创新型组织——什新型企业偏安隅？
20011120
业做保持业绩原前提实现快速增长关键分合间达成衡
新创企业果母公司保持泾渭分明蓬勃发展观点早已耳熟详果新业务原业务差太分疑然选例传统工业企业新建立电子商务业务保持独立状态错新企业确实需发展空间子刀两断取必宝贵资源破坏母公司产生活力双关系必成功培育种关系公司少数
做分合巧妙结合呢？否回答问题关系日投资者否满足重视绩效加快增长双重求世纪80年代企业普遍关注绩效良资产必须调整出卖元化信疑甚否定果元化导致企业偏离核心竞争力理者罪桩10年间强劲兼兼方集团公司拆成重点突出单位卖相关行业买家
年历反映情况投资者然指核心业务产生高绩效指现资产获高回报希高增长获取新资产者进入新业务领域兼越越强调横合力强调产生非常庞企业巨霸推出非常元业务
企业样够做业务专业化（focus）灵活性（flexibility）绩效增长结合呢？传统建议外购行开发陌生业务单独圈起保证受传统业务蹂躏作者引述某企业未抓住创新机遇实例说明新创业务应该现业务保持距离甚总部办公
认分然矫枉正绩效增长重企业应该予创业型活动充分空间开始母公司资源知识目标连接起达种分合衡需全面组织领导干预包括组织架构理流程力资源政策企业文化等
分分合合
传统业务设规划资源分配流程影响新业务前途传统企业受客户组织架构偏见左右进行投资决策时候拘泥熟悉布局核心竞争力进行投资风险容易识容易控制较容易说通果投资具连贯性创新活动便活动改变全行业造成风险难种投资进行合理明确解释
争取企业资金组织承诺时候新创意难吸引理层足够关注新创意早期阶段尤现业务相价值尚未验证新创意似虚缥缈嫌理者果新创意放入独立组织架构中改变较尺度设置新角色岗位重点培育新创意新创意遭压制
然传统业务领导知道新创意终会取代雪加霜企业常核心业务调拨资金出扶持新生事业传统业务理者采破坏手段例获取非流动性资产业务单位卖出歪曲新业务成功消息原新旧业务分开时候必减少二者间摩擦保护新业务传统业务理者集中精力追求业绩目标样业务标准分配资源制定绩效衡量指标确定薪资结构
提高传统业务新机遇间距离方法剥离出具身特色独立法结构例美国航空公司剥离Sabre（订票信息系统）西门子公司剥离Infineon结构（半导体生产商）等相反DonaldsonLufkin＆Jenrette保留电子纪业务单位DLJdirect设置较松散结构予业务单位独立权贡建立电子商务传统企业中说三分二采模式
两种分割方式助企业实现增长业绩目标会问题创新新业务建立中识选择务推高层理者分离较彻底企业中常非常高层理者负责识新性规律负责新创意落实CEO必须够敏捷识尚处萌芽状态创意够创意资源结合起予适组织形式新旧业务间做偏倚
高层理者现客户市场员工保持接触已勉难信息负担会越越情况新创意早扼杀情况高层理者必须领导真正潜力没准确评估新创意项目苹果公司耗费投资开发Newton数字助理失败告终观察家该失败咎时CEO John Sculley该项目支持早热情度外业务分离形成新组织界限限制信息流思想流甚导致信息思想遗失营核心业务程中识增长机遇累进式转型式革新丰富源索尼公司身听Corning公司光纤业务样形成相反传统业务中分割出业务通常关键客户技术供应商竞争手间缺乏紧密联系抓住通种联系产生新机遇
孤立出新业务难回流业务新业务形成新业务模型运作注入新活力回流业务更难时成熟运作单位组织创新割裂开低增长旧济名号新业务单位事网络类业务时尤理层越想新旧业务分开核心业务员工越会怨言抱怨法分新业务成功名声杯羹果组织屋檐存更诱新机遇没愿意死守着低增长传统业务
寻求衡：诺基亚
分合符合盈利性增长目企业应该双齐芬兰电信巨诺基亚较例子该公司仅成功达成似矛盾业绩增长目标运组织机制实现目标较研究价值
诺基亚两业务群：全球移动电话生产商诺基亚移动电话（NMP）公司诺基亚网络公司（Net）二者分全球移动电话生产商移动电话固定电话网络设备生产商诺基亚研究中心负责两业务群基研发务
