【课件】文跃然薪酬管理3

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1. 薪酬管理文跃然中国人民大学劳动人事学院
2. 目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利
3. 问题与时间安排导论：10分钟问题1：薪酬如何与战略联系在一起？50分钟问题2：如何选择基本薪酬的决定基础？50分钟问题3：如何保证薪酬的外部公平性？10分钟问题4：如何确定薪酬结构？50分钟问题5：奖励什么？50分钟问题6：奖励多少？20分钟问题7：如何奖励？40分钟问题8：如何使福利体系符合法律要求？5分钟问题9：如何发挥福利的人力资源管理功能？15分钟问题10：如何设计一套好的薪酬制度？30分钟
4. 导论从历史看薪酬概念薪酬的3个方面及其管理的三个子系统薪酬管理的问题分类
5. 问题1：如何将战略与薪酬联系在一起考虑？1，为什么要将战略与薪酬联系在一起？ 2，理解人力资源战略：两种看法 3，战略薪酬问题有哪些？
6. 问题2：基本薪酬的支付基础选择1，通常的三种支付基础：职位价值、能力和绩效（1)基于职位价值的操作要点：职位评价（2）能力工资的操作要点：能力从哪里来？能力如何评价？能力如何与薪酬联系在一起？（3)绩效工资在基本薪酬中的运用：绩效加薪 2，各自的优缺点 3，各自的适用范围讨论：您的工资选对了支付的基础吗？
7. 问题3：如何保证工资的外部公平性？薪酬调查的目的薪酬调查方法薪酬调查结果如何选择适合企业的薪酬水平战略？讨论： 1，如果没有薪酬调查，薪酬体系会有什么问题？你们公司有薪酬调查吗？ 2，你们公司的薪酬水平战略是恰当的吗？
8. 问题4：如何设计薪酬结构？ 1，4个基本概念 2，薪等的基本问题及其解决 3，薪级的基本问题及其解决 4，宽带化的问题
9. 问题5：凭什么支付奖金？ 1，奖金的性质：对超出绩效标准的支付 2，一个企业之所以有事情要做的三个原因（1）战略实施（2）流程运转（3）问题解决 3，奖励三件事：战略超绩效；流程超绩效；解决问题超绩效。会表现在3个层面：高层、部门和基层员工。
10. 问题6：如何奖励？1，高层奖励方法：基于战略的奖励，如平衡记分卡，股权奖励等等； 2，部门奖励：复杂。基于战略、流程和问题解决的综合体。主要的方法：部门记分卡；团队的收益分享计划；成本节省计划； 3，个人奖励：基于职位效率。主要方法：计件工资率；分红。 4，特殊人员的奖励计划：销售人员；高层管理人员计划；科研人员奖励。
11. 一个案例：某某公司的团队奖励计划公司背景主要目标 1，销售部门的目标：传统产品的市场份额从6%到10%，以缩短与市场上的领导者之间的距离； 2，生产部门的目标：提高产品质量和降低生产成本； 3，研发部门的目标：提高传统产品的稳定性；开发更高性能的产品；
12. 销售部门的团队奖励计划1，不能实行个人奖励计划的原因（1）销售的产品需要很多人的共同努力，如市场策划、竞标、发展客户关系、技术咨询与维护等等，因此销售的业绩很难严格确定到个人头上；（2）产品销售周期长，且产品销售额很大，如果实行个人奖励计划，有的时候个人没有收入；有的时候却收入过大；
13. 2，必须考虑个人业绩的原因（1）个人是否努力对销售业绩有直接的影响；（2）个人的销售能力对销售业绩又直接的影响；基本设计思想 1，销售人员的激励报酬是一种基于既考虑团队业绩和也考虑个人业绩的混合制度； 2，主要问题
14. (1)销售人员激励报酬的决定因素（考核因素）（2）销售人员的业绩标准（3）销售人员的奖励水平 a,总水平 b,占个人收入的比重 c,与其他部门相比（4）发放周期 3,主要难题（1）个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立（2）销售团对于其它团队的奖金比例难于确定；（3）团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确定
15. 问题7：奖励多少？ 1，绝对量原则 2，相对量的决定（1）比重；（2）与对手的比较
16. 问题8：法定福利 1，福利的性质 2，福利的演变 3，法定福利的主要形式 4，如何符合法律要求？
17. 问题9：自主福利的人力资源管理功能1，自主福利是什么？ 2，一个被忽略的问题：福利的人力资源管理功能 3，如何使福利发挥人力资源管理功能？（1）理解战略与人力资源战略并将福利与人力的吸纳、保留和激励相联系（2）自助式福利（3）将福利与绩效相联系
18. 问题10：如何设计薪酬制度？ 1，制度检测方法 2，制度化的两个根本手段 3，一些其他的制度问题（1）薪酬调整机制：依据与频率（2）特殊人才的个案与整体制度的关系（3）制度化与文化冲突
19. 目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利
20. 1，什么是薪酬：3个角度；货币报酬和非货币薪酬； 2，薪酬问题的产生企业要做事，做事要雇人，雇人要给钱。如何给钱？ 3，工资问题的框架及其基本问题可以从两个角度理解：理论和管理 4，工资管理问题的重要性关系到工资体系的竞争力：同样的花费是否带来更高的劳动产出？ 5，中国的目前的工资问题：整体问题和企业的问题
21. 什么是薪酬？不同时期的含义：变化的和不变的。变化的：内容不断拓宽。Wage –salary-compensation-total rewards. 不变的：劳动所得。不劳动者不得食。Labor income。三个角度：社会；企业和个人。货币报酬和非货币报酬。
22. 工资问题的基本框架把握工资问题的两个视角：工资理论和工资管理工资问题工资理论工资管理
23. 历史上的研究主要关注的问题：理论与管理理论：供求理论，边际市场率理论，人力资本理论，集体谈判理论，按劳分配理论管理：主要是技术性的研究：怎么进行管理的技术
24. 理论讨论关注的问题 1，工资的性质 2，工资的决定机制在某种程度上，《劳动经济学》是一本讨论工资的性质和决定机制的书。重要的理论回顾推荐一本书：经济思想史。比较全面地回顾了经济思想的发展历史。
25. 用工资理论来分析一个社会问题：中国现代乞丐 1，中央电视台2月16日的经济半小时栏目报道的一个触目惊心的故事。 2，如何从经济学的角度来理解。 3，李嘉图关于英国平民法的看法。
