人力资源规划第一部分
- 1. 人力资源规划(一)tangming
- 2. 人力资源管理工作内容
- 3. 人力资源规划概述案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们可以与MEDORD公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。 然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对现实：“在我看来，我们现有的工人并不具备俺MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识。在原来2年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须研究。如果我们要在1年而不是2年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？”
- 4. 概述管理目标->组织机构->工作分析
- 5. 内容简介第一部分 1.组织机构 2.岗位调查与工作分析 3.人力资源需求预测 第二部分 4.组织信息处理 5.岗位设计 6.人力资源规划编制 7.人力资源预算 8.人力资源成本核算
- 6. 人力资源规划：组织机构与工作分析1.组织机构 2.岗位调查与工作分析 3.人力资源需求预测
- 7. 主要内容机构设置，机构图绘制，信息汇总 岗位调查与工作分析 人力资源需求的影响因素及预测技术
- 8. 引例：公司（西门子公司组织结构图）管理层发电设备 电力传输 和分配工业和建 筑系统驱动设备和 标准件财务公共关系自动化公共通讯网络私人通讯网络国防电子研究和发展经济和合作关系运输系统汽车系统医疗工程半导体元件人力资源基本建设服务无源元件和 电子管电动机械零件音频和视频系统网络系统采购和后 勤保障人员服务Siemens Nixdorf 信息系统股份公司Osram 有限公司计划和发展地区性组织: 地区性办公室, 国际 西门子 公司, 销售公司,代理商合作服务特别部门独立法人单位下属企业集团综合部门 综合性办公室Stand: 1.12.1994
- 9. 一、 组织机构设置直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵结构
- 10. 直线制优点:机构简单,统一指挥,责权明确 缺点:成败取决一人,管理很粗糙 适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组
- 11. 职能制最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感.
- 12. 直线职能制优点 主管人员抓大事 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用. 缺点 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾
- 13. 事业部制
- 14. 事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 市场要求企业要灵活(船小好调头) 庞统的连环计 现代管理的事业部制
- 15. 事业部的分部方法按产品分部 按区域分部 按职能分部
- 16. 事业部的优点把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才
- 17. 事业部制的缺点总部对分部的监督问题 分部之间的协调非常困难 若公司规模太小不经济上不合算
- 18. 如何有效地实行事业部制公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力
- 19. 矩阵结构项目小组长期化 优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好 缺点:双重领导问题 适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等
- 20. 二、组织结构图的绘制组织机构图 组织职务图 组织职能图 组织功能图
- 21. 1.组织机构图三种关系：直线指挥，分工协作，监督指导
- 22. 2.组织职务图标明： 职务的名称 人员编制 现任职人员情况（个人情况简介）
- 23. 实例：西门子研究和发展部门系统技术(ST) Schwatzel 博士，教授SN 系统和网络 Muler-Stoy 博士，教授 / Schate 博士，教授SN1 计算结构 Schmitter SN2 并行结构 Kober SN3 联想结构 Sandweg 博士 SN4 新系统概念 Koper 博士 SN5 网络和系统可靠性 Peuckert 博士 SN6 宽带技术 Domann 博士 SN7 人机系统和交互 KleinschmidtKM 通讯和模型 Guntersorfer 博士/ Hobst 博士KM1 微观声音和传感 Bulst KM2 微型系统和模型 Gruer 博士 KM3 图象技术 Heinen 博士 KM4 图象元和系统 Mettler / Rosenberger 博士 KM5 III-V-电子 Kniepkamp KM6 功率电子学和诊断技术 Wolfgang 博士 KM7 元-策略 R. M黮ler 博士ACK 应用-通讯中心 Schwattel 博士，教授/ Nett 博士ACK1 项目 NTT Maier ACK2 项目 S9 Birzele ACK4 网络结构和协议 Ip 博士 ACS 应用-软件中心 Gonauser 女士ACS1 SW-过程技术 Stobbe 女士 ACS2 SW-质量技术 Muler 博士ACI 应用-信息中心 Volkmann博士WR 科研负责人 Schnell 博士ST KA 1) 采购划分 ST DupeST KA GA 公共采购 Kuba ST KA FP 大型项目 MoosmannST KA SN 采购托运 SN Hinderberger 女士ST KA KM 采购托运 KM KubaST KA AC 采购托运 ACK / ACS / ACI Boronowski1) ZFE KL 火车预定制定: 1.10.1992
- 24. 3.组织职能图 说明岗位的职责范围。生产管理科长岗位A: 1.分析生产情况 2.制定作业计划 3.指导操作…….
