黑龙江省电力开发公司发展战略咨询项目建议书
- 1. 目 录发展战略咨询项目背景 国家电力体制改革背景 电力行业格局的变化趋势 国内电力行业现状 公司面对的机遇和挑战 三大问题公司在资本运作中的核心竞争力 构筑核心竞争力的基本途径 核心竞争力的四种基础 三个资本运作案例的核心竞争力比较 建立和提升核心竞争力是一个长期的过程 公司目前发展思路 公司目前资产状况 黑龙江电力行业现状 电力行业目前解决思路 投资模式举例 不同投资方向的机会与威胁分析 三个资本运作案例 可参考的产业组合模式 可参考的证券资本市场赢利模式 行动计划框架方案 产业发展、资本运营的初步框架思路 企业制度安排 集团定位 公司的战略取向分析 总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则 三种不同的管理模式对比 管理模式举例--操作管理 完善企业集团的管理
- 2. 黑龙江省电力开发公司 发展战略咨询项目建议书2002年5月29日
- 3. 黑龙江省电力开发公司发展战略咨询项目背景现 状定位目标黑龙江省电力开发公司是由省政府出资设立的大型二类国有独资公司，是国有资本运营机构，具有独立法人资格 公司下设控股公司6家 公司以电力资产经营为主，以多元产业为辅 公司现有净资产54.26亿元，总资产67.89亿元，拥有较强的资金实力省政府授权经营机构，在省政府授权范围内对所授权资产进行管理。 在发展方向上一电力开发为主，多元经济为辅；在经营方式上以资本运营为主，生产经营为辅 核心功能使资本运营功能，基础功能是战略规划功能、人事管理功能和管理功能，先导功能是信息功能以资本运营、管理与创新为主要手段，按照“有进有退，有所为有所不为”的方针，在产权制度改革和流动中优化公司投资结构，形成以电力资源为核心的基础产业、金融证券、高新技术三个产业支柱。 短时间内把公司发展成为管理规范，具有持续发展能力的，跨省、跨行业、跨所有制的投资控股集团。
- 4. 总体目标------厂网分开、政企分开、打破垄断，引入竞争，提高效率，促进发展，构建公平竞争、开放有序的电力市场体系。分拆国电公司通过资产的行政划拨和分割，为资本运作培育了众多的市场主体，从根本上改变了过去资本运作主体单一、统一规划、分级运作的局面。资产重组国家电力体制改革的背景资料来源：
- 5. 随着电力体制改革的深入，电力行业的竞争格局将会 发生重大变化 *行为导向业绩表现冲击结构变化电力体制改革中国加入WTO厂网分开，竞价上网 国家电力公司发电资产重 组为３至４个全国性独立发电企业 电价体系将划分为上网电价输、配电价和终端销售电价 全国联网 电网企业允许改制上市 外资大规模介入 发电环节引入竞争机制 国有资产存量的重组和增量的注入 国电控股上市公司超大规模的资本扩张 公司组织结构进行调整，实现体制创新、机制创新和管理创新，实现经营模式的集约化 电力企业实行战略重组 产权多元化 多种经营产业结构调整 成本为王 技术创新 地方电力上市公司经营风险将加大 电力资产托管经营 地方电力公司横向联合 多种经营从安置型、福利型进入产业化发展 主业转型
- 6. 从全国电力生产供需状况来看，电力生产平稳增长 。增长速度明显下降随着大部分地区城乡电网改造任务的完成，电力固定资产投资规模开始下降全国电力供应总体能够满足电力需求，全国各地区电力供需基本平衡，部分地区电力供应略有富余。即大部分地区电力供求平衡或供大于求由于经济启动较慢，电力需求增长较慢，电力市场不景气。发电用煤价格完全放开电价下调发电企业尤其是火电类企业将面临更大的挑战。 资料来源：新华信分析从全国电力生产供需状况来看，电力生产平稳增长 ，增长速度明显下降2002年
- 7. 电力改革、增长趋缓、及电力资产重组解冻将使电力企业酝酿已久的资本运营将会像火山一样爆发出来 电力改革增长趋缓资产重组解冻大规模资本运营那些规模大、资产好、电价低、实力强的电力上市公司会受到新组建的独立发电集团公司的青睐，成为这些公司资本运营和资产整合的载体，成为通向资本市场的融资窗口
- 8. 在这场大规模的资产运营过程中，国电系企业可能会占据一定的优势国家电力公司拥有 全国50%的发电容量国电仅保留 20%发电容量龙电 股份国电 电力九龙 电力华银 电力漳泽 电力华能 大唐 桂冠 电力 长源 电力 其余资产注入国电系上市公司国电系上市公司存在着被注入数倍于现有的优质电业资产的可能，从而在极大提升自身价值的同时实现超大规模的资本扩张地方电力公司受旧的问题困扰，同时在并购过程中与国电系相比处于劣势
- 9. 黑龙江省电力开发公司作为以电力资产为核心的投资控股公司面临的形势较为严峻，但也面临一些机遇挑战机遇与大用户直接签订用电合同，可以有效保证发电小时； 国电所属电厂将进行大规模的资产重组,黑龙江电力开发公司将有机会参与此次资产重组； 黑龙江水电资源利用不充分，投资新能源，可以获得国家的优惠政策和改善电网调峰要求；电力体制改革使电力行业进入壁垒降低，更多的社会资源能够投入到电力建设中 低成本成为竞价上网的决定条件 虽然网厂分开，但国电系电厂依然存在一定的竞争优势 入世后，外国资本大规模进入国内发电市场，参与电力建设和购并 黑龙江省电力开发公司急需明确并增强核心竞争力，理顺母子公司体系，以应对上述挑战，成功实现转型