26. 亚当斯密的理论1，工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一 2，工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少：牧师的例子职业的风险：建筑工人职业的声誉：公务人员和清洁工职业的责任：医生和律师 3，补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自由竞争。
27. 维持生存工资理论　　工资等于工资基金除以人口数，当工资增加时人口数量会增加，工资下降；工资下降导致人口数量减少，人口数量减少导致工资增加，工资增加又导致人口增加，工资减少。工资只能等于维持生存的水平。
28. 边际生产率工资理论
29. 供给和需求决定工资理论DW W0 W2 S0L0 L2 L S1
30. 集体谈判工资理论c雇主让步曲线工会抵制曲线
31. 薪酬体系拆分结构三大板块薪酬与战略薪酬体系一个特殊问题福利奖金基本薪酬特殊人员薪酬安排薪酬调查职位评估确定收入结构个人奖励计划组织奖励计划团队奖励计划法定福利管理企业年金管理补充医疗保险销售人员经理人员的薪酬计划专业技术人员薪酬水平薪酬结构考核与薪酬薪酬计划的实施与管理明确战略目标调查经理人员的市场价格经理人员的职位价值评估企业支付能力经理人员的绩效工资奖金：短期、长期奖励福利理解企业战略和经营目标确立考核指标体系KPIS 确立考核指标值把KPIS与报酬联系起沟通确定报酬支付方式：年薪还是别的？文件试行调整与完善奖励业绩、能力和技能导向和基础经理人员薪酬设计（例）薪酬体系
32. 薪酬管理的基本框架 Compensation = basic salary+incentives+benefits Basic Salary:报酬中的固定不分； :Incentive Pay：报酬中的变动部分 Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。薪酬基本薪酬奖金福利
33. 基本问题及其拓展五大层面十大问题解决办法战略层面基本薪酬层面奖金层面福利层面制度层面应该采取什么薪酬策略以配合企业的战略？如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？如何保证外部公平性？如何确立报酬结构？凭什么支付奖金？支付多少奖金？如何支付奖金？如何设计一套符合法律的福利体系？如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？如何使工资体系制度化？本书第二章本书第三章本书第四章本书第五章本书第六章帽子主体尾巴
34. 提炼十大问题：1，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？ 2，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？ 3，如何保证外部公平性？ 4，如何确立报酬结构？ 5，凭什么支付奖金？ 6，支付多少奖金？ 7，如何支付奖金？ 8，如何设计一套符合法律的福利体系？ 9，如何设计一套补充付利息统以发挥福利的人力资源管理功能 10，如何使工资体系制度化？
35. 工资管理问题的重要性每一个组织都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正确。做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉及到如何做事情的问题。一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企业获得竞争优势。
36. 目前中国的工资问题政府及其事业单位的问题企业问题农民工问题（农民歧视）讨论：瑞士中国使馆的售货亭农民为什么贫穷？
37. 在中国研究工资理论和管理的重要性中国有很多工资问题，需要理论解释 1，公务员工资问题 2，企业领导人的工资问题 3，学术界人士的工资问题 4，工资的社会功能问题 5，企业内部工资问题（管理技术问题） 6，中国工资支付的10大趋势 7，如何把西方的知识与中国具体实践想结合（现实与趋势）
38. 目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利
39. 1，为什么要提到战略？ 2，战略是什么？ 3，如何理解人力资源战略？ 4，如何理解薪酬战略？（1）如何匹配人力资源战略？（2）如何提升企业的核心能力？（3）三种薪酬水平战略（4）产业阶段与薪酬战略（5）文化与薪酬战略
40. 什么是战略？战略是：一个企业的目标和达成目标的手段。 Strategy=do right things+do things right。战略是差异化的选择。（波特）战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS) 战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP）战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。（Hamel and Prapalad)
41. 战略的5个基本问题及其解决思路战略的5个基本问题 1，行业选择-----五要素分析法； 2，产品选择-----波士顿矩阵； 3，定位选择-----资源与能力分析法； 4，竞争方式选择----关键竞争要素分析法； 5，内部最优方式的选择---流程与价值链分析法。
42. 人力资源战略的两种分析方法 1，基于竞争优势的 2，基于核心能力的 3，基于grep分析框架的
43. 薪酬战略 “支撑”框架； “能力”框架； Wen’s 分析框架；薪酬匹配矩阵；薪酬与文化。
44. 如何制定一个企业的战略？行业分析：通过五种要素分析判断一个行业的好坏与机会环境分析：PEST，判断一个企业所面临的各种环境企业的SWOT分析：看一个企业的优势、劣势机会和威胁 GREP分析：检查一个企业内部的竞争力提出战略设想与战略实施步骤
45. 目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利
46. 一、基本薪酬支付基础选择（一）、导论（二）、基于能力与技能的薪酬支付（三）、基于职位价值的薪酬支付