新事业
1998年诺基亚建立诺基亚风险业务组织（NVO）测试开发潜力四五年产生5－10亿美元收益业务创意兼诺基亚诺基亚风险业务组织总裁Pekka Ala－Pietila解释说公司需部设置种业务单位创意项目现组织架构巢范时夹现业务单元间者横跨业务单元谁业务然拥者诺基亚风险业务组织目寻找新增长机遇增长机遇方面超出现组织范围方面符合诺基亚整体远景
初诺基亚组织图出分离：真正独创性业务活动显然传统业务单位分开转移诺基亚创新组织中细察出新老业务紧密联系（见图表）
诺基亚风险业务组织包括风险投资基金寻找诺基亚外部创意诺基亚风险业务组织目发展部产生项目诺基亚公司17000位员工中约80％工作创新关
NMP工作诺基亚网络公司工作诺基亚公司希业务单元够积极寻找新创意新创意实业务群部产生诺基亚风硷业务组织处理超越公司现技术范围创造新市场项目建议部风险投资资金样方式营公司现业务范围投资收购活动业务群作出诺基亚风险业务组织关
萌芽期创意新兴业务进入诺基亚风险业务组织会遥遥期呆里行创意终会纳入运作业务体系成单独业务部门出售诺基亚风险业务组织业务发展总监Arkus Lindqvist言诺基亚风险业务组织存诺基亚存意味着旦开展工作会仅仅身着眼做事情终交托进步发展客户整诺基亚简言诺基亚风险业务组织扮演着加速器角色推动创意快速发展旦业务够立会离开该组织
历年中诺基亚退出符合总体规划业务样原评估诺基亚风险业务组织中开发创意型业务诺基亚项事健康服务事业单位该单位开发项电信基础治疗糖尿病等疾病技术1998年该业务诺基亚移动电话公司总部转移诺基亚风险业务组织年出售诺基亚认买该业务创造更价值
业务否业务群诺基亚风硷业务组织间转移决策双方作出日常业务运作中产生创意通常传递业务群业务发展理决定部门进步发展项目果项目特潜力会传递诺基亚风险投资委员会该委员会诺基亚风险业务组织诺基亚研究中心业务单位员组成该委员会决定结合渠道创意否创意作新业务新业务纳入总公司组织架构风硷投资诺基亚风险业务组织业务群开发样开发流程
激励
避免受偏爱项目分吸引诺基亚风险业务组织诺基亚业务群样激励措施薪资方案业绩挂钩奖金奖励团队全公司成奖励浮动工资占总薪资部分目鼓励诺基亚洲理者开始够诺基亚局着眼
传统观点没强济刺激理者会风险作出额外努力推进新兴业务诺基亚情况相反公司激励体制反映诺基亚公司特色芬兰独特等文化诺基亚确实耐创意部门间转换沉积公司深层文化中点值公司鉴
保持创意灵活性
激励外诺基亚方法整公司层面传播新创意例诺基亚风险业务组织诺基亚风险投资委员会监该委员会15位成员部分业务群包括移动电话生产（NMP）事业总裁Matti alahuhta网络事业（Net）总裁sari Baldauf该委员会建议项H资金审批阶段进行评估保证项目符合核心业务偏离日程安排
创意发展成业务机遇激励工程师员跨越组织界限公司范围员工调配传播知识正诺基亚风业务组织成立目公司旦空缺会部网登记出理者外流动员设置障碍招聘方理意挖墙角特诱导手段怂恿员部流动数情况团队跳槽诺基亚风险业务组织时带走创意旦诺基亚风险业务组织风险事业开发完毕事工作员会问流业务少数理外诺基亚风险业务组织没永久性员工
诺基亚化网络赖性成诺基亚风险业务组织团队成员标准整公司信誉通创意传播形成创意支持创意越广知越形成利开发环境切结果形成鼓励全公司创新机制NetSari Baldauf言诺基亚果创意利实施少中作梗
流程
诺基亚网络通信（NIC）诺基亚史久创意项目充分说明诺基亚公司创意流程NIC项目群工程师发起工程师调诺基亚风险业务组织诺基亚研究中心开发线应协议（WAP）技术进行产业化中间久加入Net员工外部专家NIC进行项收购线软件解决方案业务群副总裁Markku Rauhamaa解释说NIC业务群携手合作NMP做事毫问题NMP专业知识技需求强烈……般情况挑战资源足
