第章：薪酬理基理
第节：薪酬关概念
薪酬含义
薪酬概念广义狭义分
狭义：获工资奖金金钱实物形式支付劳动回报
广义：包括济性报酬非济性报酬济性报酬指工资奖金福利遇假期等非济性报酬指企业工作身心理种感受
具体容图示：
二薪酬相关概念
1 工资薪酬力资源价格
（1）工资
工资般货币形式转化货币形式报偿
（2）薪酬
薪酬工资外包括完全非货币形式报偿
（3）力资源价格
早期工资理般认处雇佣位力资源报偿称工资处雇位力资源报偿属利润范畴薪酬包括者力资源价格指生产程中力资源者带报偿包括雇员报偿包括雇报偿
2 实物工资货币工资实际工资
（1）实物工资
实物工资实物计算支付劳动者工资商品济发达时期
（2）货币工资
货币工资货币计算支付劳动者工资相实际工资称名义工资
（3）实际工资
实际工资指消居民消费价格涨捐税加重等素实际工资
实际工资＝货币工资÷消费价格指数
3 工资率应工资实工资
（1）工资率
工资率称工资标准单位时间支付工资数额工资率时日年周月年分规定
（2）应工资
应工资单位应支付员工全部货币性工资收入
（3）实工资
实工资指员工工资收入中扣法律法规规定统缴费项目税社会保险金工会会费等剩货币工资额
4 工资总额工资成费工费工成费
（1）工资总额
工资总额指单位定时期直接支付全体员工劳动报酬计入成计入成货币形式支付实物形式支付
1990年国家统计局规定工资总额计时工资计件工资奖金津贴补贴加班加点工资特殊情况支付工资组成
（2）工资成费
工资成费指企业生产营活动中支付列入成工资费
果企业利润中支付部分工资工资总额＞工资成费
（3）工费
工费指企业生产营活动中支付员工全部费
（4）工成费
工成费称劳动成指雇雇佣劳动力发生列入成费
国目前统计标准应包括工资总额员工福利费教育费社会保险费失业保险费劳动保护费
果利润中列支部分工费工费＞工成费
国际惯例工费工成费致
5 绝工资相工资
绝工资员工工资绝额企业中绝工资表现员工工资标准工资水
相工资指工作职位工作体系中相价值通岗位评价确定工作相价值确定工作标准企业中员工相工资构成企业工资结构
6薪酬构成薪酬结构薪酬体系薪酬制度
薪酬构成指薪酬部分构成组成素占例举例：
薪酬结构指组织中种工作报酬水例关系包括两方面含义层次工作间报酬差异相值二层次工作间报酬差异绝水称工资结构指企业组织结构中项工作相价值应实付工资间保持种关系
薪酬体系般讲指支付薪酬基准决定薪（基工资）根什差异区分薪酬性质特性
薪酬制度称工资制度根国家法律政策制定薪酬决定分配关系列准标准规定方法总包括工资等级标准工资水工资形式工资调整工资发放工资基金理等容
7基薪顶薪底薪
基薪指薪酬构成素中受员工工作绩效条件影响薪酬构成部分
顶薪指员工高薪酬水
底薪指员工低工资水
第二节：薪酬理关理
薪酬理含义
1定义
薪酬理单位员工报酬支付标准发放水素结构进行确定分配调整程
2 传统薪酬理
传统薪酬理仅具物质分配性质员工行特征考虑较少着眼点物质报酬
3 现代薪酬理
现代薪酬理理念发生完全变化薪酬理着眼点注意现代薪酬理物质报酬理程员工激励程紧密结合起成机整体
二 薪酬理容
薪酬理包括方面容：
1 确定薪酬理目标
薪酬理目标根企业力资源理战略确定具体讲包括三方面容：
●建立稳定员工队伍吸引高素质
●激发员工工作热情创造高绩效
●努力实现组织目标员工发展目标协调
2 选择薪酬政策
谓薪酬政策单位薪酬理运行目标务手段选择组合员工薪酬采取方针策略薪酬政策包括：
●薪酬成投入政策：例扩张劳动力成策略紧缩劳动力成政策
●根单位身情况选择企业合理工资制度
●确定工资结构工资水
3 制定薪酬计划
薪酬计划薪酬政策具体化单位预计实施员工薪酬支付水支付结构薪酬理重点等薪酬计划制定时：
●企业目标理相协调原
●增强企业竞争力原
4 调整薪酬结构
薪酬结构指员工间种薪酬例构成包括：
●工资成员工间分配
●职务岗位工资率确定
●员工基辅助浮动工资例基工资奖励工资调整等
三 薪酬理功
1 薪酬理员工功
（1）维持保障功
（2）激励功
含义：促引导员工企业意志行事加控制职
途径：物质激励精神激励
关键环节：性假定制度设计
需掌握技巧：
（1）助调整薪酬结构增强激励效果
（2）通改变计酬方式提高薪酬激励性作
计酬方式：计时薪酬计件薪酬业绩薪酬固定薪酬等
技巧：计酬方式利弊根企业寿命周期阶段工作特点实施象性特征选择
2 薪酬理企业功
企业具保值增值功
3 薪酬理社会功
具劳动力资源配置功
四 薪酬影响素
影响薪酬素基分三方面图示：
第三节：薪酬理发展
薪酬理
1 早期薪酬理
亚·斯密：薪酬者劳动相分离情况作非财产者劳动者报酬
李嘉图：薪酬具然价格市场价格然价格劳动者体够维持家庭生活价格市场价格劳动市场供求关系确定实际支付价格
穆勒：薪酬基金薪酬雇拥确定短期法改变基金数量取决劳动供求关系
2 马克思义济性工资决定理
资义工资：劳动力价值价格转化形态劳动力市场中根劳动力生产费劳动供求关系形成
社会义工资：国家扣社会利益生产生产关理费根劳分配原助货币形态劳动者进行消费品分配种形式
3 维持生存薪酬理
初古典济学创始威廉·配第提出认薪酬维持工生活必须生活资料价值
李嘉图提出著名薪酬定律：劳动时具然价格市场价格然价格会生活必需品价格涨落升降市场价格受劳动力供求关系影响会然价格偏离终会趋衡国家区工间薪酬会差19世纪中期理倍抛弃
4 力资理
力资理薪酬决定理薪酬决定影响
创始：真正作力资理提出美国济学家西奥·舒尔茨加发展加里·贝克尔
容：资两种形式物质资力资
劳动者知识技体力等构成力资
力资通力资投资形成投资包括方面教育培训支出保健支出寻找工作支出搜集价格收入信息等种形式外包括补偿劳动力消耗支出
力资投资目国家企业获济增长劳动者获效等预期收入现值>支出现值愿意投资换言未薪酬现值等现教育投资等支出现值愿意投资
5 薪酬基金理
薪酬决定资理快放弃
6 边际生产率薪酬理
克拉克：劳动边际生产率指追加单位劳动带产量增加
存边际生产率递减规律劳动雇佣量达足够量劳动边际生产率零边际生产率概念薪酬取决劳动边际生产率雇佣工增加产量价值等该工薪酬
开创研究薪酬理新时代
7 供求均衡薪酬
创始：马歇尔奠定现代薪酬理基础
容：生产素需求供两方面决定薪酬水种生产素视商品素收入表现商品价格作价格取决市场供求两方面均衡力量取决素边际产出素供者边际效间某种均等关系需求方面薪酬取决劳动边际生产率劳动边际收益率厂商愿意支付薪酬水劳动边际生产率决定供方面薪酬取决两素劳动力生产成劳动者养活家庭费劳动者需教育培训费劳动负效闲暇效
8 集体谈判薪酬理
边际生产率薪酬理供求均衡薪酬理劳动力市场完全竞争建设前提
创始：庇古福利济学建立短期薪酬决定模型
薪酬通集体交涉决定薪酬率劳动供求决定单点存确定型范围劳方初薪酬求限（通常高竞争性薪酬率）雇初愿意提供薪酬（通常低竞争性薪酬率）限确定型范围雇劳动者需求弹性劳动者工作需求弹性关谈判程中提议步讨价价系列程双方达成致
边际生产率理迄长期薪酬水解释集体谈判理短期薪酬水解释较合理
9效率薪酬理
基观点：工生产率取决薪酬率薪酬率提高导致工生产率提高效劳动单位成（薪酬福利培训费等）反会降企业降低薪酬定会增加利润提高薪酬定会减少利润
二 绩效薪酬激励理
通绩效薪酬调节员工收入刺激员工行发挥潜力
1 需求层次理
基观点：行动机引起动机需决定首先需变成目标需出发激发行动机引导行
（1）马斯洛需层次理
（2）AlderferERG需理
马斯洛需求层次基础类需划分三层次生存需（Existence）宿需（Relatedness）发展需（Growth）观点：
●类需完全生通天学产生某需实现需
●挫折——倒退假设果更高层次需受挫难实现会倒退原层次需视前重
●理者应努力控制握工作结果通工作结果满足种需激发工作动机
2 赫茨伯格双素理
赫茨伯格通研究发现：导致员工满意素成赞赏工作身责进步导致员工满意素级理监督工作条件际关系工作报酬等满意素缺乏非导致员工满意原二者存应关系满意素满意素反映员工工作中需求提高满意素激发员工工作积极性称激励素满意素环境条件关预防满意素员工负面影响提高工作效率满意素称保健素
3 期理
某项结果报酬激励作表达：激发力量＝效价×期值（MV×E）项结果报酬否产生较激励作否具吸引力否通努力
4 公理
美国心理学家亚斯1967年提出公理该理强调员工报酬分配公合理性员工希收入差距太中国文化中直存着患寡患均思想该理公式表示：付出应该付出致相否会引起强烈满情绪
5 性假设理
性假定发展
济
社会
实现
复杂
理性
观点
★私利
★喜欢领导
★负责
★受金钱驱动
★ 仅需金钱心理精神需求
★ 工作效率取决工工作情绪士气
★ 工作情绪取决工周围际关系
★ 生理需
★ 安全需
★ 社交需
★ 尊重需
★ 实现需
★ 需种样
★ 行动机复杂
★ 环境条件需求行
★ 会定条件程度满足需求
★ 需求精神物质
★ 较强控制力
理方式
X理
★ 实施金钱控制
★ 强调严格控制
★ 理目提高工作效率
群关系理
★ 关心性
★ 注重协调际关系
★ 尊重情感
★ 采集体奖励
Y理
★ 满足成熟期
★ 注重发挥潜
★ 张动理
★ 注重精神奖励
超Y理
★ 实施权变理
★ 性化理
★ 理灵活变
★ 设计种机制满足理性基础达集体理性
★ 减少直接控制
★ 实施绩效控制
三 传统薪酬理困惑
传统薪酬理通绩效薪酬调节员工收入刺激员工行发挥潜力影响薪酬素技术操作性困难
1绩效薪酬会产生负面影响例绩效薪酬会影响暂时性劣迹员工情绪甚淘汰种淘汰会引发企业理成扬例二制定薪酬制度理者理者受长官意识影响会导致科学排序降低薪酬制度绩效
2 绩效薪酬效果受外界许素制约例会受竞争手影响
3 考核者薪酬制度身评判标准认
四 薪酬理新发展
1 容型激励理
传统程型激励理着眼激励程研究认行目实现重视目标目标存行程外理者助行追求外目标种理措施激发引导行程组织目标
程型激励理容型激励理强调性素行影响理需求成理综合性激励理
（1）理
含义：理说明推活动果关系理
观点：●惯身行某种原称
●分外强调行控制外强调行受外界素影响
●般讲取成绩时认努力结果容易做反容易做外
● 变化
（2）需求成理
创始：阿特金森
观点：著名激励模式 Bf(PE) B—行 P—性特征 E—环境行取决性特征环境素性特征指员工追求成功程度属理者非控素环境素程度改变存两种心理倾追求成功避免失败两种动机强度取决性取成功条件成功激励价值
（3）综合性激励理
创始：罗伯特·豪斯
观点：程型激励理注重外性激励容型激励理注重激励两者结合起会起更佳激励效果
激励公式：M＝Vit＋Eit（Via＋Eia×（×Vei））
M—激励力Vit—工作身提供价值Eia—身角度估计完成性Via—获报酬性期Eei—外部条件估计完成该项工作获第 i种报酬性Vei—完成该项工作获第i种报酬外性期
激励力推动务价值完成工作性报酬期获报酬性
2 委托代理理
观点：提高员工工作效率关键改善组织理中激励规业激励相容激励规员工选择利目标追求利益时恰实现组织业激励目标换言种锦标竞赛合约种合约组织承诺根员工工作业绩支付相应薪酬报酬业绩越高获报酬越高锦标竞赛合约目标激励员工做出敬业选择
3 利润分享理
创始：韦茨曼
观点：（1）政府应整国民济中推行利润分享制传统固定薪酬制度应废分享利润制工薪酬某种够恰反映厂商营指数相联系工厂商劳动市场达成固定薪酬合确定工资家厂商收入中占少分享率协议
（2）利润分享理旨提高薪酬浮动程度传统薪酬相利润分享制薪酬水市场条件变化变化
（3）利润分享制受益象全体员工核定基础企业生产营绩效项特殊群体激励计划
评价：该理微观济着眼寻找种稳定宏观济手段进步扩薪酬理视野
利润分享理优越性：利润分享刺激业激励员工提高工作绩效提高工作技增强群体成员间认感属感改善劳资关系
四薪酬理未展
未薪酬理发展趋势：
企业力成逐步升
薪酬制定更反映市场工作身价值
薪酬福利设计更富弹性走轨化
薪酬分配形式货币导型资导型渡
薪酬支付方式呈现样化
五国薪酬理
第四节：薪酬理基础薪酬理基技
薪酬理基础
企业薪酬理获取绩效必须良性环境薪酬理单独系统实施选择需定根基环境：企业战略企业制度企业文化
1 企业战略
企业成功发展需明确企业战略指引薪酬策略政策制定需定战略引导进行选择制定否支撑符合定战略评判薪酬理工作重
2企业文化
组织文化决定企业员工薪酬理态度实际操着员工行方式果组织文化价值观薪酬理价值取相背离薪酬理系统实施会遇阻碍
3企业制度
企业制度薪酬制度制定基框架薪酬制度设立充分考虑素目应性引导性企业制度基精神相吻合
薪酬制度建立实施基企业制度关注性规引性某部门恣意仅仅反映领导意志
二薪酬理三项基技
1政治技
必须掌握解权力运作程明晰际关系网络利益关系格局知道项制度措施句话会周围产生利害关系认学富五车满腹纶等着伯乐三顾茅庐说话做事仅做事入手太关注利书生意气落未出茅庐身先死
2沟通技
沟通提高员工工作绩效组织绩效良途径
3专业技
术业专攻专业技握需懂薪酬理符合：
企业战略企业制度企业文化见力资源理基础描述
第二章：薪酬设计
第节：薪酬设计原求
考察企业薪酬状况时企业提出四问题：
●该公司薪酬制度优点缺点什？
●该公司薪酬系统分配原体现出种价值取？
●员工公司薪酬系统满意度？
●加倍努力加倍努力获更高薪酬？
薪酬设计原
什企业薪酬系统赞叹企业薪酬系统抱怨止？见设计科学合理薪酬系统必须遵循科学原方法
公性原点评：部公薪酬理重目标企业薪酬理中否做公员工极影响着员工满意度忠诚度进影响着员工工作积极性进取心甚员工留企业服务价值链角度果薪酬没体现部公员工满意度会降低必然影响员工客户提供决定客户满意度服务价值进影响客户忠诚度薪酬理中部公理者必须高度关注问题
薪酬部公指员工身工作企业部相价值认根亚斯公理员工付出企业员工付出进行较进判断获薪酬否具部公性员工发现收入——付出员工收入——付出相时会获薪酬部公感反产生部公感受发现薪酬部公特点：
1．薪酬部公员工观感受作员工种观感受部公具明显性特色首先体差异性决定员工公观念完全致员工通较收入——付出判断企业薪酬否具公部性收入付出具体应该包括容？二者应该衡量？关重问题没统标准员工理解判断密切相关次体变性决定员工公观念固定变员工薪酬部公性判断会着时间环境变化发生改变外员工判断程中出身利益考虑效付出效付出加分辨效付出纳入较中存高估夸身付出低估付出等倾
2．部较产生部公途径公作种相衡心理感受通衡量较产生员工薪酬部公感通部较获进行较员工会薪酬产生公公感
3．付出紧密相关薪酬部公基程公结果公薪酬较中员工仅仅收入企业员工收入进行较收入——付出进行较
员工进行简单绝收入较付出紧密相关复杂相收入较进行简单绝收入较张均贫富锅饭式单纯结果公实际追求均义
4．追求部公员工求基程公结果公判断薪酬否具部公性时候员工关注付出实际求薪酬体现出彼劳动付出方面差异性追求收入付出正相关具体言薪酬应该体现出种工作价值含量体现出员工劳动生产率推员工求薪酬决定程公求考虑员工劳动样性动性够结果薪酬中体现出员工工作述差异结果均应该均
根薪酬部公特点实现薪酬部公必须关注方面容：
1．关注员工薪酬部公观建设然公观念深刻影响着员工公性判断企业薪酬理程中必须力建设企业文化薪酬制度相致部公观致力引导员工树立合理评价标准建立部致薪酬公观避免合理公标准引起合理薪酬部公感
2．薪酬制度建设应体现员工劳动样性动性
(1)关注职位相价值工酬工酬里酬指相薪酬绝值指相薪资带企业部职位工作求工作责等方面相制定薪酬程中充分关注员工劳动样性公确定企业部职位相价值职位薪酬水排列形式必须保持公性致性薪酬水等级少薪酬水间级差确定薪酬级差标准等方面体现出公
(2)关注绩效绩分配区职位胜者合格者合格者差异薪酬制度中加体现确保员工薪酬绩效致单生产周期劳动边际效益等值研究表明职位员工间绩效存着非常明显差越需高层次知识技工作岗位种差越明显
显然部公薪酬制度必须关注员工否真正创造价值创造少价值少效付出会获少回报样薪酬制度公
3．强调薪酬制度效执行制度执行制度建设等重公正薪酬制度唯获效执行方实现公位员工防止公正薪酬制度执行中异化变质防止制度推行缓慢力某种程度讲强调效执行强调程序公正制度基石程序保障公正执行程序保障着公正薪酬制度真正实现
实现薪酬部公方法
根述实现薪酬部公点企业薪酬理中采取方法实现薪酬部公：
1．建立宣传合理公观通培训沟通等建设企业文化方法建立企业公观通规章制度薪酬手册制定明确薪酬标准具象强化部致薪酬公观公观建设宣传中公司必须付出效付出收入部分收入全部收入等概念作明确辨析进建立统公标准员工工作中切努力付出等效付出够创造提升企业价值付出效付出反效付出员工收入仅仅指物质回报包含培训晋升机会发展机会心理收入生活质量等非物质回报揽子薪酬(total compensation称总量薪酬整体薪酬)
2．职位评价职位评价(iob evaluation)根职位企业营目标贡献企业中职位价值进行综合评价决定企业中职位相价值确立合理系统稳定工作结构开发工作价值等级制度基础确定职位薪酬级职位遇职位评价立足岗位劳动样性角度设计薪酬价值定遇职位间较科学化规范化员工相信公司职位价值反映该职位公司贡献薪酬基础作明确清晰限定避免薪酬基础限定模糊引起员工信偏袒歧视怀疑职位评价作员工职位间价值差接受性相较高绝薪酬差距心理承受力增强易获薪酬部公感
3．基绩效薪酬员工薪酬分两部分：基工资绩效工资职位技决定基工资付酬周期时发放绩效工资次考核结果预设达标值例发放时非强制性福利培训精神奖励晋升等绩效考核紧密挂钩绩效薪酬效衡量员工效付出回报企业效付出挂钩强调体劳动动性避免干干坏样公现象制定完善绩效评估体制效实施绩效薪酬实现部公重环节体现绩效薪酬决定程公首先员工参业绩评估标准制定通讨沟通等方式员工参目标设定效行知情权参权组织制定绩效目标更客观更公正更具接受性第二员工进行效绩效反馈辅导旦目标设定理者必须提供信息反馈信息反馈必须时绩效评估报告结果反馈更侧重程关注反馈辅导效避免完全结果导工作环境变化忽视引起公第三克服绩效评估中种观性意性错误第印象期印象克隆效应等确保评估公允
4．秘密薪酬员工公感通较获反员工薪酬部公通较获实行秘密薪酬制度斩断较成实现薪酬部公方法理者必须充分认识秘密薪酬建立道抵挡薪酬部公藩篱没较较仅仅定程度避免公感产生直接导员工部公感薪酬满意感秘密薪酬作企业实现薪酬部公核心方法建立公正薪酬制度基础秘密薪酬较持久发挥防御作
5．效监督制度沟通机制引入监督机制保障薪酬制度效执行通级级实施监督核定员工绩效薪酬时采取级建议隔级核定方法样避免级矛盾度亲密引起高低判断时隔级核定理者更高层次审视该员工绩效薪酬部公性减少限视野组织整体薪酬部衡忽视然监督员工监督理者建立沟通机制搭建高效沟通台通访谈调查等方式员工进行积极薪酬沟通充分发挥员工监督作保障公正薪酬制度公正执行
战略原含义——加强战略原位企业薪酬设计反映：企业总体营战略求反映企业价值观提倡什鼓励什反什支持什反映员工期求
缺乏战略性原——员工价值回报原定义清
点评：认员工贡献企业价值观体现旦价值薪酬挂钩必须整套完善严谨评价系统支持种运作
前西方运行两套薪酬系统：力型薪酬(回报基素质模型力评价目鼓励员工设计模式发展力)绩效型薪酬(回报基评价员工工作成果工作程中行表现)薪酬直接挂钩选择中种价值原数中外企业实行绩效型薪酬绩效考核结果薪酬直接挂钩公司员工双方均十分清晰套价值系统专注努力工作争取高业绩然果两者时薪酬挂钩会出现难解释清楚状况
案例： 家百余软件公司年初制定工作务绩效考核指标年末力业绩评估50作调薪实际工作中力业绩常常成正导致直接果激起员工公愤感觉公司愚弄终公司理者信度降工作热情低落
建议措施：
明确薪酬哲理价值回报原指导薪酬日常实践
竞争性原——军财士军赏士
通电气公司总裁韦尔奇说：般愿意改变行模式非奖赏样做古语云：军财士军赏士物质刺激努力工作极重激励想提高员工工作积极性企业应该充分重视点
日济友协会激励情况第第三产业中型企业进行调查结果表明：引发干劲素中工资仅仅排第八位消干劲素中工资排首位充分揭示朴素道理：金钱万没金钱万万
激励性原——样薪酬更激励性？
西方高薪酬三部分组成：固定薪资＋企业绩效奖励(分红)+股票期权通常固定薪资占总年薪25～30左右浮动薪资少占70高薪酬体系中引入企业风险承担机制
中国少数市公司高薪酬结构受西方理念击部分企业高固定薪资占例偏浮动部分例偏低高中层理差异体现基薪资尚未建立起完善薪酬激励体系
非高员般员工薪酬结构样存着概念清容常见做法：薪酬结构中项年限工资员工工作年会增长等额工资企业样做实际意意鼓励作员工混年头伤害高绩效员工积极性结果想留赶走想留留住
建议措施：
提高动态薪酬理水薪酬策略必须断反映企业某时期业务特点抓住需求点提供恰分薪酬方案
二 薪酬设计求
薪酬设计达求：
1 劳付酬
2 薪酬支付准
（1）现金支付原
（2）直接支付原：交员工
（3）时支付原
（4）紧急支付原：遇疾病灾难等非常情况需支付定金额时应该允许提前领薪酬
（5）优先清偿原：遇企业破产时员工享清偿债权——薪酬第优先权
（6）薪酬诉讼保护原
（7）等支付原：歧视工酬
（8）处理原
第二节：薪酬设计基流程
薪酬设计目建立科学合理薪酬制度般讲薪酬设计包括步骤操作程序：
1制定薪酬策略（明确企业总体战略）
2职务分析工作评价（职务分析称工作分析务进行组织结构设计编写职务说明书工作评价确定薪酬素选择评价方法数观点两块分开表述）
3市场薪酬调查（指区行业调查）
4薪资结构设计
5薪资分级定薪（称确定薪酬水容薪酬范围级数值确定）
6薪资制度控制理（称薪酬评估控制容薪酬评估成控制）
制定薪酬原策略
企业薪酬策略企业力资源策略重组成部分力资源策略企业总体营战略重组成部分企业薪酬策略集中反映企业总体营战略求
薪酬策略做薪酬设计纲领性文件述容做出明确规定：
1 员工性认识员工总体价值认识理骨干高级理专业技术营销价值估计等核心价值观
2 企业基工资制度分配原
3 企业工资分配政策策略
例工资拉开差距分寸标准工资奖金福利分配例标准等等
二 岗位设置工作分析
配合公司组织发展计划做岗位设置做岗位设置基础进行科学工作分析做薪酬设计基础前提通步骤产生清晰企业岗位结构图工作说明书体系
工作分析获关工作信息程信息包括完成务方面信息关完成务需特点方面信息（作业分析作业分析创造产品服务中包含素进行研究目理解员工增加价值）
般讲企业中项工作应该两份文件工作描述（Job description）工作规范（Job specification）工作分析成果工作描述称工作说明书面叙述方式说明工作中事活动工作中设备工作条件信息工作规范说明承担项工作员工必须具备特定工作知识力身体特征低求
■工作分析工作分析通观察研究员工担项工作加分析清楚握该项工作固性质公司部相关工作间关系决定职工履行职务具备种条件
■工作说明书工作说明书工作分析基础载明该项工作容职责求等情况特性文件制定工作规范选拔培训员工
■工作规范工作规范记载该项工作求员工具备条件资格