47. （一）导论1，定义。根据handbook of compensation management一书的定义，基本薪酬是：wage provided to employee before any add-on such as shift defferencial,performanace bonus,clothing allowance,or overtime. 2，基本薪酬的三种支付方式 3，为什么要有不同的支付方式？
48. 基本薪酬的三种支付方式1，pay for job :根据个人从事的职位的价值支付的报酬 2,pay for compentence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬 3,pay for performance ：根据个人的业绩支付的报酬。
49. 为什么要有不同的支付方式1，不同的方式有各自的缺点职位支付：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资：（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。
50. （二）能力工资 1，能力是什么？ 2，如何根据企业的需要确定企业所需要的能力？ 3，如何确定能力的价格？ 4，能力工资的优点与缺点 5，一个案例：一个报社的能力工资体系
51. 如何确定能力的价格？（1）基于任职资格的定价方法 A,先确定任职资格等级； B,确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；问题：如何保持外部公平性？（2）基于技术模块的定价原则 A,先确定个技术等级所需要的技能模块； B,确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块①每小时12元，外加技术模块 ②每小时13元；（3）通过职位评价体现能力；（4）通过角色体现能力
52. 如何确定企业所需要的能力（包括核心能力）？从战略实施从流程有效运转从解决当前的主要问题
53. 能力是什么？没有统一的定义 1，hanmel and prahalad 2，为了获得竞争优势所必需的关键能力 3，竞争优势赖以发展的核心能力 Compentence=skill +knowledge+behavior Core compentence: General compentence:
54. 二、基本薪酬的决定过程——四大步骤薪酬调查：外部公平性职位定价；内部公平性和职位的工资基础薪酬结构：最低和最高的差距，等级数量和等级差距管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？
55. 基本薪酬第一步薪酬调查：外部公平性的解决之道1，什么是薪酬调查？ 2，薪酬调查的目的？ 3，薪酬调查的数据来源 4，薪酬调查方法 5，薪酬调查的结果 6，薪酬水平战略选择与收入政策曲线？
56. 基本薪酬之步骤：薪酬调查 1，薪酬调查的定义 2，薪酬调查的目的: 3，如何进行薪酬调查？谁来做薪酬调查？薪酬调查中的信息来源 4，用薪酬调查的资料勾画出市场工资率曲线 www.chinahr.com www.aca.org
57. MARKET LINE 市场工资率曲线 PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线
58. 薪酬调查薪酬调查的目的薪酬调查要解决的问题薪酬调查方法
59. 薪酬调查目的1，避免不恰当的薪酬开支 2，了解对手，便于竞争 3,保证外部公平 4，调整薪酬 Market line Pay policy line
60. 要获得什么样的信息？1，职位名称 2，一个职位的最低收入/最高收入和中线收入； 3，所调查职位的就业人数； 4，compa-ratio；
61. 要调查哪些企业？1，规模相同的企业； 2，同一地区的企业； 3，同一行业的企业； 4，竞争对手； 5，一个行业中做的最好的企业；
62. 是自己调查还是请专业公司？1，自己进行调查的优点与缺点优点（1）省钱（2）缺点（1）不专业（2）同行保密 2，请专业公司进行调查的优点与缺点优点缺点
63. 如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？1，选择好要调查的公司 2，确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位； 3，确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位；
64. 如果自己做薪酬调查，可能的调查方法The Key job matching method The occupational survey method The job evalution method
65. The key job matching method1，选择关键职位； 2，给参与调查的公司这些职位的大概描述； 3，要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。
66. The occupational survey method向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；优点：
67. The job evalution method给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数；要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况；缺点：点数相同但是工作内容可能不同。
68. 获取信息的四种方法Telephone The mailed questionaire Personal interview A conference of all the participants
69. 基本薪酬第二步职位定价：内部公平性和职位的工资基础作为职位评价的基础的工作分析要点 1，一些基本概念 2，工作分析的结果 3，工作分析的功能 4，工作分析要解决的基本问题及其方法
70. 基本概念1，tasks：备课 2,position：人力资源教授 3,jobs：教授 4,job family：教师 5,occupations：
