手机制造商的营销战略分析
- 1. 目 录一、波导发展历程及现状 二、宏观环境及行业分析 三、案例问题及分析
- 2. 一、波导发展历程及现状
- 3. 波导，手机中的战斗机！
- 4. 1、波导公司发展大事记1992年，波导公司开始创业（乡镇企业内部股份制） 1994年，波导联合外资（中外合资） 1995年，波导规范为有限责任公司 1998年，波导二次创业，股份制企业 1999年9月，波导上马手机项目 2000年7月，宁波波导股份有限公司在沪市上市 2000年，波导手机产销92万台，为国产品牌第一 2001年，波导手机产销突破280万台，为国产品牌第一 2002年12月17日，波导公司举行了“第1000万台波导手机下线”仪式。
- 5. 2、波导公司经营业绩 2002年，公司实现主营业务收入636761.60万元，比上年增长142.83%，主营业务利润149674.73万元，比上年增长106.21%，本年实现净利润为21592.22万元，较上年增长216.91% 。 2002 年末，公司在全国已建有客户服务总部1 个、省级客户服务中心30个、办事处级客户服务中心400 余个、县级特约维修点1500 多个。公司售后维修服务能力明显加强，客户满意度得到较大提升。
- 6. 公司总资产
- 7. 公司主营业务收入及利润
- 8. 公司经营发展能力 名称/年度 1999年末期 2000年末期 2001年末期 2002年末期 应收帐款周转率(次) 3.21 5.3 13.83 76.42 存货周转率(次) 2.09 1.99 3.49 4.67 固定资产周转率(%) 5.23 6.21 11.57 20.23 流动比率(倍) 1.37 2.55 1.73 1.26 速动比率(倍) 0.73 1.33 1 0.72 总资产增长率(%) 37.97 147.54 41.77 118.39 净资产增长率(%) 38.8 422.82 3.25 19.21 主营业务增长率(%) 106.11 118.12 180.52 142.83 税后利润增长率(%) 5.27 -8.52 54.81 216.91
- 9. 产品主营业务收入主营业务利润手机6317977962.491530150864.79寻呼机17129233.41—33812511.55太阳能电池9915656.152460723.20其他22593106.95—2051797.23合计6367615959.001496747279.21公司利润来源 单位：元
- 10. 从波导公司的财务数据分析，我们可以看到波导近几年的成长速度很快。 各项经营和发展能力指标连续几年保持强势。 手机业务的利润是公司的主要利润来源。 寻呼机业务则出现了亏损 。
- 11. 二、宏观环境及行业分析1、宏观环境分析 2、手机制造行业分析 3、波特“五力”分析
- 12. 1、宏观环境分析
- 13. 1、宏观环境分析（1）经济因素 政府扶持国内自主的移动通信产业的发展。 国务院办公厅于1999年初颁布了《关于加快我国移动通信产业发展的若干意见》——国办发（1999）5号 在5号文件的支持下，我国手机产业取得了迅猛发展。 近年我国通信业一直保持着快速增长态势。 通信运营业的发展促进和带动了制造业的发展。
- 14. 1、宏观环境分析（2）社会因素 手机由奢侈品变成非常大众化的消费品，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。 中国消费者手机消费特点：“喜新厌旧”。 例如手机性能上不断“推陈出新” —— 英文显示的手机、中文显示的手机、中文短消息、彩色手机、可换彩壳的手机、双频手机、能上网的手机等。
- 15. 1、宏观环境分析（3）技术因素 从现在趋势看，今后手机机型和功能的差异将更多来自高端研发，产品同质化问题将更趋严重。 国内厂家技术研发进展顺利。 国产手机更了解本土消费者心理。 虽然国产手机在外观设计、营销渠道上积累了一定的经验，并取得了不错的成绩，然而产品的核心技术却始终是国产手机的软肋。
- 16. 2、手机制造行业分析
- 17. （1）竞争日趋激烈 中国手机市场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前激烈。 目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。