- 25. 4.组织功能图标明某机构和其他机构的关系 如参谋机构、代理机构、顾问机构等。 顾问机构
- 26. 绘制组织机构图注意事项 层次关系清楚 上下直线指挥关系清晰 美观
- 27. 三、组织机构运作原则1.命令管理系统一元化（一个下级只有一个最接近的上级，管理层次和幅度） 2.责任和权利明确。责权对等。权利的制约。 3.优先机构设置。不能因人设位。 4.工作任务分配全面、严谨。避免推诿扯皮。
- 28. 组织信息的收集与汇总见助师部分内容。
- 29. 组织的其他知识：有关组织的概念减少层次 缩短决策流程 责任清晰 总经理 独立的业务单元 并行组织 市场反馈 战略协调
- 30. 组织层次减少：扁平组织组织层次的数目表示了层次的深度。较少的层次可以导致更快的决策以及每个人将负更多的责任。对于较少层次的组织，领导者需要采用新的管理原则。层次一个层次上的人数管理的原则决策多少1 : 7控制具体决策1 : 20信任原则性决策
- 31. 学习型组织所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 如果我们把组织比作老式轮子，那么学习型组织的轴心就是组织的愿景、价值观和心智模式，组织的所有成员就是轮子的辐条，辐条饶着轴心转，从而实现组织的目标。原来的组织轴心是领导，员工是辐条，员工饶着领导转。
- 32. 学习型组织就是有生机的组织，不是像管理机器一样管理人，是真正有生命力的组织，因为它的细胞是活的，不是死的。另一方面，学习型组织对内有益与员工，对外有益与社会，所以才能不被淘汰。 所谓学习型组织，是一个不断创新，不断进步的组织。在这个组织中成员可以不断超越自己，创造自己真心向往的结果，培养全新开阔的思维方式，全力实现共同抱负以及不断一起学习如何学习的组织
- 33. 学习型组织的特性 1、有一个从赞同的共同构想。 2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。 3、作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考。 4、人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。 5、人们摒弃个人利益和部门利益，这实现组织的共同构想一起工作。
- 34. 学习型组织可解决传统组织固有的3个问题。 这3个问题是：分工、竞争和反应性 首先，专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。 其次，过分强调竞争常常会削弱合作。管理层的人相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁列有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，他们却也在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的管理者。 再次，反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。问题的解决尽力避免发生某些事情，而创新者努力带来新的东西。
- 35. 第二节 企业工作岗位变动与人员需求预测 岗位调查和工作分析 岗位规范与工作说明书 人力资源需求的影响因素 人力资源需求的预测
- 36. 一、岗位调查1.岗位调查的内容 泰勒的工作研究。 岗位调查是指对现有岗位的工作内容、工作量、权责划分等实际情况作细微全面的调查。调查内容主要有： ① 什么人可担任这一职位(资格、身体、年龄、性别等)。 ② 这一职位的工作性质、种类、数量。 ③ 设立这一职位的目的、待遇、物质和精神的报酬等。 ④ 工作技术程序及使用工具等。 ⑤ 工作地区、地点、范围、环境等。 ⑥ 工作时间、工作稳定性（时间长短）等。 ⑦ 该职位的隶属和协作关系在组织中的地位和责任。
- 37. 2.岗位调查的意义 为岗位描述提供资料 为岗位设计提供信息 为岗位分析（工作分析）提供基本数据 为岗位评价提供依据
- 38. 3.岗位调查的方式① 访问法。指工作人员对有关人员进行访谈，了解职位分类所需材料。访谈前应作好充分准备-确定访谈主题，了解背景材料。在访谈过程中应讲究方式方法，用平等、亲切轻松的态度，不致使对方感到拘谨和造成心理压力，交谈时应语言清晰，作好记录。 ② 观察法。指工作人员到工作地点观察实际情况，将标准时间内分类职位上发生的所有事情如实记录下来。标准时间指的是一个职位的职务完成一个流程所需要的时间。观察法需要较多的调查人员和较充裕的时间。时间过短，则观察易失真，甚至得出相反的结论。 ③ 填表法。应用最广泛，从理论上讲，此法省事省人省钱省时。但要求调查人员具备社会学知识，熟悉有关机构运转的情况，即要求调查表设计质量较高。
- 39. 岗位调查表
- 40. 4.工作分析（岗位层次的和组织层次的）工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力资源管理技术。工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题： 工人完成什么样的体力和脑力劳动？ 工作将在什么时候完成？ 工作将在哪里完成？ 工人如何完成此项工作？ 为什么要完成此项工作？ 完成工作需要哪些条件？
- 41. 以下三种情况才需要工作分析。 第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进； 第二，当新的工作产生时； 第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实