工作分析工作说明书工作规范般包括述容：
工作分析工作说明书工作规范容
工作分析
工作说明书
工作规范
★工作容
★工作职责
★工作关系
★ 应具备知识技
★ 验年龄教育程度求
★ 见制度
★ 工作环境条件
★ 工作名称编号属科室
★ 工作范围
★ 工作目
★ 工作容
★ 工作具体目象方法
★ 特殊事项加班恶劣工作环境等
★ 智力条件
★ 身体条件
★ 已验
★ 知识技
★ 责程度
三 工作评价
工作分析反映企业岗位项工作期求揭示项工作间相互关系通工作评价项工作进行分析较准确评估项工作企业相价值实现公关键步
工作评价工作分析工作描述基础根定评价方法项工作企业贡献确定具体价值程工作分析工作评价起点
工作评价目衡量企业部项工作价值建立项工作价值间相关系
然组织进行工作评价时采标准相总工作结构工作结构层级关系图表示
薪酬标准种水工作结构种水结合起时公司薪酬结构
薪酬结构指组织中种工作报酬水例关系包括两方面含义层次工作间报酬差异相值二层次工作间报酬差异绝水
四 薪酬调查
解企业薪酬制度现状员工企业薪酬满意度时区行业薪酬水状况特竞争手状况解
五 工资结构设计
通工作分析薪酬调查确定企业项工作理价值项工作相价值相价值越工资率越高工作理工资率转换实际工资率必须进行工资结构设计
谓工资结构设计指企业组织结构中项工作相价值应实付工资间保持种关系种关系意服某种原具定规律种关系外表现工资结构线工资结构线分析控制企业工资结构提供更清晰直观工具
六 工资分等定薪
工资结构线描绘公司工作相价值应工资额果仅开展薪酬理势必加薪酬理难度没太意义简化薪酬理必工资结构线反映出工资关系进行分等处理相价值相项工作合成组统规定相应工资称工资等级样企业组合成干工资等级
七 薪酬总体方案制定
薪酬总体方案格式容企业相
八 薪酬方案实施修正调整
工资方案出台关键落实落实程中需断校正方案中偏差工资方案更加合理完善外建立薪酬理动态机制根营环境变化企业战略调整薪酬方案进行适时调整
第三节：工作评价方法
简单排序法
1 定义
简单排序法负责评价员根企业项工作验认识观判断项工作企业中相价值进行整体较加排序
2 考虑素
般求评价员综合考虑素：工作职责工作权限岗位资格工作条件工作环境等权衡项工作项素轻重程度进行排序
3 操作方法
4 简单排序法优点
简单需量化技术必请专家成低
5 简单排序法缺点
（1）缺乏详细具体评价标准观性强
（2）缺乏精确度量手段找出项工作间相价值确定间价值差异具体
（3）型企业适简单排序法适合规模结构简单职务类较少员工企业项工作十分解型企业
二 分类套级法
1 定义
分类套级法评价者预先制定出套供参考级标准然定级职务标准进行较分析整体综合性评价编入相应职务级中
2 步骤
（1）划分职务类
（2）分级
（3）制定标准类级职务中挑选代表性职务该职务职责规范进行描述职责规范便构成级标准
（4）套级定职务职务级标准进行根结构编入相应级中
3 分类套级法优点
简便易行通事先规定职级标准岗位描述减少评价观影响
4 分类套级法缺点
该方法做整体性评价做素分解难进行精确
指出级间间距具体
适合型结构简单企业
三 元素较法
1 定义
元素较法种量化工作评价方法确定关键岗位付酬素基础运关键岗位付酬素制成关键岗位排序表然评岗位付酬素关键岗位进行较确定评岗位工资率
2 实施步骤
（1）选择适付酬素
付酬素般包括技脑力体力责工作条件等5项素
（2）确定关键岗位
选择企业中涵盖面广足代表难度类型岗位般选择15～30制作岗位工作描述工作规范
（3）排出元素序
关键岗位工作元素做出较分做出等级排序
（4）确定关键岗位正确工资率
（5）赋予关键岗位付酬元素工资额排出薪额序
关键岗位工资率进行分解重分配付酬元素
（6）元素序薪额序进行较排序致时进行调整完全吻合
调整时两种方法种调整元素序种调整关键岗位素薪分配重果通调整达成完全致该岗位做关键性岗位应予放弃
（7）评岗位付酬素关键岗位位置逐进行较参考关键岗位付酬元素工资额确定评价岗位付酬元素工资额
（8）评岗位付酬元素工资额相加评岗位整体工资率
3 元素较法优点
较系统完善种工作评价方法性较高
根评价结果直接出相应具体工资额减少观性
付酬素赋值标准限分较灵活
4 元素较法缺点
难度高成高易员工理解
四 评分法
评分法目前运广泛种工作评价方法种量化工作评价方法企业采
1 定义
2 操作步骤
（1）确定评岗位付酬素类付酬素包含素指标
般讲付酬素包括劳动技劳动责劳动强度劳动环境等四类付酬素少时23种时30种
（2）划分等级
付酬素适划分干等级等级少取决付酬素相权重等级界定相互区分难易素越重权重越等级越容易界定级数越
（3）等级描述
付酬素等级划分需素整体等级分予简描述界定做岗位定素方面等级评定
（4）赋予付酬素分值
确定付酬素总分分数付酬素等级间分值分配
（5）评分
评岗位逐等级说明评出相应分数素评分数求岗位分值岗位分值该岗位企业相价值
（6）工资转换
岗位分值转换工资两种采方法：
第种设置工资转换率表根工资转换率表岗位分值直接转换相应工资金额工资转换表岗位确定岗位分值相应工资额岗位合理组合划分岗级岗级指派价值相工资工资范围岗级中诸职务工资付酬指定工资范围付酬
第二种企业岗位分值求企业岗位总分值企业工资总额总分值分工资含量般称点值点值岗位分值岗位工资率工资标准
五 海氏工作评价系统
海氏工作评价系统指导图表——形状构成法美国工资设计专家爱德华·海1951年研究开发出领导着世界著名薪酬问题咨询公司Hay Associates
1 定义
海氏工作评价系统点数法素较法组合效解决职部门职务间相价值相互较量化难题企业广泛接受海氏系统补偿素确定诀窍解决问题力岗位责公司成败影响称海氏素
海氏工作评价系统付酬素描述
付酬素
付酬素释义
子素
子素释义
技
水
工作绩效达接受水必需专门知识相应实际运作技总
专业理知识
该职务求事职业领域理实际方法专门知识理解该系统分8等级基第级权威专门技术第八级
理诀窍
达求绩效水具备计划组织执行控制评价力技巧该子系统分5等级起码第级全面第五级
际关系
该职务需沟通协调激励培训关系处理等方面动活跃活动技巧该系统分3等级基重关键
解
决
问
题
力
工作中发现问题分析诊断问题提出权衡评价策做出决策等力
思维环境
指定环境职务行者思维限制程度该素分8等级切定规办事第级（高度常规）做含糊规定第八级（抽象规定）
思维年度
指解决问题事创造性思维求该素分5等级需动脑筋需老规矩办事第级（重复性）完全先例供鉴第五级（先例）
承
担
职
务
责
指职务行者行动终结果造成影响承担责
行动度
职务程度工作进行性指导控制该子素包括9等级度第级（规定）度第九级（般性指引）
职务果形成作
该子素包括四等级：第级勤性作提供信息偶然性服务出力第二级咨询性作出意提供建议第三级分摊性作企业外部门合作行动责分摊第四级作承担责
职务责
造成济性正负果该子素包括四等级微少量中级量级相应金额限具体数额求视企业具体情况定
海氏工作评价指导图表——技水
理 诀 窍
起码
相关
样
广博
全面
际
技
基
重
关键
基
重
关键
基
重
关键
基
重
关键
基
重
关键
专业理知识
基
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
初等业务
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
中等业务
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
高等业务
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
基专门技术
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
熟练专门技术
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
精通专门技术
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
权威专门技术
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
1056
1216
1400
1216
1400
1600
1400
1600
1840
海氏工作评价系统指导图表二——解决问题力
思维难度
重复性
格式化
中间型
适应性
先例
思维环境
高度常规性
10％
12％
14％
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
常规性
12％
14％
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
半常规性
14％
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
标准化
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
明确规定
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
广泛规定
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
般规定
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
87％
抽象规定
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
87％
100％
海氏工作评价系统指导图表三——承担职务责
职务特性
等级
微
少量
中量
量
金额范围
职务果形成作
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
勤
辅助
分摊
勤
辅助
分摊
勤
辅助
分摊
勤
辅助
分摊
行度
规定
10
12
14
14
16
19
19
22
25
25
29
33
14
16
19
19
22
25
25
29
33
33
38
43
19
22
25
25
29
33
33
38
43
43
50
57
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
受控制
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
标准化
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
33
38
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
般性规范
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
指导
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
方性指导
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
广泛性指引
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
战略性指引
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
般性指引
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
1600
1840
2112
2 操作步骤
计算方法：评价总分＝技分（1＋解决问题力分）×权重＋承担责分×权重
根般原确定权重粗略确定山型（40＋60）山型（70＋30）路型（50＋50）
举例：
第四节 工资结构设计
通工作评价知企业职务理价值转换实际工资额通工资结构设计方法解决
工资结构线
1定义
企业职务相价值相应实付工资间关系两维直角坐标系直观表现出形成工资结构线
2 工资结构线般状态
（1）工资结构线线性非线性
（2）理讲工作相价值实付工资间种线性关系说工作相价值越实付工资越工作价值越实付工资越二者间应该成正
（3）现实生活中企业基种种原工资结构线设计成曲线表现出非线性特征
3 工资结构线作
利工资结构线进行工资结构设计
利工资结构线进行工资结构设计保证公性
足处费时费力成高昂
二 工资结构设计作
通工资结构线制作进行工资结构设计
1 工资结构设计建立企业薪酬体系
2 工资结构设计助工资结构线等方法体现薪酬政策理价值观
3 工资结构设计检验原薪酬体系合理性薪酬体系改善提供
三 利工资结构设计薪酬体系进行调整
企业薪酬体系设计未采系统化合理化设计程序薪酬体系确定序意企业薪酬体系历调整已紊乱通绘制工资结构图进行分析诊断具体步骤：
1 选定工作评价法企业职务进行评价获反映相价值分数
2 绘制工资结构图
3 利线性回技术绘出反映项工作应点分布规律特征结构线
4 调整偏离特征结构线薪酬点
特征结构线职级薪酬逐步提高高特征结构线薪酬降低采方法较谨慎较难接受降薪延期提升者加工作负荷责
5 通薪酬调查竞争手市场等职级薪酬水（包括高水低水均水）特征结构线绘制企业进行较
样企业仅兼顾部公兼顾外部公
第五节 工资分级方法
工资分级含义
理讲项工作根相价值应应工资值实际中种类型工作应工资值组合成干等级形成工资等级系列工资分级通工资分级根工作评价相价值先进组职务编入等级
二 工资分级般方法
1 工资分级范例
职级划分区间宽窄职级数少确定根工资结构线斜率职务总数企业薪酬政策晋升政策等确定
2 工资分级原
总原职级数目少相价值相差甚职务处职级区相价值稍便处职级需做区分程度职级太少难晋升利士气太晋升频繁刺激性强
实践中企业工资等级系列均10～15级间
3 薪幅确定
工作级应工资水范围薪幅限等级起薪点限顶薪点
薪幅等级变化变化等级升呈累计式扩
工资范围确定仅工资等级少相关联相邻工资等级范围重叠程度关实际工作中种重叠必
相邻职级重叠程度工资结构线斜率关更取决职级薪幅
职级数目宽度工资结构线斜率职级变化幅度等素必须统筹兼顾恰衡
第三章 工资制度
第节 薪酬体系结构工资制
薪酬体系
1 薪酬体系含义
薪酬体系般讲指支付薪酬基准决定薪（基工资）根什差异区分薪酬性质特性
2 薪（基工资）重位
薪应该薪酬核心部分作核定薪酬基础具体表现企业薪酬性质基工资薪酬体系中心课题
3 薪酬体系选择
薪酬体系选择实质薪选择
4 薪酬体系薪酬理体系
薪酬理体系指支付报酬体系种类：计时薪酬计效薪酬组业绩挂钩薪酬利润挂钩薪酬福利性报酬体系等
5 企业工资制度
企业工资制度关企业定额劳动标准报酬制度企业部种分配基础确定调整企业部类员工资关系企业制定部工资计划重参考
二 结构工资制
1 结构工资制含义
结构工资制指基工资功划分干相互独立工资单元单元规定结构系数组成质区分量例关系工资结构
结构工资制构成般包括六部分：基础工资二岗位工资三技工资四效益工资五浮动工资六年功工资
2 结构工资制优缺点
优点四方面：
（1）工资结构反映劳动差诸素劳动结构相应紧密联系成果关系劳动结构部分工资结构相应部分前者变动变动
（2）结构工资制组成部分职分计酬劳动侧面角度反映劳动者贡献发挥工资制种职作具灵活调节功
（4）利实行工资分级理克服刀切弊病改革基工资分配制度开辟道路
（5）适合行业特点求
结构工资制缺点：
（1）合理确定保持工资单元重难度较
（2）工资单元独立运行工资理工作较复杂
三 结构工资制实施步骤
1 建立健全力资源理基础工作
全体员工数工资工作年限学历职称岗位职务等等级造表进行综合分析员工劳动进行类分析
2 设计结构工资制基模式
确定设立工资单元数量工资单元占重
3 确定工资单元部结构
岗位测评办法确定岗位工资单元中类岗位岗位序干实行岗薪需确定岗位间岗差系数实行岗薪需确定类岗位部等级工资系数时根工资单元部结构安排规定相应技术业务标准职责规范条例劳动定额等项求拟定具体考核办法
4 确定工资单元低工资额高工资额
工资单元低工资加奖金部分津贴总额低区执行低工资标准
5 测算检验调整结构工资制方案
6 结构工资制实施套改
四 结构工资制适范围
结构工资制国国企业工资制度改革程中创造出种新工资制度目前企业采包括国企业私营企业三资企业
严格意义讲岗位技工资制属结构工资制
第二节 岗位技工资制
岗位技工资制含义
劳动部薪字[1992]8号文印发岗位技工资制试行方案：
岗位技工资制劳分配原劳动技劳动责劳动强度劳动条件等基素评价基础岗位技工资容企业基工资制度
质讲岗位技工资制结构工资制中更规范化种具体形式结构工资制形式岗位技工资制建立岗位评价基础突出岗位技两结构单元特点
二 岗位技工资制实施点
岗位技工资制包括劳动评价体系基工资单元工资标准确定辅助工资单元设置等方面中基工资单元岗位工资技工资两部分组成
1 建立岗位劳动评价体系
岗位劳动评价类岗位职务职工求影响纳劳动技劳动责劳动强度劳动条件4基素通测试评定岗位基劳动素岗位规范劳动差进行评价作确定工资标准
4素进行分解细化成便具体测评干子素岗位劳动评价指标
劳动技素评价反映岗位职务员工整体素质专门技求评价指标包括学历实践验实际工作力等
劳动责素评价反映岗位职务员工工作责求评价指标指工作企业营影响程度包括产品质量数量成安全卫生等方面
劳动强度素评价反映岗位职务繁重程度通劳动紧张程度疲劳程度劳动姿势工时利率等指标衡量
劳动条件素评价反映岗位职务危险程度危害程度然理环境工作班次员工生理心理损害程度
岗位劳动评价系统评价指标评价标准评价技术评价方法等子系统组成
岗位劳动评价方式运作程序图示
岗位劳动评价程序
2 确立岗位工资单元
3 确立技工资单元
4 岗位技工资标准确定
5 辅助工资单元设置
三 岗位技工资制适范围
适范围较广种履行企业适
第三节 岗位薪点工资制
岗位薪点工资制含义
岗位薪点工资制岗位劳动评价4素（岗位责岗位技工作强度工作条件）基础点数点值确定员工实际劳动报酬种工资制度
二 岗位薪点工资制实施点
1 岗位薪点工资制方法
岗位薪点工资制采取较合理点素分析法根员工劳动岗位素员工表现素测定出员工点数加预先规定增加点数出总点数然总点数点值员工工资标准
点数少员工劳动岗位劳动贡献直接联系点值企业济效益直接联系
般讲确定点数容岗位点数表现点数加分点数
2 岗位薪点工资制具体操作方法
（1）工作分析
（2）职位评价
（3）员工考评
（4）员工进行综合评价
（5）计算员工总点数
（6）确定工资率
（7）计算薪点工资
三 岗位薪点工资制适范围
国企业工资制度改革实践中创造种工资模式海东南海区企业实施
第四节 技术等级工资制
技术等级工资制含义
技术等级工资制工工资等级制度种形式种力工资制度作区分技术工种间工种部劳动差工资级
技术等级工资制工达技术等级标准确定工资等级确定工资等级标准计付劳动报酬种工资制度
二 技术等级工资制组成素
1 工资标准
2 工资等级表
3 工资等级标准
三 技术等级工资制实施步骤
1 划分设置工种进行定义
2 确定技术等级标准
3 员工进行技术等级考核确定技术等级
4确定工资等级标准
5制度技术等级工资制
第五节 岗位等级工资制
岗位等级工资制含义
岗位等级工资制简称岗位工资制工生产中劳动岗位确定工资等级工资标准种工资制度
1 决定工资等级素相关技工作力职位工资直接挂钩
事某职位等级工作考核评定具备担某职位等级工作力执行力等级相应工资等级职位工资等级直接挂钩
2 职等级相应工资等级数目较少
相邻职等级讲求技知识相差
3 考核制度配套
方面职等级确定重需套客观科学完整职位等级标准职等级标准否容易形成资排辈
方面员工力提升变化需建立长期考核制度
4 员调整灵活强适应性
第特点决定职工资等级员工职位变动变动利员变换工作调整
二 职等级工资制形式
职等级否细划档次分级薪制级数薪制复合岗薪制三种形式
员工工资否职工工资决定职等级工资制分：
1 单型职工资制
工资标准职等级设置实践中职等级工资级档次工龄长短决定
2 元化职工资制
职设置职工资年龄素基生活费确定生活工资基础工资列存例全部工资中职工资占25生活工资占65
三 建立职等级工资制操作步骤
1 设立组织配备员进行培训
2 工作标准化
3 工作分析
4工作评价
四步骤建立岗位等级工资制步骤样
5编制职等级资格标准表
划分职位等级基础等级职位完成等级职位工作相应求职力资格条件升级降级序统列示览表评价职等级提供标准尺度
6 进行职分析建立职等级基准表
职分析象职位评价基础根职位求收集够说明体现工作基础知识技解决问题力资料通分析整理建立职等级基准表列示职件容员工具备工作力员工表现工作力员工具工作潜力等三方面容
7 进行职评价确定职等级
8 制定职等级工资标准表
岗位等级工资制样职等级工资制工资标准根职工资总额职等级数目职等级系数职等级数计算
9 制定实施细
容：指导思想原适范围职等级确定根方法职等级考核周期考核方法职等级晋升考核职工资标准调整等
第七节 提成工资制
提成工资制企业实际销售收入减成开支应缴纳种税收剩余部分企业职工间例分成
实施提成工资制三素：
确定适提成指标
确定恰提成方式全额提成超额提成两种形式
确定合理提成例
第八节 谈判工资制
谈判工资制种灵活反映企业营状况劳务市场供求状况员工工资收入实行保密种工资制度
职工工资额企业根操作技术复杂程度员工面谈判协商确定工资额高低取决劳务市场供求状况企业营状况
谈判工资制优点利减少员工间工资攀现象减少矛盾工资双方谈判确定般较满意利调动职工积极性
谈判工资制缺点种工资制度劳资双方谈判力际关系等关弹性较容易出现工酬现象
第四章：薪酬体系设计
薪酬结构认识：
第种认识：指组织部职位技薪酬水排列形式通俗讲指组织部员工间薪酬差异
第二种认识：构成薪酬组成部分间例关系薪酬结构＝薪酬构成
第三种认识：构成薪酬组成部分间例关系确定方法薪酬结构＝薪酬构成＋薪酬形式
课观点：
薪酬结构指员工间种薪酬例构成包括：
●工资成员工间分配
●职务岗位工资率确定
●员工基辅助浮动工资例基工资奖励工资调整等
中前两项容工资制度中讲解中解决薪酬构成薪酬形式问题讲解第四章容讲解中解决
第节：薪酬构成例设计
薪酬构成示例
薪酬构成生产力水生活水历史惯国家政策济体制等原国家区相般讲薪酬种价格表现包括工资奖金福利津贴补贴股权等形式
1 工资
工资包括基工资激励工资
（1）基工资 员工企业中业定期固定数额劳动报酬基工资时工资月薪年薪等形式出现基工资分：
●基础工资
●工龄工资
●职务工资
（2）激励工资 着员工工作努力程度劳动成果变化变化部分激励工资类似奖金性质分
