63用友-战略引航管理

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1. 战略引航管理分析推升绩效 —用友企业绩效管理解决方案用友股份公司高级财务应用专家 FCCA 丘创
2. 战略引航管理分析推升绩效1、体验绩效管理—客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理—从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理—用友NC绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理—系统部署模式 5、感触绩效管理—特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理—部分客户
3. 客户已经体验到了绩效管理的价值—体验绩效管理开元旅业集团公司 “我们使用BPM中多维分析功能不仅分析自己的经营和财务活动相对于预算的偏离，对重大差异和例外事项进行预警，而且掌握同业竞争对手的状况和行业标准，做到‘知己知彼，百战不殆’。” 上海烟草集团 “BPM自动化专家分析系统使得我们能纵向和横向地从投资回报率、盈利能力、偿债能力等诸方面分析企业经济效益变化的原因，并形成图文并茂的报告以便为投资管理提供决策的依据。” 上海医药集团 “BPM不仅使企业集团高层人员实时、动态和全面地透视企业的财务和业务活动，而且通过目标绩效管理和预算管理确保企业战略的实施和行动所需资源的保障。”
4. 美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率 0% 7.9%股权收益率 4.4% 10.2%资产回报率 4.55% 8.0%投资回报现金流动率 4.7% 6.6%实际销售增长率 1.1% 2.2%员工人均销售额 $126,100 $169,900
5. 战略引航管理分析推升绩效1、体验绩效管理—客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理—从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理—用友NC绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理—系统部署模式 5、感触绩效管理—特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理—部分客户
6. 战略和战略过程将战略视为理性和系统的过程将战略视为计划性和非计划性的战略管理过程战略管理过程的三步曲战略的本质 Michael Porter ：“战略的本质是差异化”从战略角度解决集团财务管理问题—需要绩效管理
7. 从战略角度解决集团财务管理问题—需要绩效管理提出战略选择方案评估战略选择方案选择战略制定政策和计划.战略分析战略选择战略实施战略管理过程企业宗旨、目标期望和权力关系外部环境内部资源选择企业组织结构冲突、公司政治和变革人员和管理制度选择企业控制方法将企业战略与企业结构、企业文化和控制方法相结合
8. 控制问题统一的会计制度和政策如何保障执行？内部交易记录如何保证一致？授权和监控的平衡及时汇总和合并报表问题战略目标如何在年度目标和预算中体现如何尽早发现和计量企业的财务风险和经营风险。为什么需要企业绩效管理—国内企业集团财务管理中的问题经营和战略决策问题所在企业集团如果仅仅靠内部融资它的增长潜力的极限有多大？企业所在行业的投资回报率的平均水平是多少，最优秀的竞争对手的毛利水平又是多少？您的企业在投资决策中所使用的资本成本是如何计算的？
9. 为什么需要企业绩效管理—国内企业集团财务管理中的问题财务管理信息系统的问题各财务和业务应用互不相通、形成信息孤岛；应用功能单一，不能满足企业全面管理的需求；数据分散，无法集成展现；集团机构间信息传递缓慢耽误商机。绩效管理的问题内部交易不准确地剔除，无法公允地考核整个集团的绩效；复杂股权关系下的集团合并报表问题；转移价格如何公平的确定？如何合理地设定绩效指标？绩效目标如何分类？不同类目标之间如何平衡？如何监控经理人作为“代理人”的服务质量和效果？如何计量企业为股东长期创造财富的能力？
10. 战略引航管理分析推升绩效1、体验绩效管理—客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理—从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理—用友NC绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理—系统部署模式 5、感触绩效管理—特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理—部分客户