- 42. (1).工作分析中的术语工作要素：工作的最小单元 任务：为达到某种目的所从事的一系列活动，包括若干工作要素。 责任：需要完成的一系列任务，包括多个任务。 职位：多项责任构成一个职位。 职务：一组责任重要程度相似的职位。工作。 职业：一系列工作。 工作族：工作类型，特征相似的一组工作
- 43. (2)工作分析的基本内容1.工作描述（工作说明，Job description) 2.工作规范（职务要求, Job specification） 工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几方面：职务名称，工作活动和工作程序，工作条件，社会环境及聘用条件。工作说明书是指要求从事某项工作人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等。个人工作描述加上部门职能描述很容易使管理人员明了当前企业内部人员的“性能”，即人力资源是否符合当前的工作和企业发展规律需要，人员是多了还是少了。
- 44. 1、工作活动：包括员工主要的几项工作内容，每项内容的工作时间和相对重要性；工作任务的复杂程度；工作对其他工作、企业财物、资金的影响。 2、工作环境：包括工作的地点，办公条件等物理环境，还包括受哪些规章制度的制约，财务或非财务激励等。 3、工作中所要用到的工具、机器、设备等：比如，机械工所要操纵的机床，打字员所用的电脑等； 4、工作方式（主要针对制造类员工）比如输送，移动，钻孔等等动作。 5、工作中对人的要求：包括经验、教育程度、所受培训、身体条件、心理素质、性格，社会技能等等。 6、工作关系：这不仅包括受谁领导或领导谁，还包括升职的机会，升职的条件和线路；对内与哪些部门或岗位合作。对外与哪些企业、政府部门或其它相关组织联系。 7、工作相关的资源与产出：为完成该工作需要哪些资源流入，为了加工这些资源，需要具备什么样的知识或技术，最终产何种产品或提供什么样的服务。附加知识：工作分析的具体内容
- 45. 参考《基础知识》部分，将分析内容分为16个方面： 工作名称；应当使用人员的数量；工作单位；职责； 工作知识；智力要求；熟练及精确度； 工具；经验；教育及训练；身体要求； 工作环境；与其他工作的关系；工作时间及轮班； 工作人员的特性；选任方法。
- 46. (3)工作分析的意义人事决策 避免人力资源浪费 评价员工实绩 人尽其才 激励员工
- 47. (4)工作分析的程序准 备 阶 段调 查 阶 段描 述 阶 段分 析 阶 段运用阶段
- 48. 工作分析的程序准备阶段 （1）让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤； （2）向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义； （3）和与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的配金度； （4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表； （5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性，其代表性体现在纵横关系上。以销售经理为例，一方面企业内部对销诗经理的工作内涵比较了解，易发表意见，另一方面几乎每个竞争者都有相同的职位，那么通过纵横两方面衡量、比较，就易确定该销售经理在企业内工作分析的具体参数； （6）确定工作难度系数。
- 49. 调查阶段 （l）编制各种调查问卷和提纲； （2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方便的是通过电脑问卷。 （3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。 （4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作特征的重要性及发生频率等的看法，作出等级评定。（如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解提出胜任工作的要素，可能有几十项，如年龄、相貌、态度、......在此基础上按比较一致的要求对出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之......）
- 50. 分析阶段 （1）仔细审核已收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。仍以销售经理为例。有些企业认为销售经理的主要工作是“推”与“销”，有些企业想到了市场的策划、定位、细分与售后服务，更有些企业想到了销售经理应注重企业文化的对外传递、注重品牌的附加值、创造和挖掘客户的潜在渴求…对销售经理的“定位”不同，其关键成分就大相径庭广。 （3）归纳、总结出工作分析的必须材料和罗素。在调查的基础上已经有很多数据，对每个数据所占的百分比及重要权数排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是各要素所占的权数（如年龄占15%、相貌13%、态度25%……）。
- 51. 完成阶段（描述与应用） 完成阶段的任务是指根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。假如我们把公司中的职位当作一种逻辑上的产品，那么工作描述和说明就是这个产品的说明书。也就是说，工作描述应该讲清楚这个职位的“功能”和“性能”。通常工作描述的最后标定该职位的收入范围。在人力资源部门也是要讲“性能／价格比”的。