●投入激励工资：着员工工作努力程度变化变化工资
●产出激励工资：着员工工作成果变化变化工资具体形式计件工资销货提成等
●成工资：员工工作卓成效企业做出突出贡献企业提高基工资形式付员工报酬成追认成工资永久性激励工资次性
2 奖金
定义：奖金单位员工超额劳动部分劳动绩效突出部分支付奖励性报酬单位鼓励员工提高劳动效率工作质量付员工货币奖励
具体表现形式：红利利润分享通常说奖金等
3 福利
定义：福利单位支付员工工资薪金外劳动报酬货币形式直接支付实物服务形式支付
具体形式：社会保险（寿保险失业保险养老保险）带薪休假廉价住房单位提供子女入托服务工伤事补偿免费午餐免费交通等
福利分类：
（1）支付象分类全员性福利供某特殊群体享受特种福利特困补助
全员性福利：员工享分配基础均率
特种福利：针高级设计贡献率常见特种福利高档轿车服务出差时高级宾馆服务股票优惠购买权高档住宅津贴等
特困福利：特殊困难员工提供工伤残疾重病等基础需率
（2）政策限制角度讲分强制性福利非强制性福利
强制性福利：国家颁布相关强制性法律法规引致企业必须执行福利性项目包括养老保险失业保险医疗保险工伤保险等
非强制性福利：企业行设计福利项目常见身意外保险旅游薪假期住房工作餐等
注意：·员工福利雇恩惠工资样劳动
·工资直接计入成福利利润中支付计入成
4 津贴补贴
定义：工资薪水等难全面准确反映劳动条件劳动环境社会评价等员工身心造成某种利影响者保证职工工资水受物价影响支付职工种补偿通常工作联系称津贴生活关系称补贴
5 股权
理关心股东利益需理股东利益趋致通理定时期持股权享受股权增值收益定程度承担风险股东更关心公司长期价值
股权奖励三种类型：
●现股激励：通公司奖励参股权前市场价格理出售方式理直接获股权时规定理必须定时期持股票出售
●期股激励：公司理约定某时期定价格购买定数量股权购股价格般参股权前价格确定时理购股出售股票期限做出规定
●期权激励：公司予理某时期定价格购买定数量权利理期行放弃权利购股价格般参股权前价格确定时理购股售出股票期限做出限定
企业薪酬概念理解薪酬构成划分薪酬构成体现出价值取薪酬构成没错分优劣分
企业薪酬构成般包括2～4层次企业根需符合企业求薪酬结构图
基工资：员工较稳定部分基础收入作保障员工基生活条件员工工作岗位工作时间长短企业效益直接关系
年资：根工作年限长短计付工资
涨幅工资：根企业营绩效计付变动工资作增强员工危机感般年调整次正工资负工资
绩效工资：根员工业绩部门企业业绩计付工资绩效工资作鼓励员工断提高工作效率工作质量
佣金：直接销售额定例确定销售报酬
加班加点工资：般法定节假日公休日进行工作称加班标准工作日标准工作时外进行工作称加点惯统称加班加班加点工资员工超规定劳动时间计付工资
二 薪酬构成素特点
1 薪酬构成素
差万般薪酬系统应该包括四基组成部分：基薪酬绩效薪酬加班薪酬保险福利
2 薪酬构成素特点
四组成部分具特点：
（1）基薪酬
特点：高差异性高稳定性
求：高差异性求企业设计薪酬系统时岗位间层级间基薪酬应具明显差距高稳定性求企业员工基薪酬应该保持长期稳定性应该受外界素影响频繁变动基薪酬刚性强
（2）绩效薪酬
特点：高差异性低稳定性特点
求：高差异性求企业设计薪酬系统时岗位间层级间绩效薪酬应具明显差距低稳定性求绩效薪酬变化幅度
（3）加班薪酬
特点：低差异性低稳定性
求：国家加班薪酬计算做出明确规定计算员工等绩效高低职位高低应该时间作衡量指标具低差异性特点时着社会生活变化加班工资逐渐会取消具低稳定性特点
（4）保险福利
特点：低差异性高稳定性
求：保险福利设计岗位职位间应该保持基致支付定相稳定
三 薪酬构成例选择
1选择原目标
员工讲满足程度化
企业讲企业收益化工成投入获济效益
济学家薪酬设计者讲直接关注薪酬结构激励效应合理薪酬结构设计应该达成员工理性时达成企业理性
2 典型薪酬模型
（1）高弹性薪酬模型（高激励低保健）
（2）高稳定性薪酬模型（低激励高保健）
（3）调型薪酬模型
高弹性薪酬模型
调型薪酬模型
高稳定性薪酬模型
特点
绩效薪酬例高
基薪酬例低
绩效薪酬基薪酬例相
基薪酬例高
绩效薪酬例低
优点
激励效应强员工业绩紧密联系
员工激励安全感
员工收入波动安全感强
缺点
员工收入波动缺乏安全感保障
必须建立科学薪酬系统方
缺乏激励功
第二节：基工资设计
岗位工资设计
1 概况
岗位工资根员工岗位职务职位工作强度理职责工作条件兼顾工作技求高低确定工资
确定岗位工资前提进行岗位分析然根岗位分析结果进行层级关系图薪酬系数设计
2 层级关系图
层级关系图横坐标职部门划分企业职部门坐标员工层级薪酬层级系数
3 岗位工资计算
岗位工资＝岗位工资基数×层级系数
岗位工资基数般参劳动力市场价格确定
二 年资工资设计
1 年资工资含义
年龄工资简称年资着员工工作年限增长变化薪酬部分年资长期工作员工种报酬奖励形式目承认员工工作积累激励长期企业工作
2 年资特点设计
年资整薪酬构成中唯增加减少基薪酬单元设计年资方案时应该注意特点避免简单直线递增否会企业薪酬总额控制带困难
数企业采取压缩递增法年限实行种幅度递增年限实行幅度递增避免绝值快速增长
般压缩递增法年资计算方法举例
工作年限
般工作员年资设计方法
理员年资设计方法
10年
年A1进行递增
年资1＝工作年数×A1
年B1进行递增
年资1＝工作年数×B1
10－20年
2年A2进行递增
年资2＝年资1＋（工作年限－10）×05×A2
2年B2进行递增
年资2＝年资1＋（工作年限－10）×05×B2
20年
5年A3进行递增
年资3＝年资2＋（工作年限－20）×02×A2
4年B3进行递增
年资3＝年资2＋（工作年限－20）×025×B2
三 涨幅工资设计
1 涨幅工资含义
涨幅工资时间段营业绩进行综合评定确定薪酬变动变动幅度调整方法
2 涨幅工资设计
决策者通财务指标评定企业营业绩确定涨幅工资变动幅度部门负责评定员工涨幅工资幅度
数企业涨幅工资岗位工资混谈样做弊端较
第三节：绩效工资设计
二 常见绩效工资设计方法
1 简单计件绩效制
员工收入完成产品数量*件产品工资率
优点：劳动效率结合激发劳动热情
缺点：没低工资保障容易忽视产品质量
注意：需劳动工资率进行准确测算偏离企业公合理水确定较困难
2 梅里克计件绩效制
基础然计件绩效制员工分三等级着等级变化绩效工资递增10中等员工合理性报酬优秀员工额外报酬劣等员工低标准报酬
类
判定
获额定工资率
优秀员工
中等员工
劣等员工
标准产量100
标准产量83100间
标准产量83
11M
10M
09M
优点：极激发劳动热情获取超额劳动报酬
缺点：没低工资保障容易忽视产品质量产生马态效应
注意：标准产量确定较困难激励杠杆
3 泰勒差计件绩效制
判定
获工资率
标准产量100
标准产量100
低工资率*完成产品数量
高工资率*完成产品数量
4 标准工时绩效制
节省时间少计算应工资例标准工时4时实际工时25时实际工资率1+（425）41375 M
优点：鼓励员工缩短劳动时间
缺点：产品质量易控制
注意：标准工时确定较困难激励杠杆适合工期求严格企业
5 哈尔西奖金制
企业员工分享成节约额5050例分配员工低标准工时完成工作获奖金节约工时工资半例工工资率20元时标准工时4时实际工时3时收入20*3+（43）*20*5070
6 罗恩奖金制
根节约时间占标准工时百分定
例例收入20*3+（43）4*2065
7 单纯佣金制
收入销量*效价*佣金
8 混合佣金制
收入底薪+销量*销价*佣金
9 超额佣金制
收入底薪+（实际销量定额销量）*销价*佣金
10 KPI绩效制
关键业绩指标
优点：量化客观重点突出结合企业目标
缺点：忽视定性软指标导致短期行急功利
11MBO目标理
战略目标—指标体系—部门目标—目标
12团队绩效工资
利润分享计划：确定利润企业员工间进行分配项计划
利润分享计划困境：
许公司获利情况法实现利润分享
数员工感受行利润影响生产效率提高利润定增加激励效应降
行发生利润分享步
风险收益计划：激励计划分两类成功分享风险分享
例基工资少8020成功分享20风险津贴
未完成 80完成100超额完成120
收益分享计划：般认：般员工企业利润直接影响较理者影响较时果员工发现行收入紧密应时激励效应会弱化收益分享计划认成节省带收益企业员工间进行分配项计划著名拉克计划（Rucher）斯坎隆计划生产率分享计划
拉克计划（Rucher）：基准率单位工资产生价值
第四节：加班工资设计
关加班相关规定
劳动法第44条规定：
安排劳动者延长工作时间支付低工资150工资报酬
休息日安排劳动者工作安排补休支付低工资200工资报酬
法定休假日安排劳动者工作应外支付低工资300工资报酬
二 加班工资设计
般加班加点工资计算方法（周5天天8时工作制）
加班时间
加班方式
计算方法
备注
标准工作日8时外班时间
加点
劳动法规定应支付时薪150
加点工资＝工作时数×时薪×150
通常指周周五天8时外工作时间
公休日班8时
加班
劳动法规定应支付日薪200
加班工资＝日薪×200
通常指星期六星期天班8时
公休日8时外时间班
加点
劳动法规定应支付时薪200
加点工资＝工作时数×时薪×200
通常指星期六星期天8时外班时间
法定节假日班8时
加班
劳动法规定应支付日薪300
加班工资＝日薪×300
指元旦五·十·春节班8时
法定节假日8时外班时间
加点
劳动法规定应支付时薪300
加点工资＝时薪×300
指元旦五·十·春节8时外班时间
第五节：福利薪酬设计
概况
定义：福利单位支付员工工资薪金外劳动报酬货币形式直接支付 实物服务形式支付
具体形式：社会保险（寿保险失业保险养老保险）带薪休假廉价住房单位提供子女入托服务工伤事补偿免费午餐免费交通等
福利分类：
（1）支付象分类全员性福利供某特殊群体享受特种福利特困补助
全员性福利：员工享分配基础均率
特种福利：针高级设计贡献率常见特种福利高档轿车服务出差时高级宾馆服务股票优惠购买权高档住宅津贴等
特困福利：特殊困难员工提供工伤残疾重病等基础需率
（2）政策限制角度讲分强制性福利非强制性福利
强制性福利：国家颁布相关强制性法律法规引致企业必须执行福利性项目包括养老保险失业保险医疗保险工伤保险等
非强制性福利：企业行设计福利项目常见身意外保险旅游薪假期住房工作餐等
注意：·员工福利雇恩惠工资样劳动
·工资直接计入成福利利润中支付计入成
二 常见福利薪酬类型
第五章：常见薪酬模型
第节：通薪酬模型
通薪酬模型位意义
企业需基础薪酬模型模型作全体成员薪酬模型设计指南针体现企业分配原容
通薪酬模型直接作企业数员薪酬模型某职位果受某指标影响特通薪酬某已满足职位评价表求时需设计新薪酬模型薪酬模型通薪酬模型衍生出制定特殊员薪酬模型时应该遵通薪酬模型
二 通薪酬模型示例
员工总薪酬
标准工资
标准外工资
基工资
附加工资
抚养津贴
区津贴
职务津贴
交通津贴
传呼津贴
特工作津贴
调转分居津贴
住宅津贴
技工资
岗位工资
年龄工资
第二节：销售员薪酬模型
销售员工作特点
销售员企业理员生产员技术员具独特群体特征表现方面：
1 工作业绩直接影响企业生存
2 工作时间确定
3 工作程法实施效控制监督
4 工作业绩较容易量化衡量
5 业绩稳定波动性
二 销售员薪酬设计基原求
业绩考核薪酬适合行特征产生联系基行特征考核基结果考核更加效
具体讲复合列原：
操作性项激励措施种激励模式否效首先考虑操作性考核指标指标便量化数便收集
公性激励失公会挫伤企业员部门积极性影响企业整体效率公性影响激励效性重素
盈利性盈利性确定激励措施否存重果企业营效益改善起作应坚持便利影响利益分割均引起矛盾等问题问题关键废弃断改进完善
动态性激励模式定时期应该相稳定令夕改会较低激励效率市场变化环境变化企业部理激励模式应做适应性调整成变
安全性谓安全性指企业实施激励时定建立完善风险防范机制实施激励会伴授权程强调放权时企业时刻谨防资金回笼问题营销员起炉灶等等风险
三 销售员薪酬模式
1 纯薪金模式
定义：销售员实行固定工资制度期销售完成否关
基模式：收入＝固定工资
优点：○易理
○销售员收入保障安全感较强
○增强销售员士气忠诚度
弊端：○缺乏金钱刺激容易形成锅饭氛围均义倾
○实施固定工资制销售员业绩评估带困难
○形成效竞争机制吸引留住进取心销售员
○利形成科学效晋升机制利控制销售费
适范围：
○销售员荣誉位力提升等非金钱素具强烈需求时纯薪金模式单纯采取提成刺激薪酬方式会更效
○销售业绩需集体努力时纯薪金模式促进团队精神
○销售队伍中知识型销售员占较重时纯薪金模式满足部分方面需求
2 纯佣金模式
定义：销售员工资收入完全销售额提成提成例预先规定销售员收入完全变动
基模式：收入＝销售额（毛利利润）×提成率
优点：○销售目非常明确报酬透明度非常高充分调动销售员积极性发挥佣金激励作
○销售员风险完全转移销售员身降低企业销售成压力
弊端：○销售员目标单热衷利图交易产生直接利益事情事关高高挂起关注利益视企业集体利益
○销售理难度加
○销售员风险压力加减弱销售队伍稳定性凝聚力
适范围：○已销售员获鲜知高额收入外界产生吸引力
○收入旦获取定稳定性连续性促销售员产生持续销售行热情
○销售行短时期产生业绩销售员获收入
○该模式适单价低获利颇丰产品销售工作
3 薪金佣金模式
定义：销售员收入包括基薪金销售提成两部分销售员般完成销售定额月否完成定额均基薪金底薪果超额完成超额部分提成
基模式：收入＝基薪金＋（期销售额－销售定额）×提成率
优点：○销售员具固定薪金做安全保障业绩挂钩
○提成刺激员工提供稳定收入未产生恐慌
适范围：
纯薪金模式纯佣金模式结合兼具二者优点克服弊端企业广泛接受美国约50企业采
4 薪金佣金奖金混合模式
定义：销售员工资薪金佣金奖金三部分组成种模式企业般销售部门整体定时期销售定额销售部门整体销售定额定例分解销售员作销售定额销售员否完成定额获基薪金销售员超额完成超额部分例提取佣金销售部门超额完成整体销售定额提取部门奖金总额销售部门奖金总额完成销售额占整体完成销售额例分发销售员
基模式：收入＝基薪金＋（期销售额－销售定额）×提成率＋部门奖金总额×提奖系数
部门奖金总额＝（销售部门期整体销售额－整体销售定额）×提奖率
提奖系数＝期销售额÷销售部门期整体销售额
优点：兼顾薪金佣金奖金三种报酬特点考虑销售员稳定性激励作团队精神促进作
弊端：○加销售成成易控制
○操作理难度加销售定额提成率提奖率核定需考虑方方面面素复杂烦琐测算销售理难度工作量加
适范围：作薪金佣金混合模式补充企业广泛接受
5 总额分解模式
定义：事先确定销售部门销售员工资收入总额然月结束完成销售额占销售部门总销售额例确定收入模式
基模式：收入＝销售部门工资总额×（月销售额÷销售部门月总销售额）
销售部门工资总额＝单核定工资×销售部门数
优点：○理简单便操作
○成固定便核算
○鼓励竞争避免均义
弊端：弊端会导致激烈部竞争引发部矛盾利团队合作凝聚力提升
适范围：销售员数量太少否会串通作弊
第三节：生产员薪酬模型
生产员工作特点
1 工作状况容易观察
2 工作时间确定
3 工作程易实施效控制监督
4工作业绩较容易量化衡量
5 业绩稳定波动性
二 生产员薪酬模型设计求
根生产员工作特点薪酬模型设计应该注重程行控制监督强调量化考核
三 生产员薪酬模型
1 计时制
2 计件制
3 计效制
模式
计薪方式
简单计时制
工作天数×日薪
差计时制
工作天数×日薪＋加班时数×时薪
简单计件制
生产数量×单位产品生产提成
差计件制
标准产量部分×单位产品生产提成1＋超额产量×单位产品生产提成2
计效制
完成标准产量部分基薪酬＋超额奖金
第四节：理员薪酬模型
理员企业中事理工作部分员工分：高层理员中层理员基层理员高层理员薪酬模型单独讲里讲解般理员薪酬模型设计问题
理员工作特点
1 企业战略终落实者公司举措战略通般理员落实处
2 般理员高层旨意转变员工行动底层传达者公司政策否执行贯彻首先取决般理员贯彻传达力
3 企业业务执行者企业业绩理员观努力程度理属力息息相关稳定高效企业业绩作非
4 理员员工直接理活动行仅员工示范直接影响员工工作效率业绩
5 理员努力程度易直接观察通部门团队业绩展现
二 理员薪酬模型设计原求
1 业绩考核仅注重行程考核注重结果业绩考核
2 激励方式仅注重短期激励注重长期激励
3 薪酬模型设计仅关注安全感提高提高绩效激励重
三 理员薪酬模型
理员薪酬模型基采取调型薪酬模型薪酬＝基薪＋绩效薪酬＋福利基薪绩效薪酬占例相符合工作特点薪酬模型设计求
基薪确定采取职位等级工资制等级晋升体现理力理幅度责难度业绩状况
绩效薪酬设计配备相应绩效考评制度制定具体绩效薪酬分配方案
第五节：技术员薪酬模型
技术员工作特点
1 知识含量高理职位定高专业知识领域中容易认
2 工作业绩容易衡量方面时间素方面知识工作身特点
3 工作时间法估算
4 工作压力
5 市场价格高
二 技术员薪酬模型设计原求
1 易行程进行严密控制监督
2 薪酬高低仅仅理职位挂钩合理
3 充分考虑市场价格素
4 根领域专业特点设计绩效考评系统薪酬体系
三 技术员薪酬模型
技术员激励应该纳入理员长期激励体系中采取性化薪酬体系
1 力取型
采取技术等级工资制职位等级工资制相互衔接方式
2 价值取型
工资总额＝基生活费＋工龄工资＋知识价值＋岗位价值
第六节： 理员薪酬模型
理员工作特点
1 工作努力程度力企业发展关重
2 工作业绩短期容易快速凸现
3 工作努力程度容易直接观察评估
二 理员薪酬模型设计原
1 注重长期激励
2 关注长期工作业绩评估行程进行监督控制
3 注重绩效评估激励
三 理员薪酬模型设计
1 年薪制
（1）含义
年薪制年度单位决定工资薪金视营成果发放风险收入工资制度
（2）模式
●元模式：
规定固定年薪数量
●二元模式
薪酬总收入＝基工资＋风险收入
●三元模式
薪酬总收入＝基工资＋风险收入＋养老金计划
●四元模式
薪酬总收入＝基工资＋风险收入＋股权期权收入＋养老金计划
2 股权激励
实施模式：
股票购买
股票奖励
配股
虚拟股票
业绩单位
3 股票期权激励
实施点：
股票期权赠计划
股权期权受益
股票期权行需股票源渠道
股票期权赠时机数目
股票期权价格确定
股票期权行
股票期权权利变更丧失
股票期权执行方法
股票期权计划理
股权奖励三种类型：
●现股激励：通公司奖励参股权前市场价格理出售方式理直接获股权时规定理必须定时期持股票出售
●期股激励：公司理约定某时期定价格购买定数量股权购股价格般参股权前价格确定时理购股出售股票期限做出规定
●期权激励：公司予理某时期定价格购买定数量权利理期行放弃权利购股价格般参股权前价格确定时理购股售出股票期限做出限定
第六章：薪酬控制调整
第节：薪酬调查分析
薪酬调查构成素特点
1 薪酬调查体
三类
第类国家行业部门
第二类社会专业咨询调查机构
第三类企业身
2 薪酬调查客体
薪酬调查客体薪酬薪酬特征秘密性企业说机密说隐私
3 薪酬调查象
薪酬调查象相关环境包括四种情况
区域相关环境
业务相关环境
目标市场相关环境指竞争手
针层次职位设定相关环境
二 薪酬调查操作步骤
1 明确薪酬调查目容调查象
调查目般包括4中制定薪酬标准＼调整薪酬水＼制定薪酬预算＼控制工成
薪酬调查容调查目
薪酬调查象
2 进行职位描述
3 设计薪酬调查问卷
4收集调查问卷
5 整理调查问卷统计调查结果
三 薪酬满意度调查
1薪酬满意度定义
薪酬满意度获济性报酬非济性报酬实际感受期值
2薪酬满意度调查计划
制定合理制度性计划
3设计薪酬满意度调查问卷
设计求
4薪酬满意度分析
第二节：薪酬策略调整
薪酬策略含义
1 定义
薪酬策略力资源部门根企业高层方针拟订强调相竞争手讲薪酬支付标准差异
2 容
薪酬策略包括两方面策略体现企业支付标准策略薪酬水策略二体现企业支付差异策略薪酬结构策略策略通企业工资等级工资幅度加薪条件晋升降级付薪机密性时工资率加班休假工资时数时间等方面薪酬政策表现出
3 薪酬策略目标
提高生产率控制成实现员工公遇遵守国家法令
4 薪酬策略企业营战略关系
（1）薪酬策略反映组织战略求满足员工期
（2）薪酬策略支持企业发展战略实现通薪酬策略员工发出期信息期致行进行奖励实现
5 员工期薪酬策略
员工期企业制定薪酬策略时需考虑重素企业根员工特点需针性制定薪酬策略
二 薪酬水策略调整
1 含义
薪酬水策略实质企业薪酬外部竞争力策略定市场薪酬水基础设定公司利优报酬水
2 薪酬水策略目标
目标制定企业薪酬水基础
3 薪酬策略目标薪酬水策略
薪酬水策略制定根薪酬策略目标制定：
目标 薪酬水
吸引保持高质量员工
提升员工满意度生产率 薪酬水高市场水
控制工成 薪酬水低市场水
4 薪酬水策略调整
（1）奖励性调整
针员工做出优良业绩进行调整目激励员工行
（2）补偿式调整
定义：补偿式调整补偿员工通货膨胀导致实际收入形减少损失进行薪酬水调整
种类：●等式调整员工原工资基础时提升百分
定额式调整工资额度高低提升相金额
工资指数化工资物价直接挂钩
（3）效益调整
企业营效益较时全体员工薪酬进行普遍提高非永久性
（4）工龄调整
定义：着员工工龄增加逐年定额提升员工工资
职工成熟曲线：
三 薪酬结构策略调整
1 定义
薪酬结构策略企业薪酬策略设计中薪酬水化层级化间优化选择
薪酬水化策略指企业薪酬层次较少仅高薪酬水低薪酬水间差距相邻薪酬档次间差距
薪酬层级化策略指薪酬层次较高薪酬低薪酬间差距较相邻薪酬档次间差距较
薪酬水化策略层级化策略相没绝标准二者分开二者没优劣分采取种策略完全取决企业组织方式评价标准
2 薪酬结构调整容
薪酬结构调整包括工资标准工资等级调整
工资标准调整参考市场工资率变化
工资等级调整理企业员工部关系
3 薪酬结构调整方法
（1）采取方式调整高中低三层次员薪酬重
三层次占薪酬重致采取措施相
（2）调整工资标准工资率
根职业特点价值观等调整工资率工资标准
第三节：企业工成确定控制模式
薪酬工成关系
薪酬工成问题两方面薪酬员工角度讲工成企业角度讲
企业付员工薪酬总构成企业工成
工成控制薪酬调整统
二 工费工成工成控制含义
1 工费
工费称费工费事费指企业生产营活动中支付职工全部费国际惯例工费应该包括雇员工发生切费
2 工成
工成指企业生产营程中劳动力支付直接费间接费总
工成费工费国际惯例致企业工成费指企业工投入成反映企业劳动力货币量化表现
国际劳工组织1966年工成概念定义：工成指雇雇佣劳动力发生全部费
3 工成控制
谓工成控制等降低员工收入意味着机械减少员工成控制指确保济效益产品竞争力前提保障员工合法权益寻求佳工成投入产出度
投入产出理讲投入获效益种理假说现实生活中做达定界点前投入产出呈正
三 国企业工成构成
国企业工成构成列支渠道：
〔1〕产品生产员工资奖金津贴补贴（生产成——直接工资）