- 10. 根据黑龙江省电力开发公司的特点，我们认为公司应重点解决三大核心问题企业宗旨及目标 转变观念 产业发展战略 资本经营战略 市场发展战略 要素发展战略 国际化战略 公司总体发展战略企业契约制度 企业产权制度 企业治理结构 企业组织结构 企业管理制度 企业制度建设 企业文化建设企业发展战略资本运营的方向和方式核心竞争力的培育和提升公司治理结构和组织管理体系公司当前发展的关键公司持续发展的关键战略贯彻落实的保障
- 11. 公司目前的战略发展思路建立三个产业支柱：电力产业为核心的基础产业、金融证券、高新技术 经营手段：资本运营、管理与机制创新 目标：跨所有制的投资控股公司 第一步，哈三变现 第二步，通过联合、兼并等手段探索电力资产重组，实现控股1-2家电厂；脱离低获利，发展前景暗淡的企业 第三步，收购符合条件的基础设施项目，壮大高科技、金融支柱产业，使其成为新的经济增长点 第四步，收购一个上市公司，注入优质资产，打造资本运营平台公司的中期目标：控股2家发电企业、2家独立上市公司和一家证券公司；建立完善的母子公司体 系；净资产60亿，总资产80亿
- 12. 公司目前资产现状图电力资产占主地位，非电 产业未形成大的产业规模 电力资产整体质量不高， 赢利能力偏低，部分企业 呈现亏损状态 非电产业规模小，缺乏 有经验的管理人才 公司目前资产状况 电力行业在未来较长时期内仍将是黑龙江省电力开发公司的核心产业
- 13. 黑龙江电力市场特点电力需求增长平缓，低于全国水平装机容量过剩，电力供应严重供大于求。2000年机组平均利用小时仅4000小时。军工、森工、煤炭、机械等耗能大户处于产业调整衰退期，短时间内难以恢复增长。电源结构不合理，火电比例过高，水资源没有得到充分利用，调峰能力不足。电网建设落后，仍有个别小电网独立运行。城农网供电能力不足，可靠性低，电损大，农村电价高，通讯自动化程度低，不能满足要求发电企业财务成本高、管理落后，成本居高不下，普遍处于亏损状态黑龙江省未来几年的 电力发展前景 十五期间不再上马新的火电项目 旧的发电企业格局不会有太大的改变 省内发电企业资产重组过程加快
- 14. 与全国电力市场形势比较，黑龙江省电力经营形势不容乐观
- 15. 例：京能热电成本费用图-------煤炭成本的降低对火电企业的意义-----（整合产业链）-煤炭 在火电企业成本构成中占到约50%的份额，降低煤炭成本，降低标准煤耗，对发电企业提高效益来说，具有独特的战略性意义。 -------减员增效，不仅是降低企业工资费用，它对于降低管理成本，提高企业管理质量所具有的重要意义，是每一位管理者都身有体会的。内蒙 华电华北地区 发电企业京津唐电网上网电价平 均０．１８元 上网电价平 均０．３５元 从容应对竞争 根据需要提高电价，提高效益部分企业逐渐被淘汰出市场对发电企业而言， 低成本、低电价将 成为竞争的关键
- 16. 因应黑龙江省的特点，公司当前整合电力资产的选择当前目标：通过联合、兼并等手段探索电力资产重组，实现控股1-2家电厂；脱离低获利，发展前景暗淡的企业 要完成这一目标： 第一，要分析现有企业的情况，从发展的角度，财务的角度，战略的角度来确定发电企业的类型---（波士吨矩阵），以确定哪些企业是应该努力培养的，哪些企业是应该通过资本运营手段退出的，哪些企业是短时间内难以退出的。 第二，对于要努力培养和短时间内难以退出（退出成本高于维持成本）的企业，要通过提高运作管理水平（bpr，mrp2） 、减员增效和整合价值链（参控股上游煤炭供应商，包括煤炭集运站和煤矿，和与下游耗电大户签定用电协议）的方式，提高企业素质，降低发电成本，提高发电量。 第三，成立专门机构，抓紧兼并、重组的过程，建立资本运营平台，为实现企业资本运营目标提供资金保障。
- 17. 商业模式举例--“实业经营＋投资”战略性投资进入实业选择成长性行业的成长期或成熟期项目； 注重投资项目具有较强的持续盈利能力； 集中投资，形成规模，避免投资分散。规模化经营形成优势产品生产、服务规模扩大； 产品多样化，产品、服务向上下游延伸； 构造核心竞争力，形成市场竞争优势； 获取经营利润。利润最大化实施资本运作，产业重新整合； 公司超常规发展。项目培育实业经营产业重组资本运营开始新一轮投资
- 18. 不同投资方向的机会与威胁分析实业投资风险投资证券/金融投资综合投资机 会威 胁投资收益比较稳定，可同时追求实业经营利润与资本增值高收益，分散投资，享受科技进步带来的好处市场容易进入，资金周转快投资领域广，资金运用灵活投资回收期长，投资额较大、较集中，受投资行业发展影响大投资成功率较低，存在企业信用风险，投资退出渠道不畅国内证券市场不够规范，受政策影响大，不定因素较多投资易分散，控制较难，对公司运作能力、资金量有较高要求示 例
- 19. 三个资本运营案例
- 20. 德隆国际控股公司控股公司控股公司控股公司上市公司收购收购 收购 收购 证券 信托 私募证券 信托 私募资金 转移产业孵化产业孵化产业孵化产业孵化资金转移 产业公司产业公司产业公司产业公司投资炒作 新疆德隆组织 结构及运作简图 基础产业底子较薄，基本上是在资本运作的过程中逐渐形成。不断以新的优质资产注入上市公司，提高业绩，使股价上升证券获利在绝对控股三家上市公司后，对公司股价的维持，大大增加了资金链的风险通过上层公司实现对上市公司的绝对控股，通过控制的金融机构进行
