（二级）人力资源管理师人力资源规划PPT

PPT 内容
PPT 图集

1. （二级）人力资源管理师主讲：人力资源规划
2. 人力资源管理师工作要求（六个模块）人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理
3. 人力资源管理与人力资源规划人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分；人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据。
4. 课程内容企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制知识要求—概念、原理、内容、作用等能力要求—程序、步骤、路线、方法等关键词关键语
5. 第一节企业组织机构设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革
6. 第一单元企业组织结构设计 P1学习目标：掌握组织结构设计的基本原理掌握新型组织结构模式掌握组织结构设计的程序
7. 一、组织结构设计的基本理论什么是组织？两个人以上的社会实体有确定的目标有精心设计的结构和协调的活动系统
8. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构为企业提供的是一个组织的基本框架，是事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。对“组织结构”的理解： P1
9. 对企业“组织结构设计”的理解：P1 企业组织结构设计，是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
10. （一）组织理论与组织设计理论 P11.组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。结论：组织理论包括组织设计理论
11. 2.组织理论的发展 P2 组织理论的发展经历了三个阶段： 1.古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构 2.近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素 3.现代组织理论：以权变理论为依据，强调按内外部条件灵活地进行组织设计
12. 3.组织设计理论的分类 P2 （1）静态的观点：主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）（2）动态的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等
13. 结论：（1）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。（2）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理论。
14. （二）组织结构设计的基本原则 P2组织设计的基本原则任务与目标专业分工与协作有效管理幅宽集权与分权相结合稳定性与适应性最基本的原则出发点与归宿点与结构的关系 -目的与手段注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定企业管理层次的基本因素集权——统一领导指挥分权——迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应2—4页
15. 二、新型组织结构模式 P4-7新型组织结构模式（一）多维立体组织结构 P4 （二）模拟分权组织结构 P5 （三）分公司与总公司 P5 （四）子公司与母公司 P5 （五）企业集团 P6—7 常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教材）（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）矩阵制（五）事业部制
16. （一）新型组织结构模式—— 多维立体组织结构这种结构是在矩阵结构这种双维因素基础上，再加一维或多维（空间或时间等）因素而形成的一种立体结构。（P4）职能部A职能部D职能部C职能部B事业部A事业部B事业部C事业部D总部地区部A地区部B地区部C
17. 多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部－产品利润中心按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心按地区划分的管理机构——地区利润中心这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司因此，多维立体组织结构包括三个维度：产品、地区与职能
18. （二）新型组织结构模式—— 模拟分权组织结构优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。P5
19. （三）分公司与总公司 P5这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。特点：分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；其全部资产是总公司资产的一部分。
20. （四）子公司与母公司 P5子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点： 1.子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构； 2.有自己的公司名称和董事会； 3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任； 4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格
21. 思考：子公司和分公司的区别子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分
22. （五）企业集团 P6-7企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 1.企业集团的结构图（见右图）（P6 图1-3）核心层(控股公司)紧密层被控股(子公司)半紧密层(被参股的关联公司)松散层(契约关系的关联公司)企业集团中企业之间关系示意图
23. 2.企业集团的职能机构框图 P6（1）依托型组织职能机构 P6-7 主体企业的职能机构兼任（2）独立型组织职能机构 P7 独立的专门职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心 P7 决策咨询委员会、战略研究部或信息中心、公司（4）非常设机构 P7 临时性工作机构（临时团队）
24. 组织结构设计程序以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用8—9页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比一、组织结构设计的程序 P8
25. 二、部门结构不同模式的选择 P8部门结构模式使用情况缺点以工作任务为中心（考核的是过程）直线制直线职能制矩阵制明确性和高度稳定性。适用于成员素质低、环境稳定和小企业难以了解整体任务。只适用于企业规模小、环境变化小情况以成果为中心（考核的是结果）事业部制模拟分权制事业部制—企业规模大、产品多分布广。模拟分权—生产技术经营联系紧。成员素质高环境复杂机构多、费用多，不能完全拥有自主权以关系为中心将其他组织形式进行综合运用出现在特别巨大的企业和项目中。企业规模大实用性差，缺乏明确性和稳定性一般企业不采用
26. 第二单元企业组织结构变革 P9 学习目标：了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织结构整合
27. 企业战略与组织结构的关系1.钱德勒的结论：组织结构服从战略需要(P10) 2.发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)（详见下页） 3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化
28. 不同时期的组织结构战略组织起步阶段地区开拓阶段纵向发展阶段产品多样化阶段战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题。需要进一步扩大功能，提高组织效率；可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构；
29. 企业发展到一定阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： ①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 ②扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。 ③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。 ④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市场的具体情況，分別采用矩阵结构或经营单位结构。组织结构调整的战略 P10
30. 企业组织结构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价
31. 第一步组织结构诊断针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