11. 用友NC-绩效管理的应用方案架构最佳业务实践与业务模式与应用实例绩效管理循环专家财务分析平衡记分卡、绩效记分卡及指标分析经济增加值（EVA）分析决策信息门户（DIP）用友NC实现绩效管理——战略与绩效管理的业务模式
12. 用友NC-绩效管理的应用方案架构业务处理层 ERP、SCM、CRM等数据仓库层用友自己开发或第三方的“ETL”工具、iUFO网络报表工具、第三方的OLAP平台以及元数据管理 BPM-包括三层应用战略层-战略规划和企业绩效记分卡管理流程层-预算和预测、合并报表、汇总报表、进程监控财务和业务分析-财务分析、HR分析、SCM分析和CRM分析绩效记分卡战略规划战略层预测与预算合并报表内部报表汇总进程监控财务分析HR分析SCM分析CRM分析管理流程层财务业务分析层BPM层元数据管理第三方OLAP ServerIUFOETLERPERPⅡCRMSCM其它数据源业务层数据仓库层
13. 企业绩效管理循环用友BPM与预算管理、ERP、合并报表所组成的完整解决方案，构成了一个以追求改善企业绩效目标为核心的完整管理循环。顾客目标内部过程目标财务目标学习和成长目标平衡记分卡风险和收益分析异常情况分析和预警差异分析内部报表的汇总外部报表的合并财务核算应收应付管理结算中心 SCM业务记录 CRM业务记录收入、成本等财务指标的预测战略采购预算销售预算全面预算计划执行分析报表监督计划预测目标设置集团企业绩效管理循环
14. 用友BPM是企业战略管理的平台用友BPM支持对企业的战略分析和战略选择战略情报报告：行业标准和上市公司数据战略分析模型：SFG、SPACE、 Boston Matrix等分析层应用：财务和业务分析也为战略分析和选择服务用友BPM支持战略管理的实施过程绩效记分卡：确保战略目标分解到年度，年度目标落实到部门和个人预算：确保了年度目标实施所需要的资源保障和配置分析：对实际与目标或预算的偏离进行分析，及时地纠正行动或修改已经不合适的目标。
15. BPM战略层应用——战略情报模块提供的医药工业（西药、中药）的财务指标行业标准值
16. ——建筑行业上市公司的KPI的对比分析能够为行业战略决策提供依据BPM战略层应用
17. ——绩效记分卡确保集团战略的实施（上海建工财务绩效得分表）BPM战略层应用
18. 专家财务分析与战略风险控制独有的“专家分析”将高管的视角引向企业经济效益变化的关键原因，进行“例外管理”。而与竞争对手的对比分析使财务分析的应用提高到战略分析层面。
19. 集团企业专家分析 ——集团财务指标按行业公司的统计分布分析
20. 企业是一个投资组合巴菲特名言：做投资和做企业一个样，做企业和做投资一个样。解释：企业可以视为一系列项目的投资组合，要分析组合的风险和收益。企业常见风险类别财务风险资产损失风险信用风险现金流量的风险过度经营风险报表操纵的风险债务风险利率风险汇率风险经营风险市场风险或价格风险销售或利润低于预算或目标值，支出高于预算值市场份额输给竞争对手的风险原材料涨价的风险经济景气指数波动风险控制不好，轻者影响年度目标的达成，重者毁掉企业的战略实现乃至整个企业！企业常见风险类别
21. 战略实施过程的收益和风险分析战略与预算、报告、收益和风险分析以及评价的关系报告分析和评价预算执行行动计划年度目标制定战略目标制定
22. 应用杜邦比率分析体系与多因素分析方法——对上海医药和三九医药的效益对比分析
23. 战略实施过程的收益和风险分析上海医药和三九医药分析意义的评述：上海医药尽管净资产收益率高于三九和同行平均水平，然而在销售净利润率方面远低于同行、而且采用了比同行高很多的财务杠杆（72%负债率的高负债风险）。进一步分析又可发现上海医药的14%的毛利率远低于同行40%的水平和三九49%的水平，这将引发战略意义的思考：上海医药是否产品结构中附加值高的产品较少，产品结构需要调整？或者是我们与对手的同类产品相比，品牌和美誉度不够（从其远低于同业均值的营业费用率也许可以找到原因）。
24. 异常财务情况分析所蕴含的风险分析从相关指标的内在经济意义判断企业的利润和资产质量是否存在问题，关注企业的以下风险：资产损失风险：其他应收款、待处理财产损失、递延资产分析，利润的可持续性分析；现金流量的风险：同口径利润与经营产生的现金流量净额相比的分析、往来资金对经营现金流入量的影响；是否过度经营：同上，并对比投资回报率或销售、利润的增长率；是否有报表操纵的风险：从利润、资产、现金流量的质量判断报表有否操纵的嫌疑。债务风险：从现金流量和流动资金的情况判断企业偿债风险。为高管层提供例外管理的依据。（见软件的实例分析）
25. 异常财务情况分析经典案例-银广夏
26. 如何从不同指标的关系看一家企业是否存在过度经营、现金流量的风险和债务风险——加强资金的预算和控制资金的预算和控制
27. 信用风险分析—客户合格吗？
28. 项目预算和实际是否偏离的风险
29. 建筑项目的经营状况分析——按合同金额衡量结算收入、收付款情况