〔2〕产品生产员职工福利费（制造费——直接支出）
〔3〕生产单位理员工资（制造费）
〔4〕生产单位理员职工福利费（制造费）
〔5〕劳动保护费（制造费）
〔6〕工厂理员工资（理费——公司费）
〔7〕工厂理员职工福利费（理费——公司费）
〔8〕职工教育费（理费）
〔9〕劳动保险费（理费）
〔10〕失业保险费（理费）
〔11〕销售部门员工资（销售费）
〔12〕销售部门员职工福利费（销售费）
〔13〕职工集体福利设施费（利润分配——公益金）
13项目中第13项税利润中提取公积金集体福利计入成外前12项计入工费国外较工成计算范围国外核算全部工费时应该加第13项
国企业全部工成计算公式：
工成＝工资总额＋职工福利费＋职工教育费＋劳动保险费＋失业保险费＋劳动保护费＋公益金
四 确定合理工成素
确定合理工成素3方面：
1 企业支付力
（1）薪酬水企业支付力
薪酬水企业均员工薪酬（均薪酬×员工数＝工成总额）种生产率决定企业薪酬水公司低时需提高影响薪酬水种生产率应掌握重原应生产率增长先薪酬增长
（2）企业支付脑力关指标
工成总量指标：均工成＝年均工成总额÷员工数
工成总量指标反映企业工成总量水企业数常均工成反映企业工成水高低
该指标企业劳动力市场发出劳动力价格信号
工成结构指标：工资占企业工成总额重
福利项目开支占工成总额重
工成结构指标指工成组成部分占工成总额例反映工成投入构成状况合理性
工成分析率型指标：
工成分析率型指标指进行企业工成控制常指标组够工成济效益联系起相数
①实物劳动生产率＝实物产量员工数＝（固定资产员工数）×〔（产量－制品库存）固定资产〕
②销货劳动生产率＝销货价值员工数＝（固定资产员工数）×〔（产量－制品库存）固定资产〕×价格
③工费率＝工成总额销售收入＝（工成总额员工数）（销售收入 员工数）×100
验工费率致14左右
④劳动分配率＝工成总额企业净产值（企业增加值附加值）
劳动分配率理想形式工费均工费高般水净产值高般水计算出劳动分配率低般水
⑤附加值劳动生产率＝附加价值 员工数
⑥单位制品薪酬＝工费生产量
⑦盈亏衡点工费超额支付
⑧工成占总成重＝工成总额总成
2 员工生计费
员工生计费非支付薪酬
3 薪酬市场行情
五 确定合理工成计算方法
1 劳动分配率基准法
劳动分配率基准法劳动分配率基准根定目标工成推算出必须达目标销售额者根定目标销售额推算出支出工成总额增长幅度
劳动分配率指企业工成占企业附加值率
附加值企业身创造价值企业进行分配收入资劳动力间分配基础附加值计算方法两种：
种扣法附加值＝销售净额－期进货成（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料）
种相加法附加值＝利润＋工费＋财务费＋租金＋折旧＋税收
合理工费率＝工成销售额＝（净产值销售额）×（工成净产值）
＝目标附加值率×目标劳动分配率
目标工成＝目标净产值×目标劳动分配率
2 销售额基准法
销售净额基准法根年度工费销售额率目标销售额计算目标工费
计算公式：
目标工费＝年计划均数×年均薪酬×（1＋计划均薪酬增长率）
目标销售额＝目标工费÷工费率
工费率＝工费÷销售额
3 盈亏衡点基准法
盈亏衡点基准法指单位产品价格定情况产品制造销售理费相等销售额者说达销售额产品销售数量利盈亏衡点基准法计算出
（1）定工费总额盈亏衡点薪酬支付高限度
计算公式：
高工费率＝工费÷盈亏衡点销售收入
（2）盈亏衡点危险盈利点应达销售收入继推算出薪酬支付限度工费率
计算公式：
危险盈利点销售额＝〔（固定费＋股息分配）÷（1－法税）〕÷边际收益率
工费率＝工费总额÷危险盈利点销售额
（3）安全工费率确定
计算公式：
安全盈利点销售额＝〔（固定费＋股息分配＋项保留）÷（1－法税）〕÷边际收益率
安全工费率＝工成总额÷安全盈利点销售额
第七章：绩效理
第节：绩效理系统建立
绩效理系统
绩效理六相互联系相互存部分组成循环系统系统绩效理理认绩效理六相互联系相互存部分组成循环系统六部分分绩效计划绩效计划实施理绩效评估绩效诊断反馈绩效评估结果应绩效信息收集处理 （容相互间关系图示）
绩效计划启动绩效理实现绩效理战略目关键点程中理员工首先分析公司战略营计划单位工作计划员工职责分工年绩效反馈报告然年度工作计划展开讨员工该做什什做做种程度度量该工作 形成关键指标体系达成识绩效计划绩效评估起点说做绩效计划等着年底绩效评估员工组织容易犯严重错误应该绩效计划成动态需时发现合理时处便调整发现处理问题程绩效计划实施理整期间理员工双方持续沟通程绩效计划实施理绩效理中连接计划评估必少重中间程仅绩效计划否落实完成赖时绩效评估提供重 接绩效评估详细绩效计划持续沟通绩效评估应该较轻松成功程果指仅仅通绩效评估定效提高绩效步根绩效评估提供线索分析出现问题原讨解决办法绩效诊断反馈 绩效评估绩效诊断反馈程完成便完整理员工双方认评估结果绩效评估结果四种途：薪酬调整分配员工培训开发通绩效理程员工绩效评估结果中知道认成功处足处然员帮助制定出发展计划员工职位变动程提供反馈信息程包括力资源规划工作分析薪酬理等
年实施绩效理逐渐认识绩效理成败否关键点绩效评估结果应考虑绩效评估结果应复杂性绩效评估结果应作重程该程紧接着绩效诊断反馈整绩效理系统周期运行终点绩效评估结果应程开始轮绩效计划开始循环 单独说绩效信息收集程程样时间承关系贯穿整绩效理期间渗透绩效理程中收集绩效信息目绩效评估提供事实 改进绩效提供事实反映绩效优秀出现绩效问题原争议仲裁等提供翔实证
绩效理动态开放系统绩效理封闭系统特定 环境环境素包括企业企业文化战略营计划企业全面预算力资源理职
二 绩效理系统绩效
1绩效理系统绩效简单测试：
1 绩效目标组织战略紧密相连
2 清楚应该组织做出样贡献
3 清楚工作结果样该什方努力
4 力资源部门绩效理忙碌操心
5 注意力仅评估更关注持续开放沟通程
6 员定期定期属进行关绩效开诚布公讨
7 绩效评估系统结果薪酬决策外领域应
8 绩效理体系力资源理系统协调致紧密相连
9 部分线理者感觉迫做绩效理缺乏积极性
10理者员工已掌握绩效理操作技术（例制定绩效计划设置评估指标绩效面谈）
11员工继续理中获成感成长机会
12动获取关绩效信息反馈等评估绩效真正改善
参考答案：1235678101112 答案49否述答案越致说明绩效理系统越效
2 般绩效理卓越绩效理
般绩效理
卓越绩效理
体层面进行评估
体绩效团队绩效组织绩效联系起
仅仅利绩效理结果进行体水改善
绩效理信息推动组织层面行动
绩效回顾报酬决策仅仅根目标达成情况
绩效回顾报酬决策仅仅根目标达成情况考虑达成目标（应该完成什样完成）
绩效理仅仅报酬体系密切联系薪酬决策进行绩效评估者评估结果仅仅发奖金涨工资
绩效理体组织层面力资源理系统密切联系
动接受评估
动寻求绩效信息反馈
绩效沟通讨带偏见教训式面谈旨批评错误
诚恳开放绩效沟通讨关注员工成长动力条件
追求形式（什时髦什360度反馈衡计分卡等）注重实效
注重功实际效果拘泥时髦名词固定套路形成适合组织特点模式
注重绩效评估环节
绩效理系统持续程
仅仅力资源理部门绩效理着急
绩效理需全员参加
三 企业绩效理实践出现诸问题
研究目前企业绩效理中五误区：
1基概念错误：绩效评价等绩效理
较普遍种误解企业理者没真正理解绩效理系统真实含义没视系统简单认绩效评价认做绩效评价绩效理
非常严重错误认识绩效理理员工持续双沟通程程中理员工绩效目标达成协议导进行持续双沟通帮助员工断提高工作绩效完成工作目标
果简单认绩效评价绩效理忽略绩效沟通缺乏沟通识绩效理肯定会理员工间设置障碍阻碍绩效理良性循环造成员工理间认识分歧员工反理逃避难免
实绩效评价计划绩效理环节绩效理前期工作总结评价远非绩效理全部果员工钉绩效评价面必然偏离实施绩效理初衷然解决职责清绩效低理混乱局面甚越做越糟
注重绩效评价理者认绩效评价形式特重总想设计出省力效绩效评价表格希够找万评价表实现绩效理寻找绩效评价工作方法花费量时间精力终法始终找够解决切问题适合员工评价形式遗憾始终走出种误区绩效理没真正实施实际源头产生错误认识
2角色分配错误：绩效理力资源部事情
企业普遍认识力资源理力资源部事情绩效理力资源理部分然力资源部做总理做关实施绩效理指示剩工作全部力资源部做力资源部责绩效理效实施非常重原然力资源部绩效理效实施负责绝完全责力资源部绩效理实施中扮演流程程序制定者工作表格提供者咨询顾问角色否推行力度推行力资源部关领导责推行责企业高层尤取高层支持鼓励离开高层努力力资源部切工作白费高层努力开始动员简单贯穿整始终直绩效理完全实施高理层进行程控制绩效理系统完善更新进步里步离开高理者关心支持
认绩效理力资源部事情理者应该马转变观念亲力亲积极力资源部鼓舞者支持者帮助力资源部项重工作推行
3急求成错误：总想步位追求完美
追求完美许理者特点事总想找完美解决方案希够解决切问题理者绩效理形式表现出极关注绩效理方案改改绩效表格设计总找着感觉总没满意力资源部疲应付费力费神
种认识造成力资源部量工作浪费形中浪费许力资更击力资源部积极性影响工作热情创造性努力工作没成果认谁愿
实做绩效计划持续沟通形式东西次绩效理绝简单解决考核问题更转变理者理方式员工工作方式提醒家关注绩效理员工绩效进行努力取成果够注意点形式问题
4理理念错误：认绩效理理事般员工关
种认识没跳出前绩效考核误区认理者知道绩效理员工知知道谓更严重力资源部总理外没知道绩效理回事绩效理推行重原
直线理明白没法认真执行更谈融会贯通员工明白身考核持恐惧心理种新理手段实施员工更加会敬远
必培训缺员工明白绩效理处乐意接受会配合理做绩效工作做绩效计划绩效沟通理明白处理愿意接受参推动正式实施绩效理前必须绩效理目意义作方法等问题理员工进行认真培训工作某种意义说重性甚超方案设计身
5绩效考核推行错误：绩效评估没绩效反馈
反馈面谈仅属绩效评估结果进行沟通达成识分析绩效目标未达成原找改进绩效方措施理者员工反馈面谈心理压力畏难情绪加理者缺乏充分准备必面谈沟通技反馈面谈失效甚产生负作需注意克服
总结绩效理推行中五误区企业进行力资源理中常见问题A企业进行力资源变革失败原
绩效理注意事项：
1绩效理理员工持续双沟通程帮助员工断提高工作绩效完成工作目标绩效评价绩效理环节
2推行绩效理责企业高层努力贯穿始终
3期万评价表更重转变理者理方式员工工作方式提醒家关注绩效绩效进行努力取成果做够
4培训缺员工部门理明白绩效理处
5属绩效评估结果进行沟通达成识分析绩效目标未达成原找改进绩效方措施
第二节：绩效理基础
许企业导入绩效理系统时会遇许困难起设计科学绩效理系统推行问什呢？绩效理系统实施需定根基
绩效理理根基
1组织文化
组织文化定义
组织文化绩效理关系：组织文化决定企业员工绩效理态度决定绩效理价值取实际操着员工行方式果组织文化价值观绩效理价值取相背离继续理系统难实施果高层领导绩效理系统束高阁谈属行
2战略理
战略理定义
战略理绩效理关系：
3组织设计业务流程
清晰组织结构业务流程绩效理基础
4高层领导支持推动
二 绩效理运作基础——目标理工作分析
1 目标理概念
目标理概念早德鲁克提出1954年著作理实践中提出认工作目标目标确定工作企业命务必须转化目标果领域没目标领域工作会忽视理者必须通目标属进行理
目标理指导思想概括：
（1）重视素目标理种参民控制理制度需求组织目标结合起理制度
（2）建立目标锁链目标体系目标理通专门设计程组织整体目标逐级分解转换部门员工分目标
（3）重视结果目标理目标值定起点目标完成情况评估终点工作结果评估目标完成情况成评估工作绩效唯标准
2目标理基程序
（1）设置恰目标
恰目标
恰目标
★程行动形式表达
★法完全实现没完成务具体期限
★期达目标容定义模棱两
★理化理想化
★没真正结果
★者简练清楚者太长太复杂
★重复项陈述中包括两承诺
★缺乏改进求
☆终结果表达
☆确定时间完成
☆确定完成目标形式
☆企业理关理实际出发
☆企业成功具重性
☆数量精确说明
☆项陈述限重承诺
☆包含改进求
（2）实现全程目标理
（3）总结评估
成功实施目标理企业绩效评估程中常常进行步骤：
★员工组织中职位进行书面说明修正明确责职责
★员工级审视份说明便该书面文件正确反映员工结果应负责
★员工独立制定半年工作目标目标起责职责范围基础
★直接级员工面面审查目标方面达成识：
目标实现
目标体现员工现业绩改进扩展
目标级目标相关
目标结果衡量
★够正确评估目标结果级员工制定数量化标准
★责范围目标优先次序完成时间标准应书面记载便关方面明确解明确承诺
★半年根设定目标级员工业绩进行正式评估考虑员工发展问题
★级根员工工作业绩发展潜力进行评分
★重新设置目标进入轮循环
（4）目标理检视
具体标准：
★目标否体现工作特征？
★目标否太否合？
★目标否检验？
★目标否明确？数量质量成时间
★目标否合理具挑战性？
★目标中否包括目标改进发展目标
★目标否组织目标致目标发生突？
★否目标需解该目标员进行讨沟通？
★否短期目标？
★目标表达否清楚否书面形式？
★目标理程中否时反馈纠正？
★实现目标否具备足够资源权限？
★员工实现目标否机会提出目标建议？
★级员分配职责否控制力？
第三节：关键绩效指标设定
关键绩效指标概念
1关绩效结果行争
支持绩效通结果方式表现出理：
★ 员工工作否组织成功贡献否效达成预定目标结果见分晓
★ 竞争求职讲功劳讲苦劳结果放第位
★ 没结果工作效应该引导员工作够产生结果事情
★ 结果唯衡量东西
★ 方式手段相结果样方法结果结果程具更确定性
支持绩效行表现观点理
★ 情况体工作结果受体关素影响素体控制
★ 关注结果考虑程影响素员工公
★ 重视结果会导致员工机会义行者达某种结果择手段
★ 果旱灾程行中信息时发现旦已发生结果已时已晚关注行表现种防患未然做法
★ 工作没明确见结果相言关键行表现评估工作更意义
★ 绩效观察行行结果果
两种观点相悖相佐工作绩效指标应该业务目标（business goals）行标准（behavior standard）构成相辅相成互补充
2 关键绩效指标含义
（1） 关键绩效指标沟通理评估者绩效定量化行化标准体系
（2） 关键绩效指标体现绩效中组织目标增值部分关键绩效指标连接体绩效组织目标桥梁
（3） 通关键绩效指标达成承诺员工理者进行工作期工作表现未发展方面沟通关键绩效指标绩效沟通辞典
二 衡计分卡
1概念 核心思想通财务客户部流程学成章四方面指标指标间相互驱动果理体现组织战略实施战略修正程通四方面指标实现战略目标密切相关绩效理
2衡计分卡绩效理中应
种战略理工具应绩效理中企业力资源理领域应单纯考核部员引进衡计分卡结果理想方法应简单弊病忽视企业战略正创始卡普兰（Robert Kaplan）指出衡计分卡首先种战略执行工具然种企业绩效理工具：
果力资源部门缺乏企业战略意图认识者企业战略远景明晰会导致衡计分卡难实施失战略支撑意义
衡计分卡种理工具更代表种思维惯种沟通语言
绩效理方法图新潮实作种战略理工具实现远景目标关键成功素进行分析例：
成世界领先企业
技术创新
产品质量
力理
开发成
投资回报率
营业收入
盈利率
客户满意
市场份额
新客户开发
市场形象
营销网络
员工成长
领导者力
组织学氛围
员工忠诚
成功素分析鱼刺图
远景战略
财务KPI
客户KPI
学成长KPI
部流程KPI
财务KPI
客户KPI
学成长KPI
部流程KPI
财务KPI
客户KPI
学成长KPI
部流程KPI
公司总体KPI
部门KPI
KPI
运衡计分卡引导企业建立关键绩效指标体系程示意图
三 确定关键绩效指标程序
第步 确定工作产出
团队绩效期样绩效指标体系：
关团队团队成员增值工作产出列表
针项工作产出绩效指标标准
项增值产出绩效指标标准
追踪体会团队实际表现方式便体实际表现求绩效标准
关键绩效指标体现绩效组织目标增值部分针组织目标起增值作工作产出设定设定关键绩效指标首先确定工作产出
1确定工作产出原
1）增值产出原：工作产出需组织目标相致价值链够产生直接间接增值
2）客户导原：评估者工作产出输出象评估者客户卒子部组织外部定义工作产出需客户需求出发
3）结果优先原：工作产出量某项活动结果难界定结果考虑程中关键行
2 客户关系示图 秘书
理
业务员
财务部
起草日常信件通知等
录入印文件
收发传真信件
接客
差旅安排
会议勤
日常服务
财务需数相应票
某公司秘书客户关系示意图
优点：
够工作产出方式体团队绩效组织外体团队联系起增强体团队客户服务意识
更清晰体团队整组织贡献
体团队工作产出更直观解易产生遗漏
第二步 建立评估指标
1关键绩效指标类型
般关键绩效指标四种类型：数量质量成时限
试图回答问题：
通常评估工作产出时关心什（数量质量成时限）？
样衡量数量质量成时限？
否存追踪数量百分？
果没量化指标评估工作产出谁评估工作结果完成？否描述工作成果完成什样状态？关键衡量素？
绩效指标类型
指标类型
举例
证源
数量
产量
销售量
利润
业务记录
财务数
质量
破损率
独特性
准确性
生产记录
级评估
客户评估
成
单位产品成
投资回报率
财务数
时限
时性
市场时间
供货周期
级评估
客户评估
2成型绩效指标标准型绩效指标
成型绩效指标标准型绩效指标
成型绩效指标
标准型绩效指标
含义
通特定时间点应该达样结果取样成表示绩效指标
通持续性重复性工作中应该遵循样标准衡量绩效指标
适范围
事明确见结果产出工作员例业务员销售员理者特殊技专业员等
工作容重复性支持性职位例秘书行政事务专员出纳前台等
3 确定关键绩效指标原
SMART原：
S——Specific具体
M——Measurable度量
A——Attainable实现
R——Realistic现实
T——Timebound时限
设定关键绩效指标原
原
正确做法
错误做法
具体
切中目标
适度细化
情景变化
抽象
未细化
复制情景中指标
度量
数量化
行化
数信息
观判断
非行化描述
数信息获
实现
付出努力情况获
适度时限实现
高低目标
期间长
现实
证明
观察
假设
观察证明
时限
时间单位
关注效率
考虑时效性
模糊时间概念
度量绩效指标定量化绩效指标数量化行化定遵循述原
制定目标似件简单事情制定目标历果升技术层面理必须学掌握SMART原
谓SMART原SMART5英文单词首字母缩写：
1 目标必须具体（Specific）
2 目标必须衡量（Measurable）
3 目标必须达（Attainable）
4 目标必须目标具相关性（Relevant）
5 目标必须具明确截止期限（Timebased）
制定团队工作目标员工绩效目标必须符合述原五原缺
第三步 设定评估标准
1 指标标准区分
指标：方面工作产出进行衡量评估
标准：指标应该达什样水
2基标准卓越标准
基标准：评估者期达水通努力达穷描述判断评估者否够满足基求结果决定非激励性事遇
卓越标准：指评估者未作求达绩效水非达识角色
3绩效表现追踪
第四步 审核关键绩效指标
1审核点
工作产出否终产品
关键绩效指标否证明观察
评估者绩效指标进行评估结果否取致
指标综合否解释评估者80工作目标
否客户角度界定关键绩效指标
踪监控关键绩效指标否操作
否留超越标准空间
2通常存问题解决方法
常见问题
解决纠正方法
错误增值产出
*增加漏掉增值产出
*掉工作目标符合工作产出
工作活动工作结果混淆
*识出活动结果组织增值贡献贡献作增值产出
工作产出项目
*合类项工作产出更高层次类
绩效指标法证明评估
*决定谁该项工作结果进行判断
*识出评判者做出判断关键素
*列举出评判者通观察行说明绩效达期标准
评估指标够全面
设定针方面全面绩效指标
绩效指标踪监控耗时
采抽查方法踪评估者行
绩效标准缺乏超越空间
第四节：绩效理程
绩效理完整系统图示：
绩 效 理 系 统 流 程 图
组织目标分解
业务单元职责
绩效评估结果应
员工发展计划培训薪酬调整奖金发放事变动
绩效理循环
绩效评估
活动 评估员工绩效
绩效计划
活动 员工起确定绩效目标发展目标行动计划
绩效实施理
活动 观察记录总结绩效提供反馈问题员工探讨提供指导建议
绩效反馈面谈
活动 员员工探讨评估结果
绩效计划
1定义
名词：关工作目标标准契约
动词：企业员工沟通员工工作目标标准达成致意见形成契约程绩效计划制定应该：
参程
沟通程
辅导程
2绩效计划阶段目标
3绩效计划程序
二 绩效实施理
1 绩效沟通
（1）沟通黄金法：
清晰——清楚表达求指令
公开——公开讨
误解少——互相理解消成见
纪录——文字记载
评——信息评价意见
假设
强迫听
踪反映
行动
定期属交流
评估
（2）反馈面谈
需注意问题：
◆描述事实轻易做出判断性评估尤扣帽子
◆正确运公开反馈反馈（般公开表扬单独批评时需私表扬众批评）
◆样表扬（关注未表扬反映）
◆负面反馈BEST原：
B—Behavior description 行描述
E—Express consequence 表达果
S—Solicit input 征求意见
T—Talk about positive outcome 着眼未
2绩效信息收集
三绩效评估
1绩效考核定义目
含义：职工进行业绩评价确定优劣程度劳动事理活动
现含义：方面职工工作绩效质量数量进行评价职工什样态度完成分配务完成务程度方面职工潜力性格适应性等素质方面评价
基目：1予公正遇
2发掘效利力
具体目：1确定工资奖励提供
2晋升调转提供
3力开发教育培训提供
4确定解雇提供
2绩效考核中存问题
（1）考核指标体系难建立
（2）信息称带误差
（3）组织文化带误差
（4）绩效考核标准明确
（5）晕轮效应（halo effect）考核体考核者某素评价较高会导致素评价较高
（6）偏松偏紧倾
（7）居中趋势考核体评价容易避开高分低分评价结果拉开档次
（8）效应员工灰意识考评前段时间量表现考核体员工评价行记忆记忆清晰
（9）偏见效应考核者差异时候会影响评价甚会偏离实际工作绩效
3绩效考核方法
（1）民意测验法
考核者事级工作联系考核者方面进行评价出考核结果
（2）强迫分布法
等级
卓越
优秀
良
需改进
足
例
10
20
45
20
5
（3）配确定法——偶较法
考核者评价素进行两两逐较较1分较差0分总分相绩效根分情况排定绩效优劣次序
（4）等差图表法
考核中考虑两素考核项目评分等级
（5）素评定法：等差图表法基础进行改动第考虑项目重程度第二考核体分值重程度
（6）欧伟法——关键事件法
基方法定分数基分然根系列关键事件进行加减分计算出考核总分关键事件评估者关键绩效指标关事件
（7）行锚定等级评定法
基关键事件法等级评定法种量化评定方法建立行性评定量表等级运关键事件进性行描述
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第章：薪酬理基理