71. 职位定价job evaluation ,job pricing1，定义及目的：职位的相对价值，relative value:职位价值排序 2，职位定价的四种主要方法排序法ranking method 点数法point method 要素比较法factor-comparision 职位归类法：CLASSFICATION METHOD
72. 职位评价要解决哪些问题？1，我们要使用哪一种职位评估方法？（1）自己做还是购买？（2）一个计划还是多个计划？ 2，应该使用哪些分配要素？（1）应该使用多少个分配要素？（2）照搬还是自己建立一套？（3）使用多少个等级？每一个等级如何如何定义？ 3，应该用多少点？ 4，如何确定每一个分配要素的权重？ 5，如何确定每一个分配要素极其等级的分数？ 6，谁来评估？
73. 应该使用哪一种评估方法？1，四种主要的评估方法（1）排序法（2）归类法（3）点数法（4）要素比较法 2，选择何种方法时要考虑的因素（1）组织规模（2）职位的数量与差异（3）组织构架（4）商业周期阶段（5）行业特点（6）战略计划（7）价值和文化（8）管理风格（9）推行和维护一个系统的内部资源
74. 自己做还是购买？购买一个现成系统的优缺点优点 1，非常迅速地执行； 2，专业 3，有些咨询机构还协助将评估结果转换成对应的市场工资率； 4，能够避免内部政治问题；缺点 1，成本可能很高； 2，咨询机构可能不了解这个企业； 3，咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要； 4，企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；
75. 自己开发的优缺点优点 1，如果做的好，可能发展出一套特别使用企业的评估系统； 2，省钱 3，企业的人非常了解这个系统，因此能够比较好地执行这套系统；缺点 1，费事 2，可能不专业
76. 要几套系统？问题的提出有的企业非常大，职位种类多，数量也多。这些不同类型的职位的评估要素不同，同一个要素的权重也不同，因此，用一套系统可能不能准确地评估出企业的不同职位的价值。美国有60%的企业用多套评估系统；最大的问题是如何保证企业内部所有职位的价值之间可以互相比较。 IPE的尝试
77. 要选择哪些分配要素？什么是Compensable factors？基本原则：一个组织应该选择那些组织价值和需要要鼓励的要素；具体来说，有三个原则： 1，work relatedness:必须来自实际从事的工作； 2,business relatedness：来自组织文化与业务方向； 3,acceptability to parties：为大多数人所接受。
78. 要选择多少分配要素？一般思考方法：我们需要多少要素才能把不同的职位价值区分开来并且能为员工所接受？三个原则： 1，独立的； 2，在比较的所有职位中是共同的要素。
79. 工作分析要解决的基本问题1，做什么：如何把一个组织中的tasks全面和准确地收集出来？ 2，如何将任务分配到不同的职位中？ 3，如何准确界定每一个职位的任职资格要求？
80. 技术：如何把tasks 收集起来？1，把事情来源归类：（1）流程（2）特殊情形：（3）战略： 2，工作分析问卷优点：缺点：问卷设计问题，填写问题
81. 3工作日记：优点： 4，访谈优点：缺点
82. 职位定价方法之排序法1，具体做法Ranking method 获取职位信息：职位描述选择报酬因素：决定排序的决定因素排序 2，例子： 3，优点和缺点
83. 职位评价方法之要素比较法1，定义 2，要素比较法的步骤获取职位信息确定基本职位BENCHMARK JOBS KEY JOBS 根据报酬要素将关键职位排序根据报酬要素确定每个职位的工资率根据工资率将基准职位排序比较两种排序结果并调整建立基准职位报酬等级建立其他职位的等级
84. 归类法classfication methodgradesMechanical engineeringCivil engineeringAccouting clericalEletronics technician1C2C3CC4cCC5cCC6Cc7C8C9c
85. 1，选择benchmark jobs; (1) (2)enter level (3) PROBLEM (4)popular 2,选择比较要素，如学历，职责，工作环境等 3，对基准职位就每一个要素进行排序； 4，用市场工资率对每一个职位进行排序 5，比较两个排序结果；
86. 职位学历职责环境143123223
87. 薪酬管理方法之点数法1，定义：Point method 2，实施要点确定要评价的是哪种类型的职务以科学的职位描述作为基础选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素的权重确定各要素及各要素等级的点数职位评价手册与职位列等
88. 点数法的例子：一所大学1，确立评价的是拿一类：教师类 2，确立分配要素compensation factors:学历，经验，工作责任 3，确立每个要素的权重：几种方法 4，确立总分数及每一个要素的分数 5，确定每一种要素的级数、每一级数的定义和每一级分数 6，汇总分数学历：四级：本科、硕士、土博士、洋博士经验：5级：1－5年，6－10年，10－15年，16年－20年，20年以上工作责任：三级：教本科，教硕士和教博士总分：1000分权重及分数：学历40％，经验：30％，责任：30％讲师、副教授、教授，也可以是一级讲师，二级讲师……五级讲师等。一个本科毕业、工作3年和教本科的讲师的分数是：
89. 任务归类到职位中的方法（原则）1， 2，（1）能力原则；（2）专业化原则：（3）层级原则：（4）效率原则（成本原则）：有xiao tasks
90. 任职资格KASO Knowledge：薪酬管理副教授？ Ablity:能力，指的是你会打字； Skill ：技能，指的是一粉种能够打300个字。 others 1，外部竞争要求 2，企业内部现实最困难的是：知道行业标准，理想与现实的矛盾
91. 基本薪酬第三步薪酬结构设计1，与薪酬结构相关的概念 2，如何思考一个企业的PAY GRADE? （1）要几套？（2）每套要几个GRADES? （3）宽带化问题 3，如何设计RANGE? (1)RANGE 的百分比如何确定？ (2)RANGGE 中的小级 4，如何设计RANGGE OVERLAP?