- 18. （2）2002年手机产销特点（以下数据来自信产部） 手机生产增长平稳，产销强劲。2002年手机产销情况
- 19. （2）2002年手机产销特点国产GSM手机企业迅速崛起，市场占有率不断提高，形成了整体突破 2002年国产手机市场份额（%）
- 20. （2）2002年手机产销特点2002年手机产销量前七名
- 21. 1999-2002年手机分品牌国内市场销售情况 1999年 2000年 2001年 2002年 摩托罗拉 39.38 35.42 29.26 25.76 诺基亚 32.27 25.14 22.28 18.17 西门子 5.95 8.14 9.65 4.66 爱立信 6.44 9.23 6.48 2.09 四家合计 84.03 77.94 67.67 50.68 国产品牌 5.46 10.65 21.77 39.37
- 22. （3）跨国公司在华生产规模不断扩大面对世界经济下滑、国际市场需求低迷、出口压力增大的不利局面，很多生产手机的跨国公司为规避市场风险、降低成本、实现利润最大化，加快将其手机生产向中国等低成本地区转移的步伐， 一方面甩掉低端产品的包袱，集中力量在高端产品市场上展开竞争； 另一方面，纷纷增加在我国境内的销售量，争夺中国手机市场“这块最大的蛋糕”，使国内手机市场竞争进一步加剧，价格战愈演愈烈，行业整体赢利能力下降。
- 23. 3、波特“五力”分析
- 24. (本页无文本内容)
- 25. 波导与主要竞争对手的比较 波导 TCL 摩托罗拉 诺基亚 市场排名 第三 第一 第二 市场份额所有国产品牌共占39% 26%18%市场定位 二、三级市场起步，积聚实力后攻占一级市场 一级市场 产品策略 低端进入，逐步低、高端并进 宝石机 高端进入 中高端 中高端 广告大量投放，美女广告，并参与文体事业，快速提高知名度 大量投放，美女广告，快速提高知名度 巨额广告投入，位居第一 巨额广告投入，位居第二 渠道 “自主通路” 自有手机营销服务网络 传统的手机分销模式 传统的手机分销模式
- 26. 当前参与我国移动电话市场竞争的国产品牌可以分四大阵营： 一是以TCL、康佳、海尔、海信、厦新、厦华为代表的家电企业。 二是以波导、首信、南方高科、中电通讯为代表的通信企业。 三是以联想、托普为代表的IT企业。 四是以迪比特为代表的制造业企业。 虽然目前大多数国内生产企业的生产规模较小，年产量不足200万部，但是也涌现出像TCL、波导、中科健、首信、厦新等生产规模较大、综合竞争力强的主导型品牌。 新进入者的威胁
- 27. 国内IT行业领头羊联想近日宣布：联想集团和夏华电子股份有限公司共同出资1.5亿元人民币组建新的合资公司，集中双方的优势进军手机业务 。 无独有偶，世界IT行业大腕英特尔、微软也一脚踏进了手机市场 。 IT巨头们的威胁在于： 微软以手机操作切入手机领域、英特尔以手机处理器切入手机领域，而联想却以“丰富的管理经验、家喻户晓的品牌和雄厚的资金”作为联想做手机的主要优势。
- 28. 无线市话接入（小灵通） 一直行走在政策边缘的小灵通业务又扩大了势力范围。 小灵通以其市话的价格，移动的功能，以及环保、超长待机时间等优点，受到消费者的普遍欢迎，在全国小灵通所到之处，无不所向劈倪。 替代品的威胁
- 29. 波导与法国萨基姆公司之间的合作为波导的发展注入了新的动力。２００２年8月底，双方同意共同投资组建一家合资手机生产厂。合资厂名叫宁波波导萨基姆电子有限公司，双方各出资一半，由萨基姆一方出任董事长。这个设在波导之下的合资厂仅为手机生产厂家，不涉及销售、技术研发等，但为波导提升产能、掌握手机技术提供了方便。双方约定，部分手机将返销欧洲。随着波导国际化战略的实施，将使波导在世界移动通信市场也占有一席之地。 供应商讨价还价的能力
- 30. 一级市场渠道讨价还价的能力强，仅靠“自主通路” 进攻一级市场存在很大难度。 应当注意到，移动通信终端产品，也就是千姿百态的手机，已由一种奢侈消费品演变为普通的大众消费品。同时，终端零售渠道开始分散化，各式各样的零售店迅速增加；手机的大众消费特性越来越明显，已进入到了百货商场和超级市场。手机零售呈现出多元化，包括品牌专卖店，独立、综合店，通信市场专柜，百货商场专柜，运营商营业厅，连锁店等。作为百姓消费品的最大特点是，追求时尚，崇尚个性，使用方便，操作简单。 买方讨价还价的能力.