第节：薪酬关概念
薪酬含义
薪酬概念广义狭义分
狭义：获工资奖金金钱实物形式支付劳动回报
广义：包括济性报酬非济性报酬济性报酬指工资奖金福利遇假期等非济性报酬指企业工作身心理种感受
具体容图示：
二薪酬相关概念
1 工资薪酬力资源价格
（1）工资
工资般货币形式转化货币形式报偿
（2）薪酬
薪酬工资外包括完全非货币形式报偿
（3）力资源价格
早期工资理般认处雇佣位力资源报偿称工资处雇位力资源报偿属利润范畴薪酬包括者力资源价格指生产程中力资源者带报偿包括雇员报偿包括雇报偿
2 实物工资货币工资实际工资
（1）实物工资
实物工资实物计算支付劳动者工资商品济发达时期
（2）货币工资
货币工资货币计算支付劳动者工资相实际工资称名义工资
（3）实际工资
实际工资指消居民消费价格涨捐税加重等素实际工资
实际工资＝货币工资÷消费价格指数
3 工资率应工资实工资
（1）工资率
工资率称工资标准单位时间支付工资数额工资率时日年周月年分规定
（2）应工资
应工资单位应支付员工全部货币性工资收入
（3）实工资
实工资指员工工资收入中扣法律法规规定统缴费项目税社会保险金工会会费等剩货币工资额
4 工资总额工资成费工费工成费
（1）工资总额
工资总额指单位定时期直接支付全体员工劳动报酬计入成计入成货币形式支付实物形式支付
1990年国家统计局规定工资总额计时工资计件工资奖金津贴补贴加班加点工资特殊情况支付工资组成
（2）工资成费
工资成费指企业生产营活动中支付列入成工资费
果企业利润中支付部分工资工资总额＞工资成费
（3）工费
工费指企业生产营活动中支付员工全部费
（4）工成费
工成费称劳动成指雇雇佣劳动力发生列入成费
国目前统计标准应包括工资总额员工福利费教育费社会保险费失业保险费劳动保护费
果利润中列支部分工费工费＞工成费
国际惯例工费工成费致
5 绝工资相工资
绝工资员工工资绝额企业中绝工资表现员工工资标准工资水
相工资指工作职位工作体系中相价值通岗位评价确定工作相价值确定工作标准企业中员工相工资构成企业工资结构
6薪酬构成薪酬结构薪酬体系薪酬制度
薪酬构成指薪酬部分构成组成素占例举例：
薪酬结构指组织中种工作报酬水例关系包括两方面含义层次工作间报酬差异相值二层次工作间报酬差异绝水称工资结构指企业组织结构中项工作相价值应实付工资间保持种关系
薪酬体系般讲指支付薪酬基准决定薪（基工资）根什差异区分薪酬性质特性
薪酬制度称工资制度根国家法律政策制定薪酬决定分配关系列准标准规定方法总包括工资等级标准工资水工资形式工资调整工资发放工资基金理等容
7基薪顶薪底薪
基薪指薪酬构成素中受员工工作绩效条件影响薪酬构成部分
顶薪指员工高薪酬水
底薪指员工低工资水
第二节：薪酬理关理
薪酬理含义
1定义
薪酬理单位员工报酬支付标准发放水素结构进行确定分配调整程
2 传统薪酬理
传统薪酬理仅具物质分配性质员工行特征考虑较少着眼点物质报酬
3 现代薪酬理
现代薪酬理理念发生完全变化薪酬理着眼点注意现代薪酬理物质报酬理程员工激励程紧密结合起成机整体
二 薪酬理容
薪酬理包括方面容：
1 确定薪酬理目标
薪酬理目标根企业力资源理战略确定具体讲包括三方面容：
●建立稳定员工队伍吸引高素质
●激发员工工作热情创造高绩效
●努力实现组织目标员工发展目标协调
2 选择薪酬政策
谓薪酬政策单位薪酬理运行目标务手段选择组合员工薪酬采取方针策略薪酬政策包括：
●薪酬成投入政策：例扩张劳动力成策略紧缩劳动力成政策
●根单位身情况选择企业合理工资制度
●确定工资结构工资水
3 制定薪酬计划
薪酬计划薪酬政策具体化单位预计实施员工薪酬支付水支付结构薪酬理重点等薪酬计划制定时：
●企业目标理相协调原
●增强企业竞争力原
4 调整薪酬结构
薪酬结构指员工间种薪酬例构成包括：
●工资成员工间分配
●职务岗位工资率确定
●员工基辅助浮动工资例基工资奖励工资调整等
三 薪酬理功
1 薪酬理员工功
（1）维持保障功
（2）激励功
含义：促引导员工企业意志行事加控制职
途径：物质激励精神激励
关键环节：性假定制度设计
需掌握技巧：
（1）助调整薪酬结构增强激励效果
（2）通改变计酬方式提高薪酬激励性作
计酬方式：计时薪酬计件薪酬业绩薪酬固定薪酬等
技巧：计酬方式利弊根企业寿命周期阶段工作特点实施象性特征选择
2 薪酬理企业功
企业具保值增值功
3 薪酬理社会功
具劳动力资源配置功
四 薪酬影响素
影响薪酬素基分三方面图示：
第三节：薪酬理发展
薪酬理
1 早期薪酬理
亚·斯密：薪酬者劳动相分离情况作非财产者劳动者报酬
李嘉图：薪酬具然价格市场价格然价格劳动者体够维持家庭生活价格市场价格劳动市场供求关系确定实际支付价格
穆勒：薪酬基金薪酬雇拥确定短期法改变基金数量取决劳动供求关系
2 马克思义济性工资决定理
资义工资：劳动力价值价格转化形态劳动力市场中根劳动力生产费劳动供求关系形成
社会义工资：国家扣社会利益生产生产关理费根劳分配原助货币形态劳动者进行消费品分配种形式
3 维持生存薪酬理
初古典济学创始威廉·配第提出认薪酬维持工生活必须生活资料价值
李嘉图提出著名薪酬定律：劳动时具然价格市场价格然价格会生活必需品价格涨落升降市场价格受劳动力供求关系影响会然价格偏离终会趋衡国家区工间薪酬会差19世纪中期理倍抛弃
4 力资理
力资理薪酬决定理薪酬决定影响
创始：真正作力资理提出美国济学家西奥·舒尔茨加发展加里·贝克尔
容：资两种形式物质资力资
劳动者知识技体力等构成力资
力资通力资投资形成投资包括方面教育培训支出保健支出寻找工作支出搜集价格收入信息等种形式外包括补偿劳动力消耗支出
力资投资目国家企业获济增长劳动者获效等预期收入现值>支出现值愿意投资换言未薪酬现值等现教育投资等支出现值愿意投资
5 薪酬基金理
薪酬决定资理快放弃
6 边际生产率薪酬理
克拉克：劳动边际生产率指追加单位劳动带产量增加
存边际生产率递减规律劳动雇佣量达足够量劳动边际生产率零边际生产率概念薪酬取决劳动边际生产率雇佣工增加产量价值等该工薪酬
开创研究薪酬理新时代
7 供求均衡薪酬
创始：马歇尔奠定现代薪酬理基础
容：生产素需求供两方面决定薪酬水种生产素视商品素收入表现商品价格作价格取决市场供求两方面均衡力量取决素边际产出素供者边际效间某种均等关系需求方面薪酬取决劳动边际生产率劳动边际收益率厂商愿意支付薪酬水劳动边际生产率决定供方面薪酬取决两素劳动力生产成劳动者养活家庭费劳动者需教育培训费劳动负效闲暇效
8 集体谈判薪酬理
边际生产率薪酬理供求均衡薪酬理劳动力市场完全竞争建设前提
创始：庇古福利济学建立短期薪酬决定模型
薪酬通集体交涉决定薪酬率劳动供求决定单点存确定型范围劳方初薪酬求限（通常高竞争性薪酬率）雇初愿意提供薪酬（通常低竞争性薪酬率）限确定型范围雇劳动者需求弹性劳动者工作需求弹性关谈判程中提议步讨价价系列程双方达成致
边际生产率理迄长期薪酬水解释集体谈判理短期薪酬水解释较合理
9效率薪酬理
基观点：工生产率取决薪酬率薪酬率提高导致工生产率提高效劳动单位成（薪酬福利培训费等）反会降企业降低薪酬定会增加利润提高薪酬定会减少利润
二 绩效薪酬激励理
通绩效薪酬调节员工收入刺激员工行发挥潜力
1 需求层次理
基观点：行动机引起动机需决定首先需变成目标需出发激发行动机引导行
（1）马斯洛需层次理
（2）AlderferERG需理
马斯洛需求层次基础类需划分三层次生存需（Existence）宿需（Relatedness）发展需（Growth）观点：
●类需完全生通天学产生某需实现需
●挫折——倒退假设果更高层次需受挫难实现会倒退原层次需视前重
●理者应努力控制握工作结果通工作结果满足种需激发工作动机
2 赫茨伯格双素理
赫茨伯格通研究发现：导致员工满意素成赞赏工作身责进步导致员工满意素级理监督工作条件际关系工作报酬等满意素缺乏非导致员工满意原二者存应关系满意素满意素反映员工工作中需求提高满意素激发员工工作积极性称激励素满意素环境条件关预防满意素员工负面影响提高工作效率满意素称保健素
3 期理
某项结果报酬激励作表达：激发力量＝效价×期值（MV×E）项结果报酬否产生较激励作否具吸引力否通努力
4 公理
美国心理学家亚斯1967年提出公理该理强调员工报酬分配公合理性员工希收入差距太中国文化中直存着患寡患均思想该理公式表示：付出应该付出致相否会引起强烈满情绪
5 性假设理
性假定发展
济
社会
实现
复杂
理性
观点
★私利
★喜欢领导
★负责
★受金钱驱动
★ 仅需金钱心理精神需求
★ 工作效率取决工工作情绪士气
★ 工作情绪取决工周围际关系
★ 生理需
★ 安全需
★ 社交需
★ 尊重需
★ 实现需
★ 需种样
★ 行动机复杂
★ 环境条件需求行
★ 会定条件程度满足需求
★ 需求精神物质
★ 较强控制力
理方式
X理
★ 实施金钱控制
★ 强调严格控制
★ 理目提高工作效率
群关系理
★ 关心性
★ 注重协调际关系
★ 尊重情感
★ 采集体奖励
Y理
★ 满足成熟期
★ 注重发挥潜
★ 张动理
★ 注重精神奖励
超Y理
★ 实施权变理
★ 性化理
★ 理灵活变
★ 设计种机制满足理性基础达集体理性
★ 减少直接控制
★ 实施绩效控制
三 传统薪酬理困惑
传统薪酬理通绩效薪酬调节员工收入刺激员工行发挥潜力影响薪酬素技术操作性困难
1绩效薪酬会产生负面影响例绩效薪酬会影响暂时性劣迹员工情绪甚淘汰种淘汰会引发企业理成扬例二制定薪酬制度理者理者受长官意识影响会导致科学排序降低薪酬制度绩效
2 绩效薪酬效果受外界许素制约例会受竞争手影响
3 考核者薪酬制度身评判标准认
四 薪酬理新发展
1 容型激励理
传统程型激励理着眼激励程研究认行目实现重视目标目标存行程外理者助行追求外目标种理措施激发引导行程组织目标
程型激励理容型激励理强调性素行影响理需求成理综合性激励理
（1）理
含义：理说明推活动果关系理
观点：●惯身行某种原称
●分外强调行控制外强调行受外界素影响
●般讲取成绩时认努力结果容易做反容易做外
● 变化
（2）需求成理
创始：阿特金森
观点：著名激励模式 Bf(PE) B—行 P—性特征 E—环境行取决性特征环境素性特征指员工追求成功程度属理者非控素环境素程度改变存两种心理倾追求成功避免失败两种动机强度取决性取成功条件成功激励价值
（3）综合性激励理
创始：罗伯特·豪斯
观点：程型激励理注重外性激励容型激励理注重激励两者结合起会起更佳激励效果
激励公式：M＝Vit＋Eit（Via＋Eia×（×Vei））
M—激励力Vit—工作身提供价值Eia—身角度估计完成性Via—获报酬性期Eei—外部条件估计完成该项工作获第 i种报酬性Vei—完成该项工作获第i种报酬外性期
激励力推动务价值完成工作性报酬期获报酬性
2 委托代理理
观点：提高员工工作效率关键改善组织理中激励规业激励相容激励规员工选择利目标追求利益时恰实现组织业激励目标换言种锦标竞赛合约种合约组织承诺根员工工作业绩支付相应薪酬报酬业绩越高获报酬越高锦标竞赛合约目标激励员工做出敬业选择
3 利润分享理
创始：韦茨曼
观点：（1）政府应整国民济中推行利润分享制传统固定薪酬制度应废分享利润制工薪酬某种够恰反映厂商营指数相联系工厂商劳动市场达成固定薪酬合确定工资家厂商收入中占少分享率协议
（2）利润分享理旨提高薪酬浮动程度传统薪酬相利润分享制薪酬水市场条件变化变化
（3）利润分享制受益象全体员工核定基础企业生产营绩效项特殊群体激励计划
评价：该理微观济着眼寻找种稳定宏观济手段进步扩薪酬理视野
利润分享理优越性：利润分享刺激业激励员工提高工作绩效提高工作技增强群体成员间认感属感改善劳资关系
四薪酬理未展
未薪酬理发展趋势：
企业力成逐步升
薪酬制定更反映市场工作身价值
薪酬福利设计更富弹性走轨化
薪酬分配形式货币导型资导型渡
薪酬支付方式呈现样化
五国薪酬理
第四节：薪酬理基础薪酬理基技
薪酬理基础
企业薪酬理获取绩效必须良性环境薪酬理单独系统实施选择需定根基环境：企业战略企业制度企业文化
1 企业战略
企业成功发展需明确企业战略指引薪酬策略政策制定需定战略引导进行选择制定否支撑符合定战略评判薪酬理工作重
2企业文化
组织文化决定企业员工薪酬理态度实际操着员工行方式果组织文化价值观薪酬理价值取相背离薪酬理系统实施会遇阻碍
3企业制度
企业制度薪酬制度制定基框架薪酬制度设立充分考虑素目应性引导性企业制度基精神相吻合
薪酬制度建立实施基企业制度关注性规引性某部门恣意仅仅反映领导意志
二薪酬理三项基技
1政治技
必须掌握解权力运作程明晰际关系网络利益关系格局知道项制度措施句话会周围产生利害关系认学富五车满腹纶等着伯乐三顾茅庐说话做事仅做事入手太关注利书生意气落未出茅庐身先死
2沟通技
沟通提高员工工作绩效组织绩效良途径
3专业技
术业专攻专业技握需懂薪酬理符合：
企业战略企业制度企业文化见力资源理基础描述
第二章：薪酬设计
第节：薪酬设计原求
考察企业薪酬状况时企业提出四问题：
●该公司薪酬制度优点缺点什？
●该公司薪酬系统分配原体现出种价值取？
●员工公司薪酬系统满意度？
●加倍努力加倍努力获更高薪酬？
薪酬设计原
什企业薪酬系统赞叹企业薪酬系统抱怨止？见设计科学合理薪酬系统必须遵循科学原方法
公性原点评：部公薪酬理重目标企业薪酬理中否做公员工极影响着员工满意度忠诚度进影响着员工工作积极性进取心甚员工留企业服务价值链角度果薪酬没体现部公员工满意度会降低必然影响员工客户提供决定客户满意度服务价值进影响客户忠诚度薪酬理中部公理者必须高度关注问题
薪酬部公指员工身工作企业部相价值认根亚斯公理员工付出企业员工付出进行较进判断获薪酬否具部公性员工发现收入——付出员工收入——付出相时会获薪酬部公感反产生部公感受发现薪酬部公特点：
1．薪酬部公员工观感受作员工种观感受部公具明显性特色首先体差异性决定员工公观念完全致员工通较收入——付出判断企业薪酬否具公部性收入付出具体应该包括容？二者应该衡量？关重问题没统标准员工理解判断密切相关次体变性决定员工公观念固定变员工薪酬部公性判断会着时间环境变化发生改变外员工判断程中出身利益考虑效付出效付出加分辨效付出纳入较中存高估夸身付出低估付出等倾
2．部较产生部公途径公作种相衡心理感受通衡量较产生员工薪酬部公感通部较获进行较员工会薪酬产生公公感
3．付出紧密相关薪酬部公基程公结果公薪酬较中员工仅仅收入企业员工收入进行较收入——付出进行较
员工进行简单绝收入较付出紧密相关复杂相收入较进行简单绝收入较张均贫富锅饭式单纯结果公实际追求均义
4．追求部公员工求基程公结果公判断薪酬否具部公性时候员工关注付出实际求薪酬体现出彼劳动付出方面差异性追求收入付出正相关具体言薪酬应该体现出种工作价值含量体现出员工劳动生产率推员工求薪酬决定程公求考虑员工劳动样性动性够结果薪酬中体现出员工工作述差异结果均应该均
根薪酬部公特点实现薪酬部公必须关注方面容：
1．关注员工薪酬部公观建设然公观念深刻影响着员工公性判断企业薪酬理程中必须力建设企业文化薪酬制度相致部公观致力引导员工树立合理评价标准建立部致薪酬公观避免合理公标准引起合理薪酬部公感
2．薪酬制度建设应体现员工劳动样性动性
(1)关注职位相价值工酬工酬里酬指相薪酬绝值指相薪资带企业部职位工作求工作责等方面相制定薪酬程中充分关注员工劳动样性公确定企业部职位相价值职位薪酬水排列形式必须保持公性致性薪酬水等级少薪酬水间级差确定薪酬级差标准等方面体现出公
(2)关注绩效绩分配区职位胜者合格者合格者差异薪酬制度中加体现确保员工薪酬绩效致单生产周期劳动边际效益等值研究表明职位员工间绩效存着非常明显差越需高层次知识技工作岗位种差越明显
显然部公薪酬制度必须关注员工否真正创造价值创造少价值少效付出会获少回报样薪酬制度公
3．强调薪酬制度效执行制度执行制度建设等重公正薪酬制度唯获效执行方实现公位员工防止公正薪酬制度执行中异化变质防止制度推行缓慢力某种程度讲强调效执行强调程序公正制度基石程序保障公正执行程序保障着公正薪酬制度真正实现
实现薪酬部公方法
根述实现薪酬部公点企业薪酬理中采取方法实现薪酬部公：
1．建立宣传合理公观通培训沟通等建设企业文化方法建立企业公观通规章制度薪酬手册制定明确薪酬标准具象强化部致薪酬公观公观建设宣传中公司必须付出效付出收入部分收入全部收入等概念作明确辨析进建立统公标准员工工作中切努力付出等效付出够创造提升企业价值付出效付出反效付出员工收入仅仅指物质回报包含培训晋升机会发展机会心理收入生活质量等非物质回报揽子薪酬(total compensation称总量薪酬整体薪酬)
2．职位评价职位评价(iob evaluation)根职位企业营目标贡献企业中职位价值进行综合评价决定企业中职位相价值确立合理系统稳定工作结构开发工作价值等级制度基础确定职位薪酬级职位遇职位评价立足岗位劳动样性角度设计薪酬价值定遇职位间较科学化规范化员工相信公司职位价值反映该职位公司贡献薪酬基础作明确清晰限定避免薪酬基础限定模糊引起员工信偏袒歧视怀疑职位评价作员工职位间价值差接受性相较高绝薪酬差距心理承受力增强易获薪酬部公感
3．基绩效薪酬员工薪酬分两部分：基工资绩效工资职位技决定基工资付酬周期时发放绩效工资次考核结果预设达标值例发放时非强制性福利培训精神奖励晋升等绩效考核紧密挂钩绩效薪酬效衡量员工效付出回报企业效付出挂钩强调体劳动动性避免干干坏样公现象制定完善绩效评估体制效实施绩效薪酬实现部公重环节体现绩效薪酬决定程公首先员工参业绩评估标准制定通讨沟通等方式员工参目标设定效行知情权参权组织制定绩效目标更客观更公正更具接受性第二员工进行效绩效反馈辅导旦目标设定理者必须提供信息反馈信息反馈必须时绩效评估报告结果反馈更侧重程关注反馈辅导效避免完全结果导工作环境变化忽视引起公第三克服绩效评估中种观性意性错误第印象期印象克隆效应等确保评估公允
4．秘密薪酬员工公感通较获反员工薪酬部公通较获实行秘密薪酬制度斩断较成实现薪酬部公方法理者必须充分认识秘密薪酬建立道抵挡薪酬部公藩篱没较较仅仅定程度避免公感产生直接导员工部公感薪酬满意感秘密薪酬作企业实现薪酬部公核心方法建立公正薪酬制度基础秘密薪酬较持久发挥防御作
5．效监督制度沟通机制引入监督机制保障薪酬制度效执行通级级实施监督核定员工绩效薪酬时采取级建议隔级核定方法样避免级矛盾度亲密引起高低判断时隔级核定理者更高层次审视该员工绩效薪酬部公性减少限视野组织整体薪酬部衡忽视然监督员工监督理者建立沟通机制搭建高效沟通台通访谈调查等方式员工进行积极薪酬沟通充分发挥员工监督作保障公正薪酬制度公正执行
战略原含义——加强战略原位企业薪酬设计反映：企业总体营战略求反映企业价值观提倡什鼓励什反什支持什反映员工期求
缺乏战略性原——员工价值回报原定义清
点评：认员工贡献企业价值观体现旦价值薪酬挂钩必须整套完善严谨评价系统支持种运作
前西方运行两套薪酬系统：力型薪酬(回报基素质模型力评价目鼓励员工设计模式发展力)绩效型薪酬(回报基评价员工工作成果工作程中行表现)薪酬直接挂钩选择中种价值原数中外企业实行绩效型薪酬绩效考核结果薪酬直接挂钩公司员工双方均十分清晰套价值系统专注努力工作争取高业绩然果两者时薪酬挂钩会出现难解释清楚状况
案例： 家百余软件公司年初制定工作务绩效考核指标年末力业绩评估50作调薪实际工作中力业绩常常成正导致直接果激起员工公愤感觉公司愚弄终公司理者信度降工作热情低落
建议措施：
明确薪酬哲理价值回报原指导薪酬日常实践
竞争性原——军财士军赏士
通电气公司总裁韦尔奇说：般愿意改变行模式非奖赏样做古语云：军财士军赏士物质刺激努力工作极重激励想提高员工工作积极性企业应该充分重视点
日济友协会激励情况第第三产业中型企业进行调查结果表明：引发干劲素中工资仅仅排第八位消干劲素中工资排首位充分揭示朴素道理：金钱万没金钱万万
激励性原——样薪酬更激励性？
西方高薪酬三部分组成：固定薪资＋企业绩效奖励(分红)+股票期权通常固定薪资占总年薪25～30左右浮动薪资少占70高薪酬体系中引入企业风险承担机制
中国少数市公司高薪酬结构受西方理念击部分企业高固定薪资占例偏浮动部分例偏低高中层理差异体现基薪资尚未建立起完善薪酬激励体系
非高员般员工薪酬结构样存着概念清容常见做法：薪酬结构中项年限工资员工工作年会增长等额工资企业样做实际意意鼓励作员工混年头伤害高绩效员工积极性结果想留赶走想留留住
建议措施：
提高动态薪酬理水薪酬策略必须断反映企业某时期业务特点抓住需求点提供恰分薪酬方案
二 薪酬设计求
薪酬设计达求：
1 劳付酬
2 薪酬支付准
（1）现金支付原
（2）直接支付原：交员工
（3）时支付原
（4）紧急支付原：遇疾病灾难等非常情况需支付定金额时应该允许提前领薪酬
（5）优先清偿原：遇企业破产时员工享清偿债权——薪酬第优先权
（6）薪酬诉讼保护原
（7）等支付原：歧视工酬
（8）处理原
第二节：薪酬设计基流程
薪酬设计目建立科学合理薪酬制度般讲薪酬设计包括步骤操作程序：
1制定薪酬策略（明确企业总体战略）
2职务分析工作评价（职务分析称工作分析务进行组织结构设计编写职务说明书工作评价确定薪酬素选择评价方法数观点两块分开表述）
3市场薪酬调查（指区行业调查）
4薪资结构设计
5薪资分级定薪（称确定薪酬水容薪酬范围级数值确定）
6薪资制度控制理（称薪酬评估控制容薪酬评估成控制）
制定薪酬原策略
企业薪酬策略企业力资源策略重组成部分力资源策略企业总体营战略重组成部分企业薪酬策略集中反映企业总体营战略求
薪酬策略做薪酬设计纲领性文件述容做出明确规定：
1 员工性认识员工总体价值认识理骨干高级理专业技术营销价值估计等核心价值观
2 企业基工资制度分配原
3 企业工资分配政策策略
例工资拉开差距分寸标准工资奖金福利分配例标准等等
二 岗位设置工作分析
配合公司组织发展计划做岗位设置做岗位设置基础进行科学工作分析做薪酬设计基础前提通步骤产生清晰企业岗位结构图工作说明书体系
工作分析获关工作信息程信息包括完成务方面信息关完成务需特点方面信息（作业分析作业分析创造产品服务中包含素进行研究目理解员工增加价值）
般讲企业中项工作应该两份文件工作描述（Job description）工作规范（Job specification）工作分析成果工作描述称工作说明书面叙述方式说明工作中事活动工作中设备工作条件信息工作规范说明承担项工作员工必须具备特定工作知识力身体特征低求
■工作分析工作分析通观察研究员工担项工作加分析清楚握该项工作固性质公司部相关工作间关系决定职工履行职务具备种条件
■工作说明书工作说明书工作分析基础载明该项工作容职责求等情况特性文件制定工作规范选拔培训员工
■工作规范工作规范记载该项工作求员工具备条件资格