92. 职位价值排序ABCDEFGHIJKLMNOP内部一致性问题收入政策曲线示意图30000350004000045000500005500060000（美元）通过调查获得的市场工资率外部竞争力问题
93. 四个基本概念1，pay structure： 2，pay grades： 3，pay ranges 4，overlap
94. 收入结构1，共分为7个收入等级，每一个等级100分，最低分数600分，最高1500分；收入等级：第一个收入等级，10％；第二个等级：15％；第三个等级：20％，第四个等级，25％，第5个等级，30％，第6个等级，35％，第7个等级40％；起薪：3000元月，第一等级：3000－3300，第2等级：3500－4020，第3等级4100－4900；第4等级：4800－5920，第5等级，4800－6100，第6等级：5600－7480，第7等：6500－8600。说明：每一等级的工资增加额一次为500，600，700，800，900
95. ABCDEFGHIJKLMNOP薪酬结构确定薪酬结构工资（美元）12345等级涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值最大值
96. 如何确定结构1，确定一个企业的起点工资和最高工资：有什么原则吗？ 2，确定要划分的工资等级：多少个等级？ 3，确定每一个等级的高度或变动区间：每一个等级的差异都应该是一样的吗？ 4，技术问题：中位收入、最高收入和最低收入之间的差别 5，重迭问题 6，企业文化与企业政治问题
97. 收入级差的确定技术1，每一个等的级差应该如何确定？（1）市场水平：市场：30% （2）企业的特殊考虑：a，内部职位升迁的机会：35%，b，企业的管理能力，b，q企业收入等的宽度（职位价值范围） 2，级差是否随职位价值的变化而变化？
98. 如何确定重跌OVERLAP？重叠的涵义：要不要有重叠？基本技术
99. 收入等级的确定要解决的几个基本问题 1，起点工资和最高工资的确定：工资调查 2，要有多少等级？ 3，每一个等级的宽度是否要一样？
100. 基本薪酬步骤四管理与调整问题如何判断工资体系是否健康？健康工资体系外部公平性配合战略和组织目标效率更高外部竞争力内部公理内部公平性成本节省
101. 工资制度化
102. (本页无文本内容)
103. 用什么方法测度一个企业的工资体系？1，调查：内部调查（满意度调查，内部问卷评估等等），外部调查（包括外部竞争力调查，外部工资增长情况调查等等） 2，用COMPA…RATIO指标来测度什么是compa-ratio? P80 公开工资和秘密工资
104. 其他工资问题1，工资增加：工资可能因为CPI、业绩、外部竞争者工资的变化和劳动力市场的变化而变化。工资增加的幅度，工资增加的频率，工资增加的方法 2，秘密工资问题 3，红圈职位和绿圈职位的调整：分析原因分别对待，总的目标是保持公平性 4，如何对待集体谈判工资制度？ 5，工资与企业文化
105. Pay for skill,knowledge and behavior(pay for compentence)向技能工资支付报酬问题的起源：为什么要向技能支付报酬？几种做法：职位、角色和直接对技能主要的问题（要做好的基本条件）趋势一个例子
106. 为什么要对技能支付报酬？对技能支付报酬的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill,pay for compentence：（1）pay for general compentence;(2)pay for core compentence 对技能支付报酬的理由 1，技能对企业竞争的重要性 2，基于职位价值支付报酬的问题 3，有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）
107. Focus of competency definitionMethod Of linkageevaluationPoint factor and grade structureRole classficatin systems into broader pay bandsPerson-based pay setting in very broad bandsPay adjustmentSkill/competence pay steps in rangesPay increases based on assessment of results and competencePay increases based wholely /largely on personal competenceBonos and recognitionBonuses related to assessment of resluts and competenceRecognition awards for personal bahavior in line with corporate valuejobroleperson
108. Culture and Pay Techniques 1文化与薪酬支付技术Pay Techniques 薪酬支付技术Role of employee / management trust 员工和管理层之间的信任在其中扮演的角色Achievement orientation 成果导向/结果导向Capacity to measure performance 衡量员工绩效的能力Current compensation issues 当前薪酬管理中出现的问题Profit sharing 利润分享Could add to dissatisfaction if trust is lowCulture must be performance oriented Can be used where accounting data is all that is availableConsider total compensation effectSubjective perf. bonus 个人绩效奖Trust level varies with individual’s relationship with managementMay be counter-productive in risk adverse organizationSuccessful plans have good measurementOpportunity/Gain sharing 收益分享Most need neutral to positive level. Standards are an issueRequires good cost of goods and labor dataGroup incentive 群体奖Should be positive Standards are an issueVaries with degree and focus desired An additive built on sound base salary, not a substituteTargeted individual incentive 有针对的个人奖Perceived attainability if goal is criticalWorks best with high achieve individuals Largely dependent on cultureObjectives must be measurableConsider total compensation effectKey contributor programs 关键员工激励If negative, participant backlash could be a problemAble to identify key contributorAn additive built on sound base salary, not a substituteCompetency, Knowledge or skill-based pay 能力工资Must be able to assess level of knowledge or skillCan be expensive Must be justified by impact on productivity