- 21. 金信系（金华信托） 组织结构及运作简图金华信托信托投资私募基金证券公司产业孵化产业孵化产业孵化产业孵化上市公司 A,B,C….高价 出售售出产业获利通过控制、影响金融机构来控制 上市公司流通盘在证券市场获利控制流通盘控制流通盘控制流通盘参股，通过证券市场获利投 资获 利仅以产业孵化的方式培育卖点，通过资本运营令上市公司高价收购控制金融机构不直接参与上市公司运作，通过资本市场运作施加影响通过向上市公司高价出售资产和控制金融机构操纵证券获利虽然不同于德隆直接控制上市公司的风险，但与中科创业一样，有操纵股市的风险
- 22. 云电集团 结构简图云电控股产业公司滇能集团云电集团上市公司 马龙化建产业公司产业公司产业公司优质资产 注入投资控股产业重组，成立股份公司产业重组增强产业实力以产业为核心，通过经营上市公司获得融资能力，加强产业发展后劲通过提高融资能力，加快上市公司在产业上的发展，提高资本效率必须切实提高上市公司的生产经营能力，否则就会丧失融资能力以基础雄厚的电力产业为核心形成水电、主题基建、生物制药、金融高科技6大产业
- 23. 基础产业运作模式赢利模式基础产业底子较薄，基本上是在资本运作的过程中逐渐形成。不断以新的优质资产注入上市公司，提高业绩，使股价上升证券获利德隆系金信系存在风险在绝对控股三家上市公司后，对公司股价的维持，大大增加了资金链的风险仅以产业孵化的方式培育卖点，通过资本运营令上市公司高价收购控制金融机构不直接参与上市公司运作，通过资本市场运作施加影响通过向上市公司高价出售资产和控制金融机构操纵证券获利虽然不同于德隆直接控制上市公司的风险，但与中科创业一样，有操纵股市的风险以产业为核心，通过经营上市公司获得融资能力，加强产业发展后劲通过提高融资能力，加快上市公司在产业上的发展，提高资本效率必须切实提高上市公司的生产经营能力，否则就会丧失融资能力云电集团以基础雄厚的电力产业为核心形成水电、主题基建、生物制药、金融高科技6大产业三个案例的比较分析通过上层公司实现对上市公司的绝对控股，通过控制的金融机构进行
- 24. 财富创造型 （华能国际） 以提高上市公司质量和经营业绩为目标，手段是加强管理和产业运作，资本运作 作势炒作型 （亿安科技） 以通过证券市场炒作来获利为目标，手段是炒作上市公司流通股，赚取股票差价 假帐欺骗型 （银广厦） 以维持公司上市资格、融资能力或控制股票价格为目标，手段是制造虚假报告，伪造公司业绩 关联转移型 （青岛海尔） 以向母公司转移上市公司资金为目标，手段是高价或无意义收购母公司资产 可参考的证券资本市场的四种获利模式我们的选择
- 25. 基 金房 地 产证 券 公 司电 力银 行保 险 业品牌产业 （足球）潜在性产业 （高科技）金融行业实业产业为产业发展提供资金保证为公司整体提供无行资产 为长远发展提供潜在力量鲁能集团 合力型多 业性产业 发展模式 ------ 合理的产 业结构， 使不同的 产业能够 形成一种 合力，从 而使企业 整体具有 竞争力。 可参考的产业组合模式
- 26. 制定黑龙江省电力开发公司公司资本运营总体行动计划框架方案 资本经营方式 2002年 2003年 2004－2006年示 例
- 27. 以电力为核心的产业投资与产业发展初步框架思路创建资本运营上层平台---股份制投资控股公司（必要性----只有在 股份制结构基础上通过资本市场运作才能分散国有资产投资风险， 同时保证投资结构的合理性） 以上层投资平台为基础，进行资产重组和并购活动，参控股目 标产业内比较优势较强的公司，迅速把产业做大做强，改变从零 开始、逐步摸索的现状。迅速培养产业人才，形成产业规模优势。 通过资本运作控股证券公司、上市公司、产业基金，打造资本运 营平台的三层面，通过对上市公司的改造，打造公司的核心竞争力。 产业孵化，通过资本运营平台，以资本运营的方式（分散风险） 进行产业孵化，将优质资产注入上市公司，使上市公司充满活力。 通过上市公司的价值提升，达到企业资本增值的目的 资本运营平台三层面 一、前提条件---进入并控 制金融机构（银行、券商、 信托机构、保险公司） 二、资本运作载体----上 市公司的控股 三、打造完整的资本运作 平台----控股有关基金（ 风险投资基金、产业投资 基金等）第1层面第2层面第3层面三部分共同构成完整的资本运作入口和出口
- 28. 这个战略以电力资产经营为核心（第一层面），通过实践经验积累和进一步整合集团资源，在集团内形成各具侧重点的优势产业如：高科技产业、金融产业等（第二层面），以大规模资本运营，控股上市公司，通过上市公司实施产业整合（第三层面）为长期发展方向，构成了一个完整的集团业务发展的三个层面集团公司新产业开拓战略 （现有6个控股子公司）主业发展战略 (电力资产和实业经营）大规模资本运作 （控股上市公司，产业整合）集团协调发展战略真正完善企业三层面业务，为企业建立可持续竞争优势，实现企业持续增长第1层面第2层面第3层面
- 29. 一切战略的基础与核心 公司在资本经营中的竞争力 制定总体发展战略 明确企业发展方向 制定产业发展战略 明确产业目标 制定要素发展战略 提高管理水平 制定文化发展战略 建立企业文化 电力资产质量差 缺乏资本运营经验 非电产业未形成规模 非电产业人才缺乏 企业治理结构落后 企业制度建设落后 企业资金雄厚 社会资源丰富 电力资产庞大 有大量可整合资产 已初步进行多角化经营 电力行业人力资本充足竞 争 优 势 竞 争 劣 势 核 心 竞 争 力