32. 一、组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料： 1、工作岗位说明书 2、组织体系图〈职责、权限、相互关系〉 3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷
33. 二、组织结构分析组织结构现状与分析 1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或加强，或取消，或合并哪些职能？ 2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。 3、分析各种职能的性质及类别.即产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。
34. 三、组织决策分析 1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门
35. 2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质
36. 四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？
37. 第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆 1、企业经营业绩下降。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。 2、组织结构本身弊病的暴露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，“扯皮”增多，人事纠纷增加等 3、员工士气低落。不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。
38. 二、企业组织结构变革的方式：改良式—修修补补、爆破式—短期内、根本性、计划式—规划与分段三、排除组织结构变革的阻力（13）阻力表现：1.经营情况恶化,效率下降, 2.调职离职人员增加, 3.争吵敌对行为多根本原因:1.习惯业务知识技能,失去安全感; 2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施:1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才
39. 第三步企业组织结构的评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
40. 企业组织结构的整合依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.高层充当下属部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.
41. 企业结构整合的过程 1、拟定目标阶段 2、规划阶段 3、互动阶段 4、控制阶段
42. 能力要求企业组织结构变革应用实例任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。14-19-20-21页
43. 第二节企业人力资源规划的基本程序学习目标了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤
44. (本页无文本内容)
45. 人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。从规划期限上看：长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看：战略发展规划、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。一、什么是人力资源规划
46. 人力资源规划的分类广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划
47. 人力资源规划的总目标确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源激励员工保持智力资本竞争的优势
48. 二、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。23—24页起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢
49. 人力资源规划与企业规划的关系企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系
50. 三、企业人力资源管理规划的环境环境分析机遇企业文化威胁优势隐忧经济环境企业的行业特征人力资源管理系统外部环境内部环境文化法律等社会因素人口环境科技环境企业的发展战略
51. （一）外部环境 1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。 2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量、年龄。 3、科技环境： 4、文化法律等社会因素
52. （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统现有的HR的数量、质量、结构等；目前的HRM现状
53. 四、制定企业人力资源规划的基本原则 1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则
54. 一、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。 3、人力资源供求预测。以定量为主，结合定性方法。 4、制定供求平衡的总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施 5、人员规划的评价与修正
55. 　　　二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容 1、人员数量 2、人员的职务变动情况 3、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、技能要求、招聘成本，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。
56. （三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划） 1、人员招聘计划 2、人员晋升计划 3、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。
57. （五）人力资源费用计划常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。（非人工成本）（六）人力资源政策调整计划（适应性计划）明确HR政策的方向、范围、步骤、方式等。此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。涉及招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策
58. 企业各类人员计划的相互关系工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求预测人员培训计划人员供给计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估
59. 第三节企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测
60. 第一单元人力资源需求预测的基本程序学习目标：掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序
61. 一、人力资源预测的内涵预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡
62. 人力资源预测内涵需求预测：估算内部未来需要的员工的数量与能力组合,是HR的核心和前提。依据：发展规划和年度预算。基本原理：根据过去(经验或经验模型)推测未来。技术：借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.供给预测:对内、外部未来的HR补充来源情况预测.
63. 人力资源预测与人员规划的关系人员规划： (1)从目标与任务出发,要求HR质量、数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态适应人力资源预测是人员规划的一部分。
64. 二、人力资源需求预测的内容 1、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断
65. 三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2、提高组织的竞争力 HR预测提高组织的环境适应力 3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。动态组织中的预测有助于资源供给与需求的平衡
66. （二）对人力资源管理的贡献　 1、实施人力资源管理的重要依据 2、有助于调动员工的积极性。引导员工进行职业生涯设计与职业生涯发展，提高员工积极性。
67. 　四、人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性 2、企业内部的抵制利益分配 3、预测的代价高昂成本收益 4、知识水平的限制有限理性