时NIC年产生亿美元收益诺基亚意NIC诺基亚风险业务组织中分出现业务相结合者成立独立业务单位——创意完成循环
验教训
诺基亚成完美缺者堪称典范例子事实诺基亚面着巨挑战：移动电话需求趋成熟亚洲区三星集团等企业诺基亚形成抗衡态势3G电信系统标准确定种数服务成移动互联网杀手钢式应软件知突破性增长（特芬兰境外）诺基亚公司难保持等非等级式意风格正种风格保持创意流动性
认家芬兰公司颇鉴处该公司融合新业务创意时够新业务业分割开：
1．诺基亚实例说明新事业确实需发展空间果没资源业绩衡量指标独特组织设计形成必创业精神
新业务处运作环境应该公开市场条件环境没太区新业务现业务间应该瓜葛新业务没监督责关系例风险投资商投资项目进行严格审查传统公司企业家免诺基亚风险业务组织严格控制风险基金投资严格控制风险单位（创意没达激发诺基亚业务单位程度创意公司型团队进行研究种型团队风险单位）严格控制诸
NIC业务单位
2诺基亚例子说明整合处果跨越组织界限交换创意信息验够发掘出业务机遇现业务催生新业务创意指高层理者充创意传播渠道较规范化行政流程会淘汰处模糊成熟阶段创意企业需相互重叠渠道效传达软性信息诺基亚杂乱重复性系统赖性理文化流动性推动信息公开分享公司部形成类似市场信息流
3．诺基亚验说明组织架构灵活应变非常重符合业务发展求组织设计业务身样变化端旦风险业务够立应该转移现业务类似运营环境否保持新业务单位立现业务组织整合起决策指业务实体间够产生合力彼相容果业务开发程中企业认定新业务单位超出公司总体范围剥离然选择
员工时会追部门单位狭隘兴趣顾整公司目标果接受培训员工接触公司侧面通轮岗员工解公司全局者通薪酬体系强调顾全局处会发生种利益突外求坏消息必须公布众击私行
诺基亚理者强调诺基亚风险组织身业绩增长衡原组织部分相风险组织实算外诺基亚架构流程创新公司成功事冰山角力资源政策（特文化）诺基亚组织架构流程相辅相成保证创意全公司流动性
掌握分合衡术企业够产生通道创意资金汇集起创造欣欣荣新事业企业时组织发现新信息流种境界企业已力应未十年挑战牺牲业绩原情况保持高增长
作者：Jonathan DDay Paul YMang Ansgar Richter John Roberts 源：麦肯锡高层理丛2001年第3期
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业做保持业绩原前提实现快速增长关键分合间达成衡
新创企业果母公司保持泾渭分明蓬勃发展观点早已耳熟详果新业务原业务差太分疑然选例传统工业企业新建立电子商务业务保持独立状态错新企业确实需发展空间子刀两断取必宝贵资源破坏母公司产生活力双关系必成功培育种关系公司少数
做分合巧妙结合呢？否回答问题关系日投资者否满足重视绩效加快增长双重求世纪80年代企业普遍关注绩效良资产必须调整出卖元化信疑甚否定果元化导致企业偏离核心竞争力理者罪桩10年间强劲兼兼方集团公司拆成重点突出单位卖相关行业买家
年历反映情况投资者然指核心业务产生高绩效指现资产获高回报希高增长获取新资产者进入新业务领域兼越越强调横合力强调产生非常庞企业巨霸推出非常元业务
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认分然矫枉正绩效增长重企业应该予创业型活动充分空间开始母公司资源知识目标连接起达种分合衡需全面组织领导干预包括组织架构理流程力资源政策企业文化等
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争取企业资金组织承诺时候新创意难吸引理层足够关注新创意早期阶段尤现业务相价值尚未验证新创意似虚缥缈嫌理者果新创意放入独立组织架构中改变较尺度设置新角色岗位重点培育新创意新创意遭压制