- 30. 通过资本运营是获取和发展核心竞争力的有效途径之一构筑核心竞争力的基本途径独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源和知识的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心能力。 其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间 联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；同时通过联盟企业间的相互学习，形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为，机会主义的风险很大，这一特点制约了企业核心能力的建立。 合资合作企业建立在财产投入的基础上的，存在着严格的契约关系和治理结构，借助于它，组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。 但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍，常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体。内部发展联盟联合合资合作收购兼并收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题，因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略计划进行知识、资源和能力的重新组合和配置，构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比，兼并则具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并，进行资源重组，构建起核心能力整个过程也需要一定的时间，但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多
- 31. 基于核心知识系统的核心竞争力技巧和知识基础管理系统技术系统价值观系统核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。相互作用核心知识系统的四个维度相互作用相互作用相互作用相互作用定义注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考
- 32. 基于核心资源系统的核心竞争力定义核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。核心资源系统重要特征与分类稀缺性独一无二性持续性专用性不可模仿性非交易性无形性资金技术设备原材料人员营销销售公关组织结构…...企业内部资源系统非替代性判别企业核心资源系统企业外部资源系统法律行业归制资源限制……注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考
- 33. 定义核心组织系统企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。部门A2a部门B1a部门B2a部门A高层管理部门A2部门B1部门B2部门B注：本图仅作图示部门A1a部门A1部门C1a部门C1部门C企业技术特性企业组织特性和文化特征核心竞争力建诸于企业战略和结构之上 核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同 核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力基于核心组织系统的核心竞争力注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考
- 34. 基于核心技术和技术创新能力的核心竞争力定义核心技术和技术创新能力核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。企业核心竞争力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。产品/技术平台外部市场/用户了解需求市场调研技术研究新品开发市场可行性研究新品工艺制定生产市场推广伴随在企业的产品/技术的发展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长不同生产技巧协调价值观传递不同技术整合对用户需求理解能力产品/技术能力生产制造能力分销渠道能力
- 35. 云电集团金信系三个资本运作案例的核心竞争力比较庞大社会资源网络 的建立，使公司在 产业运作时，可以 规避风险。资金链 结构复杂庞大，一 方面构成了企业核 心能力，另一方面 也增加了资金链断 裂给企业带来的巨 大风险。 基础产业实力雄厚， 拥有大量的社会资 源，无形资产巨大， 可以使企业在发展 新的产业时降低风 险。 赢利模式设计合理 ，完全依靠证券市 场盈利，没有为固 定上市公司拖累的 负担，可以随时更 换合作对象。控制 大量证券金融机构， 拥有迅速调动庞大 资金的能力，是企 业的核心能力。 德隆系