- 52. 二、岗位规范和工作说明书 （工作分析的结果）岗位规范是对岗位名称、职责、权限、任职资格等所做的统一规定。是规范性文件。企业标准化必须有这类文件。 工作说明书是对某一岗位的工作内容、任务、规范等做出的描述或记录。 二者是不同的。先看实例。
- 53. 岗位规范举例
- 54. 上 海 市 自 来 水 公 司 闸 北 水 厂 企 业 标 准 Q/PGCR.6001-Z3-10-1998 计算机维修岗位规范 1 岗位职责 1.1 在科室主管的领导下，负责计算机相关硬件维护工作。 1.2 负责全厂计算机硬件的安装、调试和维护。 1.3 负责全厂计算机外围终端设备的安装和调试和维护。 1.4 协助各科室部门做好有关计算机硬件方面的工作。 2 工作质量 2.1 认真做好厂长室和上级领导交办的各项工作。 2.2 认真做好全厂计算机硬件安装、调试工作。 2.3 认真做好维护全厂计算机办公自动化正常运转的硬件维护工作。 2.4 认真做好全厂计算机硬件的安全维护工作。 3 素质要求 3.1 具有处理计算机外围终端设备故障的能力和相关知识。 3.2 具有处理计算机软件常见问题的能力和相关知识。 3.3 具有高中以上文化程度。 附加说明： 本文件由闸北水厂劳保科主管。 本文件主要起草人：徐正奋 本文件批准人：周丕静 本文件版本代号：A
- 55. 文本
- 56. 岗位规范和工作说明书的区别1.编制的目的 2.内容 3.形式
- 57. 工作说明书的基本内容岗位名称 岗位编号 岗位说明 资格条件 岗位评价与分级 工作说明书实例文本链接
- 58. 岗位规范的内容与形式领导岗位的的知识能力规范 领导岗位的培训规范 工人岗位技术业务能力规范 工人岗位操作规范 岗位规范实例链接
- 59. 文本链接 工作分析的案例 工作岗位分析系统工具 人力资源规划系统的工具
- 60. 案例分析练习 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原村料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问 题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
- 61. 三、人力资源需求预测1.人力资源需求的影响因素 2.需求预测技术
- 62. Cynthia:人力资源部经理 Richard:一线管理者 “Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？ 我10名排字工中有1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿13年，一直是10个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。” Cynthia应该怎样回答呢？ 案例
- 63. 1. 人力资源需求的影响因素表企业外部因素 企业内部因素人力资源自身经济 战略计划 退休 社会.政治.法律预算 辞职 技术 生产\销售预测 合同终止 竞争者 企业扩张 死亡 工作设计 休假
- 64. 人力资源需求的影响因素1.企业外部环境因素：社会、经济、技术、竞争者（技术变化，竞争对手情况） 企业内部因素：战略目标、预算、销售、部门扩张 人力资源自身的因素：晋升、退休、辞职等
- 65. 一家PC企业，每周装配1000台，每台需要工时10个，共需10000个装配工时。如果一个人每周工作40小时，就需要 10000/40=250个装配工人。举例：
- 66. 2.人力资源预测技术 定性和定量分析相结合。或者说，主观判断和数理统计两种型。 不同的企业对预测精度要求是不同的。
- 67. (1)德尔菲法（专家评估法） 是一种主观评估，定性评估。在没法采用定量预测时，可以使用这种方法。 专家可以是一般管理人员，也可以是高层管理人员或者外部专家。 例：估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。 ① 提出预测目标和要求，确定专家组 ②发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果 ③ 对预测结果再进行第二、第三轮预测 ④ 得出结论。 人力资源预测技术
- 68. 人力资源预测技术 (2)数学模型法一元线性回归预测：Y=a+bX 利用相关的软件进行分析。找到参数，求出方程，然后进行预测。 多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。 使用软件同样十分简单。Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn
- 69. 人力资源需求预测技术 (3)劳动定额法N=W/q(1+r) Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。N,需要量。 如果R=0,即生产率水平未变，则： 完成1000台电脑装配需要10000（W）个工作小时，周工时40（Q）,则N＝10000/40=250个工人。 但如果生产率提高了，提高系数为0.5， 则N=10000/40(1+0.5)=167
- 70. 人力资源需求预测技术 (4)转换比率法将企业业务量转变为对人力的需求. 和上述方法基本相同.考虑了计划期业务量的增长. 计划期末需要的员工数＝ 目前的业务量＋计划期业务的增长量/ 目前的人均业务量×（1＋生产率的增长率）
- 71. 人力资源需求预测技术 (5)计算机模拟法如果在现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？ 如果工人采取两班制或3班制会怎么样？
- 72. 打开第二部分结束放映
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