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两种分割方式助企业实现增长业绩目标会问题创新新业务建立中识选择务推高层理者分离较彻底企业中常非常高层理者负责识新性规律负责新创意落实CEO必须够敏捷识尚处萌芽状态创意够创意资源结合起予适组织形式新旧业务间做偏倚
高层理者现客户市场员工保持接触已勉难信息负担会越越情况新创意早扼杀情况高层理者必须领导真正潜力没准确评估新创意项目苹果公司耗费投资开发Newton数字助理失败告终观察家该失败咎时CEO John Sculley该项目支持早热情度外业务分离形成新组织界限限制信息流思想流甚导致信息思想遗失营核心业务程中识增长机遇累进式转型式革新丰富源索尼公司身听Corning公司光纤业务样形成相反传统业务中分割出业务通常关键客户技术供应商竞争手间缺乏紧密联系抓住通种联系产生新机遇
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寻求衡：诺基亚
分合符合盈利性增长目企业应该双齐芬兰电信巨诺基亚较例子该公司仅成功达成似矛盾业绩增长目标运组织机制实现目标较研究价值
诺基亚两业务群：全球移动电话生产商诺基亚移动电话（NMP）公司诺基亚网络公司（Net）二者分全球移动电话生产商移动电话固定电话网络设备生产商诺基亚研究中心负责两业务群基研发务
新事业
1998年诺基亚建立诺基亚风险业务组织（NVO）测试开发潜力四五年产生5－10亿美元收益业务创意兼诺基亚诺基亚风险业务组织总裁Pekka Ala－Pietila解释说公司需部设置种业务单位创意项目现组织架构巢范时夹现业务单元间者横跨业务单元谁业务然拥者诺基亚风险业务组织目寻找新增长机遇增长机遇方面超出现组织范围方面符合诺基亚整体远景
初诺基亚组织图出分离：真正独创性业务活动显然传统业务单位分开转移诺基亚创新组织中细察出新老业务紧密联系（见图表）
诺基亚风险业务组织包括风险投资基金寻找诺基亚外部创意诺基亚风险业务组织目发展部产生项目诺基亚公司17000位员工中约80％工作创新关
NMP工作诺基亚网络公司工作诺基亚公司希业务单元够积极寻找新创意新创意实业务群部产生诺基亚风硷业务组织处理超越公司现技术范围创造新市场项目建议部风险投资资金样方式营公司现业务范围投资收购活动业务群作出诺基亚风险业务组织关
萌芽期创意新兴业务进入诺基亚风险业务组织会遥遥期呆里行创意终会纳入运作业务体系成单独业务部门出售诺基亚风险业务组织业务发展总监Arkus Lindqvist言诺基亚风险业务组织存诺基亚存意味着旦开展工作会仅仅身着眼做事情终交托进步发展客户整诺基亚简言诺基亚风险业务组织扮演着加速器角色推动创意快速发展旦业务够立会离开该组织
历年中诺基亚退出符合总体规划业务样原评估诺基亚风险业务组织中开发创意型业务诺基亚项事健康服务事业单位该单位开发项电信基础治疗糖尿病等疾病技术1998年该业务诺基亚移动电话公司总部转移诺基亚风险业务组织年出售诺基亚认买该业务创造更价值
业务否业务群诺基亚风硷业务组织间转移决策双方作出日常业务运作中产生创意通常传递业务群业务发展理决定部门进步发展项目果项目特潜力会传递诺基亚风险投资委员会该委员会诺基亚风险业务组织诺基亚研究中心业务单位员组成该委员会决定结合渠道创意否创意作新业务新业务纳入总公司组织架构风硷投资诺基亚风险业务组织业务群开发样开发流程
激励
避免受偏爱项目分吸引诺基亚风险业务组织诺基亚业务群样激励措施薪资方案业绩挂钩奖金奖励团队全公司成奖励浮动工资占总薪资部分目鼓励诺基亚洲理者开始够诺基亚局着眼
传统观点没强济刺激理者会风险作出额外努力推进新兴业务诺基亚情况相反公司激励体制反映诺基亚公司特色芬兰独特等文化诺基亚确实耐创意部门间转换沉积公司深层文化中点值公司鉴