- 36. 培育企业创新市场空间的能力根据企业价值曲线选择产品/服务组合因素：降低 哪些因素应该降低到行业水平之下？提高 哪些因素应该提高到行业水平之上？消除 本行业中认为理所应当的因素中哪些应该消除？创造 哪些本行业中从未有过的因素应该被创造出来？企业新的价值曲线相对水平高低因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素N……..行业价值曲线企业新价值曲线发现新价值曲线 创造新市场空间
- 37. 建立和提升核心竞争力是一个长期的过程原有能力政府关系 房地产经验等继续巩固加强相关能力企业管理能力、组织协调 战略规划、战略实施 市场营销能力等实现增长 的新能力多元增长能力 资本运作能力 企业并购与资源整合能力 风险控制能力等立即开始强化培养需在未来3到5年内加以培养示意
- 38. 目录企业制度安排
- 39. 集团定位战略研究中心下级企业下级企业投资中心决策中心信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理主要管理职能下级公司下级公司总部定位
- 40. 公司的战略取向分析公司的战略取向相应的组织设计要求 跨行业经营的大型投资企业集团 把电力主业做大做强 进入新的领域和产业，寻求新的利润增长点 ------- 集中、统一，高效管理的组织体系 责权利明确的组织管理方针 战略管理模式和操作管理模式并存 客户导向型组织设计 跨部门、层级的工作小组 ------
- 41. 总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则兼并收购 开发新产业 地理扩张 资金管理 企业资产重组 改善企业业绩 改善经营技能 信息集散 建立共享功能 集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能； 总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预； 集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。主要增值手段设 计 原 则为整个集团及下属企业的运作创造价值
- 42. 三种不同的管理模式对比财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属分 公司的关系发展目标管理手段应用方式
- 43. 集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制 总公司 地区分公司 理由 品牌与营销 公司品牌管理 公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理 产品品牌管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 市场研究 专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源 产品/市场策略 基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制 市场推广 地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对 新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资，统一管理 业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点 产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理 定价 关键成功因素，应统一管理 示 例
- 44. 管理模式举例--操作管理操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 -市场经营 -网络 -技术 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系
- 45. 完善企业集团的管理集团公司是企业集团中起主导作用的核心企业，在企业集团的母子公司体制中，集团公司是母公司，是居于控制地位的控股公司，对外代表企业集团331++ 重大决策 资产受益 人事任免 战略管理 —企业未来方向制定决策 —实施 全面预算管理 —经营预算 —财务预算 —资本支出预算 运行监控管理 —报损报告 —审计 产权事物管理 —对于母公司直接占用的国有资产，母公司董事会直接进行重大经营决策 —对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资子公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照同意决策实施经营管理 —对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作 —对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策
- 46. =====完，谢谢！=====
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