工作分析工作说明书工作规范般包括述容：
工作分析工作说明书工作规范容
工作分析
工作说明书
工作规范
★工作容
★工作职责
★工作关系
★ 应具备知识技
★ 验年龄教育程度求
★ 见制度
★ 工作环境条件
★ 工作名称编号属科室
★ 工作范围
★ 工作目
★ 工作容
★ 工作具体目象方法
★ 特殊事项加班恶劣工作环境等
★ 智力条件
★ 身体条件
★ 已验
★ 知识技
★ 责程度
三 工作评价
工作分析反映企业岗位项工作期求揭示项工作间相互关系通工作评价项工作进行分析较准确评估项工作企业相价值实现公关键步
工作评价工作分析工作描述基础根定评价方法项工作企业贡献确定具体价值程工作分析工作评价起点
工作评价目衡量企业部项工作价值建立项工作价值间相关系
然组织进行工作评价时采标准相总工作结构工作结构层级关系图表示
薪酬标准种水工作结构种水结合起时公司薪酬结构
薪酬结构指组织中种工作报酬水例关系包括两方面含义层次工作间报酬差异相值二层次工作间报酬差异绝水
四 薪酬调查
解企业薪酬制度现状员工企业薪酬满意度时区行业薪酬水状况特竞争手状况解
五 工资结构设计
通工作分析薪酬调查确定企业项工作理价值项工作相价值相价值越工资率越高工作理工资率转换实际工资率必须进行工资结构设计
谓工资结构设计指企业组织结构中项工作相价值应实付工资间保持种关系种关系意服某种原具定规律种关系外表现工资结构线工资结构线分析控制企业工资结构提供更清晰直观工具
六 工资分等定薪
工资结构线描绘公司工作相价值应工资额果仅开展薪酬理势必加薪酬理难度没太意义简化薪酬理必工资结构线反映出工资关系进行分等处理相价值相项工作合成组统规定相应工资称工资等级样企业组合成干工资等级
七 薪酬总体方案制定
薪酬总体方案格式容企业相
八 薪酬方案实施修正调整
工资方案出台关键落实落实程中需断校正方案中偏差工资方案更加合理完善外建立薪酬理动态机制根营环境变化企业战略调整薪酬方案进行适时调整
第三节：工作评价方法
简单排序法
1 定义
简单排序法负责评价员根企业项工作验认识观判断项工作企业中相价值进行整体较加排序
2 考虑素
般求评价员综合考虑素：工作职责工作权限岗位资格工作条件工作环境等权衡项工作项素轻重程度进行排序
3 操作方法
4 简单排序法优点
简单需量化技术必请专家成低
5 简单排序法缺点
（1）缺乏详细具体评价标准观性强
（2）缺乏精确度量手段找出项工作间相价值确定间价值差异具体
（3）型企业适简单排序法适合规模结构简单职务类较少员工企业项工作十分解型企业
二 分类套级法
1 定义
分类套级法评价者预先制定出套供参考级标准然定级职务标准进行较分析整体综合性评价编入相应职务级中
2 步骤
（1）划分职务类
（2）分级
（3）制定标准类级职务中挑选代表性职务该职务职责规范进行描述职责规范便构成级标准
（4）套级定职务职务级标准进行根结构编入相应级中
3 分类套级法优点
简便易行通事先规定职级标准岗位描述减少评价观影响
4 分类套级法缺点
该方法做整体性评价做素分解难进行精确
指出级间间距具体
适合型结构简单企业
三 元素较法
1 定义
元素较法种量化工作评价方法确定关键岗位付酬素基础运关键岗位付酬素制成关键岗位排序表然评岗位付酬素关键岗位进行较确定评岗位工资率
2 实施步骤
（1）选择适付酬素
付酬素般包括技脑力体力责工作条件等5项素
（2）确定关键岗位
选择企业中涵盖面广足代表难度类型岗位般选择15～30制作岗位工作描述工作规范
（3）排出元素序
关键岗位工作元素做出较分做出等级排序
（4）确定关键岗位正确工资率
（5）赋予关键岗位付酬元素工资额排出薪额序
关键岗位工资率进行分解重分配付酬元素
（6）元素序薪额序进行较排序致时进行调整完全吻合
调整时两种方法种调整元素序种调整关键岗位素薪分配重果通调整达成完全致该岗位做关键性岗位应予放弃
（7）评岗位付酬素关键岗位位置逐进行较参考关键岗位付酬元素工资额确定评价岗位付酬元素工资额
（8）评岗位付酬元素工资额相加评岗位整体工资率
3 元素较法优点
较系统完善种工作评价方法性较高
根评价结果直接出相应具体工资额减少观性
付酬素赋值标准限分较灵活
4 元素较法缺点
难度高成高易员工理解
四 评分法
评分法目前运广泛种工作评价方法种量化工作评价方法企业采
1 定义
2 操作步骤
（1）确定评岗位付酬素类付酬素包含素指标
般讲付酬素包括劳动技劳动责劳动强度劳动环境等四类付酬素少时23种时30种
（2）划分等级
付酬素适划分干等级等级少取决付酬素相权重等级界定相互区分难易素越重权重越等级越容易界定级数越
（3）等级描述
付酬素等级划分需素整体等级分予简描述界定做岗位定素方面等级评定
（4）赋予付酬素分值
确定付酬素总分分数付酬素等级间分值分配
（5）评分
评岗位逐等级说明评出相应分数素评分数求岗位分值岗位分值该岗位企业相价值
（6）工资转换
岗位分值转换工资两种采方法：
第种设置工资转换率表根工资转换率表岗位分值直接转换相应工资金额工资转换表岗位确定岗位分值相应工资额岗位合理组合划分岗级岗级指派价值相工资工资范围岗级中诸职务工资付酬指定工资范围付酬
第二种企业岗位分值求企业岗位总分值企业工资总额总分值分工资含量般称点值点值岗位分值岗位工资率工资标准
五 海氏工作评价系统
海氏工作评价系统指导图表——形状构成法美国工资设计专家爱德华·海1951年研究开发出领导着世界著名薪酬问题咨询公司Hay Associates
1 定义
海氏工作评价系统点数法素较法组合效解决职部门职务间相价值相互较量化难题企业广泛接受海氏系统补偿素确定诀窍解决问题力岗位责公司成败影响称海氏素
海氏工作评价系统付酬素描述
付酬素
付酬素释义
子素
子素释义
技
水
工作绩效达接受水必需专门知识相应实际运作技总
专业理知识
该职务求事职业领域理实际方法专门知识理解该系统分8等级基第级权威专门技术第八级
理诀窍
达求绩效水具备计划组织执行控制评价力技巧该子系统分5等级起码第级全面第五级
际关系
该职务需沟通协调激励培训关系处理等方面动活跃活动技巧该系统分3等级基重关键
解
决
问
题
力
工作中发现问题分析诊断问题提出权衡评价策做出决策等力
思维环境
指定环境职务行者思维限制程度该素分8等级切定规办事第级（高度常规）做含糊规定第八级（抽象规定）
思维年度
指解决问题事创造性思维求该素分5等级需动脑筋需老规矩办事第级（重复性）完全先例供鉴第五级（先例）
承
担
职
务
责
指职务行者行动终结果造成影响承担责
行动度
职务程度工作进行性指导控制该子素包括9等级度第级（规定）度第九级（般性指引）
职务果形成作
该子素包括四等级：第级勤性作提供信息偶然性服务出力第二级咨询性作出意提供建议第三级分摊性作企业外部门合作行动责分摊第四级作承担责
职务责
造成济性正负果该子素包括四等级微少量中级量级相应金额限具体数额求视企业具体情况定
海氏工作评价指导图表——技水
理 诀 窍
起码
相关
样
广博
全面
际
技
基
重
关键
基
重
关键
基
重
关键
基
重
关键
基
重
关键
专业理知识
基
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
初等业务
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
中等业务
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
高等业务
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
基专门技术
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
熟练专门技术
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
精通专门技术
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
权威专门技术
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
1056
1216
1400
1216
1400
1600
1400
1600
1840
海氏工作评价系统指导图表二——解决问题力
思维难度
重复性
格式化
中间型
适应性
先例
思维环境
高度常规性
10％
12％
14％
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
常规性
12％
14％
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
半常规性
14％
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
标准化
16％
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
明确规定
19％
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
广泛规定
22％
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
般规定
25％
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
87％
抽象规定
29％
33％
38％
43％
50％
57％
66％
76％
87％
100％
海氏工作评价系统指导图表三——承担职务责
职务特性
等级
微
少量
中量
量
金额范围
职务果形成作
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
勤
辅助
分摊
勤
辅助
分摊
勤
辅助
分摊
勤
辅助
分摊
行度
规定
10
12
14
14
16
19
19
22
25
25
29
33
14
16
19
19
22
25
25
29
33
33
38
43
19
22
25
25
29
33
33
38
43
43
50
57
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
受控制
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
标准化
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
33
38
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
般性规范
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
指导
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
方性指导
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
广泛性指引
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
战略性指引
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
般性指引
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
1600
1840
2112
2 操作步骤
计算方法：评价总分＝技分（1＋解决问题力分）×权重＋承担责分×权重
根般原确定权重粗略确定山型（40＋60）山型（70＋30）路型（50＋50）
举例：
第四节 工资结构设计
通工作评价知企业职务理价值转换实际工资额通工资结构设计方法解决
工资结构线
1定义
企业职务相价值相应实付工资间关系两维直角坐标系直观表现出形成工资结构线
2 工资结构线般状态
（1）工资结构线线性非线性
（2）理讲工作相价值实付工资间种线性关系说工作相价值越实付工资越工作价值越实付工资越二者间应该成正
（3）现实生活中企业基种种原工资结构线设计成曲线表现出非线性特征
3 工资结构线作
利工资结构线进行工资结构设计
利工资结构线进行工资结构设计保证公性
足处费时费力成高昂
二 工资结构设计作
通工资结构线制作进行工资结构设计
1 工资结构设计建立企业薪酬体系
2 工资结构设计助工资结构线等方法体现薪酬政策理价值观
3 工资结构设计检验原薪酬体系合理性薪酬体系改善提供
三 利工资结构设计薪酬体系进行调整
企业薪酬体系设计未采系统化合理化设计程序薪酬体系确定序意企业薪酬体系历调整已紊乱通绘制工资结构图进行分析诊断具体步骤：
1 选定工作评价法企业职务进行评价获反映相价值分数
2 绘制工资结构图
3 利线性回技术绘出反映项工作应点分布规律特征结构线
4 调整偏离特征结构线薪酬点
特征结构线职级薪酬逐步提高高特征结构线薪酬降低采方法较谨慎较难接受降薪延期提升者加工作负荷责
5 通薪酬调查竞争手市场等职级薪酬水（包括高水低水均水）特征结构线绘制企业进行较
样企业仅兼顾部公兼顾外部公
第五节 工资分级方法
工资分级含义
理讲项工作根相价值应应工资值实际中种类型工作应工资值组合成干等级形成工资等级系列工资分级通工资分级根工作评价相价值先进组职务编入等级
二 工资分级般方法
1 工资分级范例
职级划分区间宽窄职级数少确定根工资结构线斜率职务总数企业薪酬政策晋升政策等确定
2 工资分级原
总原职级数目少相价值相差甚职务处职级区相价值稍便处职级需做区分程度职级太少难晋升利士气太晋升频繁刺激性强
实践中企业工资等级系列均10～15级间
3 薪幅确定
工作级应工资水范围薪幅限等级起薪点限顶薪点
薪幅等级变化变化等级升呈累计式扩
工资范围确定仅工资等级少相关联相邻工资等级范围重叠程度关实际工作中种重叠必
相邻职级重叠程度工资结构线斜率关更取决职级薪幅
职级数目宽度工资结构线斜率职级变化幅度等素必须统筹兼顾恰衡
第三章 工资制度
第节 薪酬体系结构工资制
薪酬体系
1 薪酬体系含义
薪酬体系般讲指支付薪酬基准决定薪（基工资）根什差异区分薪酬性质特性
2 薪（基工资）重位
薪应该薪酬核心部分作核定薪酬基础具体表现企业薪酬性质基工资薪酬体系中心课题
3 薪酬体系选择
薪酬体系选择实质薪选择
4 薪酬体系薪酬理体系
薪酬理体系指支付报酬体系种类：计时薪酬计效薪酬组业绩挂钩薪酬利润挂钩薪酬福利性报酬体系等
5 企业工资制度
企业工资制度关企业定额劳动标准报酬制度企业部种分配基础确定调整企业部类员工资关系企业制定部工资计划重参考
二 结构工资制
1 结构工资制含义
结构工资制指基工资功划分干相互独立工资单元单元规定结构系数组成质区分量例关系工资结构
结构工资制构成般包括六部分：基础工资二岗位工资三技工资四效益工资五浮动工资六年功工资
2 结构工资制优缺点
优点四方面：
（1）工资结构反映劳动差诸素劳动结构相应紧密联系成果关系劳动结构部分工资结构相应部分前者变动变动
（2）结构工资制组成部分职分计酬劳动侧面角度反映劳动者贡献发挥工资制种职作具灵活调节功
（4）利实行工资分级理克服刀切弊病改革基工资分配制度开辟道路
（5）适合行业特点求
结构工资制缺点：
（1）合理确定保持工资单元重难度较
（2）工资单元独立运行工资理工作较复杂
三 结构工资制实施步骤
1 建立健全力资源理基础工作
全体员工数工资工作年限学历职称岗位职务等等级造表进行综合分析员工劳动进行类分析
2 设计结构工资制基模式
确定设立工资单元数量工资单元占重
3 确定工资单元部结构
岗位测评办法确定岗位工资单元中类岗位岗位序干实行岗薪需确定岗位间岗差系数实行岗薪需确定类岗位部等级工资系数时根工资单元部结构安排规定相应技术业务标准职责规范条例劳动定额等项求拟定具体考核办法
4 确定工资单元低工资额高工资额
工资单元低工资加奖金部分津贴总额低区执行低工资标准
5 测算检验调整结构工资制方案
6 结构工资制实施套改
四 结构工资制适范围
结构工资制国国企业工资制度改革程中创造出种新工资制度目前企业采包括国企业私营企业三资企业
严格意义讲岗位技工资制属结构工资制
第二节 岗位技工资制
岗位技工资制含义
劳动部薪字[1992]8号文印发岗位技工资制试行方案：
岗位技工资制劳分配原劳动技劳动责劳动强度劳动条件等基素评价基础岗位技工资容企业基工资制度
质讲岗位技工资制结构工资制中更规范化种具体形式结构工资制形式岗位技工资制建立岗位评价基础突出岗位技两结构单元特点
二 岗位技工资制实施点
岗位技工资制包括劳动评价体系基工资单元工资标准确定辅助工资单元设置等方面中基工资单元岗位工资技工资两部分组成
1 建立岗位劳动评价体系
岗位劳动评价类岗位职务职工求影响纳劳动技劳动责劳动强度劳动条件4基素通测试评定岗位基劳动素岗位规范劳动差进行评价作确定工资标准
4素进行分解细化成便具体测评干子素岗位劳动评价指标
劳动技素评价反映岗位职务员工整体素质专门技求评价指标包括学历实践验实际工作力等
劳动责素评价反映岗位职务员工工作责求评价指标指工作企业营影响程度包括产品质量数量成安全卫生等方面
劳动强度素评价反映岗位职务繁重程度通劳动紧张程度疲劳程度劳动姿势工时利率等指标衡量
劳动条件素评价反映岗位职务危险程度危害程度然理环境工作班次员工生理心理损害程度
岗位劳动评价系统评价指标评价标准评价技术评价方法等子系统组成
岗位劳动评价方式运作程序图示
岗位劳动评价程序
2 确立岗位工资单元
3 确立技工资单元
4 岗位技工资标准确定
5 辅助工资单元设置
三 岗位技工资制适范围
适范围较广种履行企业适
第三节 岗位薪点工资制
岗位薪点工资制含义
岗位薪点工资制岗位劳动评价4素（岗位责岗位技工作强度工作条件）基础点数点值确定员工实际劳动报酬种工资制度
二 岗位薪点工资制实施点
1 岗位薪点工资制方法
岗位薪点工资制采取较合理点素分析法根员工劳动岗位素员工表现素测定出员工点数加预先规定增加点数出总点数然总点数点值员工工资标准
点数少员工劳动岗位劳动贡献直接联系点值企业济效益直接联系
般讲确定点数容岗位点数表现点数加分点数
2 岗位薪点工资制具体操作方法
（1）工作分析
（2）职位评价
（3）员工考评
（4）员工进行综合评价
（5）计算员工总点数
（6）确定工资率
（7）计算薪点工资
三 岗位薪点工资制适范围
国企业工资制度改革实践中创造种工资模式海东南海区企业实施
第四节 技术等级工资制
技术等级工资制含义
技术等级工资制工工资等级制度种形式种力工资制度作区分技术工种间工种部劳动差工资级
技术等级工资制工达技术等级标准确定工资等级确定工资等级标准计付劳动报酬种工资制度
二 技术等级工资制组成素
1 工资标准
2 工资等级表
3 工资等级标准
三 技术等级工资制实施步骤
1 划分设置工种进行定义
2 确定技术等级标准
3 员工进行技术等级考核确定技术等级
4确定工资等级标准
5制度技术等级工资制
第五节 岗位等级工资制
岗位等级工资制含义
岗位等级工资制简称岗位工资制工生产中劳动岗位确定工资等级工资标准种工资制度
1 决定工资等级素相关技工作力职位工资直接挂钩
事某职位等级工作考核评定具备担某职位等级工作力执行力等级相应工资等级职位工资等级直接挂钩
2 职等级相应工资等级数目较少
相邻职等级讲求技知识相差
3 考核制度配套
方面职等级确定重需套客观科学完整职位等级标准职等级标准否容易形成资排辈
方面员工力提升变化需建立长期考核制度
4 员调整灵活强适应性
第特点决定职工资等级员工职位变动变动利员变换工作调整
二 职等级工资制形式
职等级否细划档次分级薪制级数薪制复合岗薪制三种形式
员工工资否职工工资决定职等级工资制分：
1 单型职工资制
工资标准职等级设置实践中职等级工资级档次工龄长短决定
2 元化职工资制
职设置职工资年龄素基生活费确定生活工资基础工资列存例全部工资中职工资占25生活工资占65
三 建立职等级工资制操作步骤
1 设立组织配备员进行培训
2 工作标准化
3 工作分析
4工作评价
四步骤建立岗位等级工资制步骤样
5编制职等级资格标准表
划分职位等级基础等级职位完成等级职位工作相应求职力资格条件升级降级序统列示览表评价职等级提供标准尺度
6 进行职分析建立职等级基准表
职分析象职位评价基础根职位求收集够说明体现工作基础知识技解决问题力资料通分析整理建立职等级基准表列示职件容员工具备工作力员工表现工作力员工具工作潜力等三方面容
7 进行职评价确定职等级
8 制定职等级工资标准表
岗位等级工资制样职等级工资制工资标准根职工资总额职等级数目职等级系数职等级数计算
9 制定实施细
容：指导思想原适范围职等级确定根方法职等级考核周期考核方法职等级晋升考核职工资标准调整等
第七节 提成工资制
提成工资制企业实际销售收入减成开支应缴纳种税收剩余部分企业职工间例分成
实施提成工资制三素：
确定适提成指标
确定恰提成方式全额提成超额提成两种形式
确定合理提成例
第八节 谈判工资制
谈判工资制种灵活反映企业营状况劳务市场供求状况员工工资收入实行保密种工资制度
职工工资额企业根操作技术复杂程度员工面谈判协商确定工资额高低取决劳务市场供求状况企业营状况
谈判工资制优点利减少员工间工资攀现象减少矛盾工资双方谈判确定般较满意利调动职工积极性
谈判工资制缺点种工资制度劳资双方谈判力际关系等关弹性较容易出现工酬现象
第四章：薪酬体系设计
薪酬结构认识：
第种认识：指组织部职位技薪酬水排列形式通俗讲指组织部员工间薪酬差异
第二种认识：构成薪酬组成部分间例关系薪酬结构＝薪酬构成
第三种认识：构成薪酬组成部分间例关系确定方法薪酬结构＝薪酬构成＋薪酬形式
课观点：
薪酬结构指员工间种薪酬例构成包括：
●工资成员工间分配
●职务岗位工资率确定
●员工基辅助浮动工资例基工资奖励工资调整等
中前两项容工资制度中讲解中解决薪酬构成薪酬形式问题讲解第四章容讲解中解决
第节：薪酬构成例设计
薪酬构成示例
薪酬构成生产力水生活水历史惯国家政策济体制等原国家区相般讲薪酬种价格表现包括工资奖金福利津贴补贴股权等形式
1 工资
工资包括基工资激励工资
（1）基工资 员工企业中业定期固定数额劳动报酬基工资时工资月薪年薪等形式出现基工资分：
●基础工资
●工龄工资
●职务工资
（2）激励工资 着员工工作努力程度劳动成果变化变化部分激励工资类似奖金性质分