30. 现金流量风险分析 ——资金在季节性因素变化影响下的预测
31. 其一是将战略和经营目标普遍地归纳为四类，即财务方面、顾客方面、内部过程方面和学习与成长方面等。财务要在财务上取得成功，我们应向股东展示什么？客户要实现设想，我们应向客户展现什么？学习与成长为实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？内部经营过程要让股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？设想与战略平衡记分卡
32. 平衡记分卡其二是将不同类型目标之间或同一类型目标的不同指标之间建立了先行与滞后的关系，从而形成了目标和指标之间的因果关系链。应收账款财务顾客内部业务过程学习和成长员工士气员工技能员工建议产品/过程质量更短生产周期更低返工率顾客满意按时交货营业开支资产报酬率先行滞后连续轴
33. 平衡计分法的核心内容以顾客为核心顾客所关心的事情有四类时间质量性能和服务成本以顾客为基础的测评指标必须成为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标。以内部业务流程为核心内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程：决策和改进循环周期生产率质量和成本售后服务应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力以创新与学习发展为核心公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的：制度、管理、服务的创新能力新经营模式、“ 行规”、产品标准的创建能力技术的领先性员工生产力、满意度、保持率企业文化目的是加速财务、顾客、内部业务流程的改进以财务为核心财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加：盈利增长股东价值如果经营绩效的改进未能带来财务上的成功，就应当重新检查自己的远景和战略的基本设想。
34. 绩效记分卡战略情报的提供、增长管理模型的定制帮助集团进行战略规划；而绩效记分卡的应用又确保战略规划得以实施。
35. EVA就是剩余利润，只不过是Stern 和Steward赋予了新的内涵 EVA的一般定义 EVA =税后净营业利润 - 营业资本的税后资本成本 =息税前利润（1-所得税税率）-营业资本*税后资本成本率 EVA小于零的可能意味着股东不能从当前的投资中赚取到其资本的机会成本的风险！ EVA的模型表明：企业只有不断地创造正的经济增加值，才能从长远来讲保证企业的市场价值的增长，也才能从真正的意义上保证股东财富的最大化。经济增加值（EVA）—为股东长期创造财富能力的计量
36. 经济增加值（EVA）分析EVA定义的维护
37. 上海医药的EVA的分析——为股东长期创造价值能力的分析
38. 企业决策信息门户—DIP 用友DIP的主要功能按角色管理的单点登陆管理所有BPM产品同一页面集成关键业绩指标（KPI）报警；业务每日一报企业信息发布；版面及内容个性化设置手机短信息发送记事簿通讯录用友DIP的特点统一的信息访问渠道不间断的服务强大的内容管理能力个性化的应用服务与现有系统的集成高度的可扩展性安全可靠的保障
39. 企业决策信息门户—DIP 知识管理知识搜索知识规则知识存储知识传播知识应用战略规划　平衡记分卡　预测与预算　合并与汇总进程监控财务分析SCM分析CRM分析数据仓库电脑查询／调用短讯发送E-mail 发送战略层　管理流程　分析层ERPSCM其他数据源CRM决　策　信　息　门　户ERP、BPM与知识管理以及决策信息门户的关系
40. 战略引航管理分析推升绩效1、体验绩效管理—客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理—从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理—用友NC绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理—系统部署模式 5、感触绩效管理—特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理—部分客户
41. NC绩效管理与集团管理集成应用的领域集团财务/合并报表/预算管理/资金管理/供应链管理/客户关系管理/生产制造管理/第三方系统集成用友NC实现绩效管理—系统部署与集成应用模式基本档案合并报表全面预算财务数据业务数据外部数据用友BPM系统应用ETL/BI平台
42. 用友NC-绩效管理的网络方案拓扑图用友NC实现绩效管理—系统部署与集成应用模式