109. Culture and Pay Techniques 2文化与薪酬支付技术Pay Techniques 薪酬支付技术Role of employee / management trust 员工和管理层之间的信任在其中扮演的角色Achievement orientation 成果导向/结果导向Capacity to measure performance 衡量员工绩效的能力Current compensation issues 当前薪酬管理中出现的问题Broadbanding 宽带薪酬Aspects of application re-quires high levels of trust at all organization levels or could be perceived as arbitraryLack of quality performance management system and performance culture will negate approachMust have solid linkages between corporate strategy and performance measures down to individual and/or team levelCan disrupt and distract organization or improve morale, performance and organization strength when compared to existing systemLong-term plans 长期激励计划Trust in equitable assign-ment and appropriateness of measure is critical Achievement orientation must be focused over a longer termMust be able to select appropriate measures which satisfy all stakeholdersPredicting long-term stock payouts can be a source of conflictWork-life benefits 工作生活福利Employees must believe management is sincere and supportiveCompensation levels must at least equal and preferably exceed pay marketNon-cash 非现金激励Potential for arbitrary decisions makes it important to make basis of reward explicitDoes not require organization wide achievement orientationThere should be clear measures of behaviors and resultsCompensation levels approximate pay market Award are taxable
110. Culture and Pay Techniques 3文化与薪酬支付技术Pay Techniques 薪酬支付技术Power of the technique 该技术的力量/作用Potential impact on employee compensation 对员工薪酬的影响Organizational issues 与组织相关的问题Culture characteristics 组织文化特征Organizational pressure for performance 组织追求绩效的压力Profit sharing 利润分享Diffuse unless backed by cultureCan be demoralizing if no profit to shareA good option where measurement capacity is limitedMost compatible with a group-oriented cultureCan reinforce and help raise level of demandSubjective perf. bonus 个人绩效奖Arouses desire to do well, but do not focus employee in advanceUnpredictable Often found where direction is unclearFocus on individual accountabilityCan be successful if clearly definedOpportunity/Gain sharing 收益分享Powerful if done right Effective at focusing effortUpside 5-15% Downside varies by plan typeFit a group-oriented culture bestSupports emphasis on performance Add peer pressureGroup incentive 群体奖Strongest with small cohesive groupUpside potential controlled by group output Clear goal-setting neededRequires a group-oriented cultureFits medium to high demandTargeted individual incentive 有针对的个人奖Strongest if achievable cash awardOpportunity must be at least 10-15% to have an impactClear goal-setting neededTotally focused on individual accountabilityGood for high demand situationsKey contributor programs 关键员工激励Powerful for retention Recognition can be motivationalMust be sizable and not very variableMust be limited to truly key contributorsWill culture accept “individual deals”?Aimed at retaining proven performersCompetency, Knowledge or skill-based pay 能力工资Objective is workforce flexibility, not incentiveShould be large enough to make accquiring skills worthwhileMust useful as part if a broader productivity effort