●投入激励工资：着员工工作努力程度变化变化工资
●产出激励工资：着员工工作成果变化变化工资具体形式计件工资销货提成等
●成工资：员工工作卓成效企业做出突出贡献企业提高基工资形式付员工报酬成追认成工资永久性激励工资次性
2 奖金
定义：奖金单位员工超额劳动部分劳动绩效突出部分支付奖励性报酬单位鼓励员工提高劳动效率工作质量付员工货币奖励
具体表现形式：红利利润分享通常说奖金等
3 福利
定义：福利单位支付员工工资薪金外劳动报酬货币形式直接支付实物服务形式支付
具体形式：社会保险（寿保险失业保险养老保险）带薪休假廉价住房单位提供子女入托服务工伤事补偿免费午餐免费交通等
福利分类：
（1）支付象分类全员性福利供某特殊群体享受特种福利特困补助
全员性福利：员工享分配基础均率
特种福利：针高级设计贡献率常见特种福利高档轿车服务出差时高级宾馆服务股票优惠购买权高档住宅津贴等
特困福利：特殊困难员工提供工伤残疾重病等基础需率
（2）政策限制角度讲分强制性福利非强制性福利
强制性福利：国家颁布相关强制性法律法规引致企业必须执行福利性项目包括养老保险失业保险医疗保险工伤保险等
非强制性福利：企业行设计福利项目常见身意外保险旅游薪假期住房工作餐等
注意：·员工福利雇恩惠工资样劳动
·工资直接计入成福利利润中支付计入成
4 津贴补贴
定义：工资薪水等难全面准确反映劳动条件劳动环境社会评价等员工身心造成某种利影响者保证职工工资水受物价影响支付职工种补偿通常工作联系称津贴生活关系称补贴
5 股权
理关心股东利益需理股东利益趋致通理定时期持股权享受股权增值收益定程度承担风险股东更关心公司长期价值
股权奖励三种类型：
●现股激励：通公司奖励参股权前市场价格理出售方式理直接获股权时规定理必须定时期持股票出售
●期股激励：公司理约定某时期定价格购买定数量股权购股价格般参股权前价格确定时理购股出售股票期限做出规定
●期权激励：公司予理某时期定价格购买定数量权利理期行放弃权利购股价格般参股权前价格确定时理购股售出股票期限做出限定
企业薪酬概念理解薪酬构成划分薪酬构成体现出价值取薪酬构成没错分优劣分
企业薪酬构成般包括2～4层次企业根需符合企业求薪酬结构图
基工资：员工较稳定部分基础收入作保障员工基生活条件员工工作岗位工作时间长短企业效益直接关系
年资：根工作年限长短计付工资
涨幅工资：根企业营绩效计付变动工资作增强员工危机感般年调整次正工资负工资
绩效工资：根员工业绩部门企业业绩计付工资绩效工资作鼓励员工断提高工作效率工作质量
佣金：直接销售额定例确定销售报酬
加班加点工资：般法定节假日公休日进行工作称加班标准工作日标准工作时外进行工作称加点惯统称加班加班加点工资员工超规定劳动时间计付工资
二 薪酬构成素特点
1 薪酬构成素
差万般薪酬系统应该包括四基组成部分：基薪酬绩效薪酬加班薪酬保险福利
2 薪酬构成素特点
四组成部分具特点：
（1）基薪酬
特点：高差异性高稳定性
求：高差异性求企业设计薪酬系统时岗位间层级间基薪酬应具明显差距高稳定性求企业员工基薪酬应该保持长期稳定性应该受外界素影响频繁变动基薪酬刚性强
（2）绩效薪酬
特点：高差异性低稳定性特点
求：高差异性求企业设计薪酬系统时岗位间层级间绩效薪酬应具明显差距低稳定性求绩效薪酬变化幅度
（3）加班薪酬
特点：低差异性低稳定性
求：国家加班薪酬计算做出明确规定计算员工等绩效高低职位高低应该时间作衡量指标具低差异性特点时着社会生活变化加班工资逐渐会取消具低稳定性特点
（4）保险福利
特点：低差异性高稳定性
求：保险福利设计岗位职位间应该保持基致支付定相稳定
三 薪酬构成例选择
1选择原目标
员工讲满足程度化
企业讲企业收益化工成投入获济效益
济学家薪酬设计者讲直接关注薪酬结构激励效应合理薪酬结构设计应该达成员工理性时达成企业理性
2 典型薪酬模型
（1）高弹性薪酬模型（高激励低保健）
（2）高稳定性薪酬模型（低激励高保健）
（3）调型薪酬模型
高弹性薪酬模型
调型薪酬模型
高稳定性薪酬模型
特点
绩效薪酬例高
基薪酬例低
绩效薪酬基薪酬例相
基薪酬例高
绩效薪酬例低
优点
激励效应强员工业绩紧密联系
员工激励安全感
员工收入波动安全感强
缺点
员工收入波动缺乏安全感保障
必须建立科学薪酬系统方
缺乏激励功
第二节：基工资设计
岗位工资设计
1 概况
岗位工资根员工岗位职务职位工作强度理职责工作条件兼顾工作技求高低确定工资
确定岗位工资前提进行岗位分析然根岗位分析结果进行层级关系图薪酬系数设计
2 层级关系图
层级关系图横坐标职部门划分企业职部门坐标员工层级薪酬层级系数
3 岗位工资计算
岗位工资＝岗位工资基数×层级系数
岗位工资基数般参劳动力市场价格确定
二 年资工资设计
1 年资工资含义
年龄工资简称年资着员工工作年限增长变化薪酬部分年资长期工作员工种报酬奖励形式目承认员工工作积累激励长期企业工作
2 年资特点设计
年资整薪酬构成中唯增加减少基薪酬单元设计年资方案时应该注意特点避免简单直线递增否会企业薪酬总额控制带困难
数企业采取压缩递增法年限实行种幅度递增年限实行幅度递增避免绝值快速增长
般压缩递增法年资计算方法举例
工作年限
般工作员年资设计方法
理员年资设计方法
10年
年A1进行递增
年资1＝工作年数×A1
年B1进行递增
年资1＝工作年数×B1
10－20年
2年A2进行递增
年资2＝年资1＋（工作年限－10）×05×A2
2年B2进行递增
年资2＝年资1＋（工作年限－10）×05×B2
20年
5年A3进行递增
年资3＝年资2＋（工作年限－20）×02×A2
4年B3进行递增
年资3＝年资2＋（工作年限－20）×025×B2
三 涨幅工资设计
1 涨幅工资含义
涨幅工资时间段营业绩进行综合评定确定薪酬变动变动幅度调整方法
2 涨幅工资设计
决策者通财务指标评定企业营业绩确定涨幅工资变动幅度部门负责评定员工涨幅工资幅度
数企业涨幅工资岗位工资混谈样做弊端较
第三节：绩效工资设计
二 常见绩效工资设计方法
1 简单计件绩效制
员工收入完成产品数量*件产品工资率
优点：劳动效率结合激发劳动热情
缺点：没低工资保障容易忽视产品质量
注意：需劳动工资率进行准确测算偏离企业公合理水确定较困难
2 梅里克计件绩效制
基础然计件绩效制员工分三等级着等级变化绩效工资递增10中等员工合理性报酬优秀员工额外报酬劣等员工低标准报酬
类
判定
获额定工资率
优秀员工
中等员工
劣等员工
标准产量100
标准产量83100间
标准产量83
11M
10M
09M
优点：极激发劳动热情获取超额劳动报酬
缺点：没低工资保障容易忽视产品质量产生马态效应
注意：标准产量确定较困难激励杠杆
3 泰勒差计件绩效制
判定
获工资率
标准产量100
标准产量100
低工资率*完成产品数量
高工资率*完成产品数量
4 标准工时绩效制
节省时间少计算应工资例标准工时4时实际工时25时实际工资率1+（425）41375 M
优点：鼓励员工缩短劳动时间
缺点：产品质量易控制
注意：标准工时确定较困难激励杠杆适合工期求严格企业
5 哈尔西奖金制
企业员工分享成节约额5050例分配员工低标准工时完成工作获奖金节约工时工资半例工工资率20元时标准工时4时实际工时3时收入20*3+（43）*20*5070
6 罗恩奖金制
根节约时间占标准工时百分定
例例收入20*3+（43）4*2065
7 单纯佣金制
收入销量*效价*佣金
8 混合佣金制
收入底薪+销量*销价*佣金
9 超额佣金制
收入底薪+（实际销量定额销量）*销价*佣金
10 KPI绩效制
关键业绩指标
优点：量化客观重点突出结合企业目标
缺点：忽视定性软指标导致短期行急功利
11MBO目标理
战略目标—指标体系—部门目标—目标
12团队绩效工资
利润分享计划：确定利润企业员工间进行分配项计划
利润分享计划困境：
许公司获利情况法实现利润分享
数员工感受行利润影响生产效率提高利润定增加激励效应降
行发生利润分享步
风险收益计划：激励计划分两类成功分享风险分享
例基工资少8020成功分享20风险津贴
未完成 80完成100超额完成120
收益分享计划：般认：般员工企业利润直接影响较理者影响较时果员工发现行收入紧密应时激励效应会弱化收益分享计划认成节省带收益企业员工间进行分配项计划著名拉克计划（Rucher）斯坎隆计划生产率分享计划
拉克计划（Rucher）：基准率单位工资产生价值
第四节：加班工资设计
关加班相关规定
劳动法第44条规定：
安排劳动者延长工作时间支付低工资150工资报酬
休息日安排劳动者工作安排补休支付低工资200工资报酬
法定休假日安排劳动者工作应外支付低工资300工资报酬
二 加班工资设计
般加班加点工资计算方法（周5天天8时工作制）
加班时间
加班方式
计算方法
备注
标准工作日8时外班时间
加点
劳动法规定应支付时薪150
加点工资＝工作时数×时薪×150
通常指周周五天8时外工作时间
公休日班8时
加班
劳动法规定应支付日薪200
加班工资＝日薪×200
通常指星期六星期天班8时
公休日8时外时间班
加点
劳动法规定应支付时薪200
加点工资＝工作时数×时薪×200
通常指星期六星期天8时外班时间
法定节假日班8时
加班
劳动法规定应支付日薪300
加班工资＝日薪×300
指元旦五·十·春节班8时
法定节假日8时外班时间
加点
劳动法规定应支付时薪300
加点工资＝时薪×300
指元旦五·十·春节8时外班时间
第五节：福利薪酬设计
概况
定义：福利单位支付员工工资薪金外劳动报酬货币形式直接支付 实物服务形式支付
具体形式：社会保险（寿保险失业保险养老保险）带薪休假廉价住房单位提供子女入托服务工伤事补偿免费午餐免费交通等
福利分类：
（1）支付象分类全员性福利供某特殊群体享受特种福利特困补助
全员性福利：员工享分配基础均率
特种福利：针高级设计贡献率常见特种福利高档轿车服务出差时高级宾馆服务股票优惠购买权高档住宅津贴等
特困福利：特殊困难员工提供工伤残疾重病等基础需率
（2）政策限制角度讲分强制性福利非强制性福利
强制性福利：国家颁布相关强制性法律法规引致企业必须执行福利性项目包括养老保险失业保险医疗保险工伤保险等
非强制性福利：企业行设计福利项目常见身意外保险旅游薪假期住房工作餐等
注意：·员工福利雇恩惠工资样劳动
·工资直接计入成福利利润中支付计入成
二 常见福利薪酬类型
第五章：常见薪酬模型
第节：通薪酬模型
通薪酬模型位意义
企业需基础薪酬模型模型作全体成员薪酬模型设计指南针体现企业分配原容
通薪酬模型直接作企业数员薪酬模型某职位果受某指标影响特通薪酬某已满足职位评价表求时需设计新薪酬模型薪酬模型通薪酬模型衍生出制定特殊员薪酬模型时应该遵通薪酬模型
二 通薪酬模型示例
员工总薪酬
标准工资
标准外工资
基工资
附加工资
抚养津贴
区津贴
职务津贴
交通津贴
传呼津贴
特工作津贴
调转分居津贴
住宅津贴
技工资
岗位工资
年龄工资
第二节：销售员薪酬模型
销售员工作特点
销售员企业理员生产员技术员具独特群体特征表现方面：
1 工作业绩直接影响企业生存
2 工作时间确定
3 工作程法实施效控制监督
4 工作业绩较容易量化衡量
5 业绩稳定波动性
二 销售员薪酬设计基原求
业绩考核薪酬适合行特征产生联系基行特征考核基结果考核更加效
具体讲复合列原：
操作性项激励措施种激励模式否效首先考虑操作性考核指标指标便量化数便收集
公性激励失公会挫伤企业员部门积极性影响企业整体效率公性影响激励效性重素
盈利性盈利性确定激励措施否存重果企业营效益改善起作应坚持便利影响利益分割均引起矛盾等问题问题关键废弃断改进完善
动态性激励模式定时期应该相稳定令夕改会较低激励效率市场变化环境变化企业部理激励模式应做适应性调整成变
安全性谓安全性指企业实施激励时定建立完善风险防范机制实施激励会伴授权程强调放权时企业时刻谨防资金回笼问题营销员起炉灶等等风险
三 销售员薪酬模式
1 纯薪金模式
定义：销售员实行固定工资制度期销售完成否关
基模式：收入＝固定工资
优点：○易理
○销售员收入保障安全感较强
○增强销售员士气忠诚度
弊端：○缺乏金钱刺激容易形成锅饭氛围均义倾
○实施固定工资制销售员业绩评估带困难
○形成效竞争机制吸引留住进取心销售员
○利形成科学效晋升机制利控制销售费
适范围：
○销售员荣誉位力提升等非金钱素具强烈需求时纯薪金模式单纯采取提成刺激薪酬方式会更效
○销售业绩需集体努力时纯薪金模式促进团队精神
○销售队伍中知识型销售员占较重时纯薪金模式满足部分方面需求
2 纯佣金模式
定义：销售员工资收入完全销售额提成提成例预先规定销售员收入完全变动
基模式：收入＝销售额（毛利利润）×提成率
优点：○销售目非常明确报酬透明度非常高充分调动销售员积极性发挥佣金激励作
○销售员风险完全转移销售员身降低企业销售成压力
弊端：○销售员目标单热衷利图交易产生直接利益事情事关高高挂起关注利益视企业集体利益
○销售理难度加
○销售员风险压力加减弱销售队伍稳定性凝聚力
适范围：○已销售员获鲜知高额收入外界产生吸引力
○收入旦获取定稳定性连续性促销售员产生持续销售行热情
○销售行短时期产生业绩销售员获收入
○该模式适单价低获利颇丰产品销售工作
3 薪金佣金模式
定义：销售员收入包括基薪金销售提成两部分销售员般完成销售定额月否完成定额均基薪金底薪果超额完成超额部分提成
基模式：收入＝基薪金＋（期销售额－销售定额）×提成率
优点：○销售员具固定薪金做安全保障业绩挂钩
○提成刺激员工提供稳定收入未产生恐慌
适范围：
纯薪金模式纯佣金模式结合兼具二者优点克服弊端企业广泛接受美国约50企业采
4 薪金佣金奖金混合模式
定义：销售员工资薪金佣金奖金三部分组成种模式企业般销售部门整体定时期销售定额销售部门整体销售定额定例分解销售员作销售定额销售员否完成定额获基薪金销售员超额完成超额部分例提取佣金销售部门超额完成整体销售定额提取部门奖金总额销售部门奖金总额完成销售额占整体完成销售额例分发销售员
基模式：收入＝基薪金＋（期销售额－销售定额）×提成率＋部门奖金总额×提奖系数
部门奖金总额＝（销售部门期整体销售额－整体销售定额）×提奖率
提奖系数＝期销售额÷销售部门期整体销售额
优点：兼顾薪金佣金奖金三种报酬特点考虑销售员稳定性激励作团队精神促进作
弊端：○加销售成成易控制
○操作理难度加销售定额提成率提奖率核定需考虑方方面面素复杂烦琐测算销售理难度工作量加
适范围：作薪金佣金混合模式补充企业广泛接受
5 总额分解模式
定义：事先确定销售部门销售员工资收入总额然月结束完成销售额占销售部门总销售额例确定收入模式
基模式：收入＝销售部门工资总额×（月销售额÷销售部门月总销售额）
销售部门工资总额＝单核定工资×销售部门数
优点：○理简单便操作
○成固定便核算
○鼓励竞争避免均义
弊端：弊端会导致激烈部竞争引发部矛盾利团队合作凝聚力提升
适范围：销售员数量太少否会串通作弊
第三节：生产员薪酬模型
生产员工作特点
1 工作状况容易观察
2 工作时间确定
3 工作程易实施效控制监督
4工作业绩较容易量化衡量
5 业绩稳定波动性
二 生产员薪酬模型设计求
根生产员工作特点薪酬模型设计应该注重程行控制监督强调量化考核
三 生产员薪酬模型
1 计时制
2 计件制
3 计效制
模式
计薪方式
简单计时制
工作天数×日薪
差计时制
工作天数×日薪＋加班时数×时薪
简单计件制
生产数量×单位产品生产提成
差计件制
标准产量部分×单位产品生产提成1＋超额产量×单位产品生产提成2
计效制
完成标准产量部分基薪酬＋超额奖金
第四节：理员薪酬模型
理员企业中事理工作部分员工分：高层理员中层理员基层理员高层理员薪酬模型单独讲里讲解般理员薪酬模型设计问题
理员工作特点
1 企业战略终落实者公司举措战略通般理员落实处
2 般理员高层旨意转变员工行动底层传达者公司政策否执行贯彻首先取决般理员贯彻传达力
3 企业业务执行者企业业绩理员观努力程度理属力息息相关稳定高效企业业绩作非
4 理员员工直接理活动行仅员工示范直接影响员工工作效率业绩
5 理员努力程度易直接观察通部门团队业绩展现
二 理员薪酬模型设计原求
1 业绩考核仅注重行程考核注重结果业绩考核
2 激励方式仅注重短期激励注重长期激励
3 薪酬模型设计仅关注安全感提高提高绩效激励重
三 理员薪酬模型
理员薪酬模型基采取调型薪酬模型薪酬＝基薪＋绩效薪酬＋福利基薪绩效薪酬占例相符合工作特点薪酬模型设计求
基薪确定采取职位等级工资制等级晋升体现理力理幅度责难度业绩状况
绩效薪酬设计配备相应绩效考评制度制定具体绩效薪酬分配方案
第五节：技术员薪酬模型
技术员工作特点
1 知识含量高理职位定高专业知识领域中容易认
2 工作业绩容易衡量方面时间素方面知识工作身特点
3 工作时间法估算
4 工作压力
5 市场价格高
二 技术员薪酬模型设计原求
1 易行程进行严密控制监督
2 薪酬高低仅仅理职位挂钩合理
3 充分考虑市场价格素
4 根领域专业特点设计绩效考评系统薪酬体系
三 技术员薪酬模型
技术员激励应该纳入理员长期激励体系中采取性化薪酬体系
1 力取型
采取技术等级工资制职位等级工资制相互衔接方式
2 价值取型
工资总额＝基生活费＋工龄工资＋知识价值＋岗位价值
第六节： 理员薪酬模型
理员工作特点
1 工作努力程度力企业发展关重
2 工作业绩短期容易快速凸现
3 工作努力程度容易直接观察评估
二 理员薪酬模型设计原
1 注重长期激励
2 关注长期工作业绩评估行程进行监督控制
3 注重绩效评估激励
三 理员薪酬模型设计
1 年薪制
（1）含义
年薪制年度单位决定工资薪金视营成果发放风险收入工资制度
（2）模式
●元模式：
规定固定年薪数量
●二元模式
薪酬总收入＝基工资＋风险收入
●三元模式
薪酬总收入＝基工资＋风险收入＋养老金计划
●四元模式
薪酬总收入＝基工资＋风险收入＋股权期权收入＋养老金计划
2 股权激励
实施模式：
股票购买
股票奖励
配股
虚拟股票
业绩单位
3 股票期权激励
实施点：
股票期权赠计划
股权期权受益
股票期权行需股票源渠道
股票期权赠时机数目
股票期权价格确定
股票期权行
股票期权权利变更丧失
股票期权执行方法
股票期权计划理
股权奖励三种类型：
●现股激励：通公司奖励参股权前市场价格理出售方式理直接获股权时规定理必须定时期持股票出售
●期股激励：公司理约定某时期定价格购买定数量股权购股价格般参股权前价格确定时理购股出售股票期限做出规定
●期权激励：公司予理某时期定价格购买定数量权利理期行放弃权利购股价格般参股权前价格确定时理购股售出股票期限做出限定
第六章：薪酬控制调整
第节：薪酬调查分析
薪酬调查构成素特点
1 薪酬调查体
三类
第类国家行业部门
第二类社会专业咨询调查机构
第三类企业身
2 薪酬调查客体
薪酬调查客体薪酬薪酬特征秘密性企业说机密说隐私
3 薪酬调查象
薪酬调查象相关环境包括四种情况
区域相关环境
业务相关环境
目标市场相关环境指竞争手
针层次职位设定相关环境
二 薪酬调查操作步骤
1 明确薪酬调查目容调查象
调查目般包括4中制定薪酬标准＼调整薪酬水＼制定薪酬预算＼控制工成
薪酬调查容调查目
薪酬调查象
2 进行职位描述
3 设计薪酬调查问卷
4收集调查问卷
5 整理调查问卷统计调查结果
三 薪酬满意度调查
1薪酬满意度定义
薪酬满意度获济性报酬非济性报酬实际感受期值
2薪酬满意度调查计划
制定合理制度性计划
3设计薪酬满意度调查问卷
设计求
4薪酬满意度分析
第二节：薪酬策略调整
薪酬策略含义
1 定义
薪酬策略力资源部门根企业高层方针拟订强调相竞争手讲薪酬支付标准差异
2 容
薪酬策略包括两方面策略体现企业支付标准策略薪酬水策略二体现企业支付差异策略薪酬结构策略策略通企业工资等级工资幅度加薪条件晋升降级付薪机密性时工资率加班休假工资时数时间等方面薪酬政策表现出
3 薪酬策略目标
提高生产率控制成实现员工公遇遵守国家法令
4 薪酬策略企业营战略关系
（1）薪酬策略反映组织战略求满足员工期
（2）薪酬策略支持企业发展战略实现通薪酬策略员工发出期信息期致行进行奖励实现
5 员工期薪酬策略
员工期企业制定薪酬策略时需考虑重素企业根员工特点需针性制定薪酬策略
二 薪酬水策略调整
1 含义
薪酬水策略实质企业薪酬外部竞争力策略定市场薪酬水基础设定公司利优报酬水
2 薪酬水策略目标
目标制定企业薪酬水基础
3 薪酬策略目标薪酬水策略
薪酬水策略制定根薪酬策略目标制定：
目标 薪酬水
吸引保持高质量员工
提升员工满意度生产率 薪酬水高市场水
控制工成 薪酬水低市场水
4 薪酬水策略调整
（1）奖励性调整
针员工做出优良业绩进行调整目激励员工行
（2）补偿式调整
定义：补偿式调整补偿员工通货膨胀导致实际收入形减少损失进行薪酬水调整
种类：●等式调整员工原工资基础时提升百分
定额式调整工资额度高低提升相金额
工资指数化工资物价直接挂钩
（3）效益调整
企业营效益较时全体员工薪酬进行普遍提高非永久性
（4）工龄调整
定义：着员工工龄增加逐年定额提升员工工资
职工成熟曲线：
三 薪酬结构策略调整
1 定义
薪酬结构策略企业薪酬策略设计中薪酬水化层级化间优化选择
薪酬水化策略指企业薪酬层次较少仅高薪酬水低薪酬水间差距相邻薪酬档次间差距
薪酬层级化策略指薪酬层次较高薪酬低薪酬间差距较相邻薪酬档次间差距较
薪酬水化策略层级化策略相没绝标准二者分开二者没优劣分采取种策略完全取决企业组织方式评价标准
2 薪酬结构调整容
薪酬结构调整包括工资标准工资等级调整
工资标准调整参考市场工资率变化
工资等级调整理企业员工部关系
3 薪酬结构调整方法
（1）采取方式调整高中低三层次员薪酬重
三层次占薪酬重致采取措施相
（2）调整工资标准工资率
根职业特点价值观等调整工资率工资标准
第三节：企业工成确定控制模式
薪酬工成关系
薪酬工成问题两方面薪酬员工角度讲工成企业角度讲
企业付员工薪酬总构成企业工成
工成控制薪酬调整统
二 工费工成工成控制含义
1 工费
工费称费工费事费指企业生产营活动中支付职工全部费国际惯例工费应该包括雇员工发生切费
2 工成
工成指企业生产营程中劳动力支付直接费间接费总
工成费工费国际惯例致企业工成费指企业工投入成反映企业劳动力货币量化表现
国际劳工组织1966年工成概念定义：工成指雇雇佣劳动力发生全部费
3 工成控制
谓工成控制等降低员工收入意味着机械减少员工成控制指确保济效益产品竞争力前提保障员工合法权益寻求佳工成投入产出度
投入产出理讲投入获效益种理假说现实生活中做达定界点前投入产出呈正
三 国企业工成构成
国企业工成构成列支渠道：
〔1〕产品生产员工资奖金津贴补贴（生产成——直接工资）