43. 用友NC-绩效管理的技术保障用友自主研发的ETL工具采用Hyperion公司提供的 Essbase用友NC实现绩效管理—系统部署与集成应用模式ERP系统基本档案／财务数据业务数据／预算数据 IUFO采集数据数据仓库维　表数　据　表DW管理DW设计 Table设计数据维护DDC管理自定义查询／入仓覆盖／增量更新数据抽取自定义装载覆盖／增量更新任务调度／任务包多维数据库维　　度数　　据OLAP SERVER和 Database管理Cube设计 Outline设计数据维护数据装载提供界面供用户导入、录入、调整数据
44. 战略引航管理分析推升绩效1、体验绩效管理—客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理—从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理—用友NC绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理—系统部署模式 5、感触绩效管理—特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理—部分客户
45. 用友BPM的特色和成功关键因素Hyperion公司的MOLAP技术平台—世界100强企业中的91家企业使用良好的客户化定制/分析展现的高效率/复杂计算的实现/交付实施的较短周期。战略过程管理战略情报/增长管理模型—帮助集团进行战略规划绩效记分卡—确保战略规划得以实施用友的ETL（数据抽取、转换和装载）工具—大大降低用户在数据仓库上的购买成本 BPM的财务分析灵活的图表展现财务数据细节独有的“专家分析”将高管的视角引向企业经济效益变化的关键原因，进行“例外管理” 与竞争对手的对比分析使财务分析的应用提高到战略分析层面传统财务分析与现代EVA结合—短期财务绩效分析+长期股东财富最大化与全面预算、合并与汇总报表应用的数据集成，构成了集团财务解决方案的“黄金组合”，大大提升了整个解决方案的价值。
46. 确保企业战略目标的执行，避免偏离战略目标所造成的致命伤害识别、回避和减少风险，预防损失的发生或及时控制损失的幅度分析和预警业务过程的效率不足，加快系统的响应性、降低成本及时了解目标客户的需求，提升服务和产品的价值，维持和拓展市场确保企业长期持续地为股东创造超过行业平均回报的财富用友NC绩效管理解决方案的客户价值
47. 财务收益—分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153％。技术相关的节约，只占总收益的4％（只考虑实际的增量成本）生产力收益，占42％企业流程加强，占54％：改善决策：BPM使企业可以直接根据业务变化制订决策。更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统，减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标前进质量改进的收益改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。进业务可见度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，排除了决策时的猜测性推断。持续改进：BPM可持续改进业务流程。用友NC绩效管理解决方案的客户价值
48. 业务类分析收益 CRM分析项目，目的为加强客户支持。该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。其平均回报率最高，为277％；投资额也较大。财务和BPM项目：投资回报时间最快，平均为1.13年。低投入即可获得较高的平均回报率。用友NC绩效管理解决方案的客户价值
49. 战略引航管理分析推升绩效1、体验绩效管理—客户已经体验到了绩效管理的价值 2、需要绩效管理—从战略的角度解决集团财务管理问题 3、实现绩效管理—用友NC绩效管理的最佳业务模式 4、落实绩效管理—系统部署模式 5、感触绩效管理—特色、关键因素与客户应用价值 6、应用绩效管理—部分客户
50. 应用绩效管理—用友NC绩效管理解决方案的部分客户上海烟草集团开元旅业集团深圳航空集团神华集团广东省广晟资产管理公司中国海外集团有限公司　深圳富安娜家饰用品有限公司曲靖卷烟厂辽宁出版集团广西投资集团有限公司 ……
51. 战略的本质在于差异化。使用BPM这样强大的基于商业智能平台的管理应用系统，能极大地保证集团及时地分析外部对手相对于我们的竞争态势。全面透视自身企业内部资源和管理过程的强弱点，不断地根据环境的变化调整我们的目标和行动计划。在市场不均衡的动态变化中，敏捷地发现企业生存和发展的风险和机会，并提升应对风险和利用机会的能力。战略引航管理分析推升绩效
52. 集团管理模式的选择与成功标准，您看到了么？THANKS !

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