理人缺位，二是知识结构与人文文化趋同，三是责权利不到位 组织架构与信息传导。最突出的问题是集团与股份之间存在事实上的管理与信息交叉 中层管理队伍。需要采取有效措施大力提高管理素质和业务素质，尤其是商业操作意识和商业实战能力，增强危机感、紧迫感 市场营销管理。还没有建立相对专业化的市场营销体系来指导和推动生产经营，没有设立功能明确的市场营销部门
- 17. 生产组织管理。水平出色，充分表现了这一类型国有企业的独特优势 人力资源管理。处于粗放式阶段，一是组织、政工、人事等传统概念和管理手法仍在企业占据主导地位，并继续发挥着相应作用，二是涉及现代企业人力资源管理理论和实践的各个环节明显薄弱，很多基础性工作亟待补课 财务管理。常规性财务分析和监控管理工作很有成效，基本保证了企业正常经营需要。尤其是在推动上市的过程中，没有走向不惜一切代价上市的误区 制度化建设。基础扎实，各种标准、规范、规则种类齐全，建立了基本的制度体系。需要进一步更科学地对整个制度框架进行研究、分析、调整、充实，同时强调各个环节制度的可操作性
- 18. 诊断与咨询报告要点汇报 （四）发展战略评价
- 19. 对近年来主要实行的实际战略原则之评价 主业经营与多元化经营问题。存在“为多元化而多元化”的倾向，在一定程度上造成了有限资源（主要是资金资源）的非良性分流 股份制改造的得与失。作为国有企业改革大潮的历史必然产物，股份制改造为开普化工奠定了可持续发展的基本制度基础，但也使企业付出了沉重代价，最典型的就是对中牟造纸厂的不成功兼并 新项目开发战略。近年来为开发新技术与新产品投入了不菲的人力物力，目前为止尚未产生明显效益。一是战略部署问题，二是商业操作问题
- 20. 人才战略评价。企业对人才引进工作是重视的，也取得了实效。需弥补的是要致力于建立企业内系统的人力资源战略，特别是切实可行的人才激励机制和立足于企业自身的内部培训机制 对“十五”发展远景规划的评价 规划是在总结近几年企业经营成功与失误的基础上，结合原来“九五”技术改造及发展规划的实施情况，并考虑进入新世纪后国内外市场竞争条件和行业生态环境的变化而制定的，体现了一定的战略高度，对企业中长期发展具有实际指导作用 规划对企业的定位和业务拓展组合基本准确可行，对企业在未来3—5年的发展目标、规模及行业地位与国内影响的预期切合实际
- 21. 规划针对企业主营业务提出的技改项目可取，能够大大提高主营产品的盈利能力。规划对离子膜烧碱等围绕本企业氯碱及有机中间体资源优势进行开发或加强的项目指导思想应该充分肯定并努力实行，但应注意轻重缓急和资金投放策略，尤其是在项目推进过程中应以先行一步的市场营销工作为基础 规划提出的黄酮甙浸膏技改项目和杨木制浆及高档文化用纸项目须慎重，特别是后者。公司目前对黄酮甙国际市场的分析和开发之把握还十分缺乏力度。此外，如果不考虑中牟造纸厂的因素，杨木制浆及高档文化用纸项目与公司业务资源基本没有关联，本身又属于资源消耗型和环保遏制型，殊不可取
- 22. 整个“十五”发展远景规划的专业化程度不高，主要反映在规划的结构性缺陷（对企业资源的分析，整个规划的宏观与微观基础，营销战略、人力资源战略、企业可持续发展战略等），缺少专业性的市场调查与论证（没有基础数据的支持）、各项目的战略实施之阶段性划分和项目管理原则不明，及实现整个战略规划的保证条件不明确等几个方面
- 23. 诊断与咨询报告要点汇报 （五）企业总体评价
- 24. 对经营历史与目前现状的基本评价 开普化工是我国计划经济体制下的产物，曾对当地经济发展作出过明显贡献，在我国基础化工行业具有一定的区域性影响 实行股份制改造以来，虽然已从形式上建立了现代企业制度，但实际仍遗留有许多原“河南化工厂”操作体系的痕迹，特别是集团与股份之间的资金连带运作影响及所造成的实际结果很不利于企业发展 核准制的实施意味着企业的整个战略布局、包括在新的政策条件下的资本经营都要重新考虑 开普化工既不是经营难以为继甚或濒临破产、又非蓬勃发展或势头强劲这两种“两头尖”的典型国有企业，而是处于困难与机会并存的中间境地，是这一类规模的国有企业普遍面对的状况
- 25. 诊断与咨询报告要点汇报 （六）企业SWOT分析
- 26. 优势一：大型国有企业独有的优势 优势二：企业主要领导人的主观能动优势 优势三：企业长期经营积累优势 优势四：地缘经济优势 劣势一：行业与产品 劣势二：集团与股份的关系 劣势三：非经营性历史包袱 劣势四：现代营销与高素质经营管理人才问题 劣势五：企业战略发展规划技术上的欠缺
- 27. 机会一：不进则退的客观形势逼迫 机会二：资本经营的广阔天地 机会三：基础化工行业的延伸性需求 机会四：新经济时代企业经营条件的变化 威胁一：市场竞争可能带来的企业生存危机 威胁二：企业经营的多元化陷阱 威胁三：上市工作不能误入歧途 威胁四：现金流短缺造成的危机 威胁五：实施重大改革举措的轻重缓急与方法问题