〔2〕产品生产员职工福利费（制造费——直接支出）
〔3〕生产单位理员工资（制造费）
〔4〕生产单位理员职工福利费（制造费）
〔5〕劳动保护费（制造费）
〔6〕工厂理员工资（理费——公司费）
〔7〕工厂理员职工福利费（理费——公司费）
〔8〕职工教育费（理费）
〔9〕劳动保险费（理费）
〔10〕失业保险费（理费）
〔11〕销售部门员工资（销售费）
〔12〕销售部门员职工福利费（销售费）
〔13〕职工集体福利设施费（利润分配——公益金）
13项目中第13项税利润中提取公积金集体福利计入成外前12项计入工费国外较工成计算范围国外核算全部工费时应该加第13项
国企业全部工成计算公式：
工成＝工资总额＋职工福利费＋职工教育费＋劳动保险费＋失业保险费＋劳动保护费＋公益金
四 确定合理工成素
确定合理工成素3方面：
1 企业支付力
（1）薪酬水企业支付力
薪酬水企业均员工薪酬（均薪酬×员工数＝工成总额）种生产率决定企业薪酬水公司低时需提高影响薪酬水种生产率应掌握重原应生产率增长先薪酬增长
（2）企业支付脑力关指标
工成总量指标：均工成＝年均工成总额÷员工数
工成总量指标反映企业工成总量水企业数常均工成反映企业工成水高低
该指标企业劳动力市场发出劳动力价格信号
工成结构指标：工资占企业工成总额重
福利项目开支占工成总额重
工成结构指标指工成组成部分占工成总额例反映工成投入构成状况合理性
工成分析率型指标：
工成分析率型指标指进行企业工成控制常指标组够工成济效益联系起相数
①实物劳动生产率＝实物产量员工数＝（固定资产员工数）×〔（产量－制品库存）固定资产〕
②销货劳动生产率＝销货价值员工数＝（固定资产员工数）×〔（产量－制品库存）固定资产〕×价格
③工费率＝工成总额销售收入＝（工成总额员工数）（销售收入 员工数）×100
验工费率致14左右
④劳动分配率＝工成总额企业净产值（企业增加值附加值）
劳动分配率理想形式工费均工费高般水净产值高般水计算出劳动分配率低般水
⑤附加值劳动生产率＝附加价值 员工数
⑥单位制品薪酬＝工费生产量
⑦盈亏衡点工费超额支付
⑧工成占总成重＝工成总额总成
2 员工生计费
员工生计费非支付薪酬
3 薪酬市场行情
五 确定合理工成计算方法
1 劳动分配率基准法
劳动分配率基准法劳动分配率基准根定目标工成推算出必须达目标销售额者根定目标销售额推算出支出工成总额增长幅度
劳动分配率指企业工成占企业附加值率
附加值企业身创造价值企业进行分配收入资劳动力间分配基础附加值计算方法两种：
种扣法附加值＝销售净额－期进货成（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料）
种相加法附加值＝利润＋工费＋财务费＋租金＋折旧＋税收
合理工费率＝工成销售额＝（净产值销售额）×（工成净产值）
＝目标附加值率×目标劳动分配率
目标工成＝目标净产值×目标劳动分配率
2 销售额基准法
销售净额基准法根年度工费销售额率目标销售额计算目标工费
计算公式：
目标工费＝年计划均数×年均薪酬×（1＋计划均薪酬增长率）
目标销售额＝目标工费÷工费率
工费率＝工费÷销售额
3 盈亏衡点基准法
盈亏衡点基准法指单位产品价格定情况产品制造销售理费相等销售额者说达销售额产品销售数量利盈亏衡点基准法计算出
（1）定工费总额盈亏衡点薪酬支付高限度
计算公式：
高工费率＝工费÷盈亏衡点销售收入
（2）盈亏衡点危险盈利点应达销售收入继推算出薪酬支付限度工费率
计算公式：
危险盈利点销售额＝〔（固定费＋股息分配）÷（1－法税）〕÷边际收益率
工费率＝工费总额÷危险盈利点销售额
（3）安全工费率确定
计算公式：
安全盈利点销售额＝〔（固定费＋股息分配＋项保留）÷（1－法税）〕÷边际收益率
安全工费率＝工成总额÷安全盈利点销售额
第七章：绩效理
第节：绩效理系统建立
绩效理系统
绩效理六相互联系相互存部分组成循环系统系统绩效理理认绩效理六相互联系相互存部分组成循环系统六部分分绩效计划绩效计划实施理绩效评估绩效诊断反馈绩效评估结果应绩效信息收集处理 （容相互间关系图示）
绩效计划启动绩效理实现绩效理战略目关键点程中理员工首先分析公司战略营计划单位工作计划员工职责分工年绩效反馈报告然年度工作计划展开讨员工该做什什做做种程度度量该工作 形成关键指标体系达成识绩效计划绩效评估起点说做绩效计划等着年底绩效评估员工组织容易犯严重错误应该绩效计划成动态需时发现合理时处便调整发现处理问题程绩效计划实施理整期间理员工双方持续沟通程绩效计划实施理绩效理中连接计划评估必少重中间程仅绩效计划否落实完成赖时绩效评估提供重 接绩效评估详细绩效计划持续沟通绩效评估应该较轻松成功程果指仅仅通绩效评估定效提高绩效步根绩效评估提供线索分析出现问题原讨解决办法绩效诊断反馈 绩效评估绩效诊断反馈程完成便完整理员工双方认评估结果绩效评估结果四种途：薪酬调整分配员工培训开发通绩效理程员工绩效评估结果中知道认成功处足处然员帮助制定出发展计划员工职位变动程提供反馈信息程包括力资源规划工作分析薪酬理等
年实施绩效理逐渐认识绩效理成败否关键点绩效评估结果应考虑绩效评估结果应复杂性绩效评估结果应作重程该程紧接着绩效诊断反馈整绩效理系统周期运行终点绩效评估结果应程开始轮绩效计划开始循环 单独说绩效信息收集程程样时间承关系贯穿整绩效理期间渗透绩效理程中收集绩效信息目绩效评估提供事实 改进绩效提供事实反映绩效优秀出现绩效问题原争议仲裁等提供翔实证
绩效理动态开放系统绩效理封闭系统特定 环境环境素包括企业企业文化战略营计划企业全面预算力资源理职
二 绩效理系统绩效
1绩效理系统绩效简单测试：
1 绩效目标组织战略紧密相连
2 清楚应该组织做出样贡献
3 清楚工作结果样该什方努力
4 力资源部门绩效理忙碌操心
5 注意力仅评估更关注持续开放沟通程
6 员定期定期属进行关绩效开诚布公讨
7 绩效评估系统结果薪酬决策外领域应
8 绩效理体系力资源理系统协调致紧密相连
9 部分线理者感觉迫做绩效理缺乏积极性
10理者员工已掌握绩效理操作技术（例制定绩效计划设置评估指标绩效面谈）
11员工继续理中获成感成长机会
12动获取关绩效信息反馈等评估绩效真正改善
参考答案：1235678101112 答案49否述答案越致说明绩效理系统越效
2 般绩效理卓越绩效理
般绩效理
卓越绩效理
体层面进行评估
体绩效团队绩效组织绩效联系起
仅仅利绩效理结果进行体水改善
绩效理信息推动组织层面行动
绩效回顾报酬决策仅仅根目标达成情况
绩效回顾报酬决策仅仅根目标达成情况考虑达成目标（应该完成什样完成）
绩效理仅仅报酬体系密切联系薪酬决策进行绩效评估者评估结果仅仅发奖金涨工资
绩效理体组织层面力资源理系统密切联系
动接受评估
动寻求绩效信息反馈
绩效沟通讨带偏见教训式面谈旨批评错误
诚恳开放绩效沟通讨关注员工成长动力条件
追求形式（什时髦什360度反馈衡计分卡等）注重实效
注重功实际效果拘泥时髦名词固定套路形成适合组织特点模式
注重绩效评估环节
绩效理系统持续程
仅仅力资源理部门绩效理着急
绩效理需全员参加
三 企业绩效理实践出现诸问题
研究目前企业绩效理中五误区：
1基概念错误：绩效评价等绩效理
较普遍种误解企业理者没真正理解绩效理系统真实含义没视系统简单认绩效评价认做绩效评价绩效理
非常严重错误认识绩效理理员工持续双沟通程程中理员工绩效目标达成协议导进行持续双沟通帮助员工断提高工作绩效完成工作目标
果简单认绩效评价绩效理忽略绩效沟通缺乏沟通识绩效理肯定会理员工间设置障碍阻碍绩效理良性循环造成员工理间认识分歧员工反理逃避难免
实绩效评价计划绩效理环节绩效理前期工作总结评价远非绩效理全部果员工钉绩效评价面必然偏离实施绩效理初衷然解决职责清绩效低理混乱局面甚越做越糟
注重绩效评价理者认绩效评价形式特重总想设计出省力效绩效评价表格希够找万评价表实现绩效理寻找绩效评价工作方法花费量时间精力终法始终找够解决切问题适合员工评价形式遗憾始终走出种误区绩效理没真正实施实际源头产生错误认识
2角色分配错误：绩效理力资源部事情
企业普遍认识力资源理力资源部事情绩效理力资源理部分然力资源部做总理做关实施绩效理指示剩工作全部力资源部做力资源部责绩效理效实施非常重原然力资源部绩效理效实施负责绝完全责力资源部绩效理实施中扮演流程程序制定者工作表格提供者咨询顾问角色否推行力度推行力资源部关领导责推行责企业高层尤取高层支持鼓励离开高层努力力资源部切工作白费高层努力开始动员简单贯穿整始终直绩效理完全实施高理层进行程控制绩效理系统完善更新进步里步离开高理者关心支持
认绩效理力资源部事情理者应该马转变观念亲力亲积极力资源部鼓舞者支持者帮助力资源部项重工作推行
3急求成错误：总想步位追求完美
追求完美许理者特点事总想找完美解决方案希够解决切问题理者绩效理形式表现出极关注绩效理方案改改绩效表格设计总找着感觉总没满意力资源部疲应付费力费神
种认识造成力资源部量工作浪费形中浪费许力资更击力资源部积极性影响工作热情创造性努力工作没成果认谁愿
实做绩效计划持续沟通形式东西次绩效理绝简单解决考核问题更转变理者理方式员工工作方式提醒家关注绩效理员工绩效进行努力取成果够注意点形式问题
4理理念错误：认绩效理理事般员工关
种认识没跳出前绩效考核误区认理者知道绩效理员工知知道谓更严重力资源部总理外没知道绩效理回事绩效理推行重原
直线理明白没法认真执行更谈融会贯通员工明白身考核持恐惧心理种新理手段实施员工更加会敬远
必培训缺员工明白绩效理处乐意接受会配合理做绩效工作做绩效计划绩效沟通理明白处理愿意接受参推动正式实施绩效理前必须绩效理目意义作方法等问题理员工进行认真培训工作某种意义说重性甚超方案设计身
5绩效考核推行错误：绩效评估没绩效反馈
反馈面谈仅属绩效评估结果进行沟通达成识分析绩效目标未达成原找改进绩效方措施理者员工反馈面谈心理压力畏难情绪加理者缺乏充分准备必面谈沟通技反馈面谈失效甚产生负作需注意克服
总结绩效理推行中五误区企业进行力资源理中常见问题A企业进行力资源变革失败原
绩效理注意事项：
1绩效理理员工持续双沟通程帮助员工断提高工作绩效完成工作目标绩效评价绩效理环节
2推行绩效理责企业高层努力贯穿始终
3期万评价表更重转变理者理方式员工工作方式提醒家关注绩效绩效进行努力取成果做够
4培训缺员工部门理明白绩效理处
5属绩效评估结果进行沟通达成识分析绩效目标未达成原找改进绩效方措施
第二节：绩效理基础
许企业导入绩效理系统时会遇许困难起设计科学绩效理系统推行问什呢？绩效理系统实施需定根基
绩效理理根基
1组织文化
组织文化定义
组织文化绩效理关系：组织文化决定企业员工绩效理态度决定绩效理价值取实际操着员工行方式果组织文化价值观绩效理价值取相背离继续理系统难实施果高层领导绩效理系统束高阁谈属行
2战略理
战略理定义
战略理绩效理关系：
3组织设计业务流程
清晰组织结构业务流程绩效理基础
4高层领导支持推动
二 绩效理运作基础——目标理工作分析
1 目标理概念
目标理概念早德鲁克提出1954年著作理实践中提出认工作目标目标确定工作企业命务必须转化目标果领域没目标领域工作会忽视理者必须通目标属进行理
目标理指导思想概括：
（1）重视素目标理种参民控制理制度需求组织目标结合起理制度
（2）建立目标锁链目标体系目标理通专门设计程组织整体目标逐级分解转换部门员工分目标
（3）重视结果目标理目标值定起点目标完成情况评估终点工作结果评估目标完成情况成评估工作绩效唯标准
2目标理基程序
（1）设置恰目标
恰目标
恰目标
★程行动形式表达
★法完全实现没完成务具体期限
★期达目标容定义模棱两
★理化理想化
★没真正结果
★者简练清楚者太长太复杂
★重复项陈述中包括两承诺
★缺乏改进求
☆终结果表达
☆确定时间完成
☆确定完成目标形式
☆企业理关理实际出发
☆企业成功具重性
☆数量精确说明
☆项陈述限重承诺
☆包含改进求
（2）实现全程目标理
（3）总结评估
成功实施目标理企业绩效评估程中常常进行步骤：
★员工组织中职位进行书面说明修正明确责职责
★员工级审视份说明便该书面文件正确反映员工结果应负责
★员工独立制定半年工作目标目标起责职责范围基础
★直接级员工面面审查目标方面达成识：
目标实现
目标体现员工现业绩改进扩展
目标级目标相关
目标结果衡量
★够正确评估目标结果级员工制定数量化标准
★责范围目标优先次序完成时间标准应书面记载便关方面明确解明确承诺
★半年根设定目标级员工业绩进行正式评估考虑员工发展问题
★级根员工工作业绩发展潜力进行评分
★重新设置目标进入轮循环
（4）目标理检视
具体标准：
★目标否体现工作特征？
★目标否太否合？
★目标否检验？
★目标否明确？数量质量成时间
★目标否合理具挑战性？
★目标中否包括目标改进发展目标
★目标否组织目标致目标发生突？
★否目标需解该目标员进行讨沟通？
★否短期目标？
★目标表达否清楚否书面形式？
★目标理程中否时反馈纠正？
★实现目标否具备足够资源权限？
★员工实现目标否机会提出目标建议？
★级员分配职责否控制力？
第三节：关键绩效指标设定
关键绩效指标概念
1关绩效结果行争
支持绩效通结果方式表现出理：
★ 员工工作否组织成功贡献否效达成预定目标结果见分晓
★ 竞争求职讲功劳讲苦劳结果放第位
★ 没结果工作效应该引导员工作够产生结果事情
★ 结果唯衡量东西
★ 方式手段相结果样方法结果结果程具更确定性
支持绩效行表现观点理
★ 情况体工作结果受体关素影响素体控制
★ 关注结果考虑程影响素员工公
★ 重视结果会导致员工机会义行者达某种结果择手段
★ 果旱灾程行中信息时发现旦已发生结果已时已晚关注行表现种防患未然做法
★ 工作没明确见结果相言关键行表现评估工作更意义
★ 绩效观察行行结果果
两种观点相悖相佐工作绩效指标应该业务目标（business goals）行标准（behavior standard）构成相辅相成互补充
2 关键绩效指标含义
（1） 关键绩效指标沟通理评估者绩效定量化行化标准体系
（2） 关键绩效指标体现绩效中组织目标增值部分关键绩效指标连接体绩效组织目标桥梁
（3） 通关键绩效指标达成承诺员工理者进行工作期工作表现未发展方面沟通关键绩效指标绩效沟通辞典
二 衡计分卡
1概念 核心思想通财务客户部流程学成章四方面指标指标间相互驱动果理体现组织战略实施战略修正程通四方面指标实现战略目标密切相关绩效理
2衡计分卡绩效理中应
种战略理工具应绩效理中企业力资源理领域应单纯考核部员引进衡计分卡结果理想方法应简单弊病忽视企业战略正创始卡普兰（Robert Kaplan）指出衡计分卡首先种战略执行工具然种企业绩效理工具：
果力资源部门缺乏企业战略意图认识者企业战略远景明晰会导致衡计分卡难实施失战略支撑意义
衡计分卡种理工具更代表种思维惯种沟通语言
绩效理方法图新潮实作种战略理工具实现远景目标关键成功素进行分析例：
成世界领先企业
技术创新
产品质量
力理
开发成
投资回报率
营业收入
盈利率
客户满意
市场份额
新客户开发
市场形象
营销网络
员工成长
领导者力
组织学氛围
员工忠诚
成功素分析鱼刺图
远景战略
财务KPI
客户KPI
学成长KPI
部流程KPI
财务KPI
客户KPI
学成长KPI
部流程KPI
财务KPI
客户KPI
学成长KPI
部流程KPI
公司总体KPI
部门KPI
KPI
运衡计分卡引导企业建立关键绩效指标体系程示意图
三 确定关键绩效指标程序
第步 确定工作产出
团队绩效期样绩效指标体系：
关团队团队成员增值工作产出列表
针项工作产出绩效指标标准
项增值产出绩效指标标准
追踪体会团队实际表现方式便体实际表现求绩效标准
关键绩效指标体现绩效组织目标增值部分针组织目标起增值作工作产出设定设定关键绩效指标首先确定工作产出
1确定工作产出原
1）增值产出原：工作产出需组织目标相致价值链够产生直接间接增值
2）客户导原：评估者工作产出输出象评估者客户卒子部组织外部定义工作产出需客户需求出发
3）结果优先原：工作产出量某项活动结果难界定结果考虑程中关键行
2 客户关系示图 秘书
理
业务员
财务部
起草日常信件通知等
录入印文件
收发传真信件
接客
差旅安排
会议勤
日常服务
财务需数相应票
某公司秘书客户关系示意图
优点：
够工作产出方式体团队绩效组织外体团队联系起增强体团队客户服务意识
更清晰体团队整组织贡献
体团队工作产出更直观解易产生遗漏
第二步 建立评估指标
1关键绩效指标类型
般关键绩效指标四种类型：数量质量成时限
试图回答问题：
通常评估工作产出时关心什（数量质量成时限）？
样衡量数量质量成时限？
否存追踪数量百分？
果没量化指标评估工作产出谁评估工作结果完成？否描述工作成果完成什样状态？关键衡量素？
绩效指标类型
指标类型
举例
证源
数量
产量
销售量
利润
业务记录
财务数
质量
破损率
独特性
准确性
生产记录
级评估
客户评估
成
单位产品成
投资回报率
财务数
时限
时性
市场时间
供货周期
级评估
客户评估
2成型绩效指标标准型绩效指标
成型绩效指标标准型绩效指标
成型绩效指标
标准型绩效指标
含义
通特定时间点应该达样结果取样成表示绩效指标
通持续性重复性工作中应该遵循样标准衡量绩效指标
适范围
事明确见结果产出工作员例业务员销售员理者特殊技专业员等
工作容重复性支持性职位例秘书行政事务专员出纳前台等
3 确定关键绩效指标原
SMART原：
S——Specific具体
M——Measurable度量
A——Attainable实现
R——Realistic现实
T——Timebound时限
设定关键绩效指标原
原
正确做法
错误做法
具体
切中目标
适度细化
情景变化
抽象
未细化
复制情景中指标
度量
数量化
行化
数信息
观判断
非行化描述
数信息获
实现
付出努力情况获
适度时限实现
高低目标
期间长
现实
证明
观察
假设
观察证明
时限
时间单位
关注效率
考虑时效性
模糊时间概念
度量绩效指标定量化绩效指标数量化行化定遵循述原
制定目标似件简单事情制定目标历果升技术层面理必须学掌握SMART原
谓SMART原SMART5英文单词首字母缩写：
1 目标必须具体（Specific）
2 目标必须衡量（Measurable）
3 目标必须达（Attainable）
4 目标必须目标具相关性（Relevant）
5 目标必须具明确截止期限（Timebased）
制定团队工作目标员工绩效目标必须符合述原五原缺
第三步 设定评估标准
1 指标标准区分
指标：方面工作产出进行衡量评估
标准：指标应该达什样水
2基标准卓越标准
基标准：评估者期达水通努力达穷描述判断评估者否够满足基求结果决定非激励性事遇
卓越标准：指评估者未作求达绩效水非达识角色
3绩效表现追踪
第四步 审核关键绩效指标
1审核点
工作产出否终产品
关键绩效指标否证明观察
评估者绩效指标进行评估结果否取致
指标综合否解释评估者80工作目标
否客户角度界定关键绩效指标
踪监控关键绩效指标否操作
否留超越标准空间
2通常存问题解决方法
常见问题
解决纠正方法
错误增值产出
*增加漏掉增值产出
*掉工作目标符合工作产出
工作活动工作结果混淆
*识出活动结果组织增值贡献贡献作增值产出
工作产出项目
*合类项工作产出更高层次类
绩效指标法证明评估
*决定谁该项工作结果进行判断
*识出评判者做出判断关键素
*列举出评判者通观察行说明绩效达期标准
评估指标够全面
设定针方面全面绩效指标
绩效指标踪监控耗时
采抽查方法踪评估者行
绩效标准缺乏超越空间
第四节：绩效理程
绩效理完整系统图示：
绩 效 理 系 统 流 程 图
组织目标分解
业务单元职责
绩效评估结果应
员工发展计划培训薪酬调整奖金发放事变动
绩效理循环
绩效评估
活动 评估员工绩效
绩效计划
活动 员工起确定绩效目标发展目标行动计划
绩效实施理
活动 观察记录总结绩效提供反馈问题员工探讨提供指导建议
绩效反馈面谈
活动 员员工探讨评估结果
绩效计划
1定义
名词：关工作目标标准契约
动词：企业员工沟通员工工作目标标准达成致意见形成契约程绩效计划制定应该：
参程
沟通程
辅导程
2绩效计划阶段目标
3绩效计划程序
二 绩效实施理
1 绩效沟通
（1）沟通黄金法：
清晰——清楚表达求指令
公开——公开讨
误解少——互相理解消成见
纪录——文字记载
评——信息评价意见
假设
强迫听
踪反映
行动
定期属交流
评估
（2）反馈面谈
需注意问题：
◆描述事实轻易做出判断性评估尤扣帽子
◆正确运公开反馈反馈（般公开表扬单独批评时需私表扬众批评）
◆样表扬（关注未表扬反映）
◆负面反馈BEST原：
B—Behavior description 行描述
E—Express consequence 表达果
S—Solicit input 征求意见
T—Talk about positive outcome 着眼未
2绩效信息收集
三绩效评估
1绩效考核定义目
含义：职工进行业绩评价确定优劣程度劳动事理活动
现含义：方面职工工作绩效质量数量进行评价职工什样态度完成分配务完成务程度方面职工潜力性格适应性等素质方面评价
基目：1予公正遇
2发掘效利力
具体目：1确定工资奖励提供
2晋升调转提供
3力开发教育培训提供
4确定解雇提供
2绩效考核中存问题
（1）考核指标体系难建立
（2）信息称带误差
（3）组织文化带误差
（4）绩效考核标准明确
（5）晕轮效应（halo effect）考核体考核者某素评价较高会导致素评价较高
（6）偏松偏紧倾
（7）居中趋势考核体评价容易避开高分低分评价结果拉开档次
（8）效应员工灰意识考评前段时间量表现考核体员工评价行记忆记忆清晰
（9）偏见效应考核者差异时候会影响评价甚会偏离实际工作绩效
3绩效考核方法
（1）民意测验法
考核者事级工作联系考核者方面进行评价出考核结果
（2）强迫分布法
等级
卓越
优秀
良
需改进
足
例
10
20
45
20
5
（3）配确定法——偶较法
考核者评价素进行两两逐较较1分较差0分总分相绩效根分情况排定绩效优劣次序
（4）等差图表法
考核中考虑两素考核项目评分等级
（5）素评定法：等差图表法基础进行改动第考虑项目重程度第二考核体分值重程度
（6）欧伟法——关键事件法
基方法定分数基分然根系列关键事件进行加减分计算出考核总分关键事件评估者关键绩效指标关事件
（7）行锚定等级评定法
基关键事件法等级评定法种量化评定方法建立行性评定量表等级运关键事件进性行描述
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