68. 五、影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客需求的变化（市场需求） 2、生产需求 3、劳动力成本趋势（工资状况） 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、出勤率（旷工趋向）8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利
69. 人力资源需求预测的具体程序准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理
70. 构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统企业人力资源总量与结构预测系统人力资源预测模型与评估系统
71. 构建人力资源需求预测系统企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量与结构状况调查企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型HR预测模型
72. 预测环境与影响因素分析SWOT 分析法竞争五要素分析法
73. 73SWOT分析法与竞争五要素分析优势-strength威胁-threat机会-opportunity劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析科学、客观、准确的分析34页
74. 岗位分类企业专门技能人员分类企业专业技术人员分类企业经营管理人员分类
75. 岗位分类不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将岗位分类为：专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性技术人员经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管理类
76. 资料采集与初步处理数据的采集数据的处理
77. 资料采集与初步处理数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研数据的初步处理（例子见教材P37）
78. 人力资源需求预测的第二步 ——预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 3、统计出现实的人力资源需求量 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况 5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量 6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测
79. 人力资源需求预测的第三步 ——编制人员需求计划计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.
80. 人力资源预测的具体程序—— 编制人员需求计划计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期末员工总数计划期内自然减员总数＝－＋
81. 第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法学习目标：掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法
82. 预测的原理惯性原理：已知A的历史数据，由A－预测A＋相关性原理：若A、B、C显著相关，在已知B+，C+的情况下，根据A＝f（B，C）预测A＋相似性原理：若A与B相似，可以根据B的规律预测A，A＝α.Bt。其中α是修正系数
83. 人力资源需求预测的技术路线技术准备人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标系统分析系统分析系统分析系统分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择定性预测法定量预测法德尔菲法经验预测法转换比率法描述法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定额定员法
84. 人力资源需求预测的技术路线（38页）　人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等
85. 　　人力资源需求预测的定性方法　　1、经验预测法　　 2、描述法　　 3、德尔非法
86. 人力资源需求预测的定性方法（一）经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。（二）描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划
87. 人力资源需求预测的定性方法（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。步骤： 1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关材料，征求专家意见 2.简明扼要的列出问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理 3.修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 4.进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据
88. 人力资源需求预测的定量方法 1、转换比率法 2、人员比率法 3、趋势外推法 4、回归分析法 5、经济计量模型法　6、灰色预测模型法 7、生产模型法 8、马尔可夫分析法 9、定员定额分析法 10、计算机模拟法
89. 人力资源需求预测的定量方法（10种）（一）转换比率法 1.转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。 2. 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。 3.人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工（一线）的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
90. （一）转换比率法转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为：计划期末需要的员工数量＝目前的业务量＋计划期业务的增长量目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）
91. （二）人员比率法假设各关键业务指标（如操作人员与技术人员、管理人员）的比例不变，则可根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。如航空公司的人机比。
92. （三）趋势外推法时间序列法假设“未来等于过去和现在的函数”，其通用回归模型为： y=a+b·t 步骤：运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用统计分析软件对y、t的历史数据进行回归求出a、b的值运用趋势外推模型预测预产期的y值对预测结果进行信度和效度检验
93. （四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。其通用回归模型为：当ni＝1时为线性回归， ni>1时为非线性回归 Xi表示第i个影响因素的值
94. （五）经济计量模型法经济计量模型法是将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要变量，来预测公司的员工需求。其通用回归模型为：y=f(x1,x2,…，xi…xn) 与回归分析法相比，经济计量模型考虑了各变量之间的相互关系，因此更复杂
95. （六）灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测
96. （七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：如果已知企业的产出水平Q和资本数量K，就可以知道企业的人力资源需求量L 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
97. （八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
98. （九）定员定额分析法【5种】1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：式中N-----人力资源需求量；W-----企业计划期任务总量；q-----企业定额标准；R------计划期劳动生产率变动系数，R=R1＋R2－R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数
99. （九）定员定额分析法2、岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作量负荷的大小，计算和确定定员人数的方法，其定员计算公式为：岗位班作业平均体力劳动时间总和定员人数＝岗位作业时间标准n小时/人.班
100. （九）定员定额分析法3、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间设备看管定额＝岗位作业时间标准计划需要同时开动的设备台数定员人数＝设备看管定额

下载需要 10 香币 [ 香币充值 ]

亲，您也可以通过分享原创文档来获得香币奖励！

服务器/托管费、人工审核、技术维护等都需要很多费用，请您支持香当网的发展

下载PPT

（二级）人力资源管理师人力资源规划PPT

该用户的其他文档

相关PPT

相关文档