111. Culture and Pay Techniques 4文化与薪酬支付技术Pay Techniques 薪酬支付技术Power of the technique 该技术的力量/作用Potential impact on employee compensation 对员工薪酬的影响Organizational issues 与组织相关的问题Culture characteristics 组织文化特征Organizational pressure for performance 组织追求绩效的压力Broadbanding 宽带薪酬Relieve employee frustration over perceived loss of career opportunity and pay growth Focus on performance when support systems are in placeSome redistribution of pay based on perceived individual actual/potential contribution Need for adequate assessment toolsOrganization commit-ment to implement and support Strong rationale is rapid organizational ChangeTolerance of ambiguity necessary or bands will be structured similar to grade High commitment to communicationBetter for medium demand Unproven in creating high performance demandLong-term plans 长期激励计划Driven by significant capital accumulationMaximize or minimize competitiveness of total compensationExecutive must be able to collaborate and sacrifice unit for company performanceHigh performance pressures optimize successWork-life benefits 工作生活福利Works best at loyalty and morale builder Help recruitment and retentionReduce employee out-of-pocket expenseCommunications, supporting policies and procedures Orientation of supervisors is keyWorks best in IT, R&D and related culture and younger workforceFits all situationsNon-cash 非现金激励Role modeling and public recognition can be an incentive for future behaviorShould make no impactsGood option when goals are unclear or change frequentlyHigh collaborative cultures might resist individual or group recognitionFits all situations (individual, group, and team)
112. 工资管理“宽带化”趋势1，什么是宽带化？ 2，优点和缺点 3，在中国能否搞宽带化？
113. 目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利
114. 奖金之基本问题1，奖金的定义:Incentives,reward 2，奖金的理由 3，奖金的类型： 4，各种实际的奖励计划举例 5，奖励制度的成功关键 6，对奖励计划的批评 7，奖金的趋势
115. 一、奖金是什么？1，奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付；专题：基本工资和奖金的不同功能：基本工资支付员工的标准绩效，带有先付款后收货的性质；奖金是对员工的超过标准的绩效的支付，带有先收货后付款的性质。所以本质上基本工资和奖金都是一种交易手段。 2，奖金是变动报酬：奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入。 3，奖金可以从两个纬度划分为：长期奖励和短期奖励；个人奖励和班组-组织整体奖励；
116. 二、奖金(激励报酬的）理由1，对一般人员（特殊人员专题讨论）（1）绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效运转；（2）固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内；（3）奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法讨论：如果要鼓励员工更多的贡献，用什么方法最好？企业可以用来奖励员工的手段包括：晋升、提供培训机会、精神奖励和现金报酬，您觉得那一种对人的激励作用最大？
117. 三、奖励什么？1，思考问题的基本逻辑（1）业主和企业的管理层希望得到什么？（2）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩效。（3）它们的绩效来自哪些方面？管理层：战略层面的绩效；部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题解决；个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态度与公司的要求非常匹配；（4）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励。
118. 四、如何奖励奖励？（三层次、四类型）三层次：高层、部门层和个人层面四类型：生产人员的奖励；科研人员的奖励、销售人员的奖励和行政管理人员的奖励
119. 高层奖励计划1，主要方法：年薪制；平衡记分卡；eva;股票期权等等； 2，两个具体例子：武汉邮电科学研究院和山东鲁能科技集团；（年薪制） 3，平衡记分卡：（1）基本要点；（2）如何提出奖励（考核）的指标？ 4，股票期权 5，高层奖励：最重要的几件事情1)理解战略；（2）将战略转化为考核和奖励指标；（3）保持产期和短期的平衡；
120. 标准普尔指数及公司数工资及增长%奖金及增长%（颁发奖金公司%）期权未来价值（办法公司比例）标准普尔500（413）750000 8.1%800000 23.1% 86%1443060 83%标准普尔400佳（306家）306320 6.1%374700 7.6% 84%3132743 69%超级1500家（1141家）525000 7.4%419125 11.6% 82%3275453 74%
121. 部门（团队）奖励1，含义：基于部门整体绩效的奖励 2，为什么要有部门奖励？（1）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；（2）有些事情必须合作才能完成；（3）即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好的效果； 3，团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润分享 4，团队奖励计划的成功关键：
122. COMPENSATION= BASIC SALARY +INCENTIVES +BENEFITS
123. 奖励报酬的类型：个人奖励1，个人奖励报酬生产工人的奖励制度高层管理人员的奖励制度销售人员的奖励专业技术人员的奖励
124. 个人奖励之工人奖励1，对工人个人奖励的两种方式计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件工资率。标准工时制：8美圆一天，每小时生产20个产品，工作八个小时，总产量为160，每一个产品的标准工时为3分种；工资标准对这个标准支付报酬。但是他生产了200个产品。多出标准产量25%。依据标准工时工资，他的工资要高出25%。 2，计件工资的条件 3，计件工资的优缺点 3，班组奖励：TEAM INCENTIVES PLAN 为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法
125. 中高层管理人员的奖励计划1，中高层包括哪些人？ 2，为什么要对中高层实行特别的奖励？ 3，如何奖励？（几种形式）（1）短期奖励：主要采取年终红利（annual nonus）的形式。它主要是一种短期奖励计划。这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域法和工资等法。二是如何确定奖励的比例；三市如何确定个人的比例。（2）长期奖励计划：股票期权