- 28. 诊断与咨询报告要点汇报 （七）目前急需解决的主要问题
- 29. 重新修正和制定未来三至五年的企业发展战略规划 着手理顺集团与股份之间的资产关系和管理关系，适度进行内部资产重组 针对企业发展需要，设计和启动开普化工的人力资源再造工程 在高层经营班子内统一认识，强化和突出主业经营 为达到争取今后公开上市的必要条件，尽快重新启动上市辅导工作 寻求和构造开普化工今后一段时期新的经济增长点
- 30. 诊断与咨询报告要点汇报 （八）核准制后的上市策略
- 31. 实施核准制后企业上市操作环境的变化 管理层政策调控原则的变化 对（拟）上市公司内在要求的变化 券商角色与功能的变化及行内游戏规则的变化 上市公司整体格局的变化 继续推进主板上市的应对之策 研究和吃透核准制条件下的政策法规 把上市工作纳入企业长期发展战略轨道 努力提高企业净资产盈利能力 积极寻找和培育企业新的经济增长点 从实质上改善企业内部经营环境 充分发挥财务顾问和券商的专业指导作用
- 32. 诊断与咨询报告要点汇报 （九）经营战略问题
- 33. 开普化工三种可能的发展选择 上策：强化主业，资本经营 中策：稍安勿躁，徐图发展 下策：强行上市，单兵突进 主营业务的强化与提升 统一认识，坚持突出主业的经营指导思想不动摇 大力加强产品研发工作 建立现代化的产品市场营销体系 多元化经营问题 是否具备多元化经营的条件 明确多元化经营的目的 准备以什么样的方式进行多元化经营 选择什么样的项目进行多元化经营
- 34. 企业核心竞争力培育 “勤能补拙”的指导思想 市场圈地运动 自主引进新技术、新产品 市场营销体系 对营销组织、控制、管理、评估等进行专业化重整 实行专业分工与协作 引进专业化水平高的营销人才
- 35. 诊断与咨询报告要点汇报 （十）管理方略问题
- 36. 组织架构调整 强化股份公司董事会功能，适时改变董事会结构，引进独立董事 以智囊团形式成立松散型的专家委员会 设立“人力资源部” 设立“市场营销部” 建立内部制度竞争机制 现代企业制度建设 制度体系的树型结构 制度体系的梯次结构
- 37. 公司发展战略 经营管理现状 业务运作流程 公司文化特点 未来管理团队组织结构设计公司治理结构 组织结构图 部门关系图 部门职能划分 部门职务说明书 各个部门工作职责 职能部门管理制度 业务部门项目管理制度 质量管理手册 出发点基 干树 枝各个岗位职责描述 各个岗位操作程序 业务规范树 叶树型结构
- 38. 梯次构造 公 司 根 本 大 法 公司基本制度 业务流程制度 操作规范 公司章程法人治理结构与公司组织架构的界定各部门职责说明各部门职能规章质量管理手册 项目管理手册 其他程序文件 根据管理 层次、幅度 和授权决策 次序，将制 度分四个不 同梯次构造
- 39. 核心战略管理 战略制定的管理 战略实施的管理 战略控制的管理 战略变革的管理模 型企业主要领导人所研究的战略问题企业主要领导人角色指令型应如何制定出最佳战略？理性行为者转化型战略已考虑成熟，现在应该如何实施？设计者合作型如何能使高管层一开始即对战略承担各自的责任？协调者文化型如何使整个企业都保证战略的实施？指导者增长型如何激励管理人员执行好战略？评判者
- 40. 人力资源管理 推行职务分析与岗位评价技术 推行工作绩效评估体系 适度改革现行内部分配体制 高层决策管理 建立董事会决策权威 保证经营班子决策功能 用制度化建设调整现行决策机制 建立和试行高层管理人员决策能力考核制
- 41. 下一阶段咨询顾问工作计划
- 42. 鉴于聘请大鹏证券进行上市辅导的工作搁浅，须立即重新联络其它合适的券商启动上市辅导，抓紧时间在今年内完成企业针对上市需要的布局调整工作（遗留问题处理、资本结构调整等） 用一到两个月左右的时间重新制定开普化工的企业战略发展规划并发布实施，作为开普化工在今后三到五年内的战略指导性文件 协助企业循序渐进地解决好集团与股份之间的双重关系，目的是在可能的条件下尽量减少股份公司的非经营性负担，保证企业造血机能
- 43. 针对开普化工的中长期发展需要，结合企业目前实际条件，实施开普化工的人力资源再造工程，并借此建立良好的引才、育才、用才、留才机制和适合开普化工具体情况的内部激励与约束机制 尽快寻找和确定开普化工新的经济增长点，为明显提高企业整体盈利条件打好基础 其它非确定性咨询工作（包括临时性单项咨询、信息交流、项目引进、人才推荐、资源配置等）
- 44. 诚恳欢迎开普化工领导批评指正！
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