- 31. 三、案例问题及分析
- 32. 问 题 1、波导的稳步成长能为中国移动通讯制造商提供那些有益的启示？ 2、作为一个高科技企业，如何处理好产品研发的“双边策略”？ 3、波导的营销策略有没有不足之处？ 4、波导的人才战略有那些可供借鉴之处？ 5、波导现在正处于企业发展的什么阶段？下一步发展该注意哪些问题？
- 33. 1、波导的稳步成长所带来的启示 （1）适应企业外部环境和自身发展的运行机制是企业成功的重要前提。 （2）正确把握切入产业的时机是企业成功的关键因素。 （3）对于成功关键因素的资源强化投入。 ★ 产品研发的“双边策略” ★ 严格的成本控制和质量管理 ★ 高效的营销动力网（“自主通路”） ★ “以情感人，物质、精神同步激励”的人才观 （4） 团结的高层管理团队是成功的保障
- 34. 波 导 基 本 法波导战略目标—— 聚集天下英才，主攻移动通讯； 勇于开拓创新，争创国际名牌； 成为服务于人类完美沟通的通讯精英。
- 35. 2、作为高科技企业，如何处理好产品研发的“双边策略”产品研发是高科技企业生存的生命线—— 高科技企业不同于技术密集形企业的根本之处在于产品的科技含量高，技术更新、产品更新快。谁掌握了有效的产品研发，谁就能在市场上争得主动。 双边策略即技术引进、技术合作 和 自主开发 并重。 波导完成了从“单边策略”（寻呼机产品的开发）到“双边策略”（手机产品的开发）的转变。
- 36. 双边策略与单边策略的比较 双边策略 单边策略 开发周期 短 长 市场时机的把握 及时 不及时 新产品的质量风险 较小 教大 技术开发风险 较小 教大 对长远竞争力的提高 小 大
- 37. 高科技企业在选择研发策略时的出发点 （ 1） 要开发的技术的先进程度——全新的技术比较适合于自主开发，而已经成熟的、但企业尚未掌握的技术比较适合于技术引进 （ 2） 企业的技术研发力量——波导的技术研发力量是无法和摩托罗拉抗衡的，核心技术一般掌握在向摩托罗拉这样的跨国公司手里。波导公司如果要进入手机领域，就不得不从大的公司引进核心技术，让后自己再自主开发周边技术。 （3）开发周期的把握——急于进入市场的新产品的研发，更适合于技术引进
- 38. 高技术企业如何处理好产品研发的“双边策略” 选择什么样的策略，要从企业的实际出发，考虑以上叙述的几点。波导在这方面是有教训的：波导在寻呼机产品的开发上实行的是单边策略，即完全的自主开发。波导在开发上花了整整三年，而这三年恰恰是寻呼业发展的大好时机。但由于波导产品的不成熟，从而丧失了赚取高额利润的机会。因而波导在99年上手机的时候，就不再一味的强调自主开发了，而是采取了两条腿走路的策略，即“双边策略”。核心技术从法国萨基姆引进，而波导自主开发的两个方面主要是功能款式和技术组合。
- 39. 3、 波导营销策略的不足之处 （1）波导走的是先“农村包围城市”然后反攻大城市的营销路线，但是波导推出的高端机后，如何摆脱“低档便宜手机”的品牌形象是个问题。 （2）虽然“自主通路”的实行，显著提高了手机销售量，这也是业绩增长的主要原因，但庞大的销售网络使得营销费用不菲。2001年营业费用为3.97亿元同比增长117%，而2002营业费用更高达9.03亿元，同比增长127.68%。加之利润薄的中低端产品比重大，直接影响了销售净利润率，2001年净利润率仅为2.6%,2002年净利润率为3.4%.