126. 3，班组奖励：TEAM INCENTIVES PLAN 为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法
127. 个人奖励之工人奖励1，泰罗制及问题 2，对工人个人奖励的两种方式计件工资制标准工时制 3，班组奖励为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法
128. 长期奖励之股票期权1、为什么要有股票期权？ 2，如何设计股票期权奖励方案？ 3，股票期权的优点和缺点 4，股权奖励 5，中国的情况案例：上海大众、春兰和其他趋势问题
129. 管理人员的奖励（2）1，几种奖励办法短期奖励：季度和年度奖金长期奖励：利润分享、股权和期权、股票增值优惠权、绩效奖励计划等等2，中国的情况 3，经理管理人员奖励的趋势：更加普及：管理人员的人力资本更加值钱，企业更加依赖管理层、方法创新
130. 财产所有权－－－财产经营权分配制度：期权，年薪等等
131. 销售人员的奖励制度1，重要性 2，销售人员的报酬型式纯粹薪水型薪水＋佣金型纯粹佣金型特殊奖励办法
132. 专业人员的奖励1，为什么要对专业人员进行奖励？ 2，对专业人员奖励的方法绩效奖励的定义绩效奖励的几种方法绩效奖励的问题及改进尝试
133. 组织的整体奖励计划（一）1，利润分享计划(Profit-sharing) 2，员工持股计划(ESOP:Employee stock option plan) 3，斯坎伦计划（成本节省） 4，收益分享计划（价值增加，P3三九八99 5，风险工资计划
134. 利润分享计划1，现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享。 2，延期分享：把一部分利润存在员工的帐户上，但是直到到退休时才真正给员工。
135. 雇员持股计划主要做法：根据某些条件把一些股票分给员工持有。主要的好处。中国的问题。
136. 斯坎伦计划斯坎伦计划的5个特点： 1，人人需要合作；合作可以提高业绩；合作可以提高个人收入； 2，强调员工的理解； 3，强调能力； 4，强调员工的参与； 5，强调收益分享。斯坎伦计划的具体做法 1，确定一个可以接受的成本与销售的比重； 2，奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示； 3，确定奖励比例和总额。斯坎伦计划的条件 1，人数较少； 2，劳动力成本和销售的比重关系比较稳定；
137. 组织的奖励计划之收益分享计划1，收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种 2，确定收益分享计划的实施要点确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）确立基金规模的测度标准确定用何种方法在雇员内部分配收益确立奖励的报酬水平确立发放型式确立发放周期建立员工参与制度
138. 实施激励计划存在的问题及改进的原则1，很多奖励计划失败的原因（3个原因）不公平的标准激励率变化实施计划过分复杂 2，改进的原则业绩同报酬挂钩易于理解确立合理的业绩标准管理得力，确保制度能够实施保障基本收入
139. 目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利
140. 福利管理（1）1，福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势
141. 福利管理：西方企业福利概况1，演变及原因fringe benefit less 5%,38%. why? 2，目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重及占个人收入的比重
142. 补充性工资福利1，定义：P492 2，失业保险定义管理者如何控制失业保险？P493 3，带薪假期 4，病假 5，遣散费 6，补充性失业福利 Perks,payed holidays, Free company car,club members,big office,free lunch
143. 保险福利1，工伤保险定义费用控制 2，人寿保险 3，医疗保险基本做法控制医疗费用的做法
144. 退休福利1，社会保障社会保障的定义社会保障的3种型式 2，养老金计划 3，个人养老金帐户 4，妇女的退休保障问题 5，最近的趋势
145. 退休福利之养老金福利计划1，退休计划的重要性退休是普遍问题退休保险是企业的重要开支 2，退休计划的几种型式雇主雇员共同负担完全雇主负担完全雇员负担 3，401（K）计划：一种选择权：现金和投资收益。如果选择后者，要求每年的收益要递减， 4，改进养老计划的原则成员的资格限制把退休金与雇员的收益挂钩退休资格限制养老金筹集的合理化法律制度的改进
146. 雇员服务福利1，个人服务福利信用互助会咨询服务雇员援助计划其他个人服务 2，与工作关联的服务福利
147. 弹性福利计划：福利的新趋势1，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果 P514 2，自选福利 3，计算机在福利管理中的运用：处理复杂的福利计划沟通福利收益人计算
148. 关于中国企业的福利管理1，问题企业福利体系不成熟福利管理不专业 2，趋势越来越多的福利需要专门化的管理失业和退休问题日益突出
149. 管理人员的福利1，为什么要有管理人员福利？ 2，管理人员福利的类型 Human Resources Management P406 3,中国的管理者福利在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公司汽车好的住房（北京的CEO花园）没有预算和正规化管理原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃
150. 福利的定义：（BENEFITS）是对雇员的一种间接报酬。A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership. 公司应该考虑的福利问题： 1，把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？ 2，总报酬中的福利部分应该占多少比重？ 3，各种福利应该保持一个什么样的结构？ 4，企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？ 5，什么人应该享受什么福利？FRINGE BENEFITS
151. 福利的类型从类别上划分，可分为六种：保障，保险，健康，退休、短暂离职和康复活动。保障、保险、附加从法律的角度看，可分为强制性福利和企业自愿福利两种。从支付对象看，可以分为管理者福利和员工福利两种。
152. 保障型福利工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉，从而可以不承担无限责任。失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。SUB 社会保障（social security)：主要指养老金、退休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。
153. 健康福利（理疗福利）有两种类型的健康福利：基本的和高级的。基本的包括一般门诊和医疗费用，高级的可能还包括牙医、费用昂贵的体检等等。在西方，健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的问题。因此就有一个如何管理健康保险的问题。有四种方法控制：共同承担费用、建立基金、把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医疗机构去做。
154. 谢谢！

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【课件】文跃然薪酬管理3

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