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激励外诺基亚方法整公司层面传播新创意例诺基亚风险业务组织诺基亚风险投资委员会监该委员会15位成员部分业务群包括移动电话生产（NMP）事业总裁Matti alahuhta网络事业（Net）总裁sari Baldauf该委员会建议项H资金审批阶段进行评估保证项目符合核心业务偏离日程安排
创意发展成业务机遇激励工程师员跨越组织界限公司范围员工调配传播知识正诺基亚风业务组织成立目公司旦空缺会部网登记出理者外流动员设置障碍招聘方理意挖墙角特诱导手段怂恿员部流动数情况团队跳槽诺基亚风险业务组织时带走创意旦诺基亚风险业务组织风险事业开发完毕事工作员会问流业务少数理外诺基亚风险业务组织没永久性员工
诺基亚化网络赖性成诺基亚风险业务组织团队成员标准整公司信誉通创意传播形成创意支持创意越广知越形成利开发环境切结果形成鼓励全公司创新机制NetSari Baldauf言诺基亚果创意利实施少中作梗
流程
诺基亚网络通信（NIC）诺基亚史久创意项目充分说明诺基亚公司创意流程NIC项目群工程师发起工程师调诺基亚风险业务组织诺基亚研究中心开发线应协议（WAP）技术进行产业化中间久加入Net员工外部专家NIC进行项收购线软件解决方案业务群副总裁Markku Rauhamaa解释说NIC业务群携手合作NMP做事毫问题NMP专业知识技需求强烈……般情况挑战资源足
时NIC年产生亿美元收益诺基亚意NIC诺基亚风险业务组织中分出现业务相结合者成立独立业务单位——创意完成循环
验教训
诺基亚成完美缺者堪称典范例子事实诺基亚面着巨挑战：移动电话需求趋成熟亚洲区三星集团等企业诺基亚形成抗衡态势3G电信系统标准确定种数服务成移动互联网杀手钢式应软件知突破性增长（特芬兰境外）诺基亚公司难保持等非等级式意风格正种风格保持创意流动性
认家芬兰公司颇鉴处该公司融合新业务创意时够新业务业分割开：
1．诺基亚实例说明新事业确实需发展空间果没资源业绩衡量指标独特组织设计形成必创业精神
新业务处运作环境应该公开市场条件环境没太区新业务现业务间应该瓜葛新业务没监督责关系例风险投资商投资项目进行严格审查传统公司企业家免诺基亚风险业务组织严格控制风险基金投资严格控制风险单位（创意没达激发诺基亚业务单位程度创意公司型团队进行研究种型团队风险单位）严格控制诸
NIC业务单位
2诺基亚例子说明整合处果跨越组织界限交换创意信息验够发掘出业务机遇现业务催生新业务创意指高层理者充创意传播渠道较规范化行政流程会淘汰处模糊成熟阶段创意企业需相互重叠渠道效传达软性信息诺基亚杂乱重复性系统赖性理文化流动性推动信息公开分享公司部形成类似市场信息流
3．诺基亚验说明组织架构灵活应变非常重符合业务发展求组织设计业务身样变化端旦风险业务够立应该转移现业务类似运营环境否保持新业务单位立现业务组织整合起决策指业务实体间够产生合力彼相容果业务开发程中企业认定新业务单位超出公司总体范围剥离然选择
员工时会追部门单位狭隘兴趣顾整公司目标果接受培训员工接触公司侧面通轮岗员工解公司全局者通薪酬体系强调顾全局处会发生种利益突外求坏消息必须公布众击私行
诺基亚理者强调诺基亚风险组织身业绩增长衡原组织部分相风险组织实算外诺基亚架构流程创新公司成功事冰山角力资源政策（特文化）诺基亚组织架构流程相辅相成保证创意全公司流动性
掌握分合衡术企业够产生通道创意资金汇集起创造欣欣荣新事业企业时组织发现新信息流种境界企业已力应未十年挑战牺牲业绩原情况保持高增长
作者：Jonathan DDay Paul YMang Ansgar Richter John Roberts 源：麦肯锡高层理丛2001年第3期
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