- 40. 3、 波导营销策略的不足之处 （3）由于“波导牌”手机市场占有率逐年提升，三年来累计销量超过1000 万台，对公司售后服务的压力明现加大。迫切需要提高销售渠道的服务质量和水平，而且庞大销售渠道的管理和控制也是个难题。 （4）波导销售公司通过管理层持股改革营销体制（如波导的大本营浙江销售分公司已改制为杭州波导电子设备有限公司，由波导销售公司控股５１％，其余４９％由分公司１７位管理层出资购买），虽然有激发管理层强化销售、减少开支的积极性一面，但是也会一定的副作用，有些销售分公司可能会因此过分减少开支，连促销的费用都不舍得投入。
- 41. 4、波导的人才战略有那些可供借鉴之处 公司最重要的事情是将“赌注”押在我们所选择的人身上。市场的竞争，产品的竞争，归根到底是人才的竞争。 —— GM韦尔奇
- 42. 4、波导的人才战略有那些可供借鉴之处 （1） 波导的人事管理制度是在公司“科技兴业、人才为本”的发展战略前提下，围绕“引进人才、激励人才”这个中心，用全球化的视野为波导引进全新的科技和一流人才。 （2）企业与大学或科研机构联合培养高级人才，为我所用。波导先后在宁波、奉化、成都、重庆和南京组建了5家研究院，此外还与北京大学、浙江大学登高等学府联合办学，培养高级科研和管理人才。
- 43. 4、波导的人才战略有那些可供借鉴之处（3） 独特的用人理念和企业文化：变上对下的“人治”，为上下平等的“共治”。希望各级员工都能独立思考问题，以主人翁的姿态走上岗位。为人才“没来的想来，来了的想留”创造 （4） 作为成长型的中小型企业，优秀的创业团队也是波导成功的保障。首先，波导创业之初的骨干人员现在都还在公司重要的岗位上工作；其次，波导创业团队的团结，也是波导公司稳步发展的重要原因。创业团队是企业的核心，其强大的凝聚力是企业在艰难困苦下生存发展的根本。
- 44. 5、波导所处的企业发展阶段和下一步发展应注意的问题波导正处于企业高速发展阶段，所谓“青春期”。 波导高速发展可以概述为“三点一网”： 第一点是产品点，波导通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和生产设备，很快形成产品规模，迅速占领了市场； 第二点是广告点：通过 “战斗机做道具，李玟做演员，借战斗机来推动品牌起飞，提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其他手机区别开来；
- 45. 第三点是政策点：波导通过与宁波电子信息集团合并，改变了股权结构，从而顺利获得国家手机项目和上市机会，否则，如果波导还是民营企业，恐怕连生产牌照都拿不到。
- 46. 一网指的是波导的“营销网”。 在渠道上，波导建立了直达县一级甚至是乡镇基层的销售网络，目前波导已经拥有了28家省级销售公司，300多个地市级办事处，数千名销售员工，号称“中华第一网”。波导这种重终端、自下而上的模式，与国外厂商的代理制自上而下的模式形成了鲜明的对比。这样做是波导在短期内获得消费者支持的重要原因之一，作为一种需要店铺支持的产品，控制终端已经成为手机竞争的重要砝码。
- 47. 波导下步发展所应注意的问题真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力。 我们在波导身上看到的，更多的是产品的竞争导向，这对于产品推广与市场竞争也许是有效的，但这种诉求如果没有达到战略高度，即不能由此统领和整合波导业务流程，不能由此开始培育独特的能力。而没有统领业务的战略与独特持续能力之间的配合，“世界名牌”与“移动通讯精英”的战略目标就将是可望而不可及。
- 48. 波导下步发展所应注意的问题第一， 了解战略目标与核心竞争力之间的配合关系 比如在手机还是高科技产品时强调产品研发能力，而在手机已趋向消费化时强调消费者导向，这样做的好处是可以真正分清目前的繁荣中，哪些是对未来具有持久性支撑的因素，哪些只是暂时的因素。 比如波导的营销网络，是要像联想一样通过自己的渠道管理获得增值利润（那样就需要代销别人的产品）还是将它只是作为销售波导产品的工具。这两者在战略上是不一样的，如果是前者，那波导需要加强的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波导则需要根据市场份额与赢利之间的关系精兵简政，“天下第一网”并不是成为手机老大的必要条件。
- 49. 波导下步发展所应注意的问题第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越对手。 第三，一切成功的起点和归宿都是企业内在的文化，创造一个能够使员工对企业目标产生内在承诺的机制和氛围，是企业应对危机最重要的基础。 波导获得持续发展能力的动力源有多种，但有一种是至关重要的，这就是摩托罗拉公司所说的：只要公司明确指明了方向，公司的经理和员工就会有足够的动力和能力去实现目标。
- 50. 